IT项目管理中的风险控制

第一篇：IT项目管理中的风险控制

IT项目管理中的风险控制

无论是系统集成或是软件开发，IT公司经常面临着各种项目的实施和管理，面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素、决定投资回收时间等众多问题。并且，一个IT项目，无论其规模大小，必然会为被实施方（用户）在管理、业务经营等多方面带来变革，这就使IT项目必然具有高风险性的特点。尤其是近年来，IT项目的广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、中断、失败的项目也不在少数。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。

项目风险的管理不仅贯穿于整个项目过程，而且在项目事件发生之前风险的分析就已经开始。我们可以根据风险控制与项目事件发生的时间将风险管理划分为三个部分：事前控制——风险管理规划，事中控制——风险管理方法，事后控制——风险管理报告。

一、事前控制——风险管理规划

风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部分。

1、风险形势评估

风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。例如项目计划中假设用户实施小组全力支持、脱产或几乎脱产投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理原有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。

2、风险识别

在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的原因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。

3、风险分析和评价

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析的方法非

常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。

风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目；对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。

二、事中控制——风险管理方法

管理风险，即控制风险，通过风险监视和风险规避消除一些潜在的威胁项目健康实施的事件。风险的管理在整个项目生命周期中是连续、反复进行的，消除了某些风险来源后，有可能又会出现其他的风险，而且，为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的风险。比如，管理风险所耗用的项目资源造成项目其他部分的可用资源减少，规避风险的行动影响原定项目计划而带来风险等。因此，在项目实施过程中，项目管理人员必须制订标准并按阶段衡量项目进展状况，时时监视项目实际进展情况，根据风险情况果断调整和纠正项目行动。

1、风险监视

由于时间对项目的影响是很难预计的，因此风险监视是项目实施过程中的一项重要工作。监视风险即监视项目产品、以及项目过程的进展和项目环境的变化，通过核查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施。一般情况下，随着时间的推移，有关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、有关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、实际效果的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决问题的方法。

2、风险规避

在风险管理规划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就应采取合理措施进行风险规避，可以从改变风险性质、改变风险发生的概率、改变风险的影响大小等多方面着手。风险规避的策略一般有预防、转移、回避、接受、后备措施等几种方式。

其中，预防风险尤其不能忽视项目的教育培训和按程序办事两个方面。由于项目实施成员的任何不当行为都会构成项目的风险因素，要减轻与之相应的影响，就必须对有关人员进行详细和有效的风险教育和项目培训，教育培训的内容应该包含项目相关的策略、计划、标准、规章规范、项目知识、产品知识等。在项目活动中，应该严格按照项目制度，如进度、人力调配、文档管理、资源分配等。

转移风险，在IT项目中使用最频繁的应该要数合作伙伴、项目外包、保险与担保等手段了。无论是与合作伙伴的协同实施还是项目的外包，都能在人力资源、成本费用、项目进度等方面分散风险，开脱责任。但转移风险的同时也必然带来利润的一部分流失。

回避风险，是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。通常会通过修改项目目标、项目范围、项目结构等方式来回避风险的威胁。

接受风险，作为规避风险的常见方法，主要是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺牲项目收益而不影响项目整体。

用于规避风险的后备措施，主要体现在后备费用、预留进度时间、后备技术力量三个方

面，这些后备措施在项目计划中就应预留，保证在项目实施过程中，能充分调用后备力量解决问题。

三、事后控制——风险管理报告

无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

我们在项目管理中进行风险控制的同时，还应该问自己几个问题：所制订的风险管理策略本身是否可行？实施风险控制的措施和手段是否与项目总目标保持一致？通过不断地在实践中反思、尝试、总结、分析，提高风险管理的水平。风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、规避风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多的效益。

第二篇：浅议农网改造项目管理中的营销风险和控制

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浅议农网改造项目管理中的营销风险和控制

浅议农网改造项目管理中的营销风险和控制

摘 要：本文阐述了农网改造项目存在的一些营销风险，并进行分析，以及对存在的营销风险如何应对和控制进行探讨，提出个人的意见或建议。

关键词：农网改造；项目管理；营销风险

中图分类号：TU7文献标识码： A 引言

国家推进社会主义新农村建设，农村经济发展进一步加快，农村用电负荷和用电量快速增长，农村电网结构薄弱和电力建设问题开始显现。国家启动新一轮农网升级改造。农网改造项目建设关系到社会责任、企业利益和千万户供电客户，如何做到安全无事故，质量有标准，进度有管控，实现“安全、可靠、经济”的建设目标，管控好项目是至关重要的。农网改造项目的营销风险

2.1营销风险的含义

营销风险是指企业在营销过程中，由于企业环境复杂性、多变性和不确定性以及企业对环境认知能力的有限性使企业制定的营销战略和策略与市场发展变化的不协调，从而可能导致营销活动受阻、失败或达不到预期营销的目标等企业承受的各种风险。

