人力资源案例分析题10道及答案1

第一篇：人力资源案例分析题10道及答案1

案例1：

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室„„ 诊断分析

这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。我们先从三者的心理分析入手：

林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。

朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。

赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。

从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。

所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。思维纵深

1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。

我们常说的绩效管理通常有6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。2.绩效管理应注重对体系的完善和修正

该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。3.注重对考评者绩效管理的培训。

绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。4.设置畅通的绩效沟通渠道。

绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。

案例2：

1、背景描述：

A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。

绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

问题：根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（800字）

参考答案与评分标准：

（1）题目：A公司绩效考核效果分析报告

（2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。（2分）

（3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。

对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步打算。对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。效果：

好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。

存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切。改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。明确绩效考核的原则和目的。

完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。建立考核的评定与奖惩制度。进行考评结果反馈。

案例3：如何有效考核行政管理人员？

一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。

问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？ 参考答案

1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。

2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。

3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。

对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。

案例4：诊断目标管理何以“迷失方向”？

某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡„„

该公司的目标管理按如下几个步骤执行：

1、目标的制定。

前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

2、目标的实施。

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

3、目标结果的评定与运用。

目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动„„可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

目前人力资源部人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理? 问题分析

从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。

而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。

另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。

业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。解决方法

由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。

A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义。

B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。

C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。

D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。

E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应。

既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?

财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。

市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点。

行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。

具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按制定。

（1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。

（2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线条的目标框架，z按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。（3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填目标管理卡。案例5：

绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。

为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。

可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。

然而，绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。同时，该公司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而，绿丰公司销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量新产品销售额的指标。没有这方面的KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。

再来看看绿丰公司销售人员的KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI，更不指望在销售人员的KPI清单中发现这方面的KPI了。然而，销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把握了。由于绿丰公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。

绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来，总库存费用大概占25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。解决方法；

绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来外，还可以考虑设立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率，是为了满足生产部门的需要。如果预测准确，就会降低公司的库存，从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市场部的需要。因为销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收集的信息更准确、相关程度更高。案例6：

龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。诊断分析不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解决这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。

在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解CEO的战略，这表明该公司的战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。

案例7 某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。诊断分析

这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例8：

张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。

当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。案例9：

某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他96元2角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。

画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回7元2角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。

“我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。

女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：“大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。” 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。

总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。”经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？”这位被总经理称为“张姐”的女售货员心情似乎平静了些。“他买的是牙膏，嗷。。。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。”总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道：“很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？”小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说：“这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？”“什么问题”小伙子问道。“您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？”总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说：“证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字”。你们可以找一下。“总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊：”那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。“ 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的脸上。

这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题：

1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后?

四位候选者被要求准备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过5分钟。请问：什么是情景面试？

•如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？ 案例分析

情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力，由于允许他们有10分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。

A候选者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元2角。这样做的理由是，90多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。B候选者答案的大意是：她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要将97元2角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是对的”这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。

C候选者答案的大意是：

他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是“哥儿们，请跟我到后面看一看，我们有内部录像系统。”他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。

D候选者答案的大意是：他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?“得到认可后进行推理：”既然您支付的是一百块钱，上面又写有2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢?

如果你是人力资源经理，你如何评价上面4为候选人的回答？ 谁适合做总经理呢？

候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。B候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出“顾客是上帝”的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。

候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。“内部录像系统”在“中等发达程度的小县城”里的百货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识到“中等发达程度的小县城”，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈了。

D候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，“得理也饶人”是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：洞察力一一对事件本质的把握；全局观一一对形象力和“顾客至上”理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。

案例10：

小李2000年进入A公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。由于小李业务上一贯表现很突出，2001年12月A公司安排小李到加拿大参加一个产品的维修培训。当时小李与单位签了一个担保协议（协议内容附后），小李在回国后，于02年5月辞职离开单位。A公司就该协议要求小李赔偿四万元的违约金，小李认为该要求不合理，认为A公司为他支付的全部培训费用只有来回的差旅费和津贴，且该协议也是A公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有签字的份，所以不愿意赔偿A公司要求的四万元。•担保协议内容如下： •甲方：＊＊公司乙方：小李丙方：小李的妻子

•应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方经审查同意丙方作为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以下协议：

