营销管理高级考点归纳[精选多篇]

第一篇：营销管理高级考点归纳

营销管理高级考点归纳

一、营销组织的设置原则（理论＋技能）

（一）以客户为中心：1.客户发展战略2.客户价值导向3.岗位设置完善

（二）组织效率优先：1.完善组织结构2.完善部门（岗位）设置3.优化业务流程4.完善组织制定规范

（三）管理幅度适宜：1.管理宽度（在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或部门）数目）2.管理深度（一个组织设立的行政层级的数目）

二、营销组织的基本形式

（一）根据专业化程度分类 1.职能型组织 概念：是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。

优：规章制度、工作程序、工作职责范围、权责清晰，结构垂直，能实 现较好的工作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。

缺：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；职能专业化分工不利于培养综合管理人才

2.地区型组织 概念：在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织营销人员。大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成

优：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强 缺：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制 3.产品或品牌管理型组织 概念：生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。

优：能将各种营销要素较好地组织起来，发挥营销系统的综合优势；能快速地对市场发生的问题作出反应，并及时解决；提高了产品或品牌培育工作的针对性

缺：产品或品牌经理能力有限，与其他部门之间的协调会出现矛盾冲突；不容易熟悉其他方面的业务规范；成本往往比预期的组织管理费用高 4.市场型组织 概念：市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，建立市场型营销组织。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。优：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性

缺：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法

（二）根据结构性特征分类 1.金字塔型组织

概念：在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。优：结构严谨，等级森严，分工明确，便于监控等

缺：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放 ２．矩阵型组织

概念：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。矩阵型组织结构的核心是垂直和水平两维结构的组合。优：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率

缺：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率

三、商业企业营销组织的基本特点（理论＋技能）

1.直属化管理 2.专业化职能 3.高效和创新 4.适应性文化 5.协同化作业

四、卷烟营销组织设计

1、分析组织环境：市场状况、竞争者状况

2、确定组织内部活动：职能性活动、管理性活动

3、建立组织职位：职位类型、职位层次、职位数量

4、设计组织结构：分权化程度、管理宽度

5、配备组织人员

6、组织评价与调整 ●外部环境的变化 ●组织主管人员的变动

●改组是为了证明现存组织结构的缺陷

●组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

五、专业化职能部门的业务流程

商业企业的价值创造流程：商业企业以“两个至上”行业价值观为前提，按照“按客户订单组织货源”的要求，把握市场真实需求，科学组织货源，公平、有效投放，实现客户和公司利益双赢的过程。

商业企业的核心业务流程：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等

六、专业化职能部门的职能完善

品牌管理部：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展规划和品牌管理工作要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理

采供部门：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协同管理

客户服务部门：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行业及发展趋势，为领导决定提供依据

县级营销部：分析辖区卷烟市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作；组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展零售户服务工作，指导其经营；开展营销人员教育培训，提升营销队伍管理水平

七、科学落实部门职能

管理者在实施分解任务过程中的四个要素：

1.系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性； 2.共同目标：各负其责，互动合作，成果共享； 3.木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长； 4.必备美德：己所不欲，勿施于人。

“八步法”工作程序：接受指令、分解任务、确定目标、组织实施、过程跟踪、结果验收、综合评价、重新归零

八、专业化岗位设置的影响因素

１、业务流程；２、技术水平；３、客户需求；４、员工能力；５、成本压力 ６、同行做法

九、专业化岗位设置说明

岗位设置“八要素”:1.岗位标识信息;2.岗位工作概述;3.岗位工作职责与任务；4.岗位工作关系；5.任职资格；6.岗位工作条件；7.岗位考核指标；8.岗位遵守细目。

十、专业化的人员队伍 1.建立共同愿景 2.选择合适成员 3.制定基本规则 4.提升个体效能

十一、省级公司营销管理部门职责定位与职能单元

１、定位：全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门 ２、职责：卷烟经营、网络建设和品牌培育的管理工作 ３、职能单元：市场研究、网络建设、品牌管理、计划管理

十二、地市级公司营销管理部门职责定位与职能单元

1.定位：卷烟营销的执行部门，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作

2.职责：在省级公司领导下负责全市卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理等工作 3.职能单元：市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理

十三、县级营销部的营销管理部门职责定位

1.定位：卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。

2.职责：在地市级公司营销管理部门领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测、实施品牌培育，开展客户服务、指导卷烟零售客户经营。

十四、绩效管理的实施流程

1.绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划

2.绩效实施：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议 3.绩效评估：评估员工的绩效

4.绩效反馈：管理人员就评估结果与员工讨论

5.绩效改进：与员工共同分析绩效差的原因，制定改进计划

十五、绩效计划准备

企业信息：重新回顾企业目标

部门信息：是整体目标逐级分解下来的子母版，是独一无二的，但与整体目标紧密相连 个人信息：工作描述的信息、上一个绩效期间的评估结果

十六、绩效计划沟通

绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段 １、工作目标；２、绩效实施措施；３、目标所需支持；４、绩效计划审定与确认

十七、关键绩效指标：是一系列既独立又相关的，可测量及评估，且能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。特点：

第一，关键绩效指标来自于对公司战略目标的分解。第二，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。

第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。第四，关键绩效指标是组织上下认同的。

第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程。

十八、关键绩效指标的作用

第一，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力推动公司战略在各单位各部门执行； 第二，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；

第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

十九、关键绩效指标的提取：

KPI指标的确定，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

第一步：战略目标分解

第二步：对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素 第三步：对KPI要素进行进一步的细化 第四步：确定关键绩效指标

二十、绩效计划的过程（要点即可）1.岗位工作职责界定；

2.设定关键绩效指标；

3.工作目标设定

（1）目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。（2）挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。

（3）工作目标完成效果评价：以上级对下级的评级实现的（未达到预期、达到预期、超出预期）

第一级未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。

第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标作出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。

第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现作出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。

4.权重分配：在设定各项指标时应注意以下问题：一些典型通用指标在各级营销部门或单位所占权重应保持统一。每一项的权重一般不小于5％，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重差异最好也控制在5％以上。

5.检验指标：作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。

6.制定能力发展计划:确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。二

十一、绩效沟通 意义：

①通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息、并有针对性地提供相应的辅导、资源；②使考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效；③有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核的激励机制的满意度。①通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；②帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务；③能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助。内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通 方式：正式沟通和非正式沟通 二

十二、绩效信息收集

收集内容：确定绩效的事实依据、绩效问题的原因、绩效突出的背后原因、是否达到工作目标或标准的依据、管理人员对营销人员进行面谈的记录、关键时间的数据等……

收集方法：工作记录法、直接观察法、他人反馈法、限度事例法、抽查法、指导记录法 二

十三、绩效辅导

辅导方式：具体指示、方向引导、鼓励 辅导的步骤：

强调辅导的目的和重要性 询问具体情况

商议期望达成的结果

讨论可采用的解决问题的方法 设定下次讨论时间

二十四、绩效信息的收集与分析

信息收集与分析的内容：工作任务和目标完成情况、员工行为受到表扬和批评的信息、证明工作绩效突出和低下所需要的具体证据、帮助找到问题和成绩的其他证据、同员工就绩效问题进行沟通的记录及员工反馈信息等

信息收集与分析的渠道：一般包括员工工作记录和总结、同事的观察反应、上级的检查和记录、下级的反应与评价。信息收集与分析的程序：根据人力资源部门提出的对绩效考核信息收集的具体要求，营销管理部门于每个月末或季度末，将员工绩效计划完成情况的数据进行收集、汇总、审核，并上报。

信息收集与分析的职责分工：营销管理部门负责组织数据收集、汇总、审核及上报，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部。关键绩效指标数据收集方式：财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和营销部门负责提供。

内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。

绩效计划完成效果收集方式：人力资源部门于每半年末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况材料，上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。

应注意的问题：为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。二

十五、绩效评估沟通 １．本次评估结果说明

营销管理人员要把本次评估的结果向营销人员说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估有理有据。同时，营销管理人员要听取员工对本次目标自我评估的结果和相应的依据。双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果会更有说服力。

２．营销人员完成或未实现目标原因分析

对未完成的目标，需要营销管理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致。

外因：客观环境变化？企业内部流程、制度有问题？ 内因

营销人员知识能力不足：需要安排相应的培训辅导 营销人员经验不够：需要多安排锻炼机会

营销人中自身态度问题：需要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退

对完成的目标要分析员工是如何实现目标的，是个人努力所致还是外部环境有利。外因：外部环境有利？这种因素能否长时间持续，企业是否需要修改应对措施？ 内因：个人努力？是否可以借鉴？是否可以推而广之？ 二

十六、绩效评估的方法

１、标杆法：标杆管理主要是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。

步骤：第一步，确定标杆管理信息、需求，定义标杆管理条目；

第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队；

第三步，确定收集标杆管理信息的信息源；

第四步，收集真实的信息；

第五步：依照改善的建议和确立的方法实施。

２、关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，通过对各部门、岗位指标实施情况的考核来落实战略目标，提高企业绩效。关键绩效指标考核法的核心在于关键指标体系的建立，关键绩效指标的建立遵循一个重要的SMART原则，即明确本次评价的主体目标。SMART原则：明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性 ３、平衡计分法：它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它包括四个绩效指标：财务、客户、企业内部流程、学习与成长。平衡计分法以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：  财务指标和非财务指标的平衡  企业的长期目标和短期目标的平衡  结果性指标与动因性指标之间的平衡  企业组织内部群体与外部群体的平衡  领先指标与滞后指标之间的平衡

二十七、营销运行体系绩效评估目标的确定

营销效率评估目标的确定与预定营销目标息息相关。它包括：销售经营业绩目标、工商协同目标、客户服务目标、工作过程目标、基础工作目标 二

十八、营销运行体系绩效评估指标的确定

1、卷烟销售业绩指标

①卷烟销售指标：卷烟销售总量及各价类比重、低档卷烟销售计划及完成情况、重点品牌销售总量及比重、行业前十五位品牌销售总量等。

②卷烟经营指标：销售收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等。

2、工商协同营销活动指标：活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等。

3、客户服务指标：零售客户综合满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。

4、营销过程工作指标：市场把握水平指标、基础创优指标、网建工作指标、信息应用指标、营销创新指标。

5、基本工作指标：营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等。

二十九、营销运行体系绩效评估方案的设计 １、明确评估目标及内容 ２、制定评估标准

３、确定评估方法及步骤

４、落实工作保障【评估指标分析、提取指标数据（企业内外部数据）、指标数据分析（明确数据分析要求、使用科学分析方法、利用专业化分析工具）】 三

十、卷烟营销运行体系优化的提升是营销运行体系效率评估的最后一个环节。针对营销运行体系的优化和提升不仅可以让决策者了解整个营销运行体系绩效评估的完成状况，还可以在帮助企业决策者了解企业整体经营情况、分析存在的问题以及制定下一步发展计划等方面发挥积极作用。

三

十一、绩效反馈面谈准备（要点）

• 确定合适的时间 • 选择适宜的地点 • 对员工的全面了解 • 面谈一般形式 • 面谈一般内容 • 员工的准备工作

三

十二、绩效反馈实施 正面反馈

１、表扬发自内心 ２、表扬针对具体事件 ３、表扬应具建设性 负面反馈

１、批评应针对具体事件而不个人 ２、负面反馈应客观描述员工不适当或错误行为产生的后果 ３、管理者应尝试换位思考 ４、负面反馈的内容应对员工绩效优化提出具体解决方案 三

十三、绩效改进（理论）

绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程，即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。制定绩效改进计划：

１、员工与管理者进行绩效考核结果沟通

２、员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出可改进的地方

３、据未来的工作目标要求，工作能力、方法或工作习惯等有待改进的方面，选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要重点发展的方面 ４、双方共同制定具体行动方案，确认个人发展方面及改进方式 ５、列出员工有待发展的方面达到期望水平所需资源，指出哪些资源需要管理者提供帮助和支持