2.2农网改造项目可能存在的营销风险

明确项目存在营销风险,才能针对性的采取有效的防范措施,避免因项目管理带来的营销风险。

近年随新农村建设和城乡一体化的快速发展，部分电网布局不能满足社会用电需求。农网改造项目建设，是电网企业社会责任、经济责任，同时也是推动企业营销的需要。农网改造工程建设往往是点多面广，交叉作业多，作业环境错综复杂，具有实施难度大，涉及用电客户数多，停电时间受限等特点，项目实施管理工作存在诸多的不利的营销风险。

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一是工程施工安全风险

施工单位对施工存在的安全风险辨识不到位，安全措施落实不到位，应急预案不完善，留有隐患；施工人员麻痹大意，违反操作规程或作业流程，引起作业人员的职业健康安全风险。

二是施工验收引起的风险

工程中间验收或竣工验收不规范，工程设备投入运行后,可能导致设备财产安全以及由此可能导致的对电网安全稳定运行产生的风险和造成供电成本增加或收益下降的风险。

三是施工引起的客户群体事件

农网改造升级是为了客户安全用电，用好电，解决了部分地区长期电压偏低的问题，同时也在一定程度上改善乡镇居民使用家电的主观意识，带动了农村市场消费，同时也改善了农民生活环境，消费的电量也在攀升。部分客户认为电表存在问题，组织人员阻止施工，在网络撒播对电网企业不利的信息，企业形象受损。

四是施工引起客户投诉

施工人员直接面对电网企业客户，施工过程中，对接触到的电网企业客户态度粗鲁；施工过程中存在收取用电客户费用问题；停电施工的，因各种原因不能按时送电，影响客户生产生活，客户对电网企业的停电公告质疑，电网企业信任度降低，并可能引起投诉；同时延时送电，也使电网企业停电户时数和售电量受到影响。

3营销风险应对和控制

3．1工程施工安全风险控制

“责”字当头，业主项目部切实将项目安全管理工作放在首位，对完成工程建设过程的潜在风险进行评估；组织人员对施工方编制的的施工组织设计进行严格审查，审查施工组织设计是否包含施工过程的风险分析，控制风险的组织、安全、技术措施、应急处置和工程控制和验收标准等等；审查施工人员资质是否具备现场施工技能要求；审查施工单位编制的作业指导书，是否包含作业步骤及风险、质量控制措施等。

加强过程控制。组织人员对施工方进行安全技术交底，并要求施工单位在每项施工作业前开展现场作业风险分析和对施工人员进行

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安全技术交底。对施工监理人员到现场的监督和检查次数进行量化，业主项目部人员不定期到现场进行安全检查，检查重点关注施工组织设计、作业指导书、工作票等的依从性，作业人员行为，作业环境等，实现施工现场的全方位和过程的管控，做到各司其职，密切配合，共同抓好现场施工安全管理。同时，施工方亦需加大自查违章作业力度，强化问题的整改和闭环管理。

特别对涉及多个施工单位、多个作业点及交叉作业的，明确现场负责人，加大现场组织协调和现场监督控制力度，防止交叉作业无组织协调。严查安全技术措施现场落实情况防止发生人身伤亡事故。

3．2验收风险的控制

项目管理单位或业主项目部编制验收规范，并严格执行工程质量控制作业标准(WHS)，必须在相应阶段所有质量WHS控制点完成抽检和评定的前提下方可进行验收。验收时严格执行验收规范要求，重点关注施工质量、工艺和试验数据，检查出的质量缺陷及处理情况即时记录，并形成闭环管理。项目以“零缺陷”移交为目标，质量缺陷未处理完毕的工程不得投产。

3.3客户群体事件的预防和措施

台区改造工程开工前，提前开展进村屯宣传整个台区改造的目的和意义；提前与村委会沟通联系；提前在社区或村委会公开栏张贴通告；发放户表改造宣传手册，让客户了解户表改造的原因和目的。主动向各级政府部门汇报农网改造工作。

加强宣传，加大社会舆情的关注，多渠道的与客户建立沟通。利用电视、网络、广播等媒体对客户关心的问题进行多渠道的宣传；邀请客户代表到企业内部进行参观，了解电网企业，让客户感受电网管理的科学、规范，体验电网人的高标准，严要求；邀请客户现场演示各种电器用电情况试验，让客户了解各种电器的能耗；对发布在网络对电网企业不利的言论及时澄清。

3.4客户投诉的预防和措施

对涉及直接面对广大用电客户的项目，在合同中约定若发因施工方引起的客户事件，由施工方承担责任等条款，可减轻电网企业的经济损失；项目管理单位或业主项目部，在项目开工的技术交底时，一

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起学习户表改造宣传手册；通过明察暗访，施工人员对客户的言行，以及是否存在吃拿卡要等行为。如若存在，立即要求施工方整改，并向客户道歉。