一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负担保责任。•1.未能按期返回；

2.未能完成预定进修（培训、考察）任务；

3.进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失；

4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩条例》被辞退。•

二、丙方的担保责任如下：

•1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元； 2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第四项）3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交通费等）； 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一年的赔偿80％，以后每工作满一年，递减20％，直至服务期满不再承担赔偿责任。

三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力状况的改变而改变。

四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。如丙方拒绝履行担保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。

五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。•你认为该公司做法是否适当？ •小李要不要赔偿？ 参考答案：

违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》规定，劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理。小李和A公司签订的担保协议应算是双方的约定内容，在出现争议后，应该按照协议的有关条款办理。•另外，关于小李和A公司劳动合同的提前解除，1996年10月31日的《劳动部关于企业职工流动若干问题的通知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳动合同中约定违约金。解除劳动合同，应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未完成，任何一方解除劳动合同给对方造成损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》承担赔偿责任。”如果在合同中规定了违约金问题，则要按照合同规定执行。如果没有规定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。

第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发（1995）264号《劳动部办公厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》第三条规定：用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。

•第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。•第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为调整人员和岗位而进行的转岗培训。

A公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担保协议中规定的违约金。

第二篇：人力资源案例分析题答案

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革

1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？

福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。

2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？ 不恰当。

（1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。

但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？

答:我认为不对，他的做法不对。

因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的.但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？ 首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性

对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。

大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。

最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。

5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益 ？ 福临公司采用的是传统人事管理。传统人事管理对企业的发展具有很大的危害，应该实行现代人力资源管理，张主任只凭个人喜好而开出职工会对企业造成不小的损失，不利于企业的声望和稳定，而且公司如果对新职工进行培训也增加了成本。企业应加强对公司内部职能的管理和分类。厂长不能滥用私权，应该提高管理者的素质及管理职能。

案例2-1 美国通用电气公司的成功经营之道

就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。

组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。

市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。

1.通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。（1）现代管理理论认为，企业经营战略有三种，分别是成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。（2）参照企业文化分类标准，从其内向性与外向性、灵活性与稳定性看，企业文化战略有发展式文化（兼具外向性和灵活性）、大家庭式文化（兼具灵活性和内向性）、官僚式文化（兼具内向性和稳定性）和市场式文化（兼具外向性和稳定性）四类。通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。（3）理论界对人力资源战略有两种分类，一种是康奈尔大学的三分法，即企业人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略。另一种是（Stace & Dunphy，1994）把人力资源战略分为家长式、发展式、任务式和转型式人力资源战略。通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。

2.通用电气的经验和方法借鉴问题。讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。企业战略则要考虑文化背景问题。

案例2-2 黄海液压系统总公司

案情分析：

任喜臣总经理的两难选择，其实就是在人和事两个方面喜忧参半。

（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企业的基本思路和发展战略，在实践中获得成功，形成自身特点和模式；忧的是存在隐患，需要推行重大的组织变革。

（2）于人，喜的是后继有人，助手年轻有为；忧的是两位助手对组织变革的建议分歧很大，又打了个平手。

任总经理的两位助手的差别与分歧：

（1）王斯亮，属于科班出身，有海外公司工作经历，接受过现代企业管理洗礼，分管合资企业涉及同美国、马来西亚合作。他看到的问题是：第一，“大锅饭”变成“小锅饭”。第二，“择优录用”遭受质疑抵触。第三，外部引进人才与内部提拔惯例冲突。王斯亮的药方是：第一，打破平均主义，拉开收入差距，重奖重罚，效益优先。第二，工人择优上岗，优胜劣汰，下岗分流。第三，引进外部人才，反对“自产自销”，倡导竞争。

（2）刘成，属于技术出身，长期在公司内部工作，注重引进和考虑传统，分管合资企业涉及同韩国、台湾等。他看到的问题是：人事方面，青年人才难留、中年职工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作风有问题；缺乏全局观念，引起工人不满，质量、成本和利润受影响。刘成的药方是：基本思路上要立足国情，从注重产量效益转向注重质量效益。第一，培养职工归属感；第二，注重岗位成才，内部培养人才。第三，经营上改出口转内销，提前规划培养干部。

问题讨论：

1.任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基本问题。

第一，管理与文化的问题。王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。王斯亮的海外工作经历和分管业务范围，是他看待问题和倡导美式管理的基础，而刘成长期在公司内部工作，分管公司主要涉及韩国和台湾，则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。在这一方面，需要采纳刘成的（第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感，应该是现代企业人力资源管理的重要内容。