需要注意的问题：

１、具有实际操作性，要有“行动步骤” ２、绩效改进计划要符合SMART原则

３、绩效改进计划可以与绩效目标向结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高 ４、形式多样化，但是在实施控制绩效改进的过程，给与员工以目标、方法上的指导与资源上的支持

第二篇：(2011版卷烟高级营销员)营销管理

营销管理

第七题：组织管理（8分）

营销管理概念包括：延伸性、动态性和相融性。营销管理内容：计划、组织、领导、控制。

营销管理的变迁：主要社会力量、新的消费者能力、新的公司能力。

营销管理焦点转变：从销售转向顾客价值、以公司产品为中主转向以顾客为中心、从交易转身关系和服务、从单一走向组合乃至整合、营销组织建制的演变、从强调投入转向关注营销长期绩效。

常见的管理理论：标杆管理理论、PERT网络分析法、权变理论、系统管理理论、行为科学管理理论。常见的营销理论：4P营销理论、全方位营销理论、整合营销传播理论、神经营销学、网络直复营销理论。营销管理的基本内容：营销规划与计划管理、营销组织管理、营销控制管理、营销绩效管理、营销团队管理。

卷烟营销管理的基本任务：网络运行效率（流程化管理、精细化管理）、网络营销能力（品牌培育能力、市场响应能力、客户服务能力）。

3、卷烟营销管理发展趋势：由供应链管理向价值链管理延伸（品牌营销服务体系建设、跨企业物流管理体系建设、协同绩效评价体系建设）、从传统营销模式向网络化营销的转型（销售渠道、客户关系、营销手段）。工商协同物流管理信息平台主要功能：预测和计划功能、订单管理功能、库存管理功能、产品管理功能。

协同绩效评价体系：协同行为指标体系（协同分析测评指标体系、协同培育、协同预测、协同库存）、协同效果指标体系、协同实现方式指标体系（系统适应性指标体系、业务标准协同指标体系）。

一、营销组织的设置原则

（1）以客户为中心：

1、客户发展战略

2、客户价值导向

3、岗位设置完善

（2）组织效率优先：

1、完善组织结构

2、完善部门（岗位）设置

3、优化业务流程

4、完善组织制定规范

（3）管理幅度适宜：

1、管理宽度（管理者所能直接管理或控制的下级（人或部门）数目，不超过8个）

2、管理深度（一个组织设立的行政层级的数目）

二、营销组织的基本形式

1、根据专业化程度分类职能型组织主要优点：规章制度、工作程序、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大；地区型组织主要优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制；

生产或品牌管理型组织主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理债权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题作出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，对品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高；市场型组织主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。

2、根据结构性特征分类

金字塔型组织：优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。适用于计划经济时代。缺点：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

矩阵型组织：优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

三、商业企业营销组织的基本特点：

1、直属化管理；

2、专业化职能；

3、高效和创新；

4、适应性文化；

5、协同化作业。

四、卷烟营销组织设计：

1、分析组织环境：市场状况、竞争者状况；

2、确定组织内部活动：职能性活动、管理性活动；

3、建立组织职位：职位类型、职位层次、职位数量；

4、设计组织结构：分权化程度、管理宽度；

5、配备组织人员；

6、组织评价与调整：（1）外部环境的变化；（2）组织主管人员的变动；（3）改组是为了证明现存组织结构的缺陷；（4）组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

专业化职能部门：梳理业务流程、完善部门职能、科学落实部门职能。

五、专业化职能部门的业务流程

任何企业都有自己的价值创造流程。商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。对业务流程的梳理，明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。

六、专业化职能部门的职能完善

在业务流程梳理的基础上，根据业务流程的实际，完善部门职能。品牌管理部门、采供部门、客户服务部门、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系

七、科学落实部门职能

利用科学的方法将营销职能落实到部门职责中，建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化分工的关键。以“八部法”工作程序为例。第一步，接受指令。根据周期工作要点，下达工作指令。第二步，分解任务。根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门各岗位上。第三步，确定目标。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。第四步，组织实施。集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟踪的要件。日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时段。第六步，结果验收。注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查，认真总结实施过程中的经验与不足，指导结果归整到指令。

第七步，综合评价。对结果优劣的肯定是适用奖惩的依据。第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的走路线

八、专业化岗位设置的影响因素

1、业务流程；

2、技术水平；

3、客户需求；

4、员工能力；

5、成本压力；

6、同行做法

九、专业化岗位设置说明

岗位设置八要素：岗位标识信息、岗位工作概述、岗位工作职责与任务、岗位工作关系、任职资格、岗位工作条件、岗位考核指标、岗位遵守细目。

十、专业化的人员队伍

1、建立共同愿景；

2、选择合适成员；

3、制定基本规则；

4、提升个体效能。

十一、省级公司营销管理部门职责定位与职能单元

定位：全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门

职责：卷烟经营、网络建设和品牌培育的管理工作

职能单元：市场研究、网络建设、品牌管理、计划管理

十二、地市级公司营销管理部门职责定位与职能单元

定位：执行国家局和省级公司的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作职责：在省级公司领导下负责全市卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理等工作

职能单元：市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理

十三、县级营销部的营销管理部门职责定位

定位：落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。

职责：建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测、实施品牌培育，开展客户服务、指导卷烟零售客户经营。

第八题：绩效管理

一、绩效管理的实施流程：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进

二、绩效计划的准备（1、企业信息；

2、部门信息；

3、个人信息）

三、绩效计划沟通（1、工作目标；

2、绩效实施措施；

3、目标所需支持；

4、绩效计划审定与确认《指对关于目标与标准，实施措施目标所需的支持等主要内容进行审定与确认》）

四、关键绩效指标特点：来自于对企业战略目标的分解、是对绩效构成中可控部分的衡量、对重点经营活动的衡量、是组织上下认同的、是动态调整的过程。

绩效计划内容：绩效目标（绩效项目、绩效指标）、关键绩效指标。

关键绩效指标的作用：推动企业战略在各单位各部门的执行、对本职工作的职责和关键绩效要坟有清晰的共识确保各类人员努力方向一致性、提供了透明客观可衡量的基础、帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面、能清晰了解经营领域中关键绩效参数及时诊断存在的问题采取行动予以改进。

关键绩效指标的提取：战略目标分解、分解关键成功要素形成关键绩效指标要素、细化关键绩效指标要素、确定关键绩效指标。

五、绩效计划过程：岗位工作职责界定、设定关键绩效指标、工作目标设定（目标指标、挑战指标、工作目标完成效果评价）、权重分配、检验指标、制定能力发展计划。

六、绩效沟通（主要内容：

1、员工关键节点沟通；

2、员工问题沟通；

3、目标实现手段沟通）

绩效计划沟通方式：正式与非正式

绩效计划过程步骤：

1、岗位工作职责界定；

2、设定关键绩效指标；

3、工作目标设定；

4、权重分配；

5、检验指标；

6、制定能力发展计划。

绩效实施的特点：持续沟通、及时反馈、提供支持。

绩效实施的内容：绩效沟通、绩效信息收集、绩效辅导。

绩效沟通内容：阶段工作目标任务完成情况、完成工作过程中的优良表现、指出需要改进的地方、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见、协助下属制定改进工作的计划、下一阶段绩效工作目标计划的制定和确认。

绩效实施阶段绩效沟通的内容有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通。

七、绩效信息收集

收集方法：工作记录法、直接观察法、他人反馈法、限度事例法、抽查法、指导记录法

八、绩效辅导

方式：（1）具体指示：对于完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，给予具体指示型的指导。

（2）方向引导：对具有完成工作的相关知识和技能，但偶尔遇到特地的情况不知所措的员工，给予适当的点拨及方向指引。（3）鼓励：对具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。辅导的步骤：强调辅导的目的和重要性；询问具体情况；商议期望达成的结果；讨论可采用的解决问题的方法；设定下次讨论时间

九、绩效信息的收集与分析：信息收集与分析的内容、信息收集与分析的渠道、信息收集与分析的程序、信息收集与分析的职责分工、关键绩效指标数据收集方式、绩效计划完成效果收集方式、应注意的问题。

十、绩效评估沟通

1、营销人员完成目标原因分析

外因：客观环境变化？企业内部流程、制度有问题？内因：（1）知识能力不足：需要安排相应的培训辅导；（2）经验不够：需要多安排锻炼机会；（3）自身态度问题：需要进行批评教育，必要时惩罚甚至辞退

2、营销人员未实现目标原因分析

外部环境有利：这种因素能否长时间持续？企业是否需要修改应对措施？

个人努力：采取了何种方法？是否可以借鉴？是否可以推而广之？

十一、绩效评估的方法

标杆法（开展步骤）；

2、关键绩效指标法（SMART的含义）；

3、行为观察比较法；

4、关键事件法

绩效评估方法：标杆法、关键绩效指标法、行为观察比较法、关键事件法。

绩效评估根据主体客体分：述职评估、360度评估。

标杆法五个步骤：

1、确认标杆管理信息、需求，定义标杆管理条目；

2、选择、监督和管理一个标杆管理团队；

3、确定收集标杆管理信息的信息源；

4、收集真实信息；

5、依照改善建议和确立的方法实施。

关键绩效指标法（SMART原则）：明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性。

平衡计分卡寻求平衡点：财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、结果性指标与动因性指标、组织内部群体与外部群体、领先指标与滞后指标的平衡。

营销运行体系的绩效评估原则：系统性、可测性、独立性、代表性、操作性。

营销运行体系的绩效评估内容：卷烟经营业绩、工商协同效果、客户服务效果、营销工作过程、基础工作保障。营销运行体系的评估步骤：评估目标确定、评估指标确定、评估方案设计、体系优化提升。

十二、营销运行体系绩效评估目标的确定

销售经营业绩目标；

2、工商协同目标；

3、客户服务目标；

4、工作过程目标；

5、基础工作目标；

十三、营销运行体系绩效评估指标的确定

卷烟销售业绩指标（卷烟销售指标、卷烟经营指标）、工商协同营销活动指标、客户服务指标、营销过程工作指标（市场把握水平、基础创优指标、网建工作、信息应用、营销创新）、基础工作指标。

十四、营销运行体系绩效评估方案的设计

明确评估目标及内容、制定评估标准、确定评估方法及步骤、落实工作保障（评估指标分析、提取指标数据、指标数据分析）。

十五、营销运行体系的优化提升

指标数据分析注意的内容：明确数据分析要求、使用科学分析方法、利用分析工具。

十六、绩效面谈准备

1、确定合适的时间；

2、选择适宜的地点；

3、对员工的全面了解；

4、面谈形式、内容及进度准备（正面反馈 负面反馈）

十七、绩效反馈的实施：正面反馈（表扬发自内心、表扬针对具体事件、表扬应具建设性）、负面反馈（批评针对具体事件、客观描述员工不适当或错误行为产生的后果、管理者换位思考、对员工绩效优化提出具体解决方案）。

十八、绩效改进

制定绩效改进计划：员工与管理者进绩效考核结果沟通、员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分析原因找出员工在工作能力方法或工作习惯等方面有待改进的地方、员工与管理者根据未来的工作目标要求在有待改进的方面中选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的作为重点发展方面、双方共同制定改进的具体行动方案确定个人发展方面的期望水平实现期限以及改进的方式、列出员工有待发展的方面达到期望水平所需要的资源并指出哪里些资源需要管理者提供帮助和支持

制定绩效改进计划需要注意的问题：绩效改进计划一定要有实际操作性要有行动步骤、要符合SMART原则、可以与绩效目标制定相结合可以独立制定为了员工的绩效提高、方案的形式可以多样要控制绩效改进的过程给员工以目标方法上的指导与资源的支持。

十九、绩效工作修订

工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

第三篇：烟草高级营销员营销管理(笔记)

