蒙牛财务管理信息化案例

第一篇：蒙牛财务管理信息化案例

蒙牛财务管理信息化案例

淘汰不赚钱的产品、增加高利润产品是蒙牛的不二法则。

9月，蒙牛乳业有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期业绩：上半年业务表现理想，收入上升58.7％，达到人民币75.464亿元，液体奶市场的占有率已经达到30％左右，国内排名第一。这份半年报让投资界更为欣喜的是，蒙牛在国内乳品行业利润整体下滑的大趋势下，上半年净利润增长39％，达到3.434 亿元人民币，毛利率由22.4％ 增至23.3％。业绩公布后，巴黎银行、花旗集团（Citigroup）分别将蒙牛的股票评级从持有和卖出上调为买进，美林（Merrill Lynch）维持了买进评级，并将其股价目标上调了27％，至13.23 港元。

面对如此佳绩，蒙牛集团首席财务官姚同山表示，这主要是因为蒙牛调整了产品结构，淘汰了低附加值产品、增加了高附加值产品。

蒙牛之所以能够准确地对3大产品线（液态奶、冰淇淋、奶品）、数百种产品做出准确的效益评定，调整产品结构，除了在营销上成功地对消费人群进行了有效锁定外，还在对单一产品的效益管控有着独到之处。“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。

单品成本管理

近几年来，我国许多乳品企业比较重视发展速度，却不太注重经济效益，重视市场占有率，忽视销售利润率，以至于产量增加、销售收入提高，盈利水平却在降低。据国家统计局的资料显示，我国乳制品行业的销售收入利润率2002年是6.8％，2003年是6.1％，2004年是5.4％。按企业所有制划分，外商投资的乳制品企业在2004年的销售收入利润率是8.85％，集体企业是3.38％，私营企业仅为1.98％按企业规模看，大中型企业为5.57％，小型企业为5.28％。可以看出，我国乳品企业的规模效益并未得到发挥，大型企业的盈利水平同小型企业并没有明显差距。

这几年，外界眼里的蒙牛多是它的“超级营销”——通过杨立伟、超级女生形象代言人获得良好的品牌效应和产品市场占有率，少有人关注蒙牛还在积极打造自己的内功。“企业要迅速发展，蒙牛需要做的事很多，保证奶源、了解目标消费者需求、做好市场营销、保证产品质量，因此我们在中间环节一定要保证企业运转的健康环境。”姚同山强调。很多同行还在困惑是要“销量”还是要“利润”时，蒙牛已经开始一箭双雕。

每年，蒙牛都会投入销售收入的7％~8％的资金用于新产品研发。每年，近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。目前，这套投入产出比方法仍在不断完善之中。

如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的成本数据比较，管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。

据蒙牛的内部人士透露，外界往往认为越贵的产品利润越高，但是蒙牛人通过投入产出比方法进行的分析测算发现，有些价格非常便宜的产品，如零售价5角的冰淇淋的利润可能比卖2元钱的产品还高。“原因很多，比如低价产品销售量大，其单位原材料的采购成本、单品运输成本等都会随之降低。”

蒙牛今年新开发出的且非常畅销的高档牛奶“特伦苏”和“奶爵6 特乳”就是其运用投入产出比方法，进行价格定位和市场定位的两种产品。

姚同山之所以反复强调蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。比如，投入产出比效益体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标，对于没有达到目标的产品要先进行改进，改进后还无法达标就会遭到淘汰。此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产品是否成功的指标，管理层还要看产品的效益、毛利率、净利率指标，并且根据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。

IT 打底

没有IT工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002 年10 月开始实施金蝶K3 系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。“2002年之前，在原有的财务管理体系下，我们的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。”而2001 年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。

现在基于信息化平台，蒙牛财务部每月会按单品归集各项成本。首先车间要依据配方和指定的日生产任务量，配置料液。这得根据配方决定配什么料、配多少。由车间来统计每天生产每个产品需要的料，当天就做出相关单据和报表。这就形成了单品成本的直接材料费用。其次核算人工成本，根据计件工资或固定岗位工资，还有其他日常费用进行计算，即依据每条线生产何种产品、需要投入的人员和工时计算。第三部分是燃料动力费，即耗用的水电气等。每条生产线上都有统计水电气的仪表，每个产品的燃动都可以通过这些仪表，把当天耗用量统计出来，再由财务部归集到单品成本上。而其他共耗性费用，则是在月底核算时，按既定公式和比例分摊到单品中去，这样所有单品的成本费用都计算。最后，蒙牛的财务部门会通过财务管理系统的成本管理模块，按日统计出单品成本，每个月末再精细核算出单品成本。由于成本数据的及时性和准确性得到了保障，为分析决策提供了支持。

蒙牛集成化财务管理系统的一大特点是，大多数凭证无需财务人员手工录入，而是根据业务系统中的业务单据（如销售发票、产品入库单等）自动生成。这样不仅减轻了财务人员工作量，更重要的是财务数据与业务数据能集成共享，从财务凭证数据能一路追溯到业务数据。目前，蒙牛全集团拥有统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统。随着这些业务系统的进一步整合，蒙牛决策层对整个企业的成本管控将会更加得心应手。