停电施工的，对施工方提出的停电申请进行审查，施工方案是否可以优化，停电时间是否合理，并要求施工方做足工前准备，设备、工器具、人员落实到位；严格执行停电工作计划。停电计划下达后，及时向客户发布停电通知（包括短信通知、现场公告、媒体公告等）。电网企业提前做好停、送电操作准备，确保按时停、送电。施工方和业主方在施工过程中加强沟通，对客观原因引起停电延期，及时通知95598，通过短信平台告知客户，争取客户支持和理解。

4.结束语

农网改造项目在实施过程中，各类风险都有可能存在。加强农网改造项目的营销风险管理工作，应能有效防止和减少营销风险造成的损失和影响。

参考文献：

《GBT24353-2009风险管理 原则与实施指南》

《GBT23694-2009风险管理术语》（ISO/IEC Guide73：2002，IDT）

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第三篇：经济危机中合同管理的风险控制

经济危机中合同管理的风险控制

●杨楠

一场突如其来的经济危机，把全球的经济和生活搅个天翻地覆。经济全球化和证券化使世界经济成为了信心经济，危机在国外蔓延，逐渐影响到内地，直接影响出口企业的经营环境。由于我省的出口企业多为劳动密集型，因此会增加失业人口，降低企业盈利预期，甚至逐渐萎缩、破产。降低了员工的收入预期，使得储蓄增加、消费力下降，会进一步恶化经济环境，使企业销售困难，资金周转不畅，形在恶性循环。企业的资金、销售、采购等多方面受到严重影响，企业不得不被动地调整自己的经营计划，这种调整将会影响到付款、合同履行的进度，从而产生纠纷，纠纷的产生主要有以下原因：（1）卖方因买方没付款而提起的欠款诉讼及买方因卖方未交付产品或产品不符合要求而提起的诉讼，卖方因买方解除合同或取消订单而提起的违约之诉等。（2）在当前经济条件下，交易双方都有可能面临着更大的破产风险，大量的裁员和减薪，导致工厂生产任务紧迫，逾期交货或迟延收货频频发生，双方因违约对簿公堂。（3）经济危机还可能催生更多的商业欺诈行为。受经济危机的影响，部分中小企业会盲目接单，而不会调查对方的资质、信誉、履行能力等，很容易被欺诈，导致血本无归。（4）在市场经济条件下，合同是市场进行交往的主要形式，合同纠纷在增多，利用合同诈骗的违法犯罪活动也在增多。不履行合同必定无法经营，履行合同又可能受挫。因此，企业要想长存，除了领导的决策正确外，加强合同管理，管好合同也是看住企业财富的有效途径。西方有句谚语：“财富的一半来自合同。”而一份没有管好的合同，却可能是财富

1、对主体资格的审查

随时了解客户经营状况，一旦出现客户经营状况不好的情况，应要求客户提供担保或按照法律规定行使不安抗辩权暂停交货；同时对客户的授信额度应根据客户的资信状况作出相

根据《合同法》的规定，合同主体如果是个人则要求必须是完全民事行为能力人，在此情况下可以要求其提供身份证、详细的家庭地址、联系方法及个人的其他情况，方便于在必

如果是企业则应注意企业下属部门，如企业各部、科、处、室等是不具备主体资格，不能签约的,如果签订了这样的合同可能会因为主体不合格而被认定无效；而企业的分支机构，如分厂、分公司、办事处等，则应看其是否具有对外开展业务资格（是否有授权），是否有非法人营业执照，如果有授权或非企业法人营业执照才有签订合同的资格，对分公司、分厂、办事处的审查，除审查分支机构的履约能力外，还应审查公司的履约能力的情况，因为在分

对企业主体资格的审查，一般是对企业营业执照进行审查，主要应查看的内容是企业名称，看该名称与拟签合同当事人的名称是否一致，不一致则风险较大；看注册资本，是否与拟签合同标的额相称，如差别较大，则可能风险也较大，应加以注意；看企业经营范围，看拟签合同业务是否在经营范围内，不是，风险也较大；看企业的工商年检是否通过了工商部门检验，如果没有，则签定合同时风险也会较大。除以上的方式以外，还应依据营业执

2在审核了对方的主体资格，没有问题后，则应核实签约方的资信。核实资信的方式与签

如果是老客户，则可以考虑与其签合同，但要核对其之前的履约的情况，如履约情况差，一般不能再与其签合同，既使签，也只能同时履行合同，即交货的同时履行付款的合同。如果交货期较长，则应要求对方先支付一定的履行保证金，并要求在交货的同时付清全部货款；

