第一篇:蒙牛经典的融资案例
蒙牛融资
1999年,在中国乳业老大伊利当了10年生产经营副总裁的牛根生被开除了。失业的牛根生决定自己创业!凑集启动资金是创业者遇到的第一道坎,几个人跑遍全国、东拼西凑了900万元,于1999年8月18日注册成立了“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。包括牛根生在内的10位创业者有5位是来自伊利,可谓经验丰富、往绩彪炳。900万元相对于创业者心中的宏大目标实在太寒酸了,但牛根生们对乳品行业的运营规律有着的深刻认识和把握,他们拥有广泛的人脉关系和可资利用的市场渠道。蒙牛在第一个年头剩下的3个半月就实现了3730万元的销售收入。过了这道坎蒙牛就没有什么办不到的事了,它的销售收入开始以223%的年复合增长率上升。2000年是2.467亿元,2001年升至7.24亿元、2002年再升至16.687亿元,2003年跃过40亿元!产量由初期的5万吨增至2003年的90万吨。根据AC尼尔森在中国24个省份的调查,2004年1月蒙牛液态奶的市场份额为20.6%(以销售额计)。
有种笑谈:资本是狗,你追它追不上,它追你跑不掉。当初牛根生为凑900万元历尽了千辛万苦。2002年已驶入快车道的蒙牛对资金仍然十分渴求,资本的注入对其成长至关重要。当时国内握有数亿资本的投资人不在少数,而蒙牛却是被顶级国际投资人相中的。今天看来摩根们选择投资目标的功夫令人佩服,他们不愧是最精明的“猎狗”。牛根生当然没有跑,2002年10和2003年10月,摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。点评:用自己的钱滋养自己的梦
常有些人拿着一项技术甚至仅仅是点子来寻求资金开创他们的事业。这其实非常的困难,简单地说难在三个方面:技术或点子的可行性以及创业者的执行能力尚未在实践中得到验证;投资人的利益缺乏有效保障;投资人与创业团队难以就剩余索取权分配达成共识。所以不论中外,创业者都是靠自己及亲朋好友的积蓄起步的。世界500强中的许多企业都是自掏腰包从自家车库里做起来的。蒙牛最初的启动资金来自至爱亲朋,承载着亲情、友情和信任。即使创业失败牛根生也肯定会设法清偿,他和他的团队也是在用自己的钱创业。别人不会为你的梦想买单,你只有用自己的钱滋养自己的梦。当年出资380万元的南方谢姓老板从未参与管理,如今已从蒙牛获得十亿身价,这是蒙牛创业故事中最具人情味的部分。首轮融资
蒙牛的业绩得到投资机构的认可,但是钱并不是直接投给蒙牛的。因为根据中国法律合资企业的股权转让需由商务部批准,并且两次交易的时间间隔不得少于12个月。也就是说中外合资企业的股权根本无法自由交易,更不必说在国际上流通了。为了接受这三家机构的投资必须进行一系列的企业重组。
首先,需要在境外建立一个框架,以便安放各方利益。2002年6月5日,开曼群岛公司在开曼群岛注册成立,而于2002年6月14日,毛里求斯公司在毛里求斯注册成立。毛里求斯公司自注册成立以来一直由开曼群岛公司全资拥有。2002年9月23日,金牛和银牛于英属处女群岛注册成立。金牛和银牛在注册成立时,其股东包括发起人和其它人士,包括蒙牛的投资者、业务联系人和雇员。在三家金融机构投资者投资前,金牛和银牛各自拥有开曼群岛公司已发行股本的50%。下图载列首轮投资之前蒙牛的股权架构:
下图载列首轮投资前开曼群岛公司、金牛、银牛及毛里求斯公司的股权架构:
在三家投资机构进入前金牛、银牛的股东组成与“内蒙古蒙牛乳业有限公司”的股东及高管组成是重叠的。在企业重组后他们对蒙牛的控股方式由境内身份直接持股变为了通过境外法人间接持股,这种安排为开曼群岛公司以“红筹”方式在海外上市铺平了道路。中资企业不经批准是不可以在海外上市的。合资企业的境外母公司是否可被视为外国公司,要看其股东的身份和向大陆投入资金的来源。当年祝维沙为了让裕兴以“红筹”方式在海外上市,购得南太平洋某小国的护照成为了外国公民。解决股东身份问题后,还须提供在境外合法获得资金的相关证据,这在严控资金外流和打击洗钱的大环境下谈何容易。三家外资机构注入资金使蒙牛境外上市的身份问题举重若轻地解决了。
2002年10月17日,三家投资机构以认股方式向开曼群岛公司注入约2597万美元(折合人民币约2.1亿元),取得了90.6%的股权和49%的投票权。该笔资金经毛里求斯公司最终换取了大陆蒙牛66.7%的股权,其余股权仍由发起人和关联人士持有。“内蒙古蒙牛乳业有限公司”得到境外投资后改制为合资企业,而开曼群岛公司也从空壳演变为在中国大陆有实体业务的控股公司。
任何投资者与企业的谈判都会遇到企业估值这个核心问题。许多人至今还习惯以净资产为依据给企业估值。其实,只有能产生效益的资产才有价值,沉睡的资产只能在向银行贷款时充当抵押品。企业的价值在于它的赢利能力,成熟投资者对企业的估值是建立在对企业以往业绩的评判和未来业绩的预期上。在租来的房间办公、净资产只有几十万的公司,凭良好的业绩可能被估值为几千万元。目前主流的估值方法是“自由现金流折现法”,其它更复杂的模型却也未见得准确。有一种十分简单的算法,是从股票市场借用来的:即以公司预期利润乘以“市赢率”得到该公司的估值。这种说法不见得严密,但我们的企业家听得懂,在引资和并购中常爱就“市赢率”的高低讨价还价。蒙牛2001年税后净利润3344万元。3家投资机构投入资金约合人民币2.15亿元间接获得大陆蒙牛60.4%的股权(90.6%X66.7%),对蒙牛的估值为3.5亿元。新蒙牛资产中的2.15亿元是外来投资者注入的,所以对蒙牛本身的估值为1.35亿元。以2001年净利润为基准“市赢率”正好是4倍,对风险投资来说是相当不低的。这主要是因为蒙牛经营已历时3年,发展势头迅猛,可以被认定是一家十分优秀的企业。3家投资机构给出4倍的“市赢率”本来不低,但如果以2002年7786万元的利润为基准计算出的“市赢率”只有1.7倍。在估值方面不顾及蒙牛业绩的高速成长显然是不公平的,也不利于调动管理团队的积极性。另一方面对被投资企业来说,外来投资人占有90%以上的股权了是无法接受的,那样岂不是等于被收购了?
三家投资机构设计的精巧安排解决了这两个问题。首先是股权与投票权的差异化安排: 三家金融机构投资者透过认购开曼群岛公司的B类股份,投资25,973,712美元,同时,管理层股东认购开曼群岛公司的A类股份。于2002年10月17日完成此项投资后,开曼群岛公司的已发行A类股份全部由管理层股东持有,而已发行B类股份则全部由三家金融机构投资者持有。A类股份持有人每持有一股股份可投十票,而B类股份持有则每持有一股股份可投一票。故此,三家金融机构投资者持有开曼群岛公司取得了90.6%的股权和49%的投票权,但管理层股东持有51.0%投票权。其次,三家投资机构为蒙牛设定了“表现目标”,达到这个目标时每股A类股票可转为10股B类股票,管理团队享有的股权和投票权将统一为51%。“表现目标”的具体细节没有披露,只知道蒙牛用一年就跨越了这个目标。A类股票转
为B类后三家机构间接持有大陆蒙牛32.7%的股权,对蒙牛的估值约为6.5亿。扣除外部投入后,对蒙牛的估价为4亿元。如“市赢率”仍为5倍,可反推出“表现目标”规定的利润指标大约是8000万元,较2001年增长了130%。蒙牛只用一年时间就完成了表现目标令人震惊!三家机构投资令国人为之一振,国际顶级投资机构的钱我们的民营企业也能拿到了!