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营销师（卷烟商品营销）高级技能笔记（营销管理）

A、组织管理

一、卷烟营销组织的设置原则（技能点1——卷烟营销组织的设置原则X=P71）

构建卷烟营销组织的基本原则，可以从营销管理工作的内部和外部来考虑，内部是以提升营销工作效率、深化营销管理深度和宽度改革为目标；外部从协同营销的角度，围绕市场、品牌、客户维度来考虑，这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性。

（一）以客户为中心

客户资源是企业市场竞争中不可或缺的战略资源。没有客户就没有市场，烟草商业企业作为流通企业也是如此。这客观上要求商业企业必须立足行业价值链，坚持“以客户为中心”，将企业所有的发展战略、愿景规划、经营理念、管理模式、业务流程等定位在帮助零售客户更多地实现其价值需求上。零售客户唯有获得其满意的价值需求和价值体现，才能显示出应有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。

烟草商业企业的客户有广泛而深刻的内涵，除了工业企业、零售客户、消费者之外，还包括烟草行业、地方政府、公众（客户的客户、供应商的供应商等）和媒体等。

满足“以客户为中心”的组织构建，其要求如下： 1.客户发展战略

零售客户已经成为烟草行业最重要的资源，也是商业企业发展的合作伙伴，他们的需求和期望会长期影响烟草公司的总体战略的制定、实施和评价。因此，着眼于未来，建立以客户为中心的发展战略，以零售客户为导向组织公司的经营和管理，实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。

2.客户价值导向 在卷烟营销过程中，根据零售客户对行业卷烟营销的贡献度，判断不同零售客户的价值和等级，进行科学分类，实施分类动态管理，提高零售客户的忠诚度和满意度。在预测、采供、投放、服务等业务过程中，围绕零售客户价值这一核心，优化营销组织的构成和调整业务要素的比重。例如，XX地市级公司根据春节市场需求变化，积极组织货源，加大试销品牌的采购力度，公平投放货源，有效满足了春节市场需求，零售客户盈利水平明显提升，满意度和忠诚度不断增强，从而全面提升了企业盈利能力。

3.岗位设置完善

坚持以客户为中心的原则，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。那么，营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理的内涵及要求，使营销组织真正面向零售客户。例如，XX地市级公司营销管理部门设置数据分析及系统管理岗位。数据分析岗位负责对卷烟品牌、客户及其经营数据的对比分析，为营销中心营销决策提供支持；系统管理员负责对客户信息系统的维护，等等。

（二）组织效率优先

组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。企业组织设置必须保证组织高效率地运作，以利于实现企业、部门以及员工的工作目标。企业运作效率与组织稳定和部门及个人利益冲突时，必须保证效率优先。同时，组织效率是评价公司组织是否适合的重要依据之一。

一般来讲，影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素是影响营销组织效率的直接因素，也是我们评价组织运行效率高低的重要维度，从企业组织内部因素来讲，我们重点从以下四个方面来提升组织效率： 1.完善组织结构

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依据组织扁平化的要求，坚持市场导向，以客户为中心完善现有组织结构，清晰授权，优化管理层级，缩短决策链，完善监督与考核，推动营销组织提升效率。

2.完善部门（岗位）设置

在扁平化营销组织架构下，按照营销组织业务单元划分标准，对营销组织内部门（岗位）设置进行完善，明晰组织部门的职责定位及职责划分，完善岗位设置及职责说明等，并进一步优化，使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织的特征。

3.优化制度与流程。按照工商协同、品牌培育、客户服务三个方面的核心业务要求，重新梳理现有业务流程，优化流程环节，科学设置流程关键节点，提高业务流程对企业营销组织的支撑作用。

4.完善组织制度规范

在完善组织结构和部门（岗位）设置及优化业务流程的基础上，我们通过建立组织制度规范，约束组织行为，使部门整体及营销人员个体符合组织的要求，保证营销组织目标的实现。

（三）管理幅度适宜

管理幅度包括管理宽度和管理深度两个方面。

管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或者部门）数目。例如，XX地市级公司营销中心，下设客户服务部，订单采集部、品牌采供部、综合管理部及区域营销部五个部门，营销中心主任负责各部门之间的协调管理，部门负责人统一由营销中心主任负责，那么我们就可以说此地市级公司营销中心的管理宽度为5。管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目，如上述地市级公司营销中心订单采集部，部门设置部长1名，班组组长3名，订单采集员36人，部门内部管理层级为3，即这个订单采集部的管理深度为3。

管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质和能力、组织沟通的状况。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况。管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。管理宽度越大，越容易在战略上出现偏差不平衡；管理深度越大，战略在传递、落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险，企业应该建立一个规范适度的管理机制，使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握，并能够通过统一的标准进行管理和比较。

 说明：营销管理是新出来的东西，所以在如何把握上我也不是很吃的准。所以只能将可能出现的一些状况告诉大家。根据这个鉴定点来说，是营销管理组织的设置原则，那么主要就是三个原则（以客户为中心、组织效率优先和管理幅度适宜），这样最多就是一个题中的小问题。但也要考虑会出现每一个原则中的小标题。诸如给你一个关于构建组织结构（或者调整组织结构）的案例，让你试根据案例来分具体分析案例中的设置原则。那就变成这个鉴定点单列变成大点单独出题了。比如案例中是否有“以客户为中心”要求中的客户发展战略（看到案例中有根据客户需求、期望进行总体战略制定；以零售客户为导向组织公司的经营与管理；以客户为中心的经营模式和营销策略等）这样的话就可以确定有这个要求。别的也不具体说了，每一段中几个关键的句子大家记住与哪一个原则、要求对应就可以了。

二、职能型组织（技能点2——职能型组织X=P74）职能型组织是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的一句来（关键词）组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。例如，XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、客户服务部、综合部。营销中心主任直接管理四部门负责人，统一协调四部门之间的关系，并向公司营销副总经理进行工作汇报。营销副总经理负责管理和

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协调全市行业营销领域的各项工作。

主要优点：规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。

主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

 说明：这个点在后面三个点都说完了以后统一说。

三、地区型组织（技能点3——地区型组织X=P75）

在全国范围内行销的企业往往（关键句）按地理区域组织营销人员。（组织结构判断）大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成。从全国经理依此到地区经理，其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。例如，XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及区域营销机构，区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。客户经理作为工业代表，负责对地市级商业公司于本企业的货源衔接、工商协同、品牌培育等工作；片区经理负责某省区域市场内货源衔接、工商协同及品牌培育等工作；区域总监则负责跨省区域内各项工作的协调，区域总监向营销中心主任进行工作汇报；营销中心主任负责全国范围内各区域间工作的协调。（判断关键：按地理区域、主要优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。

四、产品或品牌管理型组织（技能点4——产品或品牌管理型组织X=P75）生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理指导下，按每类产品分设一名经理，再按每周具体品种设一名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品的市场出现的问题。例如，XX地市级公司独立设置品牌管理部门，在岗位结构上设置品牌经理，开展卷烟品牌调研分析、需求预测、制定品牌规划和工商协同等工作。（判断关键：品牌经理、按每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等）

主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。

主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面（如宣传促销等）的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。

五、市场型组织（技能点5——市场型组织X=P75）

市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，（关键句）建立市场型营销组织。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个（判断关键）子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。分管重要市场的市场经理，有时可以增设几名功能性服务的专业人员辅助其开展工作。在这种组织结构中，营销经理的职责和产品经理相类似，他们并不直接指挥管理市场第一线，（版权所有，转载请注明出处）

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他们实质上是参谋人员。市场经理需要通过市场调研，了解并分析其主管市场的需求特征、趋势以及竞争对手的动向，向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样的产品或服务，并由此负责制定主管市场的长期计划和计划。例如，XX县级营销部在行业卷烟市场分类标准的基础上，将辖区内区域市场氛围若干区域子市场，并由客户经理负责对辖区内的子市场开展客户服务、品牌培育和信息采集工作。

主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。

主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品性/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。

 说明：对以上四个点放在一起说。因为这个点很可能出现的是判断。这四个点都是根据专业化程度进行分类的组织结构。给你一个案例，分别有4家不同的公司，他们的组织结构让你进行判断，并说明每种组织结构的优缺点。上面的每一个组织结构中的关键词，判断关键我已经列明，看到什么关键词就基本可以判断是哪一种组织结构，只要分别说明优缺点就可以了。

六、金字塔型组织（技能点6——金字塔型组织X=P76）

金字塔型组织是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严，（关键句）高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。其优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为以一种较好的组织形态，它结构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型组织日益显示出其弊端，主要是：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权利集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

 说明：等下一个鉴定点结束一起说。

七、矩阵型组织（技能点7——矩阵型组织X=P76）

在组织结构上，把（关键句）既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。矩阵型组织结构的核心是垂直和水平两维结构的组合。面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可建立一种既有产品经理，又有市场经理的组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。按产品组织营销队伍，还是按市场组织队伍的困惑时期面临的两难抉择。矩阵型组织主要优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。主要缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。 说明：这两个点都是按结构性特征分类的组织结构。所以出题的时候放在一起考的可能性很大，大致就是和上面的四个鉴定点的类型类似。也是给你案例判断为主。严格的由上到下的就是金字塔型，有两种不同维度的就是矩阵型组织。再记住优缺点即可。

八、商业企业营销组织的基本特点（技能点8——商业企业营销组织的基本特点X=P78）新形势下的营销环境决定了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向，分析市场、把握市场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强做大品牌。其特点如下： 1.直属化管理

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省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、县级营销部同属营销战线，但地市级公司营销中心服从省级公司销售管理部门的管理，县级营销部落实地市级公司营销中心的统一部署，职责上有从属关系，职能上各有侧重。（出现省-地市-县级这样的从属结构，就是从属化管理的特点）2.专业化职能

从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内部设计基本上是一致的。例如，品牌部门、网建部门、市场研究部门都是从上而下进行设置。在日常工作中，按职能分工从上而下进行管理和部署工作，这样就实现了专业化分工，也便于协调和沟通。（设立专业部门，有专业化分工的内容，就是有专业化职能的特点）3.高效和创新

卷烟营销组织由不同人员构成，既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员，还有一线信息灵通、经验丰富的人员。成员之间既有明确分工，又有相互间的有机配合，形成知识和经验优势互补、优势叠加的人员结构。（有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和创新的特点，其中高层、专家、一线是重要词）4.适应性文化

卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树立初步形成具有行业特色的适应性文化。“两个至上”行业共同价值观的树立并在行动中贯彻，以及新的观念、技术、方法在卷烟企业营销活动中的应用，使营销要素和行为在不断满足目标市场需要的同时，不断调整、变革，使卷烟企业在竞争中不断获取优势。（出现行业的XX文化，营销（创新）理念、营销（创新）观念等和文化息息相关的词，就是适应性文化的特点）5.协同化作业

营销不仅仅是营销部门的事，不仅强调内部各职能模块的写作，还依赖于各部门的共同配合。卷烟营销部门在日常工作中与计划、专卖、财务、物流、信息等部门有着密切的联系，这就要求各部门之间互相写作、实时配合。对于整个烟草行业供应链来说也一样，商业企业营销部门将零售客户、消费者的需求快速传递到工业企业，将工业企业的卷烟品牌信息便捷地传送到零售客户、消费者手中，也便于尽快响应市场和推动卷烟营销工作良性发展。（出现XX与XX，如工业与商业诸如此类的联系，就是协同化作业的特点）

 说明：这个点，如果只是简单问营销组织的基本特点，那么倒是可以和上面的一些鉴定点合并出综合题作为其中的小问题。如果是单列，那么还是分析，比如给你一个案例，营销组织结构的，让你根据案例分析分别体现了营销组织的哪些基本特点。这个时候就要看案例中是否有一些相应的内容了。我在上面已经标明，大家要掌握，并通过这些关键的句子结合案例进行判断。

九、卷烟营销组织设计（技能点9——卷烟营销组织设计X=P79）

设计和开发营销组织是每一个营销管理者的根本任务之一。营销管理者从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。一旦组织结构建立起来，营销管理者又要不断地对此进行调整和发展，否则，随着企业自身的发展与外部环境的变化，原先的营销组织将会越来越不适应营销管理的需要，变得僵化和缺乏效率。