第二，用人原则和策略问题。根据现代企业发展要求和成功经验，王斯亮倡导的（第一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳刘成的（第二条）建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑王斯亮的（第三条）建议，根据需要适度引进外部人才。

需要特别重视的是刘成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。

案例2-3 绿色化工公司的人力资源计划的编制

1． 白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 答： 编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部⑴企业目标的变化。本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。⑵员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。⑶组织形式的变化。本例未考虑。⑷企业最高领导层的理念。本例也未考虑。⑸与企业发展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部⑴劳动力市场的变化。本例未考虑。⑵政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。⑶行业发展状况。本例也未考虑。

2． 他该制订一项什么样的招工方案？

答： 白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：⑴招聘的各类人员数量及招聘总数；⑵招聘的各类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；⑷招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑸招聘程序等。

3． 在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？

答：人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：

4． 在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？

答：人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。

案例3-1 工作职责分歧

(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务 书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫 干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例 知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有 机油洒难道是可操作状态？

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理 人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书； 进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

案例3-2万胜纺织有限公司的“冲突”

一、造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？

答：

1、公司高层间的矛盾。性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。

2、部门之间缺乏沟通。各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。业务部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。

3、工作职权重叠。生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再下生产通知单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉生管员。

4、缺乏明确的公司管理制度。部门分工不明确，出现了职权不明现象。对员工的管理没有统一的制度。

5、公司高层对矛盾的解决过于偏激。总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。

二、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？

答：

1、建立公司的经营目标。进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制成本，优化经济运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好发展。对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。各部门的具体目标必须围绕企业的总体目标展开。

2、进行职务分析。使部门的领导及员工了解各自的职权范围、工作内容、工作目标、以及工作性质。如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。各部门之间分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。

3、制定严格的公司管理制度。将团队配合度作为考核项目之一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。

对员工进行统一的管理。建立明确的激励机制。对工作态度不端正表现懒散的员工，给予相应的处罚，如：罚款或点名批评。对工作态度端正表现良好，工作成绩突出的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。每月评出生产积极分子和后进分子。建立监督机制。

4、加强各部门之间的团结协作。“团结凝聚力量，和谐诞生兴旺”，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作氛围。提高各部门协作关系，应先将各部门工作职能化、职责化、细分化、明确化。在需要各部门协作配合时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。此项工作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。而其他相关部门则应做到听从、协助、配合。在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门间员工关系。

5、思想动员。进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识，增强工作主动性；收集分析历次部门间难以协作配合的案例，尽量细分并明确原本难以界定的中间责任，确定责任归属；增加平行沟通，可在部门设置《协作意见本》，可将每日工作中的工作脱节、协作不足等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。部门内部问题及时追究责任、教导员工；部门之间的协作问题及时沟通协调；不能在部门内部或部门间平行解决的及时呈报上级协调，做到防微杜渐。

案例4-1 远翔机械有限公司对中层管理者的招聘

1． 你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？

答：公司招募中层管理者走两个极端的路子，要么全部从内部招募，要么全部从外部招募，这样很难招到真正符合条件的中层管理者，此其一；其二，公司的中层管理部门主要是六个半自动的制造部门，专业性比较强，公司也要求中层管理者应具备相应的知识和技能，而公司从外部招募的预备性人才都学工商管理专业的，让这些专业的毕业生熟悉制造部门的专业知识相对来说比较困难，因此才造成了这些人员全部流失；其三，公司选择的招聘渠道也有问题，既然是招募大学应届毕业生，就应该采用校园招聘的办法，这样会节省招聘成本。

2． 从公司内部提升管理人员至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？

答：从公司内部提升管理人员的好处：能起到激励员工的作用，而且这些人对公司情况熟悉，可以很快适应工作。坏处：不利于新人进入，以带来新的工作气氛和新的知识，另外不利于中层管理人员专业技术素质的提高。从外部招聘专业对口的大学应届毕业的好处：有利于为公司带来新的知识和技能，增加年轻人的比例，产生朝气。坏处：对公司情况不熟悉，较长的适应过程；有可能对原有员工士气造成打击；工作经验欠缺，培训费用较高。