附注:
(1)此等百分比指按面值计算占本公司已发行股本的股权。
(2)此等百分比指本公司各股东的投票权。管理层股东合共持有本公司约51.0%投票权。此等百分比亦指A类股份转换成B类股份一事全面生效情况下占本公司已发行股本的股权。(3)在蒙牛余下的33.3%股权当中,发起人合共直接持有25.3%,另外的19位个别人士持有8.0%,此19位个别人士中有15位亦是金牛和银牛的股东。
点评:资本有性格、企业有性情
资本是有性格的,这种性格由资本所有者的性格和他们对风险和收益的偏好决定。我们常说的“外商”其实分为产业投资者和金融投资者。前者本身是某一(些)行业的强势企业,它们向中国企业投资主要通过主导企业的经营管理来获得收益,为自己的全球扩张战略服务。向蒙牛投资的三家投资机构属于后者,它们的投资不限于特定行业、一般不参与企业的经营管理。他们从企业快速成长带来的股权升值和从股权交易中获利,关心的是股权能否方便地交易和流通。三家机构用于投资的基金均来自极为富有的私人,这类资本具有追求高收益不惧风险的性格。从三家机构相中蒙牛到一系列繁复的安排,人们分明可以看到资本的成熟、老辣。
企业是有性情的。企业在选择投资人自觉或不自觉地会考虑拟引入资本的性格是否适合自己。产业投资者适于硬件较强而软件相对较弱、经营个性不明显的企业。比如经济效益不理想的国营企业或成长中触到玻璃天花板的大型民营企业。产业投资者带来的不仅仅是资金,还有技术、管理、品牌,战略等。金融投资者则适于那些软件强而硬件弱的企业。蒙牛团队的经营管理、品牌运营、质量控制、市场战略都十分出众、并已取得骄人成绩,蒙牛缺的只是资金。如果和达能这样的产业投资者合作必然会出现文化和经营管理方面的矛盾,肯定没有今天的蒙牛了。
次轮融资
获得第一轮投资后,蒙牛的业绩增长令人惊讶。激烈的市场竞争中企业不进则退,迅速成长中的蒙牛对资金的需求仍然十分巨大。虽已上市在望,但一年的等待将使蒙年错失发展良机,三家机构再次向蒙牛注资。这是他们向蒙牛这只篮子里再次放入鸡蛋,风险累积并放大了,故第二轮投资的风险控制方式可谓登峰造极。
富可敌国的三家投资机构仍然结伴而行,通过认购开曼群岛公司的可换股证券注资3523万美元(折合人民币2.9亿元)。与第一轮投资不同,三家机构为了避免风险,在第二轮注资时没有采取认股形式。“可换股证券”说白了就是对被投资的公司没把握。你经营得不好我的投资仍表现为债权,到期还我本利。你经营得好,我就将债权转为股权(在开曼群岛公司股份首次公开售股完成日期后第180天以后,可转换当时由任何持有人持有的可换股证券最多30%;首次公开售股完成日期起计满一年以后,可转换其余部份。),享受股票升值及股息收益。三家投资机构认购的可换股证券更复杂一些。
首先,这笔可转债是以蒙牛海外母公司--毛里求斯公司的全部股权为抵押的!未转为股票的证券作为债券,蒙牛有义务还本付息。这在最大程度上减少了三家机构的投资风险。其次,本金为3523万美元的票据在蒙牛上市后可转为3.68亿股蒙牛股份,按2004年蒙牛的IPO价格3.925港元计算这部分股票价值达14.4亿港元。三家机构取得巨额收益的同时还获得增持蒙牛,巩固控制权的机会。最后,为了进一步确保可换股证券的权益还设有强制赎回及反摊薄条款。2003年10月,经过以上一系列复杂安排,第二轮投资注入了蒙牛。
由于蒙牛业务发展神速超过预期,2003年预计可实现税后利润2亿元以上。开曼群岛公司亦于次轮投资完成前,就所有已发行普通股宣派股份股息。在分派股份股息及次轮投资完成以后,管理层股东拥有开曼群岛公司65.9%已发行股本,并控制开曼群岛公司的相同投票权,三家机构则占股34.1% 下图载列分派股份股息及完成次轮投资以后本公司及其主营子公司股权架构: 附注:
(1)本公司四位执行董事及五位发起人合共直接持有蒙牛其余18.9%投票权的10%以上。于2004年3月23日,牛先生与三家金融机构投资者订立一份买卖协议,藉此: ■ 以象征式代价1.00美元从 MS Dairy 购入5,816股普通股; ■以象征式代价1.00美元从 CDH 购入1,846股普通股;及 ■以象征式代价1.00美元从 CIC 购入1,054股普通股。
因此,牛先生持有8,716股普通股,占开曼群岛公司已发行股本总额约6.1%。
此等收购事项,代表着三家金融机构投资者肯定牛先生过往对本集团业务的贡献,以及日后对本集团业务的重要性。同日,牛先生:
■分别向三家金融机构投资者各方承诺,在上文所述完成购入开曼群岛公司股份后五年内,或在三家金融机构投资者各方仍然持有他们在拟定上市日期合共持有的本公司股权最少25%的日子内(取较短期间),其不会加盟本公司或蒙牛的竞争对手;及
■ 分别向三家金融机构投资者各方授出认购权,让他们购买蒙牛注册资本中的经议定股数。三家金融机构投资者各方可于十年内,一次全数行使或分多批行使有关认购权。此等认购权的行使价相等于根据中国法律获准的最低价,但不低于下列各项中的较低者:(i)在行使时蒙
牛的经评定资产净值乘以一个分数,该分数的分子是该次行使涉及的有关蒙牛股份数目之总数,分母是行使之时蒙牛已发行股份总数;及(ii)人民币200万元乘以一个分数,该分数的分子是该次行使涉及的经议定蒙牛股份数目,分母是牛先生授予之认购权于2004年3月23日涉及的蒙牛股份总数(并就该日后蒙牛股本的任何变动作出调整)。下图载列本段所述牛先生购入股份后,开曼群岛公司的股权架构:
附注:
(1)本公司四位执行董事及五位发起人合共直接持有蒙牛其余18.9%投票权的10%以上。2004年,牛根生对三家机构承诺五年内不会加盟蒙牛的竞争对手。背后的含义是如果蒙牛不能续写业绩增长的神话,摩根最终对牛根生团队失去耐心,完全有能力象新浪罢免王志东那样对待牛根生。而牛根生被五年内不加盟竞争对手的承诺限制,就无法再一次“因失业而创业”了。
2004年,三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产(摊薄前为1.24港元/股)购买上市公司股票的权利。认购权涉及的数额没有披露,但三家投资机构对蒙牛资产和股权的觊觎不得不防。点评:私募投资的钱不好拿
两轮融资的复杂安排让人感觉国际大投行的钱真是不好拿。其实不仅仅是大投行这样,业内人士都知道私募难度大于公募。公募要符合的是上市监管条例。法律规定会计师、律师、保荐人等各中介机构都应对企业进行严格的尽职调查。但实际操作时上述专业机构总有在不触犯法律的前提下尽量帮助企业过关的利益驱动。私募则不同,企业面对是精明的投资管理专家。专家们的职责就是看好用好客户的钱并让它保值增值。
投资机构对企业十分苛刻,90%的项目会在第一个照面被淘汰。除了对企业进行严格的财务审计,他们还会对投资对象的业务模式和管理团队进行深入的研究。关于企业和创业者的所有信息都在他们收集之列,甚至包括团队每个成员的做息时间。企业经过这番严格的体检还要面临艰难的投资谈判,谈判过程中还会有意无意地让创业者遍尝喜怒哀乐,以便进一步考察他们的脾气品性。企业的自信和勇气经过私募的洗礼会大大增强,而投资人会为企业提供全方位的财务顾问服务、把握适当时机安排企业上市。企业发展早期通过私募与投行机构成为战略伙伴是一条既快速又稳健的阳光大道。
上市融资
到2003年,蒙牛上市已经水到渠成,丰硕的果实等待着收获。上市前的股权重组在两个层面进行。开曼群岛股权层面的重组完成各方利益的分配,金牛、银牛股权层面的重组实现对管理团队的持续激励。开曼群岛股权层面,三家机构共割让6.1%的股权奖励牛根生个人,以表彰他对蒙牛的贡献。金牛和银牛各自制定了“权益计划”在高管人员、供应商和投资者之间进行利益分配。此外,金牛和银牛分别设立了“牛氏信托”和“谢氏信托”,让上千名关联人