（一）分析组织环境

任何一个营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。由于外部环境是企业的不可控因素，因此，营销组织需要随着外部环境的变化而不断地优化、适应。

1.市场状况

市场状况首先是指市场的稳定程度。相对于服装、电子消费品和儿童用具等流行用品市场

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烟草客：月亮の爱 的变化多端，卷烟市场在一个较长周期内，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等方面变化不大，它们显得比较稳定。营销组织的变化与市场稳定性有着必然联系，即需要随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。

另外，购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及服务有着不同的要求和侧重点。侧重点的不同会影响企业的推销方式，从而要求建立与之相适应的组织类型，以满足顾客需求。2.竞争者状况

营销组织需要从两方面来应对竞争者：一是竞争者是谁，它们在干些什么；二是如何对竞争者行为作出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。

（二）确定组织内部活动

营销组织内部的活动主要有两种类型： 1.职能性活动

它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽泛。企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。2.管理性活动

管理型活动涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。企业通常是在分析市场机会的基础上，制定市场营销战略，然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业类型。例如，XX 企业满足下述条件：企业年轻且易于控制成本；企业的几种产品都在相对稳定的市场上销售；竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该企业就可能设计职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者 行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地区型组织。

（三）建立组织职位

企业在确定了营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些活动有所归附。需要考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。1.职位类型

每个职位的设立都需要与营销组织的需求及其内部条件相吻合。对职位类型的划分有三种方法。第一种是把职位划分为直线型和参谋型。第二种是把职位划分为专业型和协调型。第三种是把职位划分成临时型和永久型。

在实际工作中，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业职位又需要从整体上进行调协和平衡，于是，协调型职位就产生了。例如，项目经理就属于协调型职位。2.职位层次

职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。3.职位数量

职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。例如，营销主管经理在决策时就要采纳采供部、品牌管理部和客服部等的建议。

（四）设计组织结构

组织结构的设计和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性职位；如果采用金字塔组织，则要求有相应的职能性职位。组织的效率表现为以较少的人员和上下隶属关系以及较高的专业化程度去实现组织的目标。这取决于两个因素： 1.分权化程度

分权化程度即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。2.管理宽度

管理宽度即每一个上级所能控制的下级人数。

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（五）配备组织人员

在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。

（六）组织评价与调整

营销组织建立之时，营销分管经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使之不断得到发展。营销组织需要调整的原因主要有以下几点： 1.外部环境的变化

商业周期的变化、竞争的加剧、新生产技术的出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。2.组织主管人员的变动

新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。3.改组是为了证明现存组织结构的缺陷

有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，例如，管理幅度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。

4.组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

为了不使组织结构变得呆板、僵化和缺失效率，企业需要适当地、经常地对组织结构加以重新调整。

 说明：这个点，可能作为一道题中的其中一个小点进行提问，问题应该就类似于如何进行卷烟营销组织设计或者卷烟营销组织设计的流程（因为从每一个小点来看，是递进关系，是可以作为流程或步骤说的）。当然要看清问题是需不需要你进行详细描述。如果需要详细描述的话，除了说分析组织环境、确定组织内部活动„„组织评价与调整六点外，还需要对每一个点中的小小点进行扩展，比如分析组织环境要说明需要分析市场状况和竞争者状况。另外一种就可能直接给你案例，让你结合案例进行那个分析了。案例基本就是一个XX公司营销组织设计的案例，在案例中就要具体分析了。是否有市场分析的内容、是否有确定组织内部活动的内容等等。如何确定在上面的内容中已经写的很明白，不再扩展。

十、梳理业务流程（技能点10——专业化职能部门的业务流程Y=P82）任何企业都有自己的价值创造流程，对于商业企业来说，价值创造流程，就是商业企业以“两个至上”行业价值观为前提，按照“按客户订单组织货源”的要求，把握市场真实需求，科学组织货源，公平有效投放，实现客我利益双赢的过程。在价值创造流程的基础上，企业的核心业务流程的梳理也很重要。商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。通过业务流程的梳理，（做法）明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就（目的）可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。 说明：这个点最多就是个小问题，最关键的就是最后一段，主要是做法与目的。一般问如何梳理业务流程。可以将上面所标注的做法和目的都写上去。并且该点是Y点，第一次考试出现的概率应该不大。

十一、完善部门职能（技能点11——专业化职能部门的职能完善X=P82）在业务流程梳理的基础，根据业务流程的实际，完善部门职能。

品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展

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规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。

采供部部门职能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购卷烟的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划。及时上报信息，征询营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向，达成一致后确定采购计划。

客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息；制定全市行 业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效；组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作；组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作；组织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报。县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作；根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展卷烟零售客户服务工作，指导卷烟零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。

品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。

 说明：这个题的内容很多，主要掌握的是两个方面的内容。第一个方面是各个职能部门的内容。一般不会所有职能部门都考，可能挑选一到两个进行解答。主要的出题方式就是通过一个各部门职能的条线图让你说明职能部门要做什么事情。另一种出发，就可能是考四个部门职能的关系，就是最后一段的内容。形式可能也是给你一个各部门的职能图，问你各职能部门的关系是如何的。

十二、科学落实部门职能（技能点12——科学落实部门职能X=P83）

利用科学的方法将营销职能落实到部门职责中，建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化分工的关键。下面以“八步法”工作程序为例，介绍将营销职能落实到部门职责的思路和方法。按照这种方法，可以将营销职能落实到各个部门职责中。“八步法”工作程序：

第一步，接受指令。根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解领导下达任务的目的，要有完成工作的打算，把目标工作完成的内容、质量和进度做确认。

第二步：分解任务。根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。

【工具箱】任务分解四要素

管理者在实施分解任务过程中的四个要素：

1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性；

2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享；

3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长；

4、必备美德：己所不欲，勿施于人。

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第三步，确定目标。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。第四步：组织实施，集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的战略之后，战术显得尤为重要。组织实施的过程，实际上是对组织对象的整合。

第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟踪的要件；跟踪是对全过程阶段目标的调整；日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点，更重要地是要协助团队解决问题。

第六步，结果验收。注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查；认真总结实施过程中的经验与不足；把结果归整到指令。

第七步：综合评价。对结果优劣的肯定是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、不足与努力方向；部门评价、专题例会、一线人员和客户打分相结合。

第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的起跑线。总结经验，查找不足，接受新指令，制定新方案。

 说明：需要考试的内容很明确，就是八步法工作程序。将八个小点要记熟。有几种出题方式。一种是给你一个某部门科学落实职能的案例，让你根据八步法进行分析。那么只需要将案例中的内容与每一个步骤进行结合说明就可以了。另外一种也是这样的案例，但是里面让你分析部门的职能落实是否完整，那么就很显然是八步法里面有几步是缺失的。还有一种就是最简单的出法，直接问你应该如何科学落实部门职能。那么你就回答八步法的几个步骤就OK了。

13、影响因素（技能点13——专业化岗位的影响因素X=P85）（1）业务流程

业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。例如，XX烟草公司按照每120—160名零售客户配备一名客户经理，由于客户经理服务所辖零售客户时，按照拜访计划进行，一些守法程度高、贡献度高、依存度高的核心客户有了服务需求后得不到及时的服务，就会造成客户满意度下降，后来该烟草公司专门设立首席客户经理。专门为以上的核心客户提供增值服务，工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。（2）技术水平

行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。例如，以前商业企业是通过电话访销进行订单采集，需要配备大量的电话订货员。随着电子商务的发展，各地都开展了网上订货业务，需要设立专职的网上订货管理员岗位，而电话订货员将逐渐减少。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断应用。比如市场管理部门和人力资源管理部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。

（3）客户需求

客户需求对岗位设置产生影响。例如，电子商务广泛应用在卷烟销售网络领域，无论是网上订货平台还是工商协同营销平台都需要有专人维护其正常运行，保证新品牌图片信息维护及时，保证要货需求数据按时传递给工业企业，以满足零售客户自主选择品牌，为工业企业均衡发货提供依据。于是，各公司设立了系统管理员，专门负责维护网络安全，保障系统高效运行。因此，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。（4）员工能力

理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有

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些岗位设置只有“超人”才能胜任。因此，定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。（5）成本压力

大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。（6）同行做法

即行业优秀企业的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，行业优秀企业的岗位设置经验是现成的老师。 说明：这个点不难，要考到的话基本也就是一个小点，问你影响岗位设置的因素有哪些。上面的六个小点写上即可，不用扩展。也有可能题型上稍微有所改变，给你一个岗位设置的失败案例，问你应该如何转变。那么也是这个六点，解答的话就说在设置岗位的时候要考虑

1、业务流程；

2、技术水平„„就可以了。

十四、岗位设置说明（技能点14——专业化岗位设置说明X=P85）在明确了影响营销岗位设置的因素、岗位编制的因素以及核定工作量的方法之后，在这里有必要把岗位设置说明进一步规整，目的就是明确岗位的管理隶属关系，明确工作核心内容、任职资格等关键要素，使每一个营销人员开展管理工作有理有据、有章可循。

【工具箱】 岗位设置“八要素”

（1）岗位标识信息。（概念）包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。

（2）岗位工作概述。（概念）就是对岗位核心工作职能进行说明。（3）岗位工作职责与任务。（概念）把工作职责逐一罗列。

（4）岗位工作关系。（概念）具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。（5）任职资格。（概念）包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。（6）岗位工作条件。（概念）包括工作时间、运用工具、工作环境等。（7）岗位考核指标。（概念）包括指标、权重、考核周期等。

（8）岗位遵守细目。（概念）包括社会公德、法律法规、行业制度等。

 说明：这个点主要记住工具箱的内容。主要是岗位设置的如何需要的一些要素。一般像这样的点也是一个简单的小问题，就是岗位设置需要哪些要素，回答上面8点就可以了。另外一种和上一个点的说明一样，给你一个某公司岗位设置的内容，让你结合案例通过岗位设置8要素进行结合分析。另一种和上面一个一样，也是给你一个别的公司的设置案例，问你是否合理，缺失了哪些项目，还是根据这八点结合分析，将缺失的列明就可以了。

十五、专业化的人员队伍（技能点15——专业化能人员队伍X=P86）

在以计划经济为主的环境下，行业发展战略的优势可能比人力资源优势更为关键。然而，随着市场化导向改革的逐步深入，人力资源优势对商业企业起的作用将会更为巨大。在行业的改革进程中，卷烟市场环境也将趋于成熟和规范，各商业企业都面临着如何建立人力资源优势的挑战。而建立人力资源优势的关键，对于商业企业来讲，就是需要建立一支专业化的营销队伍。

建立专业化的营销队伍，可以从以下几个方面着手： 1.建立共同愿景

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建立高效团队的第一步便是建立团队成员切实可行的共同愿景。在“国家利益至上，消费者利益至上”烟草行业的共同价值观指导下，各商业企业应建立各具特色的企业文化和企业愿景，用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能团队的有效方式。2.选择适合成员

在建立专业化营销组织的过程中，部门负责人必须以严谨的态度去挑选每一名员工，并从中选拔出最具潜力的人才。（选择标准）对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。3.制定基本规则