3． 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？

答：应采取以下措施：⑴应采取内部招募和外部招募相结合的方式，不应一刀切；⑵外部招聘时应招聘专业对口的大学毕业生；⑶招聘应届大学毕业生最好的渠道上校园招聘；⑷招聘来的大学毕业就注重对他们的培训和培养。

案例4-2仙袂时装公司

1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？

参考答案：1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。

2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 参考答案：

主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？

参考答案：可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？

案例5-1对林亚卿的培养

培训开发计划

1、要点：

（1）培训方式的选择：正式培训/脱产培训 半年至一年„„ 非正式培训/在岗培训 半年至一年„„（2）培训机构的选择：企校合作„„专业培训机构„„

案例5-3松下万宝（广州）公司的企业发展之道

松下万宝公司的培训有什么特点？

答：1)重视企业文化和经营理念的培训，专业知识技能培训和企业文化、经营理念的培训并重。注重培养员工对企业管理制度和体系的了解，更注重培养员工树立企业良好的品质形象和特有的企业文化理念。这点可从松下万宝培训制度表格中的培训内容中看到。

2)注重员工在公司内部的培训。招收无经验、刚毕业的员工进行培养，更容易接受松下的管理文化，知识技能和经营理念。

3)学以致用，全员培训和重点培训相结合，实践与学习相结合。这一点可以从其培训制度的表格里得到证实。松下万宝的员工培训是根据不同的对象会在不同的时间、地点进行不同内容的培训，业务骨干和全员培训是有区别的，二者相结合。

2．松下万宝公司的培训有那些程序步骤？

答：（1）培训需求的确定。A.确认绩效和行为差异的存在，对不同培训对象进行不同内容，不容周期的培训。B.进行培训分析，对组织、任务、员工 的不同培训需求进行分析。C.寻找培训最好的方法，有不同的培训项目和要 求。（2）目标的设置。其培训目标是让员工了解和适应完整的松下管理体系，塑造真正的”松下人”，对员工进行企业经营理念和文化的培训，树立良好的企业品质形象和”为社会做贡献”的企业文化。

（3）方案的拟定。案例中培训制度的表格就可以看做是拟定的一个培训方 案。里面选择了不同的培训项目，方法，方式，内容和地点。

（4）活动的实施。按照严格的培训计划，进行严格的实践、地点、内容的 培训，规定培训周期，严格控制培训进度。

（5）转移效果。实际工作中，通过公司的培训，许多员工从原始的农民子 弟变为现代化产业工人，体现突出的转移效果。

（6）总结评估。公司对培养成功的人才外流跳槽事件进行了评价体现这点。3．松下万宝公司如何把企业文化和组织理念培训与技能培训相结合的？ 答：二者都是公司员工培训的中的重点内容，公司注重二者的结合。1)从其培训制度表格中可以看到，公司对员工知识技能的培训会根据不同的培训对象进行不同内容的培训。其培训内容既包括对知识技能，管理制度和实践的充实，也包括对企业文化和经营理念的培养。

2)对于企业文化和经营理念的培训，公司比较重视。公司在日常生活中就不断向员工随时随地的渗透，让员工把企业文化和经营理念当成一种必不可少的氛围，让员工不自觉的融入其中，这点以其每天举行的”朝会”为典型例子。企业文化理念随时存在，成为企业技能培训的基础和重要内容，企业文化和经营理念被融入其中，二者相结合。（3）松下万宝公司在员工培训的每一个步骤和程序中都注重二者的结合，把二者的结合确实应用于培训的实践当中去。

4．松下万宝公司的培训制度对你有何启示？

答：A.经验： 1)对员工培训要全方位，多内容。不仅要注重绩效的提高，知识技能的培养还要重视对员工进行企业文化的渲染和经营理念树立的培训。2)要给新人机会，给没有经验的刚毕业大学生机会，这部分员工更容易接受公司的管理体系和文化理念，与公司更合拍，但也要综合考虑到成本，员工流失等各个方面因素。3)重视员工团队精神的培训，培养员工的组织认同感，责任感，忠诚感 和向心力。

B.教训： 1)培训过程中，要注重员工满意度的保障，重视员工工资待遇 的提高和工作的新鲜度与挑战性，防止员工培训成功后却”跳槽”现象的出 现。以防止人才外流和培训成本的破费。

2)从材料中公司的“经营状况”中可以看到松下万宝的绩效和盈利并不时很可观。这提醒我们得注重吸收企业中各方意见，不能一味强调“文化”、“关怀”，适当的个人业绩考核和奖惩也可以提高企业的绩效水平和员工的工作积极性，因此也是必要的。

案例6-2 天龙航空食品公司的员工考评

⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

答：1．罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。

⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?