士分享了收益。值等注意的是两个信托的受益人只享有股票的收益权,而投票权则交托给了牛根生。按重组方案,蒙牛管理团队及关联人士将在上市公司合共持股54%。
为筹备全球售股,本公司于2004年2月16日注册成立。根据于2004年5月14日订立的证券交换协议,在本公司股份获批准在联交所上市的前提下,本公司已同意,按确切股份比例及类别,向管理层股东、牛先生及三家金融机构投资者配发及发行股份,以换取管理层股东、牛先生及三家金融机构投资者当时持有的开曼群岛公司股份,及向三家金融机构投资者发行可换股文据,以换取三家金融机构投资者持有的开曼群岛公司可换股证券。三家金融机构投资者有权在全球售股完成六个月后转换最多30%可换股文据为本公司股份,另可在全球售股满一年后全数转换可换股文据。
2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市了。本次共发售3.5亿股(发售完成后总股份达10亿股),股价3.925元。获得206倍的超额认购率冻结资金280亿港元。在香港股市一直低迷、蒙牛股票定价偏高的情况下(市赢率高达19倍)。蒙牛克服上述不利发行条件的出色表现,充分说明香港乃至国际资本市场对大陆优秀快速消费品企业的投资热情及接纳能力。
此次出售的3.5亿股当中有1亿股是三大国际投资机构出售的已发行股票,他们此次可套现3.925亿港元。出售另外的2.5亿股可募到约9亿资金。这笔资金将通过增资大陆蒙牛的方式注入。由于外资增加持股比例需经中国商务部批准,且两次增股间隔不少于12个月。大陆蒙牛上次增资发生在2003年9月,所以此次募集到的资金只能在海外帐户上趴到2004年9月,多少有点远水不解近渴。
摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构是最大的赢家。三家机构两轮投资共支付6120万美元(4.77亿港元)。本次IPO原计划售出1亿股蒙牛股票,由于市场反应热烈三家机构如果全额行使“超额配股权”增加售股额至1.525亿股,可套现近6亿港元。上市后,三家机构执有的股票市值为2.3亿港元。第二轮投资是以认购可换股票据形式注入的,将于上市后12个月转换为3.68亿股,总股份将达13.68亿股。必将蒙牛2004年赢利摊薄,并按20倍市赢率计算,该部分股票价值约16亿港元。也就是说在蒙牛上市之日三家机构获得的现金及持有的权益估值合计近25亿港元!由于仍持有相当数量的蒙牛股份,三家机构还将在不增加投资的情况下从蒙牛下的业绩成长中获益。
与“三大国际投资机构”的丰厚收益相比,蒙牛的创始人牛根生只得到价值不到两亿港元的股票,持股比例仅为4.6%。2005年可转债行使后还将进一步下降到3.3%!好在牛根生握有牛氏信托和谢氏信托股票的投票权,使他最终可控制的投票权达到39.5%。稍高于三家机构所持的34.9%,属于相对控股。
下图说明在紧随全球售股后本公司的企业组织和控股实体: 附注:
1.本公司已分别向三家金融机构投资者发行若干单位的可换股文据。该等可换股文据须在若干不履约事件出现时或在发行日期起计满五年时赎回。换股权利须待上市日期后六个月才生效。
2、本公司四位执行董事及五位发起人合共持有蒙牛其余18.9%投票权的10%以上。
下图载列在紧随上市日期六个月后的企业架构,假设三家金融机构投资者各方已经转换所获发行的可换股文据的30%:
附注:
1.毛里求斯公司完成认购蒙牛股份之后,估计毛里求斯公司将拥有蒙牛注册资本总额84.3%。
下图载列在紧随上市日期十二个月后的企业架构,当中假设三家金融机构投资者各方已经转换所获发行的全部可换股文据:
附注:
1.毛里求斯公司完成认购蒙牛股份之后,估计毛里求斯公司将拥有蒙牛注册资本总额84.3%。
点评:中国民营企业的骄傲
蒙牛是中国最优秀民营企业与国际最成熟资本的一次经典合作。牛根生为首的管理团队以发展事业为重在个人权益上做出了许多让步。对摩根来说蒙牛只是一支小牛,但这支小盘股却创造2004年二季度最高的超额认购倍率。冻结资金量相当于当季度前五个融资1亿美元以上的IPO项目的总和。这是中国民营企业的骄傲,为其它民营企业在国际资本市场上公开发行股票开了个好头。
重重套牛索
三家投资机构把自己的利益保护得滴水不漏,对牛根生等蒙牛高管的限制严苛得令人发指。粗略说来有以下五类:
一是对蒙牛管理层售股的限制。本来《上市规则》对新上市公司控股股东设有6个月的禁售期,而且在禁售期满之后的6个月内也不允许其因减持而失去控股地位。上述规定根本无法满足三家投资机构对蒙牛管理层售股的限制欲,他们分别对金牛和银牛的股东制定了限售规则。对金牛股东出售股票的限制极为严苛:售股比例永远不得高于三家机构的售股比例且累计出售股份不得高于6330万股(2004年5月14日金牛持有股份数的30%)。也就是哪怕三家机构仅持有一股蒙牛股票,金牛股东所持股票的70%就不能变现。对银牛股东售股限制略有松动:上市第一年内不得售股,第二年最多可出售1亿股,第二年加第三年合共可售2.68亿股。上市满三年后银牛股东才可自由出售所持的股票。蒙牛管理层被牢牢拴在资本的战车上,与资本共进退。
二是可换股票据:三家机构的第二轮投资是以认购可换股票据来完成的,按约定可在蒙牛上市12个月后转为约3.684亿股。如果蒙牛业绩继续保持增长势头,三家机构通过转换股票后将持有总股本的34.9%,而管理层持有的股份从54%被稀释到39.5%。这样管理层就推去了绝对控股地位,只以4.6个百分点的优势保住了第一大股东地位。而三家机构通过债转
股既分享蒙牛的成长,又加强了对其的控制。如果,蒙牛业绩不理想三家机构可放弃转股,由上市公司赎回票据并支付利息。
三是对赌合约:三家投资机构为了进一步保护自己的利益,设计了所谓重新估值方案。蒙牛2004、2005、2006三个年度的复合利润增长率如果超过50%,金牛股东将按超额完成的情况获得投资机构奖励的股票。反之,金牛股东要割让股份给三家机构。奖惩股票最高数额为7830万股。如果管理层被罚7830股,他们合共所持的股份将由5.4亿降至4.6亿,所占比率相应地由39.5%下降到33.8%。同时,三家投资机构合共所持的股票将由4.77亿上升到5.55亿,所占比率由34.9%上升到40.6%。此消彼长,管理团队将失去对上市公司的控制权而投资机构就有了罢免他们的主动权。如果管理团队能使利润每年增长50%,2006年度利润将达6.75亿。管理团队得到奖励的7830万股,双方的股权分别为45.2%和29.2%,管理团队的控股地位得到巩固。三家机构虽然割让了所持股份的16%,股价却可望飙升至10元以上,令投资机构所持股票的市值超过40亿、赚得盒满钵满。
四是服务限制。2004年,牛根生对三家机构承诺五年内不会加盟蒙牛的竞争对手。背后的含义是如果蒙牛不能续写业绩增长的神话,摩根最终对牛根生团队失去耐心,完全有能力象新浪罢免王志东那样对待牛根生。而牛根生被五年内不加盟竞争对手的承诺限制,就无法再一次“因失业而创业”了。
五是获取蒙牛股份的认购权。2004年,三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产(摊薄前为1.24港元/股)购买上市公司股票的权利。认购权涉及的数额没有披露,但三家投资机构对蒙牛资产和股权的觊觎不得不防。
点评:鞭打快牛令人心痛
上市后蒙牛股东持有的54%股份市值约21亿港元,与三家投资机构持有的权益相当。但双方拥有资产的质量大不相同,投资机构的资产风险小,并掌握着套现退出的主动权。蒙牛管理层则退无可退,只有把业绩做上去一条路。问题是蒙牛的高速增长还能保持多久。如果保持每年50%的复合利润增长,2006蒙牛销售收入需在160亿元以上,我们的蒙牛还能为国际投资机构挤出多少奶?