在行业构建面向消费者的现代卷烟营销体系建设的要求下，结合目前行业营销体系建设的现状，（如何使）营销队伍专业化，是按照组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求，（1）建立对营销队伍的约束机制。同时，营销部门管理者需要从专业化的营销人员队伍角度（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从以上两个方面建立相应的基本规则，实现营销人员队伍专业化。4． 提升个体效能 在选择到合适的人、确立了部门规则后，公司和部门最主要的工作就是提升成员的个体效能。这包括两方面工作：最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。激励的方式很多，例如，给业绩突出的成员以经济回报；给有能力的人提供发展空间；以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力；不惜破格提拔人才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥“领头羊”的影响效用等。总之，要使整个团队形成生机勃勃的前进气氛，就必须建立团队成员激励回报体系。另外，营销职能部门，在人才培养上应该形成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的重要策略。从一线客户经理、市场经理、营销部经理（营销中心主任）到地市级副经理、经理，优秀团队在每一个管理层上，都有相应的人才培训及接班计划，保证了每一个团队的组建都有可持续发展潜力，不会出现人才断层现象，以发挥出最大的人才效应。同时，团队应该在内部推动形成人文关怀的氛围，使每一名员工都有被关注、受信任的温暖感觉，努力促使组织的目标与个人的目标相结合，最大限度地激发员工的潜力。同时，使整个企业保持一种学习型组织的上进姿态，团体的竞争力也就是在这种氛围中逐渐形成的。

 说明：这个点应该还是一个小问题，就是问你要建立专业化的人员队伍，应该怎么做。也就是从几方面着手，将四点写上去就可以了。另外一种，就似乎比较可能选取第四点，提升个体效能，因为这个是一种带动团队成功的做法。可能会问，如何提升员工的效能，那么就将我上面划粗的地方写上去就可以了。当然，还有就是给你案例，让你分析案例中企业在专业化人员队伍方面有哪些做的不够的地方。可能是没有共同愿景，可能没有选择合适成员，可能没有指定基本规划，也可能没有提升个体效能。具体也只能到考试看是否会有内容，有考到就要结合四方面去看。

十六、定位（技能点16——省级公司营销管理部门职责定位X=P88）

省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

十七、职能单元（技能点17——省级公司营销管理部门职能单元X=P89）

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省级商业公司卷烟销售管理部门承担卷烟营销、网络建设和品牌培育的管理工作，主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等四大类业务职能单元组成：

（1）市场研究，（概念）包括全省范围的卷烟市场调研分析和卷烟需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监测；（2）网络建设，（概念）包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究卷烟消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法，以及卷烟规范经营的管理；（3）计划管理，（概念）包括卷烟销售计划管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理，货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定卷烟销售工作考核办法并组织实施，网上营销活动管理；（4）品牌管理，（概念）包括制定并组织实施卷烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管理卷烟品牌的引入、退出和促销活动等。 说明：这个点简答的就是问你省级公司营销部门的职能单元是什么样的。复杂一点就是可能给你一个像上面的那个表格，但是把每个单元的内容下面的子内容颠倒，诸如把网络建设的放到市场研究里面去，让你判断正确与否并说明理由。

十八、定位（技能点18——地市级公司营销管理部门职责定位X=P90）

地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。

 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

十九、职能单元（技能点19——地市级公司营销管理部门职能单元X=P92）

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地市级公司营销中心承担卷烟营销商流业务，由市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理等四大类业务职能单元组成：

（1）市场服务，（概念）包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定并实施服务营销规划与方案；

（2）订单采集，（概念）包括电话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求，采集客户订单，开展网上营销活动；

（3）品牌采供，（概念）包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组织品牌营销和终端宣传促销活动；（4）综合管理，（概念）包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨询投诉工作和日常事务；

——县（市、区）分公司（营销部），作为地市公司卷烟营销策略的执行部门，负责区域市场的市场调研、服务营销、品牌培育、营销队伍建设等工作。 说明：考试类型与之前的省级公司一致。

二十、定位（技能点20——县级营销部营销管理部门职责定位X=P93）

县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。

 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

B、绩效管理

一、绩效管理的实施流程（技能点1——绩效管理的实施流程X=P140）

绩效管理是一个完整的系统，一般包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五个环节。因此，称之为“绩效管理五步法”。如图5-1所示，可以清晰地看出绩效管理系统的五个环节之间的紧密关系。

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第一步，绩效计划

（概念）绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。

第二步，绩效实施

制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在实施的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。第三步，绩效评估

在一个绩效管理周期结束后，依据预先制订好的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，在绩效实施与管理过程中，收集到能够说明被评估者表现的数据和事实，作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。第四步，绩效反馈

完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解上级管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，下属也可以对自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。第五步，绩效改进

绩效改进是绩效管理中不可分割的一部分，对绩效结果的应用是非常重要的。绩效评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提升，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企业做出贡献的大小，以此决定员工的奖励和薪酬。

 说明：这个点简单的就是直接问你流程。另一种给你一个企业的绩效实施做法，问你对不对，只要结合五个步骤进行分析就可以了。

二、绩效计划准备（技能点2——绩效计划的准备X=P142）

绩效计划通常（概念）是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。为了使绩效计划会议取得预期的效果，（实施）绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，主要可以分为以下三个方面：

1.企业信息

为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中

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就企业的战略目标、公司的经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，（注意事项）在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。2.部门信息

部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标不同于其他部门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。3.个人信息

关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与岗位的要求联系起来。（做法）工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

 说明：依然就几种出题形式，一种就是问你绩效计划尊卑有几个方面。另一个就是给你一个公司的绩效计划准备的内容，让你分析完整不完整。

三、绩效计划沟通（技能点3——绩效计划的沟通X=P143）

绩效计划（概念）是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，（做什么和怎么做）企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识。1.工作目标

目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的。在这个过程中，（具体内容）需要营销管理人员向营销人员明确说明，企业的整体目标是什么；为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么，为了达到这样的目标，对员工的期望是什么；对员工的工作应当制定什么样的标准；检查的方法和措施是什么；实现目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，（起到的效果）员工对自身目标有一个全面的了解，在执行目标的过程中就会心中有数，不会发生盲目执行，不顾目标的情况。2.绩效实施措施

双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等。因为不同的实现手段导致的结果会有很大差异。通过交流实施措施，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为，也便于营销管理人员今后的监督和指导。3.目标所需支持

实现目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标的沟通中确定。解决了这些问题，营销管理人员可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴别人才。

4.绩效计划审定与确认 在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。绩效计划审定与确认就是（概念）对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等主要内容进行审定与确认，这个过程需要管理者与员工通过绩效计划沟通实现。在这个过程中要注意以下两点。

（1）关于几个问题的回答 企业在绩效计划过程结束后，管理人员和员工应该能以相同的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。

员工在本绩效期内的工作职责是什么？

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员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？ 如何判断员工的工作目标完成得怎么样？ 员工应该在什么时候完成这些工作目标？ 各项工作职责以及工作目标的权重如何？

哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？ 员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？ 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 员工在绩效期内会得到哪些培训？

员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？

在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通？（2）关于绩效计划结果达成

当绩效计划结束时，应达到以下的结果。

员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要在该文档上签字确认。 说明：主要是计划沟通的四点内容。基本就问你有哪四点了。后面绩效计划审定与确认里面的两点内容，各位感觉虽然重要，但是技能里面好像无法出题，理论里面倒是可能性很大。

四、关键绩效指标（技能点4——关键绩效指标X=P145）

在商业企业中，营销人员的业绩体现为营销工作的数量、质量、时间及成本费用等。

关键绩效指标简称KPI（Key Process Indication）（概念）是一系列既独立又相关的，可测量及评估，且能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。

关键绩效指标是（设置方法）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，（作用）衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是推动企业价值创造的驱动因素。在关键绩效指标设定的基础，制定员工的绩效目标，经过一定工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业生涯等，并实时对关键绩效指标进行修正和调整，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理过程中，制定关键绩效指标是其中必不可少的重要环节。

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（1）关键绩效指标的特点

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，具备如下五个特点：

第一，关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解。KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的。而各岗位的KPI内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核期间的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPI是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。第二，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果。其中，内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。例如，销售量与市场份额都是衡量地市级烟草公司市场掌控能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了岗位绩效的核心内容，更适于作为KPI。

第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个岗位的工作内容都涉及不同的方面。其中，高层营销管理人员的工作任务更复杂，但KPI只是对企业整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

第四，关键绩效指标是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本岗位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程，而不是一成不变的，需要根据企业在实际经营管理过程中，根据营销工作的重点，进行周期性动态调整，使KPI符合企业经营管理实际，并为之提供专业化的绩效管理决策服务。2.关键绩效指标的作用

KPI所具备的特点，决定了其在营销组织中举足轻重的意义。

第一，作为企业战略目标的分解，KPI的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行； 第二，KPI使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性；

第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助员工集中精力处理对企业战略有重大 驱动力的方面；

第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。（3）关键绩效指标的提取

关键绩效指标的确定可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取。KPI指标的提取过程，如图5-2所示：

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第一步，战略目标分解

首先，要明确企业战略，并根据企业战略确定企业的关键成功要素。第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素 关键成功要素分析，就是寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。如图5-3战略目标分解“鱼骨图”所示：

第三步，细化KPI 要素

对KPI维度进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化，但还不能满足KPI考核的实际操作要求，例如，上图中提到的“客户服务”维度，零售客户满意度、毛利率、经营能力等就是细化后的KPI 要素。

第四步，确定KPI 指标

虽然KPI要素已经是对企业成功要素的分解。但是，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标。根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级KPI，然后将企业级KPI分解为部门级的KPI，最后将部门级的KPI分解为员工级的KPI。

 说明：KPI近几年很流行，应该是一个比较重要的考试内容。这里要掌握的是特点、作用和提取。主要还是以提取为主，这个提取更类似于一个步骤。既然是步骤，那么和之前所说的一些考步骤的方法是一致的。如果是案例，是不是有颠倒步骤次序的情况，或者是案例中分析，哪部分是战略目标分解„„等，分别找出四部分内容就可以了。

五、绩效计划过程（技能点5——绩效计划过程X=P148）

绩效计划的过程，（概念）即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及企业当年的经营目标设定每个关键绩效指标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工制定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。1.岗位工作职责界定

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岗位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源管理部门协助公司高层管理者制定，营销部门管理者参与共同完成。岗位工作职责界定是设定关键绩效指标、做好绩效计划设计的前提和基础。岗位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。

2.设定关键绩效指标

这一步主要是根据企业的战略及经营规划与计划、岗位工作职责的描述，为被评估者制定可量化、可衡量、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级营销管理者根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通后确定。3.工作目标设定

绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到企业期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观的关键环节。绩效计划和评估指标针对每一项考核内容而设立，包括：关键绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。

（1）目标指标：（概念）指完成公司对该岗位某项工作的期望时，岗位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下，部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，（怎么做）可根据批准的经营计划、财务预算及岗位工作计划，公司提出指导性意见，各级营销管理人员和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。

（2）挑战指标：（概念）评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此，挑战目标值可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。（怎么做）设定挑战目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标，反之亦然。

理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。（原则）指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整的，由被评估者向评估者提出书面申请，按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。在确定过程中，尤其要注意公平地为各岗位设定指标，对同类型的岗位统一要求，尽量避免同样类型岗位的指标值在相同情况下有高有低。对同类型岗位，其指标值的差异可以因自然条件、市场环境与企业资源多少而不同，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于XX员工工作能力与管理水平较高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。4.权重分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，例如，客户满意度、部门管理费用等，在各级营销部门或单位所占权重应保持统一。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。5.检验指标

作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；纵向上，根据企业战略及经营计划、岗位工作职责描述，检查各上级的（版权所有，转载请注明出处）

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考核指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和经营计划的实现。6.制定能力发展计划 在制定关键绩效指标，设定相关的工作目标之后，营销管理人员应该就营销人员如何达到绩效目标进行讨论，确定营销人员应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标，并根据具体的目标制定相应的发展行动方案。

 说明：一个可能就是让你写明绩效计划的过程，那么六个点写了即可，不用扩展。另外一种，可能是对当中的一个小点来出题。比如说第三点工作目标设定，这个里面就有很多内容。比如给你一个案例，你要看下该案例中的公司是否在设置的时候有目标指标，有挑战指标，并且有没有评价。也就是分析案例中对工作目标的设定是否合理。基本也就可能出现这些可能性了。

六、绩效沟通（技能点6——绩效沟通X=P151）

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理（概念）说到底就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。（1）绩效沟通的意义

通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境和任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。（2）绩效沟通的内容