答：（1）印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。老马不服气也有一定的道理。罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

（2）A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括„„有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。

我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 答：公司应做以下改进：①考评是对过去工作反应；②分项考评；③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。

改革：

1、天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。

2、做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。

3、绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。

案例7-1 白秦铭的跳槽

1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？

答：白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。

2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？

答：公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。

3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？

答：公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同，不相与谋。或者：

答 如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。具体措施可以从两个方面考虑：（1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。（2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。

案例8-1三花煤矿奖金**案例分析

案例分析

这样的奖金分配方案是不合理的，事实也证明了这一点。

“奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说，“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。”

在设计奖金分配方案的时候，我们要明确以下几个问题： 奖金分配的目的； 奖金分配的原则； 奖金分配的目的 案例中提到，“1990年，全矿职工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。”

因此我们可以知道，此次奖金分配的目的是表彰全体干部和职工1990年在生产和安全方面取得的成绩，其中安全生产是表彰中的重点。另外，奖励本身故有的属性包括对未来的激励，因此我们可以概括降级分配的目的为： 奖励全体干部和职工1990年生产和安全方面的成绩；

调动全体干部和职工的积极性，激励大家在新的一年里取得更大的成绩。从某种意义上来说，从管理者的角度来看，第二个目的更有意义。奖金分配的原则 何谓奖金?《辞海》中的经典解释是“一种社会主义按劳分配的形式之一，一般为超额劳动报酬。”列宁曾指出，“在从资本主义到共产主义的过渡时期没有奖金是不行的”（《列宁选集》第3卷第748页）。邓小平同志在1978年12月召开的中央工作会议上也明确说过：“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是非常宝贵的，没有革命精神就没有革命行动。但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。” 奖金的分配方案的制定要遵守以下原则： 公平与公正的原则； 公平与公正是市场经济的基本准则，也是人与人之间和谐相处的基本准则。公平和公正不仅体现在奖金分配方案本身，也体现在奖金分配方案制定及审批程序上。奖金分配关系到全体职工的利益，因此分配方案及分配过程都应该受到职工代表的批准和监督，从而保证公平与公正。生产和安全方面取得的成绩是全体领导和职工共同努力取得的，根据木桶原理，决定水面高度的不是最长的木板而是最短的那一块，因此，在制定奖励方案时要肯定全体干部职工的成绩。公平与公正还体现在权利与义务相匹配上，即在生产和安全管理过程中承担责任大的人在奖励分配中应取得更大的比例。效率和公平并重的原则； 党的16大提出建设和谐社会的要求，提出在社会分配过程中强调效率和公平并重的原则。效率是体现在奖金分配过程中要对工作成绩突出的人重点奖励，从而达到奖励先进，鞭策后进的目的，公平体现在总体分配方案中不能差距过大，避免职工内部矛盾的产生和扩大。奖金分配方案制定程序 根据前文提到的奖金分配原则，首先要明确奖金分配方案制定及审批流程。

由人力资源部门在征求职工意见，参考企业相关规定和以往经验的基础上，负责起草奖金分配方案； 奖金分配方案应取得职工代表大会的批准并公示； 由管理层批准并依照方案实施。奖金分配方案

全部奖金按照6:3:1的比例分成三部分：

第一部分（60%）共9万元，平均分配给全体干部职工，每人17.44元，共计89572元；

第二部分（30%）共4.5万元，按照管理责任进行分配。其中最高与最低的比例控制在10：1，总计分配45423元； 人数 奖金数 系数 合计 矿长 1 ￥70 10 ￥70 主管安全付矿长 1 ￥63 9 ￥63 安检科长 1 ￥63 9 ￥63 付矿长 11 ￥56 8 ￥616 科级 129 ￥42 6 ￥5,418 各类管理人员 307 ￥21 3 ￥6,447 职工 4678 ￥7 1 ￥32,746 基数 ￥7 ￥45,423 第三部分（10%）1.5万元按照员工总数（4985人）0.5%的比例共250人，由民主评议推选安全标兵和生产标兵，每人发奖金60元，科长以上人员不参加评选。