总结:
2004年6月蒙牛在香港成功上市,这家从一开始就引人关注的优秀企业算是修成了正果。两年来苦心孤旨的三家国际投行机构也取得了丰厚的回报。在此水落石出之际,回味蒙牛融资中的得失,对我们埋头创业的企业家会很有意义。首先,蒙牛引进战略投资者的举措是非常正确的,特别是在快速消费品行业,没有雄厚的资金支持蒙牛不会有如此神速的进步。其次,选择金融投资人而不是选择产业投资人对蒙牛来说是适合的。而且三家投资机构对蒙牛管理层在经营中的决策都给予极大的支持,让牛根生们最大程度地释放了自己的才智。如果说在第一轮投资、第二轮投资时三家投资机构有一定的风险,并采取一些风险控制措施是合理的。而在蒙牛IPO之时,三家机构已经完成收回了当初投资的本利,在未来股权安排方面就应以利益共享、风险分担为基调。但蒙牛的创业者都没有能争能自己应有的权利。所有安排的都是责任、风险由管理层承担,收益由双方分享,这显失公平。任何交易的达成都是以双赢为基础的,双方会有各自的心理底线。由于蒙牛发展过程中极度缺钱,遇到的又
是国际上最成熟的投资机构。所以管理层的收益被压至底线,而投资机构获得的利益却远高于他们的预期,可谓喜出望外。如果蒙牛当初聘请中国优秀的机构或个人充当财务顾问,完全可与国际投资机构分庭抗理,为我们的创业者争得更多的利益。
最后一点建议:
投资蒙牛的三家国际机构是最典型的风险投资者。它们的资金来自极为富有的私人。这类资本的性格是不惧风险,追求超高回报。三家机构的本性注定它们只是截取企业价值上升最迅速的一段,他们不想成为被投资企业的“终身伴侣”。蒙牛业绩不可能永远高速增长,总有一天摩根们会认为在蒙牛的几十亿权益套现投入其它项目更为有利。到那时摩根们会毫不犹豫地这样做,与其到时措手不及不如早做打算。如果蒙牛管理团队与国际同行接触,探讨合作的可能性。让合意的伴侣将自己从摩根赎身出来,就此走向国际化成为中国的达能。
上市融资后
2004年6月,蒙牛乳业在香港上市,共发售3.5亿股,其中香港公开发售部分原定为10%,因获得206倍的超额认购,后将这一部分比例提高到50%;面向机构投资者部分也收到超过20倍认购。这给蒙牛的融资故事画上了一个完美的句号。上市后,蒙牛管理团队最终在上市公司持股54%,国际投资机构持股11%公众持35%。(发行价定为3.925港元,13.7375亿IPO融资中3.925亿被摩根士丹利等分走了)
2004年12月16日,摩根士丹利等国际投资者行使第一轮“可换股文据”,即3.67亿股蒙牛乳业可转债的转换,债券转换股票价格为每股0.74港元的30%。增持股份1.105亿股。增持成功后,国际投资者立即以6.06港元的价格抛售了1.68亿股,套现10.2亿港元。2005年4月6日,鉴于蒙牛业绩迅猛增长,摩根士丹利决定提前终止对赌协议,向由公司管理层组成的金牛公司转让约598.8万美元的可转换债券,换成股票后近6261万股股份。2005年6月15日,摩根士丹利等国际投资者行使全部的剩余“可换股文据”,共计换得股份2.58亿股,并将其中的6261万股奖励给管理层的代表——金牛(BVI)。同时,摩根士丹利等跨过机构把手中的股票几乎全部抛出变现,共抛出3.16亿股(包括奖给金牛的6261万股),价格是4.95港元,共变现15.62亿港元。而蒙牛管理层业获得了3.1亿港元的私人财富。三机构共剩余131万股,占不到0.1%。
盘点这其中的整个过程可以发现,在蒙牛的融资过程中,摩根士丹利等国际投资机构两轮共投入了6120万美元,折合约4.77亿港元。上市时共出售了一亿股蒙牛的股票,套现3.925亿港元;2004年12月,共出售1.68亿股,套现10.2亿港元;2005年6月,最后出售2.5亿股(未记入其帮助金牛出售的6261万股),套现12亿港元。
三次套现总金额高达26.125亿港元,摩根士丹利等国际投资机构的投入产出比近550%。
有关银牛的投票及信托安排
在银牛注册成立时,谢秋旭(是发起人之一,但没有参与管理)按面值认购银牛31,761股股份(占银牛约63.5%已发行股本),而其中一部分是以信托方式持有的股份,有关信托的受益人是由蒙牛执行董事推荐的及包括雇员(约占84%)及业务联系人(约占16%)和他们各自的联系人合共约1,000人。谢秋旭先生为其本身利益实益保留1,721股银牛股份,并就余下的股份声明谢氏信托。有关谢氏信托的正式檔已于2004年初订立。由于谢秋旭已确认,其
所持信托资产(即银牛股份)乃自银牛注册成立以来其以信托方式为谢氏信托的受益人持有,故并不影响谢氏信托在签立正式文件前期间的合法性和有效性。于2002年九月谢氏信托成立之时,受益人获分配权益,受益人并于2002年谢氏信托成立之时获口头通知有关各自在谢氏信托中所占的权益。受托人持有受益人全部详情的记录及就着谢氏信托发出的全部文件。谢氏信托中所持股份的投票权,由谢秋旭或获谢秋旭付托投票权的任何人士持有。谢秋旭在声明谢氏信托时,将股份投票权(包括其本身实益拥有的股份的投票权)交托牛先生,牛先生凭此可在银牛的股东大会上投票。因此,自银牛注册成立以来,牛先生控制着其63.5%投票权。
谢秋旭对全部的信托资产连同出售该等以信托方式为受益人持有的信托资产所得款项保留绝对控制权。谢秋旭作为谢氏信托的受托人的其它权力包括:
■ 决定是否及何时向受益人转让信托资产,转让所依据的条款及条件以谢秋旭全权认为恰当者为准;
■ 在其全权决定下改变或修订谢氏信托的条款或条件,或就信托资产签立新的信托声明,以使谢秋旭对信托资产的管理保留绝对控制权,但如未经受影响的受益人同意,不得剥削任何有关受益人在信托资产中所持权益。
受益人可转让、质押或以其它方式变卖其于信托资产中的实益权益,但须事先获谢秋旭同意。此外,如获谢秋旭同意,受益人可免去谢秋旭作为谢氏信托受托人的身份。
谢秋旭与牛先生已有长时间的业务联系。谢秋旭是本集团长期的投资者,就本集团的业务方面会征询牛先生的建议及意见。谢氏信托成立时,谢秋旭除了向牛先生付托股份所占的银牛股东大会投票权以外,亦委任牛先生为谢氏信托的保托人。
牛先生作为保托人的角色和职能,主要是给予受托人建议及方向,确保受托人妥善履行职责。一般而言,受托人在行使谢氏信托赋予的权力时,会咨询保托人,征求其意见。受托人须确保谢氏信托在所有时间均有保托人,而倘若牛先生被免去此身份,必须由发起人中任何一位或发起人可能提议的其它人士(受托人除外)或谢氏信托任何一位受益人接任。
牛先生的策励举措 — 牛氏信托
为着进一步策励和酬谢一群主要包括雇员、业务联系人和他们各自的联系人的人士对本集团业务的贡献,牛先生于2004年3月23日声明牛氏信托,以该等人士为受益人持有其本身拥有的若干资产。该等资产包括:
■ 23,019股金牛股份(占金牛约27.97%已发行股本)。根据牛氏信托,牛先生将会拥有该等股份的投票权,毋须先行征求牛氏信托受益人的指示。
■ 透过金牛于2004年3月22日采纳的公司权益计划以1.00美元代价授予牛先生的9,099份金牛权益(行使该等权益时有权认购9,099股金牛股份)。因行使该等权益而获发行的股份的投票权,会仍然属牛先生所有。
■ 透过银牛于2004年3月22日采纳的公司权益计划以1.00美元代价授予牛先生的17,816份银牛权益(行使该等权益时有权认购17,816股银牛股份)。因行使该等权益而获发行的股份的投票权,会仍然属牛先生所有。
根据牛氏信托,作为受托人的牛先生,对于全部的信托资产,连同根据金牛公司权益计划及银牛公司权益计划授出的权益获行使后成为信托资产一部分的金牛股份及银牛股份,以及出售该等以信托方式为受益人持有的信托资产所得款项,保留绝对控制权。牛先生作为牛氏信托的受托人的其它权力包括:
■ 决定是否及何时行使金牛公司权益计划及银牛公司权益计划下的权益及向受益人转让信托资产,而转让所依据的条款及条件以牛先生全权认为恰当者为准;
■ 在其全权决定下改变或修订牛氏信托的条款及条件,或就信托资产签立新的信托声明,以使牛先生对信托资产的管理保留绝对控制权,但如未经受影响的受益人同意,不得剥削任何有关受益人在信托资产中所持权益。
受益人可转让、质押或以其它方式变卖其于信托资产中的实益权益,但须事先获牛先生同意。此外,如获牛先生同意,受益人可免去牛先生作为牛氏信托受托人的身份。
牛氏信托成立时,各受益人获受托人口头通知有关各自在牛氏信托中所占的权益。分配权益予受益人的准则由牛先生决定,当中考虑了每位受益人对本公司业务发展的贡献。自牛氏信托之授权安排完成后,受托人持有受益人全部详情的记录及就着牛氏信托发出的全部文件。
可换股文据的主要条款及条件如下: 发行人:
本公司
认购人: MS Dairy、CDH 及 CIC 本金额: 35,233,827美元
利息:当股份持有人获派股息,可换股文据持有人将可同时获派利息,总金额等同所宣派的股份股息总额乘以此数:(P ÷ C)OS 当中,P = 当时尚未换股的可换股文据的本金总额;C = 当时适用的换股价;及OS = 当时的已发行股份总数。惟若派付可换股文据利息后会使本公司陷于资不抵债,则不得派付有关利息。
换股权:可换股文据的任何持有人有权按下文所述,转换可换股文据(全部或部分)成为股份:(i)股份在联交就此所上市后满六个月当日后,当时随时及不时未转换的本金额(加就
此累计及未付的利息)的30%;(ii)股份在联交所上市满一年后,随时及不时未转换的本金额(加就此累计及未付的利息)的全部或部分;及(iii)有若干重大公司交易进行,例如兼并、合并、投标出价或收购出价。
换股价:可换股文据尚未换股的本金额,按等同每股约0.096美元之换股价转换为368,416,473股股份。
强制性赎回日期:股份在联交所上市满五年当天。
选择性赎回: 若有下列情况,可换股文据持有人可以选择,由本公司按等同12%内部回报率或资产净值1.2倍(取两者中较高者)的美元价格,随时赎回本金额等同当时未换股本金额51%或以上的可换股文据:(a)本公司、开曼群岛公司、毛里求斯公司或蒙牛的兼并、合并或整合;或(b)有投标出价、收购出价、安排或其它业务合并;或(c)本公司普通股或开曼群岛公司、毛里求斯公司或蒙牛之普通股,有自愿发行、出售、转易、交换或转让之情况,而其后本公司、毛里求斯公司或蒙牛当时的股东并无保留最少过半数投票权。额外可换股文据的地位: 可换股文据为有抵押,并且比本公司股份有较高优先次序。抵押品: 本公司支付到期赎回金额的责任,或在可换股文据期满时支付有关金额的责任,以毛里求斯公司全部股份之质押作押。
可转换性:可换股文据可以出让或转让,惟须遵守上市规则及所有有关法律、法规及审批规定。
投票权:可换股文据持有人无权投票。
调整:若有股份合并或拆细、利润或储备资本化、资本分派、供股,或授出购股权、认股权证或其它认购或购买股份之权利等事宜,则可换股文据的换股价可予调整。所受法律规管: 香港法例
第二篇:蒙牛投资案例
PE投资蒙牛的案例
PE机构:
鼎辉(CDH)、大摩(MS Dairy)、英联(CIC)被投资企业:
蒙牛乳业
一、投资前的故事
牛根生获得私募基金的资金并非一帆风顺,而PE获得对蒙牛的投资也经历了不少曲折,其间经历了很多次的谈判、讨价还价、投资的具体细节等等。这一过程主要包括了PE投资中的前期流程:获得项目流、初步评估、尽职调查、设计方案并撰写投资备忘录、参与投标、谈判投资协议条款等。
1999年,牛根生遭到伊利董事会免职,从此选择了创业的历程,同年8月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅有900万元,通过整合内8家蒙濒临破产的奶企,成功盘活7.8亿元资产,当年实现销售收入3730万元。
据蒙牛介绍,他们在创立企业之初就想建立一家股份制公司,然后上市。除了早期通过原始投资者投资一些资金之外,蒙牛在私募之前基本上没有大规模的融资,如果要抓住乳业的快速发展机会,在全国铺建生产和销售网络,蒙牛对资金有极大的需求。
对于蒙牛那样一家尚不知名的民营企业,又是重品牌轻资产的商业模式,银行贷款当然是有限的。
2001年开始,他们开始考虑一些上市渠道。首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板,但是后来创业板没做成,这个想法也就搁下了。同时他们也在寻求A股上市的可能,但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说,上A股恐怕需要好几年的时间,蒙牛根本就等不起。
他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后,对蒙牛团队说他们一定要求51%的控股权,对此蒙牛不答应;另一家大企业本来准备要投,但被蒙牛的竞争对手给劝住了;还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向,结果又因为它的第一把手突然被调走当某市市长而把这事搁下了。
2002年初,股东会、董事会均同意,在法国巴黎百富勤的辅导下上香港二板。为什么不能上主板?因为当时由于蒙牛历史较短、规模小,不符合上主板的条件。这时,摩根士丹利与鼎晖(私募基金)通过相关关系找到蒙牛,要求与蒙牛团队见面。见了面之后摩根等提出来,劝其不要去香港二板上市。众所周知,香港二板除了极少数公司以外,流通性不好,机构投资者一般都不感兴趣,企业再融资非常困难。摩根与鼎晖劝牛根生团队应该引入私募投资者,资金到位,帮助企业成长与规范化,大到一定程度了就直接上香港主板。