“管理会计系统将我们集团每个产品的量本利关系汇总表现出来，获得这些信息，我们就可以进行财务分析。”蒙牛信息管理部张健说。

在IT 工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。蒙牛从2002年16.68亿元的销售规模发展到目前100 多亿元的规模，集团总部的财务管理人员并没有大幅度增加。原来，集团财会报表合并工作在利用Excel的情况下，需要10天勉强才能完成，目前财务人员可以在宽松的状态下提前3 天完成。

更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。“业务部门提出新产品、新品类的市场预测、产生的效益和未来的发展前景，我们把这一些资料通过财务评估，使之定量化，再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、监控，最后做出结论报告。”姚同山表示。根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产品的利润率也由此得到保证和提升。

严格考核

在蒙牛的投入产出指标体系中，除了产品外，人也是一个非常关键的考核对象。“没在蒙牛呆过的人，根本体会不到我们的考核制度有多么严格！”一位到蒙牛工作1年多的中层经理深有感触地说。

熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常严格。比如职工在厂区走路必须走在人行道上，不准在汽车道上行走。但也正是这些涉及面广而细的制度，使得蒙牛的任何目标都能够落实到位，投入产出指标也能发挥效果。

“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓蒙牛集团总部信息中心会对财务办公系统安全与否按每月或季度进行考核，包括检查网络运行状况、办公系统是否感染了病毒、安全性如何。此外，还有很多绩效部门会从不同点和不同层面做相关考核，以确保制度和流程落实。其中，最广泛、最严格的当属OEC考核制度，全蒙牛集团数万名员工，上到总裁下到车间工人，没有人能够绕过OEC。OEC 是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。OEC 管理是海尔流程再造和信息化建设的重要基础，它不仅要求组织所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且还要求每个人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新；同时，每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。

在考核的压力下，2002 年蒙牛的财务人员，为了保证工作万无一失，用整整3 个月的时间，手工记账与电脑记账并行。当时，财务人员的工作量可想而知，那时业务量最大的液体奶本部和冰淇淋本部的财务人员更不知在公司熬过多少夜。在前期的努力和经验积累下，蒙牛位于全国40 多家的分子公司、工厂，很快便实施完成了财务系统。2005年上半，年财务部门成功地将具有蒙牛特色的管理会计体系移植到了信息系统；2006年，贯穿核算业务的结算中心系统全面运行。

据了解，在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10％左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程，更是在事中通过信息系统及时进行预算监控，有效地根据预算评估业务发生的合理性，从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。

依照蒙牛的远景目标，它将于2010年前进入全球乳业20 强。但要实现这一目标，蒙牛乳业的销售额需要大大提高，目前这些乳品巨头的年收入至少也有50 亿美元，比蒙牛2005年的13.6亿美元高出3倍多。正所谓大钱不是省出来的，而是挣出来的。这样的管理思路可能会帮助蒙牛顺利地实现它的战略“ 野心”。

第二篇：大钱不是省出来的：蒙牛财务管理信息化案例

大钱不是省出来的 蒙牛财务管理信息化案例

http://www.xiexiebang.com/solution/ 2006年11月08日17：05 来源：IT

经理世界 作者:李圆 字号：小 | 大

【文章摘要】蒙牛集成化财务管理系统的一大特点是，大多数凭证无需财务人员手工录入，而是根据业务系统中的业务单据（如销售发票、产品入库单等）自动生成。这样不仅减轻了财务人员工作量，更重要的是财务数据与业务数据能集成共享，从财务凭证数据能一路追溯到业务数据。目前，蒙牛全集团拥有统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统。随着这些业务系统的进一步整合，蒙牛决策层对整个企业的成本管控将会更加得心应手。

9月，蒙牛乳业有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期业绩：上半淘汰不赚钱的产品、增加高利润产品是蒙牛的不二法则。

年业务表现理想，收入上升58.7％，达到人民币75.464亿元，液体奶市场的占有率已经达到30％左右，国内排名第一。这份半年报让投资界更为欣喜的是，蒙牛在国内乳品行业利润整体下滑的大趋势下，上半年净利润增长39％，达到3.434 亿元人民币，毛利率由22.4％ 增至23.3％。业绩公布后，巴黎银行、花旗集团（Citigroup）分别将蒙牛的股票评级从持有和卖出上调为买进，美林（Merrill Lynch）维持了买进评级，并将其股价目标上调了27％，至13.23 港元。

面对如此佳绩，蒙牛集团首席财务官姚同山表示，这主要是因为蒙牛调整了产品结构，淘汰了低附加值产品、增加了高附加值产品。

蒙牛之所以能够准确地对3大产品线（液态奶、冰淇淋、奶品）、数百种产品做出准确的效益评定，调整产品结构，除了在营销上成功地对消费人群进行了有效锁定外，还在对单一产品的效益管控有着独到之处。“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。