如果是新客户，除了交货的同时付清全款的合同外，一般应要求对方提供资信证明材料，并实地进行考查，在确认有良好资信及履约能力后再与之签定合同，如果在此过程中能让对

如果企业有条件，对于该企业的合同签订及合同管理，企业可以委托以信誉好的律师事务所管理，或是专门聘请有法律专业的人士做该企业的法律顾问，来管理企业的合同及相关的法律纠纷。但如果没有条件，则企业就应该定期组织相关的管理人员进行专门的法律方面的培训学习，尤其是那些合同管理人员和业务员。因经济危机的影响，各国政府可能会出台一些法律、法规或政策，以保护本国经济的发展，而这些措施对企业来说，既可能是正面的影响，也可能是负面的、不利的影响。密切关注这些动向，并评估可能的影响，并采取及时有效的应对措施，对于企业的发展都很有利，尤其是那些跨国企业，密切关注主要市场或工

1绝大多数企业在起草合同文本之前都会以来电、来函、口头询问、报价和相关的技术协议形式发出要约邀请和要约，而其中对于报价单的回复就变成了承诺。这样也就形成了合同

因此，要约一经对方承诺，合同就宣告成立。这样的合同如果不违反法律强制性规定，就会在双方间产生约束力。做为销售人员在给买方发要约时，一定应注意以下的三个问题：（1）把要约误认为要约邀请；（2）要约内容不当；（3）要约撤回不当。一旦对要约的内容考虑不周，或为想签订合同把自己接受不了或无法接受的内容写入要约，这样一旦对方给予了承诺可能就会给企业造成风险。如果发现要约有问题应以书面的方式及时撤回要约，有效的要约撤回应在要约之前或与要约同时到达对方，才会产生相应的法律效果。而承诺的内容应当与要约一致，不能作出实质性变更。做为销售人员如果接到对方的要约，应在对方要求

企业的销售人员在和客户以要约、承诺的形式反复接触并基本达成一致后，建议在谈话结束以后制作一份谈判文书，对内容进行确认并写上时间、地点、当事人、谈判成果，然后由双方签字、盖章，形成谈判备忘录或缔约意向书等，以备正式签订合同时参照。在法律效力上，缔约意向书、会谈纪要等可以起到补充正式合同的作用，也可以解释合同条款，甚至可以按照《合同法》的规定，如果一方最终无正当理由拒绝签订正式合同，则应承担缔约过

2订立合同时，合同的履行条款中除了明确合同履行的地点，时间、义务人及合同履行的内容外；重要的是履行条款与违约条款、风险分担分割点以及纠纷管辖间的联系。因此在签订时应该力求准确，并应系统考虑，综合衡量后才能确定。履约风险是合同风险中最为多见的一种，这源于两点：一是对方履行能力弱；另一种是对方利用履行条款中的漏洞或者双方对履行条款的理解产生误解导致最终的风险。这也是经济危机出现后绝大多数企业所面临的严峻问题：供方迟延履行，买方拖欠余款，履约能力明显下降。有的合同就是利用一方超过履约能力签定合同，向对方索赔而造成巨大损失。当事人在合同履行过程中发现可能存在损害时常见的补救措施有同时履行抗辩权、不安抗辩权、后履行抗辩权、代位权以及撤销权等。合同的形式有书面形式、口头形式和其他形式。除了交货的同时付款的合同外，企业在签订合同时，应要求业务员签订书面合同，尤其是在以信件和数据电文（包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）等形式签定合同时一定要要求以书面的形式做最后的确认。尤其在现阶段，有很多企业因为经济危机生意难做，为了增加销售，往往不再墨守成规签订书面合同，而是一个电话，一封订购传真或是某个熟客户到厂家直接拿着领导的批条便要求销售员直接发货。殊不知这里面已经隐藏了法律风险，一旦出现纰漏，即使诉至法院也无济于事。

4、合同内容明确，条款准确清楚

订立合应当内容明确，包括签约时的合同名称、标的、数量、质量、价款或报酬、履约条款，违约条款等都应当准确，不得有含糊不清的内容，任何歧义都会引起不必要的纠纷。有条件的企业最好能根据行业特点提供格式标准合同，在以该合同为基础，依据具体的情况

有很多人在利用合同赚钱，其利用最多的一点就是质量条款，在合同里约定质量条款时一定要注意质量保证的能力，一旦最终的质量无法保证，可能会带来各种形式的索赔。这里要特别说明的一点是定金和订金的区别，在法律上只有定金存在双倍返回的问题，其他的都