牛根生是个相当精明的企业家,对摩根与鼎晖提出的私募建议,他曾经征询过很多专家意见,包括正准备为其做香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。眼看到手的肥肉要被私募抢走,朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议,他认为先私募后上主板是一条可行之路。(事实上,在这之前朱东已向蒙牛提到过香港主板的优势。)这对私募投资者是一个很大的支持。
二、蒙牛上市前的投资
1、股权投资——完成交易
(1)初始股权结构:
1999 年8 月18 日内蒙古蒙牛乳业股份有限公司(上市公司主营子公司)成立,股份主要由职员、业务联系人、国内独立投资公司认购,股权结构也十分简单。
(2)首轮投资前架构
为了成功的在海外上市,首先要有资金让它运转过来,然而原始的资本结构过于僵硬,对大量的资金注入以及资本运作活动都将产生桎梏作用,因此蒙牛在PE投资团队的指导下,自2002 年起就开始逐步改变股权架构,以便为日后的上市创造一个灵活的股权基础。蒙牛在避税地注册了四个壳公司,注册在维京群岛的金牛、银牛公司,开曼群岛公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股东主要是发起人,银牛公司的发起人主要是投资者、业务联络人和职员等,这样使得蒙牛管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益都被悉数注入到两家公司中,透过金牛和银牛两家公司对蒙牛乳业的间接持股,蒙牛管理层理所当然成为公司股东。开曼群岛公司和毛里求斯公司为两家典型的海外壳公司,作用主要在于构建二级产权平台,以方便股权的分割与转让,这样,蒙牛不但可以在对风险进行一定的分离,更重要的是可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资金。
(3)首轮注资
2002 年9 月24 日,开曼群岛公司进行股权拆细,将1000 股每股面值0.001 美元的股份划分为同等面值的5200 股A类股份和99,999,994,800 股B 类股份(根据开曼公司法,A 类1股有10票投票权,B 类1股有1票投票权)。次日,金牛与银牛以每股1 美元的价格认购了开曼群岛公司4102股的A 类股票(加上成立初的1000股,共5102股),而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外战略投资者则用约为每股530.3 美元的价格分别认购了32685 股、10372 股、5923 股的B 类股票(共48980B股),总注资约为25,973,712 美元。至此,蒙牛完成了首轮增资,三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进,而蒙牛管理层与PE机构在开曼公司的投票权是51%:49%(即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权);股份数量比例分别是9.4%和90.6%。紧接着开曼公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份,而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7%的注册股本,蒙牛第一轮引资与股权重组完成。
值得一提的是随着首轮投资的引入还有一份PE和蒙牛管理层的协议:如果蒙牛管理层没有实现维持蒙牛高速增长,开曼公司及其子公司毛里求斯公司账面上剩余的大笔投资现金将要由投资方完全控制,届时外资系将控制蒙牛股份60.4%(90.6%*66.7 %)的绝对控制权。如果蒙牛管理层实现蒙牛的高速增长,一年后,蒙牛系可以将A 类股按1 拆10 的比例转换为B 类股。这样,蒙牛管理层可以实现在开曼公司的投票权与股权比例一致。即蒙牛系真正的持有开曼公司的51%的股权。2003 年8 月,蒙牛管理层提前完成任务,同年9 月19 日,金牛、银牛将所持有的开曼群岛公司的5102 股A 类股票转换成B 类股票(51020股B股),持有开曼公司51%股权和投票权。到此时,蒙牛系通过自身及开曼公司共持有蒙牛股份的股权为67.32%(67.32%=51%*66.7%+(1-66.7%)),外资持有蒙牛股份为32.68%(32.68%= 49%*66.7%)。
(4)二次注资
为了促使三家战略投资者的二次增资,2003 年9 月30 日,开曼群岛公司重新划分股票类别,以900 亿股普通股和100 亿股可换股证券代替已发行的A 类、B 类股票。金牛、银牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 类股票对应各自面值转换成普通股。2003 年10 月,三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券,再次注资3523 万美元。9 月18 日,毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日,毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96,000,000 股蒙牛股份,对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1%,至此,二次注资完成。
二次增资的最大特点显然是发行可换股证券,根据当时的协议,PE在开曼群岛公司股份首次公开售股(IPO)完成后第180 天以后最多可转化30%的可换股证券,而IPO 完成一年后则可转化剩余部分。此次增资方案没有在发行同期增加公司股本规模,并且同时暗藏了三大玄机:其一,暂时不摊薄管理层的持股比例,保证管理层的绝对控制与领导;其二,确保公司每股经营业绩稳定增长,做好上市前的财务准备;其三,可换股计划锁定了三家风险投资者的成本。首先这笔可转债是以蒙牛海外母公司--毛里求斯公司的全部股权为抵押的,如果股价不尽如人意那么此可转债将维持债券的模式,蒙牛有义务还本付息,这在最大程度上减少了三家机构的投资风险;其次本金为3523万美元的票据在蒙牛上市后可转为3.68 亿股蒙牛股份,按2004 年蒙牛的IPO 价格3.925 港元计算这部分股票价值达14.4 亿港元。三家机构取得巨额收益的同时还获得增持蒙牛股权、巩固控制权的机会。此可换股证券还设有强制赎回及反摊薄条款,可以说是在最大程度上维护了投资者的利益,因此这种可换股证券更像是一种延期换股凭证,也从另一个角度反映了PE和蒙牛管理层在博弈过程中的优势地位。
2、投资后的管理——交易后的管理
对蒙牛的二次注资完成标志着PE机构对于蒙牛的投资交易基本完成,接下来则是交易后的管理,包括为蒙牛上市前重组了企业法律结构与财务结构,大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信誉,处理上市进程中的法律、政策、财务等各项疑难等等。而其中对管理层的激励——“对赌协议”是PE在对蒙牛的管理中最著名的。
在PE二次注资后双方立即签订了对赌契约:自2003 年起,未来三年,如果蒙牛复合年增长率低于50%,蒙牛管理层要向外资股东支付最多不超过7830 万股蒙牛乳业股票——相当于蒙牛乳业已发行股本7.8%,或者等值现金;如果实现目标,则外资股东向蒙牛管理层支付同等股份。所谓盈利复合增长50%,即2004 年至2006 年每年的盈利平均增长50%。BNP 百富勤的报告指出,蒙牛2003 年的盈利为1.64 亿元人民币,也就意味着管理层若想赢得7830 万股票,蒙牛2006 年的盈利须达5.5 亿元以上。此契约一出在当时引起轩然大波,众多评论都认为蒙牛此举为自己套上了“紧箍咒”,这是外方资本对中国企业的明显欺压,更多的人拭目以待,究竟蒙牛的资本狂奔能否创造奇迹。事实上2004 年蒙牛公布的为3.19 亿元,以1900 万险胜当年的需要达到的业绩基准3 亿元,而此时摩根等外资股东却意外的提前终止了与管理层之间的对赌,代价是将其持有的本金额近5000 万元的可转股票据转给蒙牛管理层控股的金牛公司,这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使,相当于6260 万余股蒙牛乳业股票,如以当时每股平均6 港元的市值计算,约合3.75 亿港元。
三、PE的收益
投资退出,实现收益。
2004年6月10日,蒙牛在香港联交所实现上市,发售价定在最高端(3.925港元),发行新股2.5亿股,作为第一家在海外上市的内地乳制品企业,蒙牛共募集国际资本13.74亿港元,约合人民币14.56亿元。 第一次套现。上市首日,PE机构即实现了退出收益,因为在蒙牛乳业IPO发行的3.5亿股股份中,2.5亿股为新股,另外1亿股则来自三家境外资金的减持。经此操作,境外资金已经收回的资金达到大约3.9亿港元。 第二次套现。在蒙牛乳业上市六个月之后的2004年12月16日,PE机构行使当时仅有的30%的换股权,获得1亿多股,同时,三公司以每股6.06港元的价格,减持1.68亿股份,套现10.2亿港元。
第三次套现。2005年6月13日,PE在剩余的70%可转债换股权刚刚到期三天,就迫不及待地转换成股份,并减持完成了第三次套现。此番,三家以每股4.95港元的价格,抛售了1.94亿股,套现又近10亿元。 三次主要的退出后,PE机构还持有蒙牛股份大约131万股,持股比例下降至不到总股本的0.1%。这是出于一项对三家机构在蒙牛乳业上市12个月至18个月之间的禁售协议限制,三家机构在未来半年还必须保留这些股份不能出售。
从2002年的初始正式投资,到2005年的主要退出,三家PE机构在对蒙牛的投资中最终收益为20多亿港元,相比总投资的资金(约合4.78亿港元),回报率达到了500%。还有一个重要的隐含的收益:PE机构获取了蒙牛股份的认购权。2004 年,三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产(摊薄前为1.24 港元/股)购买上市公司股票的权利,这一权利显然也要算为PE机构们的投资收益。
四、值得关注的几个问题
1、蒙牛为什么选择了外资PE的方式? 融资的背景(前面介绍过)
国内民营企业无法实现海外上市(法律和政策)
外资在资金、管理能力、海外上市经验等诸多方面的优势
2、蒙牛是否被贱卖?
首先,价格高低是由当时融资市场的供求关系来决定的,牛根生等蒙牛团队确实尽了他们的努力。谈判的过程蛮漫长,据了解,好几次牛根生他们都起身不谈了,而且始终保持与其他投资者接触的权利。可以看出,双方在价格问题都下了很大功夫。最后,摩根等以约9.5倍(按融资后计算的)市盈率的价格入股蒙牛,这在当时的传统行业私募融资市场中不算低。对此,我们不妨这么来看,假如牛根生他们当时能够以更高的价格、更好的方案吸引更合适的投资者入股,他们当然愿意卖高价。可以说,9.5倍市盈率就是当时企业私募市场上供需关系的反映。如果我们今天觉得外资确实赚多了,根本原因在于国内资本市场没有发展好,蒙牛从本土资金来源融资不成功,只能考虑有限的几家对中国传统产业有兴趣的外资私募基金。但是这个状况也逐渐在改善,在蒙牛之前几年,一些投资者都是以4倍或者6倍市盈率进入中国企业,而在私募投资蒙牛成功之后,国际私募基金对中国的传统民营企业更感兴趣了。现在,好的传统民营企业要想融资的话,很容易面对好几家好的国际私募基金的选择,市盈率也有所上升。所以从这个意义上,我们应该感谢蒙牛案例,是它的成功吸引了更多的基金进入中国市场参与竞争。“对赌协议”看似很苛刻,但这只不过是另一种形式的期权协议。由于金牛公司取得股份并未出资,因此这份协议也可表述为:外资授予金牛公司2004-2006年7830万股份的投票权和受益权,如果达成业绩目标,则这些股份永久授予金牛公司,并且追加同样数量的股份永久授予金牛公司;如果达不到,则外资有权收回这些股份。
第二、是否贱卖不能简单地从最终的收益来看。每个项目对私募投资者均有一定风险,蒙牛只不过是他们成功的一例,还有远不及蒙牛成功、甚至彻底失手的项目,而且即使在蒙牛这个项目上,私募投资者也是承担着极大风险。比如当年蒙牛的投毒危机如果恶化,私募投资者几乎会血本无归。现在大家看到了摩根等通过蒙牛取得巨额回报,就认为他们入股入低了、对管理层太苛刻,如此论证逻辑不对。更重要的是,投资方与融资方的双赢是最完美的结果。在蒙牛这个案例中,私募投资者投资回报率确实达到500%,但是牛根生团队等原始股东却得到了5000%的回报率。其实并不是摩根等投资者赚多了,倒是中国的投资者一向赚得太少了。国内一些融资者在A股或私募市场上融资之初,就没打算让投资者赚钱。在国内,做风投、直接投资的被企业“骗钱”的故事还少吗?这种故事怎么没有人去写呢?现在投资者赚钱了就要遭受质疑,这不是有几分本末倒置?
3、本土PE为什么难有这样的投资?
说到底,本土PE或者投资者是很难有外资PE的优势的,主要的劣势包括:
第一,对期望在海外上市的企业,本土投资者还缺乏一个比较好的品牌,经验和信誉,因而它们给企业带来的增值服务有限,而且企业对他们的信任也有限。投资的过程其实是资方和管理团队相互信任的过程,投资的过程中有很多法律、金融的细节,在这方面,资方和管理层的信息是不对称的,前者更了解一些。比如,当时摩根士丹利和鼎晖说,为了将来红筹上市,要蒙牛通过一系列法律结构重组把蒙牛股权放到国外去,对此蒙牛内部是有些担心和疑惑的,他们这个团队全是本土的,当时对私募这一套不太吃得准。但牛根生说,摩根是世界知名百年老店,很难相信会为了我们这点钱骗我们,毁了他们自己的品牌。那么,我们国内的很多投资机构是不是有同样的信誉和平台呢?