单品成本管理

近几年来，我国许多乳品企业比较重视发展速度，却不太注重经济效益，重视市场占有率，忽视销售利润率，以至于产量增加、销售收入提高，盈利水平却在降低。据国家统计局的资料显示，我国乳制品行业的销售收入利润率2002年是6.8％，2003年是6.1％，2004年是5.4％。按企业所有制划分，外商投资的乳制品企业在2004年的销售收入利润率是8.85％，集体企业是3.38％，私营企业仅为1.98％按企业规模看，大中型企业为5.57％，小型企业为5.28％。可以看出，我国乳品企业的规模效益并未得到发挥，大型企业的盈利水平同小型企业并没有明显差距。

这几年，外界眼里的蒙牛多是它的“超级营销”——通过杨立伟、超级女生形象代言人获得良好的品牌效应和产品市场占有率，少有人关注蒙牛还在积极打造自己的内功。“企业要迅速发展，蒙牛需要做的事很多，保证奶源、了解目标消费者需求、做好市场营销、保证产品质量，因此我们在中间环节一定要保证企业运转的健康环境。”姚同山强调。很多同行还在困惑是要“销量”还是要“利润”时，蒙牛已经开始一箭双雕。

每年，蒙牛都会投入销售收入的7％~8％的资金用于新产品研发。每年，近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。目前，这套投入产出比方法仍在不断完善之中。

如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的成本数据比较，管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。

据蒙牛的内部人士透露，外界往往认为越贵的产品利润越高，但是蒙牛人通过投入产出比方法进行的分析测算发现，有些价格非常便宜的产品，如零售价5角的冰淇淋的利润可能比卖2元钱的产品还高。“原因很多，比如低价产品销售量大，其单位原材料的采购成本、单品运输成本等都会随之降低。”

蒙牛今年新开发出的且非常畅销的高档牛奶“特伦苏”和“奶爵6 特乳”就是其运用投入产出比方法，进行价格定位和市场定位的两种产品。姚同山之所以反复强调蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。比如，投入产出比效益体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标，对于没有达到目标的产品要先进行改进，改进后还无法达标就会遭到淘汰。此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产品是否成功的指标，管理层还要看产品的效益、毛利率、净利率指标，并且根据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。

IT 打底

没有IT工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002 年10 月开始实施金蝶K3 系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。“2002年之前，在原有的财务管理体系下，我们的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。”而2001 年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。

现在基于信息化平台，蒙牛财务部每月会按单品归集各项成本。首先车间要依据配方和指定的日生产任务量，配置料液。这得根据配方决定配什么料、配多少。由车间来统计每天生产每个产品需要的料，当天就做出相关单据和报表。这就形成了单品成本的直接材料费用。其次核算人工成本，根据计件工资或固定岗位工资，还有其他日常费用进行计算，即依据每条线生产何种产品、需要投入的人员和工时计算。第三部分是燃料动力费，即耗用的水电气等。每条生产线上都有统计水电气的仪表，每个产品的燃动都可以通过这些仪表，把当天耗用量统计出来，再由财务部归集到单品成本上。而其他共耗性费用，则是在月底核算时，按既定公式和比例分摊到单品中去，这样所有单品的成本费用都计算。最后，蒙牛的财务部门会通过财务管理系统的成本管理模块，按日统计出单品成本，每个月末再精细核算出单品成本。由于成本数据的及时性和准确性得到了保障，为分析决策提供了支持。

蒙牛集成化财务管理系统的一大特点是，大多数凭证无需财务人员手工录入，而是根据业务系统中的业务单据（如销售发票、产品入库单等）自动生成。这样不仅减轻了财务人员工作量，更重要的是财务数据与业务数据能集成共享，从财务凭证数据能一路追溯到业务数据。目前，蒙牛全集团拥有统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统。随着这些业务系统的进一步整合，蒙牛决策层对整个企业的成本管控将会更加得心应手。

“管理会计系统将我们集团每个产品的量本利关系汇总表现出来，获得这些信息，我们就可以进行财务分析。”蒙牛信息管理部张健说。

在IT 工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。蒙牛从2002年16.68亿元的销售规模发展到目前100 多亿元的规模，集团总部的财务管理人员并没有大幅度增加。原来，集团财会报表合并工作在利用Excel的情况下，需要10天勉强才能完成，目前财务人员可以在宽松的状态下提前3 天完成。

更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。“业务部门提出新产品、新品类的市场预测、产生的效益和未来的发展前景，我们把这一些资料通过财务评估，使之定量化，再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、监控，最后做出结论报告。”姚同山表示。根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产品的利润率也由此得到保证和提升。

严格考核

在蒙牛的投入产出指标体系中，除了产品外，人也是一个非常关键的考核对象。“没在蒙牛呆过的人，根本体会不到我们的考核制度有多么严格！”一位到蒙牛工作1年多的中层经理深有感触地说。

熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常严格。比如职工在厂区走路必须走在人行道上，不准在汽车道上行走。但也正是这些涉及面广而细的制度，使得蒙牛的任何目标都能够落实到位，投入产出指标也能发挥效果。