根据以上分配方案，获得最低的奖金数额为24元，最高可获得98元。

第三篇：案例分析题及答案

一、情景题（1-5题，每题8分，共40分）

1、某物业管理公司通过投标，承接了玫瑰园住宅小区的物业管理工作，包括小区建设的早期介入。该住宅小区规划建筑面积约15万平方米，综合配套设施、设备齐全。该物业管理公司应该做好哪些早期介入的准备工作？

2、闻明物业管理公司负责管理的某高档住宅小区需要增建一处露天的健身活动场所，业主委员会委托闻明物业管理公司帮助进行可行性研究。请你写出一份建设该健身活动场所的纲要性可行性分析报告。说明：只列出报告主要内容的纲目即可。

3、你所在的物业管理公司刚刚接管了某大型住宅，需要编写一份该小区的《住户手册》。请你写出该《住户手册》的内容大纲。

4、慧达大厦己使用多年，该大厦的业主决定对大厦的中央空调系统进行更新改造。请你设计一套编制该空调更新改造工程预算的程序。

5、闻心物业管理公司负责管理的某写字楼入住率己达到96%。客户反映目前已有的综合服务项目不能满足他们的需求，给工作带来诸多不便。闻心物业管理公司经过认真调查研究，认为情况属实，因此决定增加一些综合服务项目。那么，闻心物业管理公司应该怎样进行综合服务项目的选择？

二、案例分析题（6—7题，每题15分，共30分）

6、业主刘某一年前入住某高档公寓601单元，至今己连续3个季度没交物业服务费了。负责管理该公寓的物业管理公司多次追缴其所欠物业服务费，但刘某坚决不交，其主要理由是：601单元窗户关闭不严、墙皮脱落、有的墙插没电，虽然多次与物业管理公司交涉，但是至今没有解决。物业管理公司的答复是：这些都是

开发商遗留下来的问题、让业主刘某直接找开发商联系解决。请问：（1）物业管理公司这样回答对吗？如果不对，物业管理公司应该怎样处理开发商遗留下来的这些问题？（2）针对业主刘某拒交物业服务费的行为，物业管理公司应该怎么办？

7、文斯物业管理公司接到了中锋大厦的物业管理投标邀请函。中锋大厦是一座大型智能化综合写字楼，建筑面积11万平方米，配套设施设备完善。被邀请的几家物业管理企业实力都很强，竟争激烈。文斯物业管理公司总经理对这次投标工作非常重视，亲自动笔独立完成了物业管理投标书的编写工作，并带队参加了现场答辩。结果文斯物业管理公司并未中标，原因之一是评委们认为该公司拟定的物业管理方案存在一些专业方面的缺陷。请分析后回答以下问题：（I）文斯物业管理公司在编写中锋大厦物业管理方案时，应怎样避免专业方面的缺陷？(2)如果你是文斯物业管理公司的总经理，你将怎样组织参加这次投标活动？

三、方案策划题(8-9题，请从中选作一题，满分30分。如果8、9两题均答，则只计算第8题的分值)

8、三年前投入使用的金奖大厦是产权多元化的纯写字楼，建筑面积为6万平方米。某物业管理公司为金奖大厦提供的物业管理服务包括客户服务、工程管理、保洁服务、安全管理等四方面的内容，经调查客户综合满意度为96％。金奖大厦今年获得了“全国物业管理示范大厦”的称号。在参评“全国物业管理示范大厦”时，评委对金奖大厦物业管理服务工作的评价是：物业管理专业性强，管理经验丰富，服务质量高，管理工作计划合理，管理服务效果显著。同时，评委们认为金奖大厦完善的物业管理服务方案是其取得“全国物业管理示范大厦”称号的基础。请你写出金奖大厦物业管理服务方案应有内容的详细纲要。

9、达敏物业管理公司负责某工业园区的前期物业管理工作已经1年。该工业园区各项配套适施完善，客户入园率已达95％。由于服务质量较高，前期物业服务合同期满后，达敏物业管理公司被工业园区管理委员会继续聘请负责工业园区的物业管理工作。达敏物业管理公司工程部对工业园区的房屋及各种附属设施设备系统已经有了一定的了解，下一步的工作主要是要对工业园区的房屋及附属设施设备进行计划性和非计划性的维修养护管理，对工程部员工进行定期和不定期的培训和考核等。假设你是达敏物业管理公司工程部的经理，请制定一套实施和控制上述工业园区房屋及附属设施设备维修养护计划的方案。