5、标的物毁损、灭失的风险

在标的物交付之前由出卖人承担，交付之后由买受人承担，但法律另有规定或者当事人另有约定的除外。为了分清交付过程中的灭失风险，在签定合同时一定要把履行的时间、地

6、合同的效力及解除风险

实践中可能会遇到一方因自己的过错对合同的背景、目的、内容产生重要误解或在缺乏经验的情况下，订立了明显对自己不利的合同，也会利用他人的危难处境或紧迫需要，强迫对方接受违背意志的合同，这些都是合同法中强调的可撤销的合同类型。受害人一方可以在知道或者应当知道存在以上情况之一的那时起，一年内要求撤销上述的合同。合同法规定，合同无效主要出于以下的几种原因之一：（1）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益；（2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益；（3）以合法形式掩盖非法目的；（4）损害社会公共利益；（5合同法里明确规定了解除合同分为：法定的解除和约定的解除。并且明确解释了合同解除的具体情形。这里我们应该注意的是：解除合同过程中最容易产生风险的地方是解除合同的程序及解除合同条件的理解上，解除合同一般应当以书面的形式通知对方，合同自通知到达对方时解除。在解除合同时一定要特别的注意，随意的解除合同会给企业带来很大的风险。在解除合同时如果对方有异议，可以请求人民法院或者仲裁机构确认解除合同的效力，在行使合同解除权的过程中，一定要把解除合同的通知送达对方的手上，并留有证据。以免在是否已经解除的问题上发生争议。合同解除后，尚未履行的，终止履行；已经履行的，根据履行情况和合同性质，当事人可以要求恢复原状、采取其他补救措施，并有权要求赔偿损失。

四、有关情势变更

在合同的履行过程中，当事人订立合同时依据的客观情况发生重大变化，影响了合同的履行的，可以对此申请要求变更价格条款。这里面最常见的是材料价格的巨大变化或市场发生重大变化所引起的。企业在经营过程中，有效的对此加以利用，也会极大地减少企业的损

经济危机严重，企业在签定合同时还应通过以下几个习惯来规避一些不必要的风险，如（1）应当在合同中约定保密条款，这样可以有效防止商业秘密外泄，这对保护企业利益是非常有利的。（2）保留好营业执照复印件、法定代表人身份证明、授权委托书、身份证复印件等有关可以证明身份的材料。（3）盖公章时一定要清晰。（必要时加盖启封章）（4）合同中有修改的地方一定要加盖公章确认。这样我们的企业经营才能更加稳固，面对任何困难都会从容应对，创造更大的利润。

第四篇：管理控制风险

一、国有商业银行风险主要表现

经过二十年的改革，我国逐步确立了社会主义市场经济体制，形成了以四大国有商业银行为主体的商业银行体系。国有商业银行改革取得了显著的成绩。但还远远没有达到真正商业银行的要求，其本身还存在不少问题和风险隐患。

从几年来审计机关对四大国有商业银行审计情况看，商业银行面临的风险主要表现在：一是国有商业银行不良资产比例仍然较高，这是我国商业银行风险的首要特征。四大国有银行不良贷款在剥离了1.4万亿后，不良贷款比率按五级分类口径仍较高，已超过20%（发达国家平均为2%），风险隐患较大。这些不良资产形成原因十分复杂，而银行稀释和消化不良贷款的能力目前还比较弱。当前部分行业投资过热已成为经济发展中的突出矛盾，一些银行对过度投资、重复建设盲目贷款，如果不切实加以解决，可能产生大量的新增不良贷款。减少新增不良资产，加大存量不良资产处置力度，化解银行风险任务艰巨。

二是资本充足率离巴塞尔协议规定（8%）还有一定差距，距国际先进银行（30%）有很大距离，面临一定的财务风险。

三是国有商业银行的盈利能力低，资本利润率、资产利润率和人均利润率仍大大低于国际平均水平。

四是金融违法违规行为屡禁不止，金融案件时有发生，有的触目惊心，而金融企业的防范机制和内部管理水平却跟不上。一些银行急于扩张业务和抢占市场份额，往往忽略风险和成本，不能正确处理业务创新与风险管理的关系，致使一些新的金融业务往往是金融犯罪分子窥视的焦点。

五是银行风险出现新转化：信贷资金被大量用于财政性支出，财政风险向银行风险转化；房地产、城市基础设施等贷款周期长、规模大、增长快，信贷的分散风险向集中风险转化；有些地方因资金链条断裂而形成房地产贷款巨大风险，抵债资产逐年增加，虚假按揭、重复抵押骗取银行贷款，信贷的即期风险向其他资产的远期风险转化。

商业银行存在的问题实质是金融体制和机制不健全，没有建立现代金融制度，没有真正摆脱行政机构色彩，公司治理结构存在严重缺陷，经营机制还没有根本转换，内部控制薄弱，缺乏有效的自我约束机制。

二、国有商业银行风险管理存在的差距

风险管理作为商业银行经营管理的重要内容和管理行为，是随着商业银行的产生而产生的。目前，全面风险管理模式已成为国际化商业银行谋求持续发展和竞争优势的最重要方式。所谓全面风险管理是指对整个机构内各个层次的业务单位，各个种类风险的通盘管理，这种管理要求将信用风险、市场风险及各种其他风险以及包含这些风险的各种金融资产进行组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险再依据统一的标准进行测量并加总，且依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。其特征可概括为全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全额的风险计量等。这种方法不仅是银行业务多元化后，银行机构本身产生的一种需求，也是当今国际监管机构对各大机构提出的一种要求。