总的来说，绩效沟通的内容包括阶段工作目标、任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通等。

 员工关键节点沟通：通过对绩效计划中绩效实施措施的说明，营销管理人员对营销人员实现目标的手段有了一定了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径，营销管理人员也会心中有数。在关键环节，营销管理人员就需要适时地监督沟通，观察员工完成的结果如何，进度如何。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，则有可能严重影响目标完成，后期即使营销管理人员补救也可能无济于事。不仅营销人员个人目标完不成，有可能影响整个部门的目标实现。 员工问题沟通：员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。营销人员在遇到这种情况时应及时与营销管理人员沟通，共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下，营销管理人员要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，营销管理人员则应该提供技能上的帮助或辅导，帮助营销人员达成绩效目标。

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 目标实现手段沟通：营销管理人员要对营销人员实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，营销管理人员需要及早制止。对营销人员好的做法也要及时表扬推广。（3）绩效沟通方式

绩效沟通方式的选择将会影响到绩效沟通的效果，按照沟通渠道的不同，绩效沟通方式可以分为正式沟通和非正式沟通方式两类。

 正式沟通（概念）是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。例如，组织与组织之间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议，上下级之间的定期情况交换等。另外，团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查等也在此列。 非正式沟通（概念）指一个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递，以促成成员之间意见交换与情感联系。非正式沟通是计划之外的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，其形式如非正式会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。 说明：这个点，主要掌握的是绩效沟通的内容和绩效共同的方式，在绩效沟通内容里面，可能会针对三个小黑点之中的一个进行一个出题。比如出一个公司领导与下属员工在沟通中得问题，如果这个员工是再关键节点上面出现问题，那么作为领导应该如何进行沟通，就这么说个比方。另外在绩效沟通方式上，也可以使这样。将上面我说的例题假设扩充一下，说领导绝对对该员工采取正是与非正式沟通的结合，请问该采用哪些形式比较妥当，那么你就把几个形式写上去就可以了。

七、绩效信息收集（技能点7——绩效信息收集X=P152）

及时、准确、全面地收集绩效信息对绩效管理的有效开展是必不可少的。客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉进行的，这些评估的依据来自绩效实施与管理的过程中。（做法）在绩效实施过程中一定要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。（1）绩效信息收集的内容

收集何种类型的数据，与组织的目标有关，在这里强调的主要是与绩效管理相关的信息：确定绩效好坏的事实依据；找出绩效问题的而原因；查明那些绩效突出情况背后的原因以便利用这些信息帮助那些从事相似工作的营销人员，使他们提高工作绩效；为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据；就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档；证明绩效突出或地下所需要的具体证据；对营销管理人员和营销人员找到问题或成绩原因有帮助的其他依据；营销管理人员和营销人员进行面谈的记录；关键时间的数据。（做法）要有目的的收集数据，在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的用途和使用人，避免盲目收集。

（2）绩效信息收集的方法

工作记录法：（概念）指员工的某些工作目标完成的情况时通过工作记录体现出来的。直接观察法：（概念）指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现，并记录一个营销人员的表现。

他人反馈法：（概念）员工的某些工作绩效不是营销管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当营销人员的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时，可以从营销人员提供服务的对象或建立联系的对象那里得到相关的信息。

限度事例法：（概念）抽查在通常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的不良行为，将特别的、特别不好的事例记录下来。

抽查法：（概念）定期或不定期对员工的生产、销售、服务等各项情况进行抽查，记录抽

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查情况，作为考核的依据。

指导记录法：（概念）不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员及营销人员的反映也记录下来，从而一方面考察了员工，另一方面也考查了营销管理人员的工作。

 说明：这个点考绩效收集的内容可能性比较大。可能给你案例，说某公司想收集员工绩效，分别确定了信息的收集方面（但可能是不完整的），问你这样对不对，为什么。活着换一张问法，问这样的收集是否合理。至于后面的绩效信息手机的方法，只要记住几个法的名称就可以了。

八、绩效辅导（技能点8——绩效辅导X=P103）绩效指标体系建立以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。作为上级指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。（1）绩效辅导的方式

 具体指示：（概念及做法）对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将工作的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

 方向引导：（概念及做法）对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。

 鼓励：（概念及做法）对那些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。（2）绩效辅导的步骤

第一步，强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。第二步，询问具体情况

利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导工作也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下自己的理解，以确认已对所有事实有清楚了解。第三步，商议期望达成的结果

在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。双方对最终期望获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的，如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。

第四步，讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：

“那你将采用什么方法来处理„„？” “如果„„你将怎么办？” “如果„„你将怎么说？”

当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用员工本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。

第五步，设定下次讨论时间

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在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间，以让下属员工感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。 说明：一种就是考你绩效辅导的方式。题目可能会问你如何进行绩效辅导活着绩效辅导有哪些。另外一种就是步骤，步骤这样的题我解释很多遍了，可参考以前的解释。

九、绩效信息的收集与分析（技能点9——绩效信息的收集与分析X=P155）

开展绩效信息收集与分析工作，（好处）可以为绩效评估提供绩效评估和改善的依据，发现绩效实施过程中的问题并改进，（条件）绩效信息收集是开展绩效评估的前提和基础，所收集信息的科学性、完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平和公正。根据绩效管理的对象不同，绩效信息分为员工绩效信息和组织绩效信息。

（一）信息收集与分析的内容

信息收集与分析的主要内容包括：工作任务和目标完成情况、员工行为受到表扬和批评的信息、证明工作绩效突出和低下所需要的具体证据、帮助找到问题和成绩的有帮助的其他证据、同员工就绩效问题进行沟通的记录及员工反馈信息等。同时，还应关注有代表意义的典型绩效行为，如与公司标准和规范相对应的典型绩效行为、好的或者有问题的突发事件等。

（二）信息收集与分析的渠道

就绩效信息收集与分析的渠道来讲，一般（内容）包括员工工作记录和总结、同事的观察反应、上级的检查和记录、下级的反应与评价，于此相对应，信息收集与分析的方法包括营销管理人员对营销人员的直接观察记录、工作记录（业绩数据、工作过程记录等）、他人反馈（客户满意度调查、客户意见反馈、其他员工汇报等）等。

（三）信息收集与分析的程序

根据人力资源管理部门提出的对绩效考核信息收集的具体要求，营销管理部门于每个月（季度）末，将员工绩效计划完成情况的数据进行收集、汇总、审核，并上报。

（四）信息收集与分析的职责分工

营销管理部门负责信息的收集、汇总、审核及上报，保证数据的真实可靠，最后将审定后的信息报人力资源管理部门。人力资源管理部门负责数据进一步汇总与分析，并提供合理化建议。

（五）关键绩效指标数据收集方式

人力资源管理部门于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况。

财务类和市场类的关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和营销部门负责提供。内部营运类和学习发展类的关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，例如，客户服务满意度、员工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。

（六）绩效计划完成效果收集方式

人力资源管理部门于每半年末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况，上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。

（七）应注意的问题

为保证信息采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标信息，营销管理部门必须严格审查，也可采取个别谈话征求意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现信息与事实不符或有舞弊行为的，要及时采

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取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实。凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

 说明：需要掌握的就是7个大点，每个点下面的内容，估计应该都是在理论部分里面出现。但是对于第七点，应注意的问题，在技能里面作为一个小点的出现可能性较大。

十、绩效评估的沟通（技能点10——绩效评估沟通X=P157）

（一）本次评估结果说明

营销管理人员要把本次评估的结果向营销人员说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估有理有据。同时，营销管理人员要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果会更有说服力。

（二）营销人员完成或未实现目标原因分析

对于未完成的目标，需要营销管理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题所致。如果是内因，要分析是营销人员的知识能力不足、经验不足还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是营销人员自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。（如何解决）如果是营销人员知识能力不足，则需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，则需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，则需要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退。

对于完成的目标，也要分析员工是如何实现目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工较为轻易就完成了目标，还要分析这种有利因素是否能够长时间持续，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流。员工采取了何种方法促使，有无经验可以吸收借鉴，是否可以推而广之等。

 说明：这里主要就是第二点的原因分析。对完成原因和未完成原因都进行分析。特别是未完成原因，要记得对没有完成的原因有后续的跟进、奖惩措施。一般这个点我看也就这点内容了。

十一、绩效评估的方法（技能点11——绩效评估的方法X=P157）

营销绩效评估可采用的技术方法很多，在不同的时期，由于营销工作重点不同，营销绩效评估与管理方法大不相同。

根据评估的内容不同，绩效评估的方法主要分为：标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等。

根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法又可以分为：述职评估、360度评估等。根据行业卷烟营销管理工作实际，本部分将对标杆法、关键绩效指标法在营销绩效评估中的应用进行重点介绍。

（一）标杆法

标杆管理主要（概念）是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。实现目标的意义在于获得绩效改进的最终结果。对于标杆管理的方法，在具体实施的时候，并不是照搬照抄标杆，而是应该建立和使用一个目标明确、标准合理、方法科学的指导体系，促进企业绩效不断提升。

针对标杆法在卷烟营销绩效管理中的应用，可采用五个步骤来进行： 第一步，确定标杆管理信息，需求，定义标杆管理条目；

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第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队； 第三步，确定收集标杆管理信息的信息源； 第四步，收集真实的信息；

第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施。

随着行业改革发展的深入，标杆法（即“对标”）被引入作为提高行业运营效率、降低成本的重要手段。

小贴士：标杆法应用

在XX年国家局公布的《关于全面开展对标工作的意见》中，引入了三大类（效率类指标、卷烟费用类指标、烟叶费用类指标）17个指标开展对标管理。其中人均劳动效率、人均卷烟销售收入、卷烟三项费用率、人工费用占销售收入比重、单箱人工费用、单箱卷烟经营费用、单箱卷烟管理费用等指标对卷烟营销绩效提出了直接要求。

（二）关键绩效指标法

关键绩效指标法是（概念）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

关键绩效指标法，是战略管理乃至组织设计的基础，更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具。在营销管理部门，明确部门主要职责及营销人员的业绩衡量指标的基础上，通过对各部门、岗位指标实施情况的考核来衡量卷烟营销战略目标实施的效果，促使企业整体的营销战略转化为内部过程和活动，提高企业整体绩效。

关键绩效指标方法的核心在于关键指标体系的建立，并遵循SMART原则，即明确本次评价的主体目标。但在实际运用过程中，管理者为了使具体指标看起来令人满意而有意或无意地调整指标，而忽视了这些指标内容的实际情况。同时，由于KPI在操作中还存在缺口，并不完全涉及企业和部门的全部业绩指标，有经验的管理者通过修补指标，以使指标更趋于完美。因此，在实际操作过程中，KPI方法常与其他方法结合起来使用，如 “平衡计分法”。（书上的SMART的含义是要知道的）

（三）平衡计分法

平衡计分法，（概念）即平衡计分卡方法。平衡计分卡（BalancedScoreboard），源自于罗伯特.卡普兰（罗伯.柯普朗，RobertKaplan，哈佛商学院的领导力开发课程教授）与大卫.诺顿(DavidNorton,诺朗诺顿研究所NolanNortonInstitute当时的最高执行长，复兴全球战略集团创始人兼总裁）于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth），衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实愿景策略的架构。

用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：  财务指标和非财务指标的平衡。

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 企业的长期目标和短期目标的平衡。 结果性指标与动因性指标之间的平衡。 企业组织内部群体与外部群体的平衡。 领先指标与滞后指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析都会发现：

平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

 说明：三个内容，先说标杆法。这个能考得只有步骤，所以牢记步骤。关键绩效指标法，要记住书上SMART原则的内容。最后平衡积分法一个是可以解决的问题，一个是寻求哪些指标之间的平衡内容。估计出题不会活，就是按书上的内容进行询问。

十二、评估目标确定（技能点12——营销运行体系绩效评估目标的确定X=P164）卷烟营销体系评估目标的确定是营销体系运行效率评估的第一步。企业营销管理者在确定卷烟营销评估目标时，既要根据企业卷烟销售经营的实际，又要结合行业及企业卷烟发展的总体规划和计划要求，提高评估目标的系统性与科学性。