“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓蒙牛集团总部信息中心会对财务办公系统安全与否按每月或季度进行考核，包括检查网络运行状况、办公系统是否感染了病毒、安全性如何。此外，还有很多绩效部门会从不同点和不同层面做相关考核，以确保制度和流程落实。其中，最广泛、最严格的当属OEC考核制度，全蒙牛集团数万名员工，上到总裁下到车间工人，没有人能够绕过OEC。OEC 是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。OEC 管理是海尔流程再造和信息化建设的重要基础，它不仅要求组织所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且还要求每个人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新；同时，每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。

在考核的压力下，2002 年蒙牛的财务人员，为了保证工作万无一失，用整整3 个月的时间，手工记账与电脑记账并行。当时，财务人员的工作量可想而知，那时业务量最大的液体奶本部和冰淇淋本部的财务人员更不知在公司熬过多少夜。在前期的努力和经验积累下，蒙牛位于全国40 多家的分子公司、工厂，很快便实施完成了财务系统。2005年上半，年财务部门成功地将具有蒙牛特色的管理会计体系移植到了信息系统；2006年，贯穿核算业务的结算中心系统全面运行。

据了解，在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10％左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程，更是在事中通过信息系统及时进行预算监控，有效地根据预算评估业务发生的合理性，从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。

依照蒙牛的远景目标，它将于2010年前进入全球乳业20 强。但要实现这一目标，蒙牛乳业的销售额需要大大提高，目前这些乳品巨头的年收入至少也有50 亿美元，比蒙牛2005年的13.6亿美元高出3倍多。正所谓大钱不是省出来的，而是挣出来的。这样的管理思路可能会帮助蒙牛顺利地实现它的战略“ 野心”。

第三篇：蒙牛投资案例

PE投资蒙牛的案例

PE机构：

鼎辉（CDH）、大摩（MS Dairy）、英联（CIC）被投资企业：

蒙牛乳业

一、投资前的故事

牛根生获得私募基金的资金并非一帆风顺，而PE获得对蒙牛的投资也经历了不少曲折，其间经历了很多次的谈判、讨价还价、投资的具体细节等等。这一过程主要包括了PE投资中的前期流程：获得项目流、初步评估、尽职调查、设计方案并撰写投资备忘录、参与投标、谈判投资协议条款等。

1999年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了创业的历程，同年8月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅有900万元，通过整合内8家蒙濒临破产的奶企，成功盘活7.8亿元资产，当年实现销售收入3730万元。

据蒙牛介绍，他们在创立企业之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通过原始投资者投资一些资金之外，蒙牛在私募之前基本上没有大规模的融资，如果要抓住乳业的快速发展机会，在全国铺建生产和销售网络，蒙牛对资金有极大的需求。

对于蒙牛那样一家尚不知名的民营企业，又是重品牌轻资产的商业模式，银行贷款当然是有限的。

2001年开始，他们开始考虑一些上市渠道。首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。同时他们也在寻求A股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本就等不起。

他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51%的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为它的第一把手突然被调走当某市市长而把这事搁下了。

2002年初，股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上香港二板。为什么不能上主板？因为当时由于蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。这时，摩根士丹利与鼎晖（私募基金）通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。见了面之后摩根等提出来，劝其不要去香港二板上市。众所周知，香港二板除了极少数公司以外，流通性不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。摩根与鼎晖劝牛根生团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

牛根生是个相当精明的企业家，对摩根与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路。（事实上，在这之前朱东已向蒙牛提到过香港主板的优势。）这对私募投资者是一个很大的支持。

二、蒙牛上市前的投资

1、股权投资——完成交易

（1）初始股权结构：

1999 年8 月18 日内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（上市公司主营子公司）成立，股份主要由职员、业务联系人、国内独立投资公司认购，股权结构也十分简单。

（2）首轮投资前架构

为了成功的在海外上市，首先要有资金让它运转过来，然而原始的资本结构过于僵硬，对大量的资金注入以及资本运作活动都将产生桎梏作用，因此蒙牛在PE投资团队的指导下，自2002 年起就开始逐步改变股权架构，以便为日后的上市创造一个灵活的股权基础。蒙牛在避税地注册了四个壳公司，注册在维京群岛的金牛、银牛公司，开曼群岛公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股东主要是发起人，银牛公司的发起人主要是投资者、业务联络人和职员等，这样使得蒙牛管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益都被悉数注入到两家公司中，透过金牛和银牛两家公司对蒙牛乳业的间接持股，蒙牛管理层理所当然成为公司股东。开曼群岛公司和毛里求斯公司为两家典型的海外壳公司，作用主要在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让，这样，蒙牛不但可以在对风险进行一定的分离，更重要的是可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资金。