中国银行业与国际先进银行相比，特别是与全面风险管理模式相比，在风险管理意识、风险管理体系、风险管理方法等方面还存在一定差距。

（1）由于历史和体制的因素，公司治理方面的缺陷是制约国有商业银行发展的内在障碍。改革开放以前，我国是计划经济体制，大财政、小银行是金融的基本格局，银行制度则以高度集中计划管理和行政约束为主要特征，经过多年改革，国有商业银行公司治理结构始取得实质性进展。

（2）国有商业银行风险管理起步比较晚，观念陈旧。全面风险管理的理念还不到位。

（3）商业银行内部控制方面还有很多薄弱环节，内部控制的组织框架还处于初步建设阶段。国有商业银行所有权和经营权的分离和制衡目前还不够完善，内控的权威性不足，董事会还没有真正起到内部控制作用，内部控制活动实际上由经营层主导，内控优先的原则在一些业务领域没有充分体现，对内部控制的监督、评价的及时性和有效性还有待提高。

（4）风险管理基础比较薄弱。风险管理人员数量较少，缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才，商业银行风险管理体制独立性不够，受外界因素干扰较多，有些地方政府仍以不同方式对银行经营进行行政干预。

（5）商业银行风险管理方法比较落后。长期以来，我国商业银行风险管理以定性分析为主，缺乏量化分析，在风险识别、度量、监测等方面科学性不够。与国际先进银行大量运用数理统计模型、金融工程等先进方法相比比较落后。

财务风险的特征

1.1 筹资方式多元化与企业财务风险管理的矛盾 企业不仅可在货币市场上筹措资金，而且可在资本市场上筹措资金。资本市场是高收益与高风险并存的地方，企业筹措资金时，面临的财务风险更为严峻。

1.2 投资策略选择最优化与财务风险管理的矛盾 企业在投资过程中，只有选择最为合适的项目才能使风险最小，盈利最大。如果投资项目的利润低于企业资金利润，就会削弱盈利能力，形成风险投资。

1.3 资金利用最大化与企业财务风险管理的矛盾 资金是有时间价值的，如果资金在企业的财务运营中不能够顺利地流通，就会造成企业的资金机会成本增大，产生财务风险。

1.4 收益分配合理化与企业财务风险管理的矛盾 对于股利的分配及员工福利的分配是较为复杂的事情，与国际上广泛采用的股利政策相比，中国企业较少分配现金股利，代之以配股或送红股的方法，这助长了投机气氛，也无助于投资者形成正确的投资理念，对企业长期发展缺乏保障。企业风险形成的原因

2.1 规模扩张 无论是企业、行业或地区都有一个资源合理配置的问题，一个企业在做出规模扩张的决策时，首先要考虑生产规模是否适度，同时还要考虑是否构建了与企业规模扩张相配套的有效的内部管理制度。否则，如果一个企业无限度扩大生产规模、盲目扩张，终将会导致企业失败。

2.2 投资失误 巨人集团曾一度涉足电脑业、保健业和房地产业等，德隆也在短短的几年内进入到几十个行业，他们将精力和资金投入到自己不熟悉的领域，而在新进入的领域中短时间内未能形成核心竞争力，使得有限的资金被套死。企业经营的多元化可以提高企业的市场适应能力和市场弹性，使企业形成协同效应，降低费用。但是，过度的多元化经营，一方面易造成企业难以协调和控制，导致企业效率降低；另一方面会分散企业的资源和精力，削弱主营业务能力和竞争优势，加大经营风险。因此，企业多元化经营必须建立在专业化经营基础上，即“相关多元化”。

2.3 内部控制不力 公司内部治理结构的完善，有利于内部控制制度的建立和实施。股东大会、董事会、经理层和监事会各司其职，协调运转，相互制衡，保证了内部控制制度的贯彻执行。同时，公司内部治理结构是内部控制的组织保障，它具有权力配置、激励约束和协调功能，从而影响内部控制的效率。风险管理必要性

在公司价值最大化目标下，因风险引发的交易成本，可以说是公司要进行管理风险的重要理由之一。另外，为了保障员工的利益以及完成社会责任，公司也有必要管理风险。

3.1 税赋的节省 风险管理可因为税赋的节省而增进公司价值。在累进税率与税率优惠的规定下，管理风险的结果将能节省税赋，进而增加公司价值。

3.2 风险管理成本的减少 风险管理的成本是公司经营成本的一部分。节省风险管理的成本，其本身不但是管理风险的目标，也可以增加公司的价值。风险管理成本包括两大项：一为有形成本，二为无形成本。有形成本是对风险管理所花费的经济资源而言。著名的风险管理专家巴罗将其称为风险成本。根据巴罗的定义，风险成本包括四项：一为保险费，此项包括公司所有与保险计划相关的保险费；二为其他替代性风险理财计划的成本或未获保险赔款的损失；三为灾害预防设施的支出；四为风险管理部门支出，包括人员薪资与支行政费用。无形成本主要指风险管理人员对不确定存在的担心而导致的生产效率的降低。