第二,我们国内的投资者往往只能在中国的法律环境下来操作。由于外汇管制、法律系统不完善、投资工具不灵活、对资方权益保护不到位等原因,国内投资受到了相对较多的限制。而海外投资者可以把企业“拉出去”“玩 ”,用海外比较完美的法律来保护他们的利益、创造各种好的激励机制。
所以本土投资者和海外投资者的竞争的起点就是不公平的。但是我们应该责怪摩根赚多了吗?应该指责牛根生卖贱了吗?应该归咎的是,我们国家的法律体系、金融市场发展太落后了,说到头来还是国内的资本市场没能满足企业成长对资金的需求。如果政府更积极地发展国内金融市场,如果国内对投资者权益的保护能加强,使得越来越多的投资者愿意向我们的企业投资,中国企业的融资就能变得更容易、公平一些。否则,若干年后,我们还会看到更多的“肥肉”被外国投资者吃了去,到那时,人们对这样的结果一点都不要吃惊。
第三篇:蒙牛企业文化案例
蒙牛企业文化案例
蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化,领袖作用特别明显。
蒙牛发展得很快,处在高速成长期,所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题,去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止,蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。
从2004年起,牛根生开会必讲的是:“中国人的特点是同情弱者,不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者,很多人帮你,可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了,是好汉了,那必须有示弱的精神,才能得到好的生存空间。”
在2004年之前,牛根生一直在谈挑战、超越,而当蒙牛变成领导型的企业时,却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。蒙牛文化的特点主要表现为五个方面:
1、商学院的文化培训
2003年年初,蒙牛成立了企业商学院,其最核心的职能就是实施企业内训,配合企业文化的宣贯执行,牛根生亲自担任商学院的院长。花了一年的时间搭建商学院的运作体系,培养蒙牛内部的讲师,并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。
现在,蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人,在基层工作过,然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后,往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部,因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。
所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训,无一例外。如果试用期3个月内,你还没有接受企业文化培训,人力资源部会“跳闸”,你是没有办法 1
脱离试用期正式进入该工作岗位的。
蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工,所有的员工每年都要“回炉再造”,每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。
蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训,还接受基层单位的邀请进行培训,同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂,商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部,商学院要教会他们如何讲企业文化,再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国,很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题,因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具,用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式,每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。
蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解,作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用,这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。
企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如,蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司,它是世界500强,比蒙牛大很多,而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风,但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等,都通过文化培训来刺激理念共振,因为“道同,才能与之谋”。
蒙牛的培训体系当中有一个特色活动:每周有一次学习例会。从1999年到现在,每周二都会用3个小时,召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持,从来没有改变过,这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容,包括副总裁每年都要有两次讲课,牛根生逼着他们备课,让他们也都成为商学院的培训师。
2、学习节和感恩节
蒙年有两个非常重要的节日:学习节和感恩节,都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。学习节每年都有不同的主题,其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。
比如:2005年牛根生推荐了一本好书,叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神,写书评、竞赛、演讲,通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。感恩节更强调与外界的互动,与外界联合搞一些公益活动,不断去强调企业文化当中的感恩,回报社会等重要元素。
企业文化文本再怎么改变,一年也只能改变一次。所以,牛根生很勤奋,他每个月都会写一篇杂文,在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一,不断的下发。
它的意义在于,在蒙牛的不同阶段,以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候,怎样运用企业文化去理解新的事情,牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段,蒙牛开始高薪聘请职业经理人了,那原有的管理者们会不会有想法呢?这时,总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章,引导人们去正确理解这种动向,下个月又会出一篇《有使命的人》,充分肯定老员工们的重要价值和贡献。
蒙牛人对此非常重视,包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作,经销商给牛根生写信,强烈要求继续写下去,并且要月月发。
牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎,因为他讲的是身边正在发生的事情,最能反映当时蒙牛的现象和趋势。
蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究,最后会呈现一份报告。有时候分值会很高,大家都很满意,有时候分值
会很低,甚至有的部门会出现负数,这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等,那他就要全力以赴去改进。
前一段时间,在一个内部会议上,牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后,他讲了一段话:“看到没有,在我们客户满意度评价的所有指标中,企业文化的得分是最高的,但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比,企业文化占用的资源是最少的,但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报,这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”
而很多经销商都表示:已经用蒙牛文化来武装自己的公司,与蒙牛合作得到的收获很多,排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现,蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人,人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里:“我是蒙牛一个兵,东西南北战不停。若君有何为难事,我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系,这种归属感是很令人震撼的。
第四篇:蒙牛案例分析
电 子 商 务 案 例 分 析 结 课 论 文
系院:经济贸易学院 班级:10电子商务 姓名:王强 学号:201006001
目录
一. 蒙牛公司概况
1.1 公司概况 1.2创始人概况
二.商业模式
1.1 产品与服务
1.2 目标用户 1.3 战略目标 1.4 核心能力
三.管理模式 四.经营模式 五.资本模式 六.技术模式 七.存在问题 八.结论和建议
蒙牛案例分析
一. 蒙牛公司概况
1.1 公司概况
蒙牛乳业,是“蒙牛乳业集团”的简称。总部设在内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。蒙牛公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长,在近年来被评为:“第八届内蒙古优秀企业家”;“第四届全国优秀乡镇企业家”;“全国奶业优秀工作者”等等;现在,蒙牛乳制品已经出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
1.2创始人概况
牛根生,内蒙古人,蒙牛乳业集团的创始人,老牛基金会创始人、名誉会长,“全球捐股第一人”,入选“影响中国生活方式10大人物”。1958年1月25日生于内蒙古和浩特。出生不久,为生活所迫,被生父母卖入养父母家。1978年参加工作,成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂,从基层干起,直至担任伊利集团生产经营副总裁(同时也是伊利创始团队成员),成为“中国冰淇淋大王”;1999年离开伊利。在1999年创立蒙牛,后用短短8年时间,使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。
牛根生的人生可以分为两个阶段,第一阶段是企业家,第二阶段是慈善家。他曾说:“我前半生的梦想是通过度己来实现度人,后半生的梦想是通过度人来实现度己。”
成为“专职慈善家”的牛根生,为自己提出两个目标:一是大力推进“基因式慈善模式”,二是为中国由“世界工厂”向“世界脑厂”转型鼓与呼。他认为,人类经历了“体力时代”,也经历了“财力时代”,今天已经进入“脑力时代”。在这个崭新的时代,无论是国家还是企业,都需要保持这样一种清醒的认识:中国一定要向“世界脑厂”的方向努力,只有“世界脑厂+世界工厂”的组合才是可持续的,否则,连“世界工厂”都是做不好的。
在企业经营方面,牛根生信奉的理念是“小胜凭智,大胜靠德”。他解释说:“股东投资求回报,银行注入图利息,员工参与为收入,合作伙伴需赚钱,父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’,才是真正意义的‘可持续收益’;只有与最大多数人民大众命运关联的事业,才是真正‘可持续的事业’。”
二.商业模式
1.1 产品与服务 主要产品:
1、低温奶:如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等。
2、常温液奶:酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶。
3、奶粉:婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉。1.2 目标用户
小学生群体;家庭;老年。1.3 战略目标
以国际竞争的眼光来制定发展战略,强化学习型企业文化建设;用创新的方法,整合全球有效资源,用5-10年时间,成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。1.4 核心能力
蒙牛,在牛根生创业的时候,发现了居委会这个无人问津的销售终端的具体渠道。全部以低廉的价格,直销给街坊邻居的鲜牛奶,突然,在一个空白点上,突入市场的所有。成为蒙牛乳业,后来直上的超级市场促销攻势。
三.管理模式
有了一支优秀的人才队伍,还应坚持严格的用人标准,才能保证人才的质量,蒙牛在这方面做得非常出色。它有一套严格的管理模式。比如:蒙牛集团在招聘新员工时,既要看他的文凭,更要看他的德行。牛根生认为:“德与才的关系特别重要,如果一个人的才能越大,而品德不行,那么,企业最终受损害的程度就越大。”因此,在蒙牛公司形成了一种企业精神:小胜靠智,大胜靠德。
在“蒙牛”,有许多有意思的管理现象,透过这些现象,或许我们可以悟出其成功的一些奥秘。比如说,在“蒙牛”,打着公司标志的运奶车有数百辆,却没有一辆是“蒙牛”自己的。“蒙牛”只“打的”,不买车,大大降低了管理的成本。
四.经营模式
蒙牛和同处一城的伊利成为竞争对手。但蒙牛一开始就避开直接竞争。蒙牛的第一块广告牌“蒙牛向伊利学习,做内蒙古第二品牌”巧妙地实施了“比附定位”战略,依托伊利的品牌免费搭了趟便车。随着规模扩大,2001年6月,蒙牛采取了高级会员俱乐部式的比附定位,打出了“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”,把自己进阶为内蒙品牌,为走向全国打下基础。
在广告方面,1999年6月,刚刚成立的蒙牛就投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告,当年蒙牛销售额为4300万元;2002年蒙牛的广告花销为6000万元左右,其销售额已突破21亿元。蒙牛总裁牛根生因此说“广告的投入与销售额的上升绝对成正比”。
2005年蒙牛开发出新品——酸酸乳,希望借助代表性事件提升产品的关注度。最终“超级女声”进入候选范围,因为其体现的“想唱就唱,自我主张”的精神与蒙牛酸酸乳致力打造的时尚形象不谋而合,而且参与和受影响人群也与酸酸乳的潜在顾客高度吻合。2005年2月24日,湖南卫视与蒙牛宣布共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”赛事活动,蒙牛除了投入1400万元人民币作为冠名费外,又投入8000万元在带有超女形象的产品包装、卖场活动以及各种形式路演、户外平面电视广告等方面。
蒙牛开拓市场的策略也别出心裁。1999年针对北京的冰激淋市场,蒙牛在王府井大街做了长达一周的“蒙牛大冰砖”冰激淋免费品尝活动。此情并不多见,引起了业界的高度关注,经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作,蒙牛趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系,一举完成了北京地区的销售网络建设。
五.资本模式 蒙牛集团是中国知名的乳制品企业,拥有液态奶、冰淇淋、奶品等产品。蒙牛集团成立于1999年1月,集团总部位于内蒙古呼和浩特市和林格尔县。截至2007年底,蒙牛总资产76亿元,员工规模达3万人,市值超过250亿港币。
2001年,蒙牛集团销售收入约7.3亿元。为了寻求更快发展,蒙牛集团需要更多资金,牛根生开始与国内外投资者接触,欲借力资本市场解决资金短缺问题。2004年6月蒙牛集团上市前,牛根生先后引入两轮投资。
六.技术模式
“建设世界乳都,打造国际品牌”是蒙牛乳业集团始终不渝的奋斗目标。2007 年以来,蒙牛乳业集团先后在和林基地建成了国内乃至世界上最先进的智能化工厂和高科技乳品研究院,119 项技术创新被成功运用其中;
蒙牛运用了闪蒸技术;
闪蒸技术就是把含有固体的物质快速喷射到炽热的滚筒上面,随即水分蒸发,滚筒的对面设置刮刀刮下滚筒的固体成分,保持滚筒再次接触液体可以快速蒸发。的过程叫做闪蒸技术。
七.存在问题
蒙牛一直以来出现最多的问题就是牛奶的问题,比如之前出现的“三聚氰胺”,小孩喝了出现拉肚子等等;三聚氰胺是一种有机化工的中间产品,如果不是人为添加,绝对不会污染到饲料、食品、婴幼儿奶粉!有人下毒手是肯定的,无论是所谓“污染”,还是故意添加,700吨含三聚氰胺婴幼儿奶粉流入市场,厂商、质检、质监部门都难逃其责,面对这么多可爱的“结石宝宝”,应将责任人绳之以法!