（3）首轮注资

2002 年9 月24 日，开曼群岛公司进行股权拆细，将1000 股每股面值0.001 美元的股份划分为同等面值的5200 股A类股份和99,999,994,800 股B 类股份（根据开曼公司法，A 类1股有10票投票权，B 类1股有1票投票权）。次日，金牛与银牛以每股1 美元的价格认购了开曼群岛公司4102股的A 类股票（加上成立初的1000股，共5102股），而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外战略投资者则用约为每股530.3 美元的价格分别认购了32685 股、10372 股、5923 股的B 类股票（共48980B股），总注资约为25,973,712 美元。至此，蒙牛完成了首轮增资，三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进，而蒙牛管理层与PE机构在开曼公司的投票权是51％:49％（即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权）；股份数量比例分别是9.4%和90.6%。紧接着开曼公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份，而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7%的注册股本，蒙牛第一轮引资与股权重组完成。

值得一提的是随着首轮投资的引入还有一份PE和蒙牛管理层的协议：如果蒙牛管理层没有实现维持蒙牛高速增长，开曼公司及其子公司毛里求斯公司账面上剩余的大笔投资现金将要由投资方完全控制，届时外资系将控制蒙牛股份60.4％（90.6％*66.7 ％）的绝对控制权。如果蒙牛管理层实现蒙牛的高速增长，一年后，蒙牛系可以将A 类股按1 拆10 的比例转换为B 类股。这样，蒙牛管理层可以实现在开曼公司的投票权与股权比例一致。即蒙牛系真正的持有开曼公司的51％的股权。2003 年8 月，蒙牛管理层提前完成任务，同年9 月19 日，金牛、银牛将所持有的开曼群岛公司的5102 股A 类股票转换成B 类股票（51020股B股），持有开曼公司51％股权和投票权。到此时，蒙牛系通过自身及开曼公司共持有蒙牛股份的股权为67.32％（67.32％＝51％*66.7％+（1-66.7％）），外资持有蒙牛股份为32.68％（32.68％＝ 49％*66.7％）。

（4）二次注资

为了促使三家战略投资者的二次增资，2003 年9 月30 日，开曼群岛公司重新划分股票类别，以900 亿股普通股和100 亿股可换股证券代替已发行的A 类、B 类股票。金牛、银牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 类股票对应各自面值转换成普通股。2003 年10 月，三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券，再次注资3523 万美元。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日，毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96,000,000 股蒙牛股份，对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1%，至此，二次注资完成。

二次增资的最大特点显然是发行可换股证券，根据当时的协议，PE在开曼群岛公司股份首次公开售股（IPO）完成后第180 天以后最多可转化30%的可换股证券，而IPO 完成一年后则可转化剩余部分。此次增资方案没有在发行同期增加公司股本规模，并且同时暗藏了三大玄机：其一，暂时不摊薄管理层的持股比例，保证管理层的绝对控制与领导；其二，确保公司每股经营业绩稳定增长，做好上市前的财务准备；其三，可换股计划锁定了三家风险投资者的成本。首先这笔可转债是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股权为抵押的，如果股价不尽如人意那么此可转债将维持债券的模式，蒙牛有义务还本付息，这在最大程度上减少了三家机构的投资风险；其次本金为3523万美元的票据在蒙牛上市后可转为3.68 亿股蒙牛股份，按2004 年蒙牛的IPO 价格3.925 港元计算这部分股票价值达14.4 亿港元。三家机构取得巨额收益的同时还获得增持蒙牛股权、巩固控制权的机会。此可换股证券还设有强制赎回及反摊薄条款，可以说是在最大程度上维护了投资者的利益，因此这种可换股证券更像是一种延期换股凭证，也从另一个角度反映了PE和蒙牛管理层在博弈过程中的优势地位。

2、投资后的管理——交易后的管理

对蒙牛的二次注资完成标志着PE机构对于蒙牛的投资交易基本完成，接下来则是交易后的管理，包括为蒙牛上市前重组了企业法律结构与财务结构，大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信誉，处理上市进程中的法律、政策、财务等各项疑难等等。而其中对管理层的激励——“对赌协议”是PE在对蒙牛的管理中最著名的。

在PE二次注资后双方立即签订了对赌契约：自2003 年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向外资股东支付最多不超过7830 万股蒙牛乳业股票——相当于蒙牛乳业已发行股本7.8%，或者等值现金；如果实现目标，则外资股东向蒙牛管理层支付同等股份。所谓盈利复合增长50%，即2004 年至2006 年每年的盈利平均增长50%。BNP 百富勤的报告指出，蒙牛2003 年的盈利为1.64 亿元人民币，也就意味着管理层若想赢得7830 万股票，蒙牛2006 年的盈利须达5.5 亿元以上。此契约一出在当时引起轩然大波，众多评论都认为蒙牛此举为自己套上了“紧箍咒”，这是外方资本对中国企业的明显欺压，更多的人拭目以待，究竟蒙牛的资本狂奔能否创造奇迹。事实上2004 年蒙牛公布的为3.19 亿元，以1900 万险胜当年的需要达到的业绩基准3 亿元，而此时摩根等外资股东却意外的提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000 万元的可转股票据转给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260 万余股蒙牛乳业股票，如以当时每股平均6 港元的市值计算，约合3.75 亿港元。