卷册二 操作技能

标准答案及评分标准

一、情景题(1—5题，每题8分，共40分)

1、答案要点

⑴ 了解物业管理对物业的基本要求(0.5分)

① 物业的规划设计要科学合理、适用美观，并要方便维修和养护。(0.5分)② 建筑施工质量和建筑材料质量要好，以减少使用成本。(0.5分)

③ 配套设施齐全，能为业主和使用人提供多种服务。(0.5分)

④ 环境安全、方便、优美、舒适。(0.5分)

⑤ 能为物业管理提供必要的设施。(0.5分)

⑵ 组织技术力量(0.5分)

物业管理企业应该选派经验丰富、知识全面的物业管理专家和技术全面的工程技术人员组成精干的工作班子，特别是需要配备结构工程师和设备工程师。(0.5分)

⑶ 收集相关资料(0.5分)

① 介入项目的开发建设单位、工程设计单位、施工单位和监理单位的背景材料。(0.5分)

② 介入项目的立项情况、设计方案、施工图纸、工程进度表、主要建筑材料清单等。(0.5分)

③ 收集相关的法律法规、政策文件、参考书等。(0.5分)

⑷ 确定工作方法(0.5分)

物业管理早期介入的工作方法有阅读文本和图纸、跟踪现场、沟通联系、提供咨询报告等。(0.5分)

⑸ 准备设备器材和资金(0.5分)

物业管理企业需要准备一定的资金和计算机、电话、相关专业工具与设备等。(0.5分)

评分说明：每个答案要点答全得满分。

2、答案要点：

建设该高档住宅小区健身活动场所可行性分析报告的纲要：

⑴ 小区现有活动场所分析(0.5分)

主要分析物业管理区域内现有健身活动的数量、功能、分布、使用现状、存在的问题与制约因素等。(0.5分)

⑵ 健身活动场所开发的原则与目标(0.5分)

包括开发健身活动场所的意义、目的、原则、依据、建设期限和预期目标等。(0.5分)

⑶ 健身活动场所开发的可行性分析(0.5分)

分析物业管理区域人口数量、消费水平和服务需求、周边地区同类服务供给情况的基础上，从经济上、技术上对健身活动场所开发进行可行性分析。(0.5分)⑷ 健身活动场所开发具体方案的设计(0.5分)

主要包括健身活动场所的位置、规模、平面布局、建筑风格、健身器材以及配套设施设备的布置。(0.5分)

⑸ 健身活动场所开发的投资估算(0.5分)

根据建设规划，估算健身活动场所开发的投资规模，设计筹资途径。(0.5分)⑹ 健身活动场所开发的环境影响评价(0.5分)

预测和评估健身活动场所开发可能给物业管理区域带来的正面和负面环境影响。(0.5分)

⑺ 健身活动场所开发效益分析(1分)

① 在分析拟增加健身活动场所项目效益的基础上，分析和预测其可能产生的经济效益、社会效益和环境效益。(0.5分)

② 如利用产权归业主所有的公共区域进行健身活动场所开发，那么其收入中除应缴税费和物业管理企业的管理服务费外，其余主要应归业主和投资者所有。(0.5分)

评分说明：每项答全得满分，答出一部分得一部分分。

案例分析例题

一、欣欣花园小区是一个全部一户90-110平方米建筑面积的中档楼盘，前期物业管理到期后，新成立的业主大会选聘了天祥物业公司接替原有发展商 的物业公司管理小区，并与其签订了《物业服务合同》。小区共有业主850户，其中23户业主以未出席业主大会、未投票选择该公司、也未与新企业签订《物 业服务合同》以及新公司服务水平尚不及老公司为由，一直拒交物业服务费。试分析这些业主的理由是否成立，并作出解释。