国家质量监督检验检疫总局产品质量抽查检测显示,蒙牛乳业(眉山)有限公司生产的一批次产品被检出黄曲霉毒素M1超标140%,黄曲霉毒素M1具有很强的致癌性。
蒙牛公司企业网站存在着如下几个问题:
第一,企业网站总体策划不明确,缺乏网络营销思想指导。
第二,企业网站的信息量太小,重要信息(产品详细信息,市场价格等)不完整。
第三,企业网站促销意识(产品图片,介绍)不够。第四,企业网站在线服务尤其是在线客服功能欠缺。第五,企业网站过于追求美术效果,美观有余而使用不足 第六,企业网站的访问量小,缺乏必要的推广
八.结论和建议
结论:
中国奶制品业管理还有待提高,国家监管要到位,国有奶制品企业还是很有发展的。建议:
蒙牛企业网站的改进意见:
1.去掉网站首页的falsh 动画,或者在显著位置以文字链接的方式可以直接跳过。2.加大网站中产品的信息量,将保质期,食用适宜人群等信息加入,如果为了商业保护而不显示出厂价格,可以显示建议零售价格的信息。
3.将产品的图片尽量更换成更为美观的实物照片。
4.增加在线服务功能,至少将企业的Email联系方式公布出来。
5.由于蒙牛为全国最大的乳制品制造商之一,所以最好在网站上推出大批量订货的功能。
6.在将网站改造成以网络营销为指导思想建设的网站之后,加大推广力度,吸引更多的客户。
第五篇:蒙牛案例分析
蒙牛企业市场竞争分析报告
蒙牛乳业,是“蒙牛乳业集团”的简称。其总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。前后四期工程占地面积55万平方米。公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长,近年来被评为:“第八届内蒙古优秀企业家”;“第四届全国优秀乡镇企业家”;“全国奶业优秀工作者”;“ 2002年中国十大创业风云人物(之一)”;“2002年中国经济最有价值封面人物”;“中国民营工业行业领袖”;在“2003年中国企业领袖年会”上,和张瑞敏、柳传志等商业泰斗同时成为25位企业“新领袖”;2003CCTV“中国经济人物”。2004年 第二届中国策划大会暨著名策划评选活动中,与张瑞敏、魏家福等8 人获“中国策划最高奖”。现今,蒙牛乳制品已出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
主要产品:
1、低温奶:如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等
2、常温液奶:酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶
3、奶粉:婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉 用SWOT分析蒙牛
1、优势
(1)机制优势:蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势,蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业,其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
(2)研发优势:蒙牛研发能力非常强,仅冰淇淋公司就有三大研发中心(3)销优势:蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年,熟谙乳业营销,在市场开发运作方面经验非常丰富。
(4)度优势:蒙牛企业的发展速度,是员工工作效率的“缩影”,蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的,而是快的吃慢的”。在蒙牛,你必须是一个快速的工作狂,才能跟上企业的发展步伐。
(5)润优势:蒙牛在对待经销商方面,推行严格的独家总经销政策,保证经销商的利润空间,从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是,蒙牛保护经销商的利益,同时也赢得了经销商强大的支持。(6)网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚,产品一经上市,便充分利用网络资源优势,迅速打开了市场。
(7)府支持优势:蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县,享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
(8)广告优势:度运作主要在两方面:一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝,从而赢得消费者的口碑宣传,以产品知名度来提升品牌知名度——因为中国消费者心中有一定律:产品质量等同于产品形象与企业形象;另外,蒙牛通过央视广告的密集投放,不断营造品牌拉力,用牛根生的话,酒香不怕巷子深,当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时,只有中央电视台才能办到。
2、劣势(W)
(1)人才晋升与引进:人才是企业发展的基石,有“人”才会有“财”,蒙牛拥有的是人才优势(相对创业期而言),缺少的也是人才优势(相对今天高速发展而言),一方面,蒙牛人事管理太“人情化”,导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。创业初期,凭借牛根生的魅力,吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”与“精英”,加盟到蒙牛艰苦创业的队伍中,这种“人情化”在创业初期,令人赞叹又值得学习,他们中有一部分如今已成为公司中流砥柱,但也有大部分人受能力、水平的制约,已无法适应蒙牛的今天。另一方面,蒙牛太重品牌与产品,不太重视个人的价值,无法突破创新人才引进的思维桎梏,导致多数人依领导个人的意念行事,存在“多干的不如少干的,能干的不如会干的”这种现象。而今,蒙牛已拥有了品牌、资本、网络三大优势,如何建立人才优势,是其应考虑的守要问题。
(2)经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的,自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制,其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式,用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙,把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境,不太多考虑时代与市场的变化,这种经验论的移植,对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。
(3)服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风,以个人的意志代表企业的权力,对经销商牛气冲天,导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”,而非市场“管理”,业务人员依然是“省委书记巡视”,本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”,口号是“服务性管理”,行动却成了“强制性管理”,经销商由于取得强大的品牌代理实在不易,因此敢怒不敢言,提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。
(4)营销职业化建设:蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀,但冰淇淋和奶粉整体素质较弱,而且“人情化”现象比较严重,干司机的能当大区经理,上台领奖的是哪些根本不知道市场是如何作出来的、依“人情化”意志经常克扣“军饷”的领导,迫使很多杰出的人才的创新欲望与价值难以肯定,适应新时代、提升营销职业化建设道路方面,蒙牛将是任重而道远。
(5)穿新鞋,走新路:就竞争而是,蒙牛是补缺者也好,跟进者也好,目标是一致的,补缺是为了完善与发展,跟进是为了超越,脱下伊利的旧鞋子,穿上蒙牛的新鞋子,相同的是人,不同的是时代,因此蒙牛必须从“伊利”的思想中走出来,如果仍沿袭旧有的思路,“最终将跌到在曾一度引以为骄傲的优势上”,穿了新鞋,就要走新路,千万不要穿新鞋,走旧路,更不能穿旧鞋,走旧路。
(二)外部分析
1、机遇(O)
谈谈蒙牛对羊奶的忽视。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的,但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶,尤其是对市场前景十分看好的羊奶更不能忽视。有关专家认为,随着羊奶脱膻技术的应用和广大消费者对羊奶营养价值的认同,羊奶有望在乳品市场上大出风头。羊奶营养全面,不仅容易被人体消化吸收,还具有独特的保健作用。羊奶含有多种矿物质和维生素,如钙,磷,镁,锰等,绝对含量比牛奶高1%,相对含量比牛奶高14%,钙,磷的含量是人奶的4~8倍。现代医学证明,由于羊奶中免疫球蛋白质含量较高,在一些有效成分上远远高于母乳。如果蒙牛继续忽视对羊奶的有效利用,那么必将丧失又一个成为行业领跑者的机会。若其竞争对手先发制人地掌握了开发羊奶产品的主动权,那么蒙牛就只能有“被动挨打”的份了。
2、威胁(T)
和伊利以及和其他乳业的竞争依然激烈,国内乳业市场不规范,中小企业不正当经营行为对市场的破坏。总述“蒙牛”这两个字眼从公司成立之初到现在一直处于公众的视眼。从1999年公司成立到2003年短短的四年间,蒙牛创造了年平均发展速度为329%,年平均增长率达229%的中国乳业神话。根据AC尼尔森截止2003年9月份的数据,蒙牛所占的市场份额已经上升到15%以上,其排名跃升为中国乳业市场榜眼之位,仅次于状元伊利。作为中国乳业界的一匹“黑马”,蒙牛超常规的增长与成长得益于它的成功运作,当然其高速发展的背后也隐藏着一些问题
市场展望
1、消费总量和人均消费水平将明显提高
在中国,牛奶的消费与生产同步增长,但城镇居民的乳品的消费远远高于农村居民,城镇居民年人均乳品消费水平比农村居民高出近10倍。而城镇居民中,不同收入阶层的消费量差距也比较明显,最高收入户的消费量是最低收入户的4倍左右。随着中国经济的稳定增长,居民收入的不断提高,营养保健意识的不断增强,我国乳品潜在的市场空间将逐步转变为实际的市场需求。从我国城镇居民的乳品消费结构分析,2005年我国城镇居民乳品消费总量略有下降,其中鲜乳品的消费出现下降,而酸奶的消费大幅上升,这也符合国际乳业消费的趋势。2005年,全国乳制品行业实现销售收入863亿元,同比增长38%;实现利润总额49亿元,同比增长45%,行业呈现良好的发展态势。由于中国城乡居民奶类人均消费水平和城乡人均收入增长有很大差异,农村居民奶类消费增长仍缺乏动力,城镇居民在今后较长时期内仍是奶类消费的主要群体。
2、奶类总产量将持续增长
从乳类总产的发展看,在实施国家学生饮用奶计划的方案中,2010和2015年中国乳类产量将分别达到1,930.4万吨和2,501.5万吨,分别是2000年的2.1和2.72倍。1990-1998年,中国奶类总产量由475万吨增加到745万吨,年增长率为5.8%,2010-015年中国乳类产量预计年增长速度为5.32%。
3、乳业各部门将同步增长
整个宏观经济走势持续好转将会带动乳业各部门的同步增长。城市奶类消费的增加和畜牧大省奶源基地的建设为中国乳业进一步发展创造了条件。但如何改造中国目前传统的乳业产业链仍然面临许多困难。此外,如何进一步提高中国目前奶牛单产水平,进一步推广中国式的产业化经营,扩大农村居民乳品消费市场,提高农民收入仍面临许多难题。
4、无菌包装市场广阔
“一杯奶可以强壮一个民族”我国人均牛奶消费量远低于世界平均水平,近几年,牛奶的消费逐渐增加,健康奶、学生奶的宣传铺天盖地:代表国产乳品市场将会有重大的发展。在很多产品中,如利乐包、屋顶包和聚酯瓶,包装成本偏高,不适合我国普遍家庭的经济现状,而小袋无菌奶则不然,其价格较便宜、产品风味好,而且在常温下保存时间长,生产厂家、商场也会很欢迎这种设备及其产品。该产品不仅克服了生产地域的限制,而且还去掉了运输过程中所需的冷链,有利于市场拓展。