三、PE的收益

投资退出，实现收益。

2004年6月10日，蒙牛在香港联交所实现上市，发售价定在最高端(3.925港元)，发行新股2.5亿股，作为第一家在海外上市的内地乳制品企业，蒙牛共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。 第一次套现。上市首日，PE机构即实现了退出收益，因为在蒙牛乳业IPO发行的3.5亿股股份中，2.5亿股为新股，另外1亿股则来自三家境外资金的减持。经此操作，境外资金已经收回的资金达到大约3.9亿港元。 第二次套现。在蒙牛乳业上市六个月之后的2004年12月16日，PE机构行使当时仅有的30%的换股权，获得1亿多股，同时，三公司以每股6.06港元的价格，减持1.68亿股份，套现10.2亿港元。

 第三次套现。2005年6月13日，PE在剩余的70%可转债换股权刚刚到期三天，就迫不及待地转换成股份，并减持完成了第三次套现。此番，三家以每股4.95港元的价格，抛售了1.94亿股，套现又近10亿元。 三次主要的退出后，PE机构还持有蒙牛股份大约131万股，持股比例下降至不到总股本的0.1%。这是出于一项对三家机构在蒙牛乳业上市12个月至18个月之间的禁售协议限制，三家机构在未来半年还必须保留这些股份不能出售。

从2002年的初始正式投资，到2005年的主要退出，三家PE机构在对蒙牛的投资中最终收益为20多亿港元，相比总投资的资金（约合4.78亿港元），回报率达到了500%。还有一个重要的隐含的收益：PE机构获取了蒙牛股份的认购权。2004 年，三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产（摊薄前为1.24 港元/股）购买上市公司股票的权利，这一权利显然也要算为PE机构们的投资收益。

四、值得关注的几个问题

1、蒙牛为什么选择了外资PE的方式？ 融资的背景（前面介绍过）

国内民营企业无法实现海外上市（法律和政策）

外资在资金、管理能力、海外上市经验等诸多方面的优势

2、蒙牛是否被贱卖？

首先，价格高低是由当时融资市场的供求关系来决定的，牛根生等蒙牛团队确实尽了他们的努力。谈判的过程蛮漫长，据了解，好几次牛根生他们都起身不谈了，而且始终保持与其他投资者接触的权利。可以看出，双方在价格问题都下了很大功夫。最后，摩根等以约9.5倍（按融资后计算的）市盈率的价格入股蒙牛，这在当时的传统行业私募融资市场中不算低。对此，我们不妨这么来看，假如牛根生他们当时能够以更高的价格、更好的方案吸引更合适的投资者入股，他们当然愿意卖高价。可以说，9.5倍市盈率就是当时企业私募市场上供需关系的反映。如果我们今天觉得外资确实赚多了，根本原因在于国内资本市场没有发展好，蒙牛从本土资金来源融资不成功，只能考虑有限的几家对中国传统产业有兴趣的外资私募基金。但是这个状况也逐渐在改善，在蒙牛之前几年，一些投资者都是以4倍或者6倍市盈率进入中国企业，而在私募投资蒙牛成功之后，国际私募基金对中国的传统民营企业更感兴趣了。现在，好的传统民营企业要想融资的话，很容易面对好几家好的国际私募基金的选择，市盈率也有所上升。所以从这个意义上，我们应该感谢蒙牛案例，是它的成功吸引了更多的基金进入中国市场参与竞争。“对赌协议”看似很苛刻，但这只不过是另一种形式的期权协议。由于金牛公司取得股份并未出资，因此这份协议也可表述为：外资授予金牛公司2004-2006年7830万股份的投票权和受益权，如果达成业绩目标，则这些股份永久授予金牛公司，并且追加同样数量的股份永久授予金牛公司；如果达不到，则外资有权收回这些股份。

第二、是否贱卖不能简单地从最终的收益来看。每个项目对私募投资者均有一定风险，蒙牛只不过是他们成功的一例，还有远不及蒙牛成功、甚至彻底失手的项目，而且即使在蒙牛这个项目上，私募投资者也是承担着极大风险。比如当年蒙牛的投毒危机如果恶化，私募投资者几乎会血本无归。现在大家看到了摩根等通过蒙牛取得巨额回报，就认为他们入股入低了、对管理层太苛刻，如此论证逻辑不对。更重要的是，投资方与融资方的双赢是最完美的结果。在蒙牛这个案例中，私募投资者投资回报率确实达到500%，但是牛根生团队等原始股东却得到了5000%的回报率。其实并不是摩根等投资者赚多了，倒是中国的投资者一向赚得太少了。国内一些融资者在A股或私募市场上融资之初，就没打算让投资者赚钱。在国内，做风投、直接投资的被企业“骗钱”的故事还少吗？这种故事怎么没有人去写呢？现在投资者赚钱了就要遭受质疑，这不是有几分本末倒置？