3.3 交易成本的降低 由于风险伴随的交易成本是公司进行管理风险的理由之一。风险管理可通过交易成本的减少，增加公司价值。可增加多少价值，降低多少交易成本，取决于两个因素：第一，公司如果不管理风险，面对财务困境的可能性有多高，即公司的财务结构对风险的承受力有多强。第二，万一遭遇财务困境，连带引发的成本有多大。这两个因素越高，风险管理可增进的价值与降低的成本也就越大。

3.4 投资决策失误的避免 在追求公司价值最大化目标下，涉及的利害关系人甚广。重大投资计划成功或失败，对利害关系人均有不同的影响。风险管理可通过降低投资决策失误以增加筹资能力，减少筹资成本，进而提高公司价值。会计风险管理策略

4.1 树立风险管理理念，加强风险文化建设 现代企业的发展一方面要依靠外部环境，另一方面则要靠企业自身的努力。为此，企业应注重建立具有风险意识的企业文化，从董事长各级职能部门及每个员工都要树立风险意识、忧患意识，将风险管理融入到企业文化建设的全过程，营造风险管理文化氛围，采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。

4.2 利用信息系统来帮助企业识别和规避风险 对财务指标的综合分析、财务风险识别方法的应用，都需要靠技术手段来实施。随着社会经济的发展和由此导致的企业经营的微观环境的变化，信息系统必将发挥重要作用。企业可以借助信息系统提供的有关经营信息进行分析比较，判断是否存在财务风险。当出现可能危害企业财务状况的关键因素时，能预先发出风险警告，提前采取预防性措施，避免潜在的风险演变成现实的损失。

4.3 建立财务分析指标体系和财务预警系统 财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物，是不可避免的。因此，建立财务分析指标体系、建立和完善财务预警系统尤其重要。建立短期财务预警系统，编制现金流量预算。由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够的现金用于各项支出。预警的前提是企业有利润，对于经营稳定的企业，经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。企业现金流量预算的编制，是财务管理工作中的重要一环，准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营管理者能够及早采取措施。

4.4 建立健全内部控制制度 内部控制制度的制定应以全面风险管理为中心，从企业战略制定一直贯穿到企业生产经营的全过程，用于识别那些可能影响企业的潜在事项、管理风险，将其控制在企业风险容量之内，为企业目标的实现提供合理保证。