无菌奶设备的开发成功,标志着在无菌包装技术上又一重大的突破,为市场带来更广阔的前景。目前竞争的加剧,企业亟待改善产品质量及提高产品性能,通过发展逐步打破进口设备长期主导高端市场的局面,如家电和电脑产业一样,国产的无菌包装技术也一定能迈出国门、走向世界.5、益生菌产品的市场前景
中国是拥有13亿人口的国家,它是全球公认的一个最大的最具消费潜力和市场空间的消费王国。益生菌产品一旦在这个国家里被广为认可,它使所产生的经济效益和社会效益将的指数将是一个天文数字,益生菌自身的特殊功效也才会得到最大的发挥。中国在最近几年来已加快了对益生菌研究与开发应用的步伐,益生菌已在农业的养殖项目中的生态环保和食品生产、饮料加工等领域派上用场,今后它的使用对象和使用范围,肯定会得到不断的扩大和伸延。据有关资料统计,2001年我国从日本进口的益生菌类产品酵素菌原种为2400多吨,目前预计我国每年从日本进口的酵素菌(原种)达3000多吨。光酵素菌这一产品在国内的市场总产值已接近30亿元,而且,市场需求量在日益增长。在益生菌奶饮品方面,日本益力多公司只用了2年零2个月的时间,就在中国的广州和上海这两大城市中开设了两间益力多奶饮品生产工厂,且日生产能力和规模都在100万瓶以上。根据这些状况,我们可以从中看出或者折射出益生菌产品在中国是有多么强的市场生命力和发展前景。国家总理温家宝在维坊视察酵素菌对农作物的种植效果时,曾把益生菌酵素菌技术称之为中国农业未来之希望。可以预料,21世纪,益生菌产品将会被人们更加广泛地应用,中国的益生菌产品市场,前景是无限宽广的。
面临的挑战
1、液态奶集中度较高,奶粉市场较分散
我国液态奶产业集中度提高,前四强产量占全国液态奶产量的58.19%,同比增长3.74个百分点。其中蒙牛与伊利产量提升明显,分别同比增长63.05%和53.66%,市场份额得到较快提升。三鹿集团的液态奶业务保持平稳,由于全国液态奶市场的扩大,市场份额有所下降,而光明乳业受“郑州事件”影响较大,销量受到影响,市场份额下降也较大。
而按照AC尼尔森的统计数据,中国液态奶的产业集中度更高。AC尼尔森的调查数据显示,到2006年2月份,中国液态奶三巨头的市场占有率分别为,蒙牛30.3%,伊利23.1%,光明8.7%,此三强市场份额合计62.1%。
相比液态奶市场,中国奶粉市场的产业集中度要低得多。主要是由于国内乳品企业很多都是从生产奶粉起家,后来才大规模进入液态奶领域,伊利、蒙牛、光明等在液态奶市场先发优势明显,很快占据了大部分市场份额,而奶粉市场则需要进一步整合。2005年奶粉行业集中度不仅没有提升,反而有所下降,CTR2为11.85%,同比降低1.83个百分点;CTR4为17.98%,同比降低2.53个百分点;CTR10为28.52%,同比降低1.69个百分点。其中,前三强里面只有伊利的增长较为明显,产量同比增长达到14.6%,但是增长速度小于全国奶粉业的增长速度,在全国的市场份额有所下降。在前10强中,光明乳业的增长速度最快,达到46.86%。
2、外资乳业公司重新进入中国市场
由于乳品的特殊性,鲜奶不适合长途运输,中国的进口主要以奶粉为主,国内奶粉消费在100万吨左右,年进口量在30万吨左右,主要来自澳大利亚和新西兰。2005年中国乳制品进口数量下降7.82%,进出口总量较2004年下降4.3%。乳制品出口势头良好,出口量同比增长16.12%,出口金额增长45.3%。出口量占进出口总量的比重由15%上升到18%。
中国乳业巨大的市场空间吸引着国际乳业巨头的目光,纷纷到中国投资设厂,可以大大降低运输成本(尤其是液态奶)。然而,由于对中国乳业市场液态奶的价格战准备不足,到2004年年底时,已经在中国乳业市场奋斗近10年的跨国乳业公司,却被中国本土的伊利、蒙牛、光明、三元等企业逼到了要么停止经营撤离中国、要么暂时偃旗息鼓的尴尬境地。
外资乳品企业迄今在中国乳业市场中并没有独大,而是相继采取了韬光养诲之策。如达能将乳业的管理权与品牌的使用权交给光明,帕玛拉特把旗下工厂交给国内企业管理,卡夫将股权卖给了三元。国内的液态奶市场基本还是国有品牌在主导,雀巢等外资企业主要集中在奶粉市场上。
进入2005年,外资调整战略,加快步伐对中国乳业市场掀起一轮新的进攻,与首次孤军奋战、用产品进军的形式不同,这次外资企业加强了与中国本土企业的合作,主要用资本开路,在投资形式上也更加多元化,如资金入股、技术入股、输出管理理念等多种方式进行,先后有英国RichKeen公司与统一中国投资公司投资10亿元人民币认购完达山50%股权、达能增持光明乳业由9.7%提高到11.5%、丹麦阿拉?福兹牵手蒙牛合资组建婴幼儿奶粉企业、帕马拉特在天津授权生产、新西兰恒天然集团投资8.64亿元人民币收购三鹿43%的股份等。中国乳业市场还处在剧烈的竞争当中,外资的品牌优势,销售管理优势等对国内企业仍然是潜在威胁,国内的乳业竞争将越发激烈。
3、基地型乳业公司在常温奶领域占优
按企业在奶源和市场两大行业竞争核心因素方面优势的不同,可将企业分为市场型和奶源型两大类,伊利和光明分别是国内两大类乳品企业的代表。由于我国乳品行业刚进入高速发展期,因此,虽然两大类型企业在向全国扩张的过程中有相互融合的趋势,但历史的经营模式和竞争优劣方面的差异在短期内很难消除。
中国原奶生产成本因奶畜饲养地区和饲养方式不同而存在差异,原奶生产成本总的特征是北低南高、农牧区低于大中城市,农户散养低于集中舍养,基地型乳品企业成本优势明显。
市场型乳业公司靠近市场,在保质期短的巴氏奶、酸奶上占有一定的优势;而基地型乳业公司由于规模优势和原料成本优势,通过发展方便(不需要冷链系统)、保质期长的UHT产品而抓住了近年来需求高增长的市场机遇得到快速的发展。液态奶的高度同质化已经被消费者认识,价格成为消费者购买液态奶的重要因素,而市场型乳业企业在成本上不占优势,难以与基地型公司在价格上进行竞争。
主要竞争对手:伊利
(一)伊利的人才优势
1、系统培训加强人才竞争优势
伊利集团新闻发言人张剑秋指出:“伊利集团领导层平均年龄是35岁,员工平均年龄是26岁,我们拥有一支年轻而充满朝气的队伍。”
“我们的目标是在2010年进入世界乳业20强,2015年进入世界乳业10强。因此,如何适应并管理现代化的大型企业、提升领导力;如何在激烈的竞争中树立发展优势、为股东创造更多价值、尤其是要代表中华民族产业打造国际品牌成为我们必须面对的课题。”张剑秋说:“为此伊利要在集团内部建立系统的管理人才培养体系,并构建经验交流和知识共享的平台,使公司各级管理人员更好的掌握现代企业各项管理能力,提高管理的战略意识,进一步打造知识型的管理团队和学习性组织,促进企业稳定、健康发展,实现伊利集团的长青基业。”
伊利集团的人才战略在业界引起了广泛关注,人力资源专家罗赢评价说:“伊利集团作为乳品行业的龙头企业,率先在企业内部引进先进管理理念、激发管理团队活力,这是非常可贵的,此次伊利集团建立系统培训体系,通过统一学习的方式,培养精英团队共同的精英理念和精英思想、提升管理团队的综合素质,这将进一步加强伊利集团在人才方面的竞争优势。”
今年1月,伊利集团与利乐中国有限公司成立“伊利-利乐专业学院”,重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质,提高业务及操作人员的专业知识和技能。而今年的4月3日起,伊利集团50名中高层管理者将集体接受来自中欧国际工商学院(CEIBS)的EMBA培训,为伊利集团的持续发展培养高素质的管理人才。11月11日,内蒙古自治区乳业中唯一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌,高科技人才的汇集必将进一步增强伊利集团的研发和技术优势。
2、首创双轨晋升制度让员工与企业共成长
伊利集团一贯重视人才培养。为了培养人才,伊利集团率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度,为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯,为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯,使人才都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣,自主选择职业生涯发展方向,并通过培训和个人努力不断晋升。
多年来,在伊利的努力下,在集团内部形成了一个具有良好氛围的 “学习型组织”,伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。伊利鼓励员工之间进行知识交流和转移,通过网上学习交流、月度学习体会汇编,出国学习考察报告会等形式鼓励员工进行学习成果的交流,以此实现内部知识的转移。
在伊利集团,从管理人员到技术工人,每个人都能得到不断培训和提升的机会,他们所拥有的是没有天花板的上升空间,也正是因为如此,2005伊利集团当选中国“最佳雇主”。
(二)伊利的资源优势与整合
要说在中国发展乳制品产业,首先就要发展奶牛业,在内蒙古这块富饶的土地上,有着发展奶牛业得天独厚的自然资源。伊利集团就生长在这块沃土中,但资源的优势并不等同于经济的优势,牧场、奶牛、奶源、加工、市场是一个有机的链条,资源优势只是链条起始端的基础,要达到顶端的经济优势,必然要经过转化与整合的锤炼。而我国长期以来乳业发展缓慢,主要是资源优势的基础并未充分得到开掘与夯实,从而阻滞了经济优势的伸展。伊利集团所要做的,就是通过转化与整合,将两个优势链接起来。所以,他们在创业之初提出实施奶源兴市战略的同时,首先把重拳用在了加快奶源基地建设上面。据了解,目前呼市已成为全国最大的优质奶源基地之一,全地区每养一头奶牛就增加3亩牧草,给每户农民增加3000至5000元的纯收入。呼市周边地区农牧民因饲养奶牛一年增加牧草种植18万亩,给农民带来纯入3亿元,“造”牛粪近10万吨,形成了一个牛多粪多草多的良性循环、多方受益的生态环境和农牧业发展格局。
抓奶源基地建设只是向经济优势转化的第一步,伊利要做中国的伊利,在生产链条上,他们凭借自己在业界的龙头优势,以理性的筹划开始在国内进行乳业资源的整合,在黑龙江杜尔伯特蒙古族自治县投资2.5亿元建起了中国目前最现代化的奶粉生产线,一期投资1.1亿元在北京绿色环保基地--密云县建成日处理牛奶200吨的保鲜奶生产基地,在包头投资1.6亿元建设了一个全新的液态奶加工厂,在上海、北京、天津等中心城市,也都建起了生产伊利著名奶制品的大型企业。如今,伊利集团的奶制品生产已在业界具备了绝对的规模优势,UHT奶产销量自1999年升至全国第一并保持至今,雪糕及冰淇淋产量连续6年居全国第一,奶粉连年稳居前三名。
(三)伊利的机遇优势
2005年11月16日,作为唯一牵手北京2008年奥运会的乳制品企业,伊利通过了全球最高标准的检验,成为中国有2006年11月3日,蒙古国首都乌兰巴托,伊利集团与蒙古国体育总局签署合作协议,开始为蒙古国2008年奥运代表团独家提供乳制品。
一直以来,伊利集团与蒙古国的合作非常紧密,并且已经打通了一条从健康到奥运的中国式路线图。继其已经开始了与蒙古国的乳业全面合作后,伊利的金牌特点、奥运品质已经逐渐为这个国家所熟悉,而现在它已经为蒙古国参加北京奥运会的所有运动员每天提供高品质的乳制品,要帮助这个从来没有品尝过奥运金牌滋味的国家在北京第一次圆梦。
作为北京奥运会的正式乳制品,伊利此番与蒙古国奥运代表团牵手,借助冠军品质的牛奶,一个新的奇迹或将诞生。
(四)总述
内蒙古伊利实业集团股份有限公司是中国乳品行业龙头企业,连续三年销量第一。其中,2005,伊利集团实现主营业务收入121.75亿元,高居中国行业榜首。伊利产品被确定为2008年北京奥运会唯一饮用乳制品,这是中国有史以来第一个为奥运会提供乳制品的中国食品品牌。
伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部,所生产的1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利冷饮连续11年产销量居全国第一,伊利超高温灭菌奶连续8年产销量居全国第一,伊利奶粉产销量一直稳居全国前三位,2005年跃居全国第一。
实例分析。
之前蒙牛曾传出“致癌奶”的消息,然而蒙牛的回答是“蒙牛:没有一包问题牛奶流向市场。”