3、本土PE为什么难有这样的投资？

说到底，本土PE或者投资者是很难有外资PE的优势的，主要的劣势包括：

第一，对期望在海外上市的企业，本土投资者还缺乏一个比较好的品牌，经验和信誉，因而它们给企业带来的增值服务有限，而且企业对他们的信任也有限。投资的过程其实是资方和管理团队相互信任的过程，投资的过程中有很多法律、金融的细节，在这方面，资方和管理层的信息是不对称的，前者更了解一些。比如，当时摩根士丹利和鼎晖说，为了将来红筹上市，要蒙牛通过一系列法律结构重组把蒙牛股权放到国外去，对此蒙牛内部是有些担心和疑惑的，他们这个团队全是本土的，当时对私募这一套不太吃得准。但牛根生说，摩根是世界知名百年老店，很难相信会为了我们这点钱骗我们，毁了他们自己的品牌。那么，我们国内的很多投资机构是不是有同样的信誉和平台呢？

第二，我们国内的投资者往往只能在中国的法律环境下来操作。由于外汇管制、法律系统不完善、投资工具不灵活、对资方权益保护不到位等原因，国内投资受到了相对较多的限制。而海外投资者可以把企业“拉出去”“玩 ”，用海外比较完美的法律来保护他们的利益、创造各种好的激励机制。

所以本土投资者和海外投资者的竞争的起点就是不公平的。但是我们应该责怪摩根赚多了吗？应该指责牛根生卖贱了吗？应该归咎的是，我们国家的法律体系、金融市场发展太落后了，说到头来还是国内的资本市场没能满足企业成长对资金的需求。如果政府更积极地发展国内金融市场，如果国内对投资者权益的保护能加强，使得越来越多的投资者愿意向我们的企业投资，中国企业的融资就能变得更容易、公平一些。否则，若干年后，我们还会看到更多的“肥肉”被外国投资者吃了去，到那时，人们对这样的结果一点都不要吃惊。

第四篇：蒙牛企业文化案例

蒙牛企业文化案例

蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。

蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。

从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”

在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。蒙牛文化的特点主要表现为五个方面：

1、商学院的文化培训

2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。

所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法 1

脱离试用期正式进入该工作岗位的。

蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。

蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。

企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。

蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。

2、学习节和感恩节

蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。

比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。

企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。

它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。

蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。

牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。

蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值

会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。

前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”

而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是很令人震撼的。

第五篇：蒙牛案例分析

电 子 商 务 案 例 分 析 结 课 论 文

系院：经济贸易学院 班级：10电子商务 姓名：王强 学号：201006001

目录

一． 蒙牛公司概况

1.1 公司概况 1.2创始人概况

二．商业模式

1.1 产品与服务

1.2 目标用户 1.3 战略目标 1.4 核心能力

三．管理模式 四．经营模式 五.资本模式 六．技术模式 七．存在问题 八．结论和建议

蒙牛案例分析

一． 蒙牛公司概况

1.1 公司概况

蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。总部设在内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。蒙牛公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，在近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”；“第四届全国优秀乡镇企业家”；“全国奶业优秀工作者”等等；现在，蒙牛乳制品已经出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

1.2创始人概况

牛根生，内蒙古人，蒙牛乳业集团的创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。1958年1月25日生于内蒙古和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。1978年参加工作，成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁（同时也是伊利创始团队成员），成为“中国冰淇淋大王”；1999年离开伊利。在1999年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。

牛根生的人生可以分为两个阶段，第一阶段是企业家，第二阶段是慈善家。他曾说：“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。”

成为“专职慈善家”的牛根生，为自己提出两个目标：一是大力推进“基因式慈善模式”，二是为中国由“世界工厂”向“世界脑厂”转型鼓与呼。他认为，人类经历了“体力时代”，也经历了“财力时代”，今天已经进入“脑力时代”。在这个崭新的时代，无论是国家还是企业，都需要保持这样一种清醒的认识：中国一定要向“世界脑厂”的方向努力，只有“世界脑厂+世界工厂”的组合才是可持续的，否则，连“世界工厂”都是做不好的。

在企业经营方面，牛根生信奉的理念是“小胜凭智，大胜靠德”。他解释说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意义的‘可持续收益’；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。”

二．商业模式

1.1 产品与服务 主要产品：

1、低温奶：如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等。

2、常温液奶：酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶。

3、奶粉：婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉。1.2 目标用户

小学生群体；家庭；老年。1.3 战略目标

以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。1.4 核心能力

蒙牛，在牛根生创业的时候，发现了居委会这个无人问津的销售终端的具体渠道。全部以低廉的价格，直销给街坊邻居的鲜牛奶，突然，在一个空白点上，突入市场的所有。成为蒙牛乳业，后来直上的超级市场促销攻势。

三．管理模式

有了一支优秀的人才队伍，还应坚持严格的用人标准，才能保证人才的质量，蒙牛在这方面做得非常出色。它有一套严格的管理模式。比如：蒙牛集团在招聘新员工时，既要看他的文凭，更要看他的德行。牛根生认为：“德与才的关系特别重要，如果一个人的才能越大，而品德不行，那么，企业最终受损害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一种企业精神：小胜靠智，大胜靠德。