营销效率评估目标的确定与预定的营销目标息息相关。一般包括以下几个方面：（1）营销经营业绩目标

销售经营目标是企业最关注的目标，只有保证这个目标的实现，才能达到企业效益目标。（2）工商协同目标

为了实现经营业绩目标而开展的针对性的协同营销活动，在营销活动开展以后，对营销活动的效果进行分析评估，测评活动方案的正确性和科学性。具体包括：明确工商营销分工，加强工商协同互动，提高营销效率，降低营销成本；营造公平竞争市场环境，努力克服非市场因素；形成全国统一大市场，培育行业重点骨干品牌；完善市场导向、面向消费者、面向客户的行业营销机制；建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草营销体系。（3）客户服务目标

零售客户是商业企业的核心企业资源，也是企业实现卷烟销售经营目标的直接载体。客户服务目标的实现是卷烟商业企业服务本质的集中体现。企业根据“平等互利、长期合作、共同发展”的新型和谐客我关系的整体要求，需要对客户服务工作的过程及效果进行全面评价。例如，零售客户满意度、毛利率、经营能力等。以上评估目标直接决定着客户服务水平的高低。

（4）工作过程目标

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工作过程目标也是提升企业形象的目标。例如，基础工作、制度建设、操作流程等。工作过程的质量，直接影响企业形象，帮助企业树立良好的社会形象，增强零售客户经营信心，保证企业效益目标的实现。（5）基础工作目标

作为卷烟营销工作的基础，营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等，是营销体系有效运行的基本保障。

以上五项评估目标中，销售经营目标是核心，基础工作目标是基础保障，客户服务目标是关键，过程工作目标是完成经营业绩目标的保证，工商协同营销目标又有效促进经营业绩目标的实现。

（做法）只有明确了评估目标，才能突出评估的针对性，评估目标决定了评估客体、评估标准、评估指标、评估方法的选择。不同的营销管理部门关心的是不同的评估目标。例如，营销部门关心的是经营业绩目标是否实现、客户服务与管理水平是否提升、品牌培育效果是否达到预期、操作流程是否规范等；品牌管理部门关心的是营销活动的针对性与在目标客户中的渗透率及效果等。

 说明：一般而言，只要掌握5个评估目标即可。

十三、评估指标确定（技能点13——营销运行体系绩效评估指标的确定X=P165）根据评估的目标及内容，细化评估子项，主要包括以下内容：（1）卷烟销售业绩指标。包括：

 卷烟销售指标：卷烟销售总量及各价类比重、低档卷烟销售计划及完成情况、重点品牌销售总量及比重、行业前十五位品牌销售总量等；

 卷烟经营指标：销售收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等。

（2）工商协同营销活动指标。包括活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等。

（3）客户服务指标。包括零售客户综合满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。

（4）营销过程工作指标。包括

 市场把握水平指标：、半销量预测吻合度；  基础创优指标：各基层单位完成基层创优达标率；

 网建工作指标：网上订货零售客户比重、网订客户网订成功率、零售客户拜访率、营销队伍通过职业技能鉴定率等；

 信息应用指标：信息系统在营销过程应用情况；  营销创新指标：营销管理方法、制度等创新情况。

（5）基础工作指标。包括营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等。

如表5-1所示，XX市烟草公司卷烟营销运行体系效率评估指标体系示例。（图见书） 说明：该点也只要记住五方面内容，至于每个方面里面的小点，多为理论。当然也有可能是用B点的指标内容说是A点的，这个时候你要进行正确性判断。

十四、评估方案设计（技能点14——营销运行体系绩效评估方案的设计X=P168）在确定卷烟营销运行体系效率评估目标及内容的基础上，设计切实可行的评估方案，保障整个营销效率评估工作有序开展。具体可参照以下步骤进行：

第一步，明确评估目标及内容。评估目标及内容是整个评估方案的核心，营销管理者需要全面考虑企业卷烟营销管理工作的各个方面，决定了评估结果的有效性，既要考虑企业销售经

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营管理的历史同期情况，又要结合行业及企业卷烟销售经营规划及计划的整体要求。

第二步，制定评估标准。根据评估目标及内容，制定具体可行的评估标准，明确每项评估指标涉及的可量化、可衡量及相关工作要求，使各级营销管理部门及管理者在具体实施过程中有所依据。第三步，确定评估方法及步骤。营销体系运行效率的评估方法及步骤是整个评估方案有效执行的关键，是各级营销管理部门及管理者执行的行动指南，也是落实营销体系效率评估目标，推动营销体系运行的保障。

第四步，落实工作保障。营销体系效率评估方案的执行，需要明确各层级营销管理部门及相关岗位的工作任务及要求，以保证评估方案在具体执行过程中工作到人，责任到岗，保障整个评估工作的有序推进。（1）评估指标分析

在评估方案执行过程中，按照评估步骤及评估标准，提取相关可量化、可衡量的指标及相关资料，并结合相关工具进行统计分析。（2）提取指标数据

评估指标所需的数据一般来源于两方面：

一是企业内部数据，即从企业各支撑系统。例如，营销信息管理系统、信息采集系统等提取的相关数据。

二是企业外部数据。包括：市场调查的一手数据、零售客户与消费者反馈数据。数据需求必须根据企业的实际情况进行设计，主要是要具有数据提取的可操作性和确保数据的真实性。

大部分量化指标均从卷烟销售信息系统中抽取，个别指标要通过零售终端信息系统提取，同时辅以市场调研时客户反馈信息。例如，客户拜访率、户均盈利；一些非量化指标要通过现场检查手工收集整理。例如，营销制度建设完备性，操作流程规范化。（3）指标数据分析

指标数据分析是对所有提取的相关数据和资料进行统计汇总分析，是整个评估工作的关键环节，也是形成科学评估报告的基础。需要注意以下几个方面：

明确数据分析要求。数据分析要求是进行数据分析的基础，一方面要结合评估目标的总体要求，即数据分析结果要体现营销体系运行的过程及结果；另一方面需要明确在数据分析过程中坚持的原则。

使用科学分析方法。分析数据是将收集的数据通过加工、整理和分析，使其转化为信息。常用方法有：排列图、因果图、分层法、调查表、散步图、直方图、控制图等，以保证数据分析结果的准确性。

利用专业化分析工具。为提高数据分析结果的准确性及科学性，需要利用专业化的分析工具对提取的相关指标数据进行系统分析，以避免分析结果的误差及结论的错误。

 说明：第一个要掌握的是步骤，四大步骤是这个点最可能的考试内容。第二就似乎落实工作岗位里面的一些内容，这个可能会出一些小问题来问你的。比如拿指标分析数据来说，问你指标分析需要注意哪些地方。或者说指标分析可以使用哪些方法或利用哪些工具。这个都有可能考到。

十五、体系优化提升（技能点15——营销运行体系的优化提升X=P169）卷烟营销体系优化提升是营销运行体系评估的最后一个环节，也直接影响营销体系进一步优化策略及措施的制定。

通过这一环节输出的结果不仅可以了解整个营销体系运行评估的完成状况，还为企业决策者了解情况、分析有关问题以及制定下一步发展计划等方面起着积极作用。通过分析评估归纳

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发现深层次的问题，优化调整评估目标，采取相应改进措施，进一步提高营销体系运行的系统性及科学性。

 案例：归纳总结并优化提升

XX市级公司卷烟销售量在XX年一季度没有完成目标，且呈现出下降趋势，对该公司营销运行情况进行评估后，发现如下问题：

一是制度不健全，营销人员缺乏约束机制；

二是该公司基本上不发展新客户，对现有客户服务引导不够。针对评估归纳出的以上问题，提出如下优化建议：

一是尽快完善各种规章制度，加强客户经理营销技能培训学习，提高队伍素质； 二是对市场进行摸底调查，寻找空白点，将符合条件的发展为新客户；

三是加强客户服务，指导经营，帮助零售客户分析商圈环境，购进适销品牌，避免积压。 说明：该点无实质性内容，估计主要的形式是案例。案例中是对没有完成的原因进行分析以后针对每个原因提出的一些改进建议。考试的时候基本估计也会是这样的形式。但是有一点要注意，最好是使用“一对一”的形式，即一个问题要至少提出一个解决方法。

十六、绩效反馈面谈准备（技能点16——绩效反馈面谈准备Y=P170）在进行绩效面谈前，管理者与员工都需要进行充分的准备。充分的准备是确保绩效反馈面谈顺利实施的关键因素。管理者的准备工作如下： 1.确定合适的时间

绩效反馈面谈时是一个双向沟通的过程，要使员工真正从绩效面谈中获益，需要选择合适的时间，保证面谈有足够的深度。同时，管理者还应有合理的面谈时间规划，明确面谈时间安排，并与员工确认。2.选择适宜的地点

面谈的地点一般为管理者办公室、企业小型会议室或者休闲场所等。作为管理者，为了保证面谈过程不被外界打扰，保证面谈效果，应选择在适当轻松的场所。3.对员工的全面了解

管理者对员工的了解主要分为两个方面：一是员工的教育背景、家庭情况、工作经历、职务以及历来的工作表现等。通过以上情况的了解，可以使管理者对员工的情况有全面地了解，也使员工对感受到部门及管理者对自己的重视，并为提出有针对性的意见奠定良好的基础；二是员工的绩效考核资料。针对员工在本绩效周期的绩效及工作表现，找到优点与不足。通过以上两个方面的了解，为制定绩效面谈内容、步骤和进度做好准备。4.面谈形式、内容及进度准备。（1）常见的绩效面谈方式一般是：

先谈员工的优点，再谈工作中需要改进及提升的地方； 将面谈内容表格化，直接从面谈表格入手，逐项沟通并确认； 提出面谈项，让员工充分表达自己的想法； 与员工双向交流，保证沟通的有效性；

经过沟通确认的内容，需要及时记录，使面谈结果痕迹化，（见表5-2）

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（2）通常绩效反馈所涉及的内容一般包括上一周期内员工的突出业绩及值得肯定的工作行为，管理者应充分肯定。同时，绩效考核是为了帮助员工了解自己的工作成果并改进绩效。因此，绩效反馈面谈应更多关注影响员工绩效提升和个人发展的瓶颈。（3）员工的准备工作：  自我回顾和评价。员工对上一周期内的工作表现要有深入仔细的回顾，初步形成自我评价，并准备好能印证自己业绩的相关资料。

 自我查摆和分析。结合绩效评估结果，对自己的绩效表现做出初步分析，找出绩效不足和有待提升的地方，分析导致表现不足或限制业绩提升的原因。找出问题所在，提高与管理者绩效沟通的针对性。

 自我诊断和总结。找出问题所在，提高与管理者绩效沟通的针对性。

 价值观：看重的东西，如成就感、地位、自主性  兴趣：喜欢做什么，如运动、读书和朋友聚会  性格：一个人的个人特征、内动力、需求、态度  技能：擅长的活动，如写作、计算机应用、沟通

 说明：Y点，个人感觉是记住面谈准备的四点大的内容就好了。应该不会怎么深入。可能就是第四点，面谈形式、内容与进度准备方面，考试可能会只针对这个点考，将主要内容看下即可。

十七、绩效反馈实施（技能点17——绩效反馈实施X=P172）

在做好绩效面谈准备后，需开展绩效反馈的实施工作。在这个过程中，管理者一定要注意绩效反馈的方式、方法，确保反馈的氛围融洽。

一般来讲，员工的绩效表现有两个方面，有表现优秀而值得肯定的方面，也有不足而需改进之处。因此，反馈也应从两个方面着手。1.正面反馈

需要注意以下几点： 表扬发自内心 表扬针对具体事件

表扬应具建设性 2.负面反馈

需要注意以下几点：

批评应针对具体事件而不是个人

负面反馈应客观描述员工不适当或错误行为产生的后果 管理者应尝试换位思考

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负面反馈的内容应对员工绩效优化提出具体解决方案

 说明：区分正面反馈和负面反馈的几个注意点，考试的时候这种应该不会拐弯，直接写就可以了。

十八、绩效改进（技能点18——绩效改进Y=P172）

绩效改进（概念）是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式和期限等内容，在此过程中管理者应保持与员工的持续沟通，以保证绩效改进计划的全面性、合理性、可行性。