第五篇：项目管理风险

1.功能无限蔓延；

2.需求镀金或者开发人员镀金；

3.质量不定；

4.计划过于乐观；

5.设计欠佳；

6.银弹综合症；

7.研发导向的开发；

8.人员薄弱；

9.签约商失败；

10.研发人员和客户的摩擦；

1.计划编制风险：

1.1 计划、资源和产品定义完全靠客户或者上层领导的口头命令，并且不完全一致；

1.2 计划是优化的，但是是不现实的；

1.3 计划忽略了必要的任务；

1.4 计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员基本上指望不上；

1.5 在限定时间内无法建立成已定规模的产品；

1.6 产品规模比估计的大；

1.7 进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化和忽略项目历史；

1.8 过度的进度压力造成生产率下降；

1.9 目标日期提前，没有相应调整产品范围和可用资源；

1.10 一个任务的拖延导致相关任务的连锁反应；

1.11 涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多；组织和管理：

2.1 项目缺乏一个有凝聚力的最高领导人；

2.2 由于前期乏力，项目长时间搁置；

2.3 解雇和削减开支导致项目小组能力下降；

2.4 仅由管理层或市场人员来进行技术决策，导致计划进度延长；

2.5 低效的项目组结构降低生产率；

2.6 管理层审查/决策的周期比预期时间长；

2.7 预算削减打乱项目计划；

2.8 管理层做出了打击项目积极性的决定；

2.9 非技术的第三方工作比预期延长（预算批准、设备采购批准……）

2.10 计划性太差，无法适应期望的开发速度；

2.11 项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱，低效；

2.12 管理层强调英雄主义，而忽略客观确切的状态报告，降低发现和改正问题的能力； 3 开发环境：

3.1 设施没有及时到位；

3.2 设施到位，但是不配套；

3.3 设施拥挤，杂乱或者破损；

3.4 开发工具没有及时到位；

3.5 开发工具不如期望那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；

3.6 开发工具的选择不是基于技术需求，不能提供计划所需要的性能；

3.7 新开发工具的学习比预期的长，内容多；最终用户：

4.1 最终用户坚持新的需求；

4.2 最终用户对于最后交付产品不满意，要求重新设计和重做；

4.3 最终用户不买进项目产品，无法提供后续支持；

4.4 最终用户的意见没有被采纳，造成产品最终无法满足用户期望，而必须重做； 5 客户：

5.1 客户坚持新的需求；

5.2 客户对规划、原型和规格的审核/决策周期比预期要长；；

5.3 客户没有或不能参加规划、原型、规格阶段的评审，导致需求不稳定和耗时的变更；

5.4 客户坚持技术决策导致进度计划延长；

5.5 客户对于开发进度管理过细，导致实际进度变慢；

5.6 客户提供的组件无法和开发产品匹配，导致额外的设计和集成工作；

5.7 客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户管理管理工作；

5.8 客户要求的支持工具和环境不兼容，性能差或者功能不完善，导致生产率下降；

5.9 客户不接受交付的软件，尽管已经满足了所有的规格；

5.10 客户期望的开发速度是开发人员无法达到的；承包商：

6.1 承包商没有按承诺交付组件；

6.2 承包商递交的组件质量低下无法接收，必须花费时间改进质量；

6.3 承包商没有买进项目开发所需要的公举，进而无法提供需要的性能水平；需求：

7.1 需求已经成为项目的基准，但是变化还在继续；

7.2 需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；

7.3 添加额外的需求；

7.4 产品定义含糊的部分比预期需要更多时间；产品：

8.1 错误发生几率高的模块需要比预期更多的测试，设计和实现工作；

8.2 校正质量低下不可接受的产品，需要比预期更多的测试，设计和实现工作；

8.3 在一个或多个新兴领域推广计算机技术使得计划进度的延长不可预期；

8.4 由于软件功能的错误，需要重新设计和实现；

8.5 开发额外不需要的功能，延长了计划进度；

8.6 要满足产品规模和进度要求，需要比预期更多的事件，包括重新设计和实现工作；

8.7 严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的事件进行测试，设计和实现工作；

8.8 要求在不同操作系统下运行将花费比预期更长的时间；

8.9 在不熟悉或没有经验的软件环境中运行产生没有预料的问题；

8.10 在不熟悉或者没有经验的硬件环境中运行产生没有预料的问题；

8.11 开发一种对组织全新的模块将比预期花费更长的时间；

8.12 依赖于正在开发中的技术将延长计划进度；外部环境：

9.1 产品依赖于政府规章，而规章的改变是不可避免的；

9.2 产品依赖于草拟中的技术标准，而最后的标准是不可预期的；人员：

10.1 招聘人员所花费时间比预期长；

10.2 做为先决条件的任务不能万丞，比如培训，其他项目的万丞，工作许可证； 10.3 开发人员和管理层关系不佳导致决策缓慢，影响全局；

10.4 项目组乘员没有全身心投入项目，进而无法达到需要的产品性能水平；

10.5 缺乏激励机制，士气低下，降低了生产能力；

10.6 缺乏必要的规范，增加了工作失误和重复工作；

10.7 某些人需要更多时间适应不熟悉的软件工具和环境；

10.8 某些人需要更多时间适应不熟悉的硬件工具和环境；

10.9 某些人需要更多时间适应不熟悉的编程语言；

10.10 项目结束前，合同制人员离开团队；

10.11 项目结束前，雇员辞职；

10.12 项目后期加入新的开发人员，额外的培训和沟通降低现有成员的效率；

10.13 项目组成员不能有效地一起工作；

10.14 由于项目组成员的冲突，导致沟通不畅，设计欠佳，接口错误和额外的重复工作； 10.15 有问题的成员没有调离项目组，损害了项目组其他成员的积极性；

10.16 项目组的最佳人员没有加入项目组；

10.17 项目组的最佳人员已经加入项目组，但是因为政治或其他原因没有合理使用； 10.18 关键人员只能兼职参与；

10.19 项目人员不足；

10.20 人员工作的进展比预期的慢；

10.21 任务的分配合人员技能不匹配；

10.22 项目管理人员的怠工导致计划和进度失控；

10.23 技术人员怠工导致工作遗漏或质量低下，工作需要重做；设计和实现：

11.1 设计过于简单，无法确定主要事件，并导致重新设计和实现；

11.2 设计过于复杂，导致一些不必要工作，并影响效率；

11.3 设计质量低下，导致重复设计和实现；

11.4 采用不熟悉的方法，导致额外的培训时间，并重犯以前的错误；

11.5 产品采用低级语言来实现，导致生产率比预期低；

11.6 一些必要的功能无法是用现有的代码和库实现，开发人员必需使用新的库或者自行开发所需要的功能；

11.7 代码和库质量低下，导致需要额外的测试，错误修正或重做；

11.8 过高估计增强型工具对项目进度的节省量；

11.9 分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或者重做；过程

12.1 大量纸面工作导致进展比预期慢；

12.2 进度跟踪不准确，导致无法预知项目是否已经落后计划进度；

12.3 前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；

12.4 质量跟踪不准确，导致无法得知影响进度的质量问题；

这是快速软件开发一书中的内容，我觉得比较全，就记录下来了，但是还不完全。也懒得写了。