在“蒙牛”，有许多有意思的管理现象，透过这些现象，或许我们可以悟出其成功的一些奥秘。比如说，在“蒙牛”，打着公司标志的运奶车有数百辆，却没有一辆是“蒙牛”自己的。“蒙牛”只“打的”，不买车，大大降低了管理的成本。

四．经营模式

蒙牛和同处一城的伊利成为竞争对手。但蒙牛一开始就避开直接竞争。蒙牛的第一块广告牌“蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌”巧妙地实施了“比附定位”战略，依托伊利的品牌免费搭了趟便车。随着规模扩大，2001年6月，蒙牛采取了高级会员俱乐部式的比附定位，打出了“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”，把自己进阶为内蒙品牌，为走向全国打下基础。

在广告方面，1999年6月，刚刚成立的蒙牛就投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告，当年蒙牛销售额为4300万元；2002年蒙牛的广告花销为6000万元左右，其销售额已突破21亿元。蒙牛总裁牛根生因此说“广告的投入与销售额的上升绝对成正比”。

2005年蒙牛开发出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升产品的关注度。最终“超级女声”进入候选范围，因为其体现的“想唱就唱，自我主张”的精神与蒙牛酸酸乳致力打造的时尚形象不谋而合，而且参与和受影响人群也与酸酸乳的潜在顾客高度吻合。2005年2月24日，湖南卫视与蒙牛宣布共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”赛事活动，蒙牛除了投入1400万元人民币作为冠名费外，又投入8000万元在带有超女形象的产品包装、卖场活动以及各种形式路演、户外平面电视广告等方面。

蒙牛开拓市场的策略也别出心裁。1999年针对北京的冰激淋市场，蒙牛在王府井大街做了长达一周的“蒙牛大冰砖”冰激淋免费品尝活动。此情并不多见，引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。

五.资本模式 蒙牛集团是中国知名的乳制品企业，拥有液态奶、冰淇淋、奶品等产品。蒙牛集团成立于1999年1月，集团总部位于内蒙古呼和浩特市和林格尔县。截至2007年底，蒙牛总资产76亿元，员工规模达3万人，市值超过250亿港币。

2001年，蒙牛集团销售收入约7.3亿元。为了寻求更快发展，蒙牛集团需要更多资金，牛根生开始与国内外投资者接触，欲借力资本市场解决资金短缺问题。2004年6月蒙牛集团上市前，牛根生先后引入两轮投资。

六．技术模式

“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛乳业集团始终不渝的奋斗目标。2007 年以来，蒙牛乳业集团先后在和林基地建成了国内乃至世界上最先进的智能化工厂和高科技乳品研究院，119 项技术创新被成功运用其中；

蒙牛运用了闪蒸技术；

闪蒸技术就是把含有固体的物质快速喷射到炽热的滚筒上面，随即水分蒸发，滚筒的对面设置刮刀刮下滚筒的固体成分，保持滚筒再次接触液体可以快速蒸发。的过程叫做闪蒸技术。

七．存在问题

蒙牛一直以来出现最多的问题就是牛奶的问题，比如之前出现的“三聚氰胺”，小孩喝了出现拉肚子等等;三聚氰胺是一种有机化工的中间产品，如果不是人为添加，绝对不会污染到饲料、食品、婴幼儿奶粉！有人下毒手是肯定的,无论是所谓“污染”，还是故意添加，700吨含三聚氰胺婴幼儿奶粉流入市场，厂商、质检、质监部门都难逃其责，面对这么多可爱的“结石宝宝”，应将责任人绳之以法！

国家质量监督检验检疫总局产品质量抽查检测显示，蒙牛乳业(眉山)有限公司生产的一批次产品被检出黄曲霉毒素M1超标140%，黄曲霉毒素M1具有很强的致癌性。

蒙牛公司企业网站存在着如下几个问题：

第一，企业网站总体策划不明确，缺乏网络营销思想指导。

第二，企业网站的信息量太小，重要信息（产品详细信息，市场价格等）不完整。

第三，企业网站促销意识（产品图片，介绍）不够。第四，企业网站在线服务尤其是在线客服功能欠缺。第五，企业网站过于追求美术效果，美观有余而使用不足 第六，企业网站的访问量小，缺乏必要的推广

八．结论和建议

结论：

中国奶制品业管理还有待提高，国家监管要到位，国有奶制品企业还是很有发展的。建议：

蒙牛企业网站的改进意见：

1.去掉网站首页的falsh 动画，或者在显著位置以文字链接的方式可以直接跳过。2.加大网站中产品的信息量，将保质期，食用适宜人群等信息加入，如果为了商业保护而不显示出厂价格，可以显示建议零售价格的信息。

3.将产品的图片尽量更换成更为美观的实物照片。

4.增加在线服务功能，至少将企业的Email联系方式公布出来。

5.由于蒙牛为全国最大的乳制品制造商之一，所以最好在网站上推出大批量订货的功能。

6.在将网站改造成以网络营销为指导思想建设的网站之后，加大推广力度，吸引更多的客户。