（一）制订改进计划的基本流程

通常，制订员工绩效改进计划需要经历以下过程：

第一步，员工与管理者进行绩效考核结果沟通。在管理者的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。

第二步，员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等方面有待改进的地方。

第三步，员工与管理者根据未来的工作目标要求,在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要重点发展的方面。

第四步，双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展方面的期望水平、实现期限以及改进的方式。

第五步，列出员工有待发展的方面达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要管理者提供帮助和支持。

在制定绩效改进计划并实施过程中，营销管理者可参考下表5-3员工绩效改进表实施。

（二）需要注意的问题

第一，绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

第二，绩效改进计划要符合SMART原则。绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。

第三，绩效改进方案可以与绩效目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的（版权所有，转载请注明出处）

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绩效提高，绩效目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。第四，绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制绩效改进的过程，给员工以目标、方法上的指导与资源上的支持。任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 说明：这个点是Y点。主要是制定基本流程的步骤，对于注意的问题只要稍看下即可。流程怎么考我说了很多次了，所以不再解释了。

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第四篇：市场营销笔记初中高级 卷烟营销管理

市场营销

问卷结构：一份完整的问卷一般应包括开头部分、甄别部分、问卷正文以及附录四个部分

问候语的设置：旨在向被调查者说明调查意图，以及问候致谢等，以便于被调查者了解，消除顾虑，争取其积极合作。因而，问候语部分应亲切、诚恳、礼貌，内容要能交代清楚调查目的、调查者身份、保密原则、以及奖励措施等，而不宜拖沓冗长，引起反感。

问卷的填写说明：与问候语不同，填写说明目的在于向被调查者说明填表须知、填表方法、交表时间及地点等，来规范和帮助被调查者更好地完成问卷。填表说明如果是仅针对问卷中个别的复杂问题，则要在该问题之前列出；如果是针对问卷所有问题，则应

单独作为问卷的第三部分，在问候语之后，问卷问题之前列出。总之，填表说明必须在被说明项之前出现，否则填了答案之后才看到填写说明会严重影响问卷质量。填写说明对于自填式问卷尤其重要，需写得详细、清晰。

问卷的甄别部分：在做问卷调查时只有合格的应答者对调查数据的收集有帮助，因此一般通过甄别问题来过滤不合格的应答者。甄别部分通常会设计一些排除性或过滤性问题，以有目的地选择合适的消费者。简单的比如，您是否有抽烟？”来过滤掉“非烟民”。在实际运用中，为了不造成问卷的浪费，甄别问题一般首先由访问者向应答者询问，确定被调查者符合条件了，方进行问卷填写，否则直接跳过开始下一个应答者。

问卷附录的使用：这一部分可能涉及到，比如有关被调查对象的个人档案（此部分亦可视需要放入开头部分）；再次致谢等。

问卷问题的类型：描述性问题、假设性问题、跟进式问题

问卷问题的顺序：

1先易后难；先熟悉后生疏；先封闭式问题后开放式；先一般性问题后敏感性问题 2专业性强的具体细致问题应尽量放后面

3对相关联问题进行系统的整理，使被调查者能够逐渐增加兴趣 4时间由远到近，由浅入深地按照思维逻辑顺序排列

5按照具体内容分门别类模块化设计，即每个模块由若干问题构成6问卷长度适中。

拦截式问卷应设置在 5-8 分钟左右；电话问卷应在 5-8 分钟以内；入户问卷如果超过45 分钟，应予以被调查者一定吸引力刺激物：如现金、小礼品等.一线人员信息反馈的特点：利用市场一线人员所反馈的信息存在困难，主要表现在：

(1)信息的代表性难以确认：一线反馈的信息大部分是客户经理观察到的市场现象，或者客户经理对片区市场的判断，营销中心很难追溯并确认这些现象是否具有普遍性，或者客户经理的判断是否具有主观性和片面性；

(2)信息质量难以控制：不同的客户经理，由于个人工作经验、态度和技能的差异，各人对于什么信息应重点反馈、应如何反馈理解水平不同，造成不同片区信息质量参差；

(3)信息汇总难度比较大：市场现象、市场反馈本身都是描述性的信息，过分要求格式化会损失信息的价值，而缺少格式化又会造成汇总分析困难。这给营销分析和策略人员造成两难。

因此，如何善用客户经理，使他们充分发挥“市场眼睛”的作用，就成为一线人员信息采集管理中的关键问题。公司需要注重以下几方面工作:(1)提供清晰的工作指导和辅助工具

清晰的作业规范是基本的工作指导，是保证工作质量的基础。但这并不足够。当前不少地市对客户经理 工作进行了更深一层次地挖掘，比如将岗位工作进行梳理并提供自主管理手段的“135 工作法”、以工作导入案例为背景编制导入案例化的工作指导、各类营销工具箱等。

硬件上，为客户经理配备 PDA 手持信息工具等手段，使客户经理在客户现场就可以直接录入和传输公司所需要的记录与反馈，大大方便了客户经理的信息采集和录入工作。

(2)精心设计信息反馈形式应根据人员信息反馈的特点来设计信息反馈形式。

总体原则是：客户经理文案量不宜多，要充分发挥市场经理的片区信息整合和分析作用，要注意市场信息的内部报送路径，且报送时间间隔不宜过长。除了例行的市场分析报告外，建立内部信息交流平台是一项不错的选择，它可以大大促进内部沟通信息的丰富化和信息时效性。(3)进行多信息渠道综合利用和关联分析

终端监测数据与客户经理的市场反馈的信息应该互相印证。有些时候，终端监测数据显示市场价格异动或库存异动，但不能解释异动的成因，你需要依靠客户经理从市场一线收集来的信息来进一步分析。

一线人员信息反馈的内容：

一是市场消费环境变化情况。要通过零售客户了解消费者的喜好和趋势、周边商圈的消费特点等等。比如年轻人喜欢抽什么烟、礼烟、喜烟有什么新消费特点？同时要注意客户周边有什么新动向：一项大型展会活动、一个新的在建工地都可能意味着卷烟消费需求的变化。

二是重点骨干品牌的市场表现。比如向客户询问重点品牌的走势，什么人买，买了之后对这个品牌有什么评价等等。

三是卷烟的社会动销变化情况。除了库存盘点之外，查看客户的动销台帐，了解是否有断货或涨库的品牌，了解各重点品牌的价格到位率、批发行情价等都能有效了解社会动销，对终端信息采集工作提供帮助。

四是零售客户和消费者的评价与反馈。零售客户对各品牌有什么评价，有什么需求，对公司政策有什么反馈，或者消费者对品牌、对销售有什么反馈，这些信息都需要被记录和反馈。

一线人员信息反馈的落实方法：

(1)用眼——市场环境看三圈“三圈”指，在信息采集时需要关注三个区域范围的环境情况，它们有助于走访者得到初步的市场和销售判断。第一圈为商圈环境，即门店外部环境，包括经营商圈的经济发展情况、商业基础设施、地理位置等。第二圈为企业内部环境，包括门店设计、内部空间、商品陈列与商品组合等。第三圈卷烟陈列状况，包括卷烟陈列柜的设计、卷烟商品的状况和标价签的使用等。

(2)用口——客户经营提三问考察了门店的经营环境，走访者需要进一步与客户沟通，通过交流从三个维度了解信息，即，市场维度、品牌维度、客户维度。，一方面就环境观察中所发现的迹象进一步探询，挖掘更多信息，一方面通过交谈可以考

察客户是否充分利用了环境和经营中所提供的卷烟经营提升机会，是否有进一步提升经营的空间。这样，既帮助了客户经营，也有助于找到品牌推广的空间。

(3)用心——品牌动销重三查通过沟通交流获得的信息还需要跟客户的经营数据相印证，才能更确切地了解品牌发展和市场动销。走访者需要做到“三查“，即：门店库存、销售价格、利润水平情况，以保证信息反馈的客观性，使信息反馈有信息、有判断、有依据。

1.有数据——分析应展示客观信息和数据

数据是分析的根基，没有数据不成分析。侃侃而谈的结论不能让人信服，数据就是支持结论的证据。并且，这些数据应该是经过筛选，跟结论之间有因果关系且足够支持结论的。2.有代表性——分析应提供全貌而非个体信息 分析的代表性很重要，分析的结果不能仅来自市场片段的信息。某位品牌经理参与了一场街头拦截调研，他访问了两位消费者，一位本地人，一位外地旅游者。出乎他的意料，本地虽然经济更为发达，婚庆烟的档次比这位外地人描述的信息低不少。于是，他在结论中大谈提升本地婚庆烟的档次有巨大空间。显然，这仅是依据片断得出的结论，读者没办法知道这个结论的代表性到底有多少。3.有结论——分析应提供数据背后的真相而非罗列数据

如果调研报告这么写：“关于对包装颜色的偏好，有 35%的消费者选择了喜欢红色包装”。那么，这仅仅是展示一项事实，厂家不可能根据这个事实决定对是否应对新品采用红色包装。如果调研报告换一种写法： 不同包装颜色的偏好占比显示，消费者更偏好暖色调的卷烟外包装。”那么，这份报告就超出了罗列数据，它揭示了一项规律。

4.指导行动——分析应层层深入，能够直接指出行动方向

能够指导行动的分析报告，通常具有比较完整的分析结构，即，对信息进行多层次的挖掘。一份零售客户满意度调研报告，如果只显示出零售客户的货源满意度低于其它服务满意度，它就只提供了数据，读者只能从该报告中得到一些印象，却没有任何线索采取进一步行动。但如果报告中进一步分析了哪些客户群的货源满意度比其它零售客户低，或调研中对货源满意度低的成因作了进一步调查和分析，并给出意见建议，那么，它对于采取下一步行动有所借鉴。这是一份更为有意义的调研报告。

市场分析的基本步骤： 1数据复核与初步整理 2数据代表性检验 3数据分析 4呈现分析结果

卷烟市场分析的维度：

1．市场维度的分析应该包括：需求满足情况（需求满足率，断货率等）、社会动销情况（社会销售形势、市场价格情况、社会库存情况）和市场状态（市场规范度、假烟/非法渠道卷烟情况）。分析的层面通常从所辖区域的总体状况、分市场类型（城市、农村）和分业态类型（7 个零售业态）三个层面展开。2． 品牌维度的分析应该包括：品牌的销售情况（销量及结构所显示出的品牌成长性）、反映品牌市场态势的主要指标分析（市场覆盖率、上柜率、断货率、动销率）以及品牌的社会动销分析（价格走势、库存走势）。分析的层面通常从品牌和规格两个层面展开。

3．零售客户维度的分析应该包括：盈利水平（毛利率）、货源满足率、客户动销率、断货率和客户满意度。分析的层面通常从所辖区域的总体状况、分市场类型（城市、农村）和分业态类型（7 个零售业态）三个层面展开。

第五篇：电信营销高级论述

高级论述：

营销策略论述：制定销售促进方案的主要工作：

答：制定销售促进实施方案具体安排企业销售促进活动，一般要对整个活动进行统筹布置。主要工作有：

确定刺激强度；

参加者的条件；

促销的时间；

销售促进活动信息的发布；

与经销商和零售商的合作安排；

意外事件的应急处理安排；

市场调查论述：行业竞争结构的主要内容：

1，1，同行业内企业之间的竞争（行业的发展阶段；行业的产

品差异程度；行业的规模状况；）

2，2，潜在加入者的威胁；

3，3，替代产品的竞争压力；

4，4，购买者的成交能力；

5，5，供应商的成交能力；