参考答案：

业主的理由不能成立。（2分）

因为：

（1）像选聘物业管理企业一类事项业主大会的决定只要2/3以上投票权的 业主同意即可生效，毋需每一位业主都同意。（1分）

（2）少数业主不出席业主大会，不赞成业主大会的决定，并不影响业主大

会决定的效力，业主大会通过的决议、决定，每一位业主都有义务遵守、执行。（1分）

（3）少数业主也不能以未签物业服务合同为由拒交物业服务费。（1分）

因为，第一，物业服务合同属于集体合同，是物业管理公司与代表业主的 业主委员会签订，法律法规并未规定要与每一位业主签订。（2分）

第二，物业公司为小区公共部位和共用设施设备提供维修养护以及提供

安全、保洁、绿化等方面的服务，已与欠费业主形成了事实上的合同关系，欠 费业主理当履行交纳管理服务费的义务，并应承担欠费利息、滞纳金等费用。（1 分）

（4）少数业主也不能以新公司服务水平不及老公司为由拒绝交费。因为不

能以少数人的主观判断，作为否定物业公司服务质量的依据。若物业公司的服 务确实有严重问题，这些业主应联合其他业主共同提议物业公司改进或提请业 主大会解聘不能提供合格服务的物业公司，但不交物业服务费的做法是错误的。（2

分）

二、业主王某在入住装修时，提出二次装修申请，物业公司经审查认为符

合安全等要求，予以批复。后王某在装修厕所时擅自改动供暖管道位置，被物 业公司检查时及时发现，责令王某停止施工、限期恢复。王某认为不影响物业 使用，迟迟不予理睬。于是物业公司向主管部门报告，但主管部门迟迟不予处 理。于是物业公司在要王某写出一份“出现安全事故责任自负”的保证书后，向王某收取2000元罚款，未作其他处置。试就以上描述的情况对本案做出评析。（10分）

参考答案：

按《住宅室内装饰装修管理办法》和《物业管理条例》有关规定，物业管理 企业应对业主装饰装修活动进行管理。本案业主王某应按法规、规章的规定进 行装修，物业公司王某装修时应将注意事项与禁止行为告诉他，王某应当遵守。（3分）

王某必须提交供暖管理单位的批准文件，方可改动供暖管道位置。（1分）

王某不能提交供暖管理单位的批准文件，物业公司应当制止装修继续进行，向主管部门报告，并按装修管理协议追究王某违约责任。（2分）

物业公司向主管部门报告后，主管部门迟迟不做处理，其他业主和物业公司 可以催促或告政府部门行政不作为。（2分）

物业公司的装修管理不是行政管理，不能向业主收取罚款，本案物业公司的 做法是错误的。（2分）

三、王大妈周六上午去小区会所健身，在会所门口台阶上摔了一跤，腿部摔 伤。同伴扶其到医院检查医治共花去医药费1950元，并且有近一个月时间只能 在家小心行走。王大妈的儿子认为其母在会所门口台阶摔倒是因为台阶湿滑所 致，故与管理会所的物业公司交涉，要求物业公司赔偿医药费。试分析（1）物 业公司应不应该负担付这笔医药费？（2）物业公司如何才能防范此类风险？（10

分）

参考答案：

（1）物业公司该不该赔偿该笔医药费应视情况而定。（1分）

①如果王大妈摔倒是因为物业公司做保洁时造成台阶湿滑而致，物业公司 未给出明显的提示、警示，也无采取必要、适当的防范措施，就应该给王大妈 以赔偿。（2分）

②如果确有湿滑，物业公司给出提示、警示不清，防范措施不得力，应给 予王大妈部分赔偿。（1分）

③如果物业公司给出的提示、警示清晰，防范措施得力，王大妈是因为自 己不慎摔倒或其他人碰撞摔倒，物业公司则不用作出赔偿。（2分）

（2）物业公司要避免此类风险

①一要认真对照服务合同，严格依约服务，妥尽注意义务，及时提醒防范；（2分）

②二应投保公众责任险，将此类风险转移给保险公司。（2分）

第四篇：案例分析题答案

五、案例分析题(共10分。)答案:解析:根据《最高人民法院关于审理涉及人民调解协议的民事案件的若干规定》第一条，经人民调解委员会调解达成的、有民事权利义务内容，并由双方当事人签字或者盖章的调解协议，具有民事合同性质。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除调解协议。本案双方当事人作为民事主体，根据自己的意志对自己的权利义务关系作出了处理，并且意思表示达成一致，因此，本案双方当事人达成的调解协议具有民事合同的法律性质，当事人双方应当依照该约定履行自己的义务。

答案:解析:B不能就调解协议直接向人民法院申请强制执行，因为调解协议不具有强制执行的法律效力，不是执行根据。

答案:解析:根据《最高人民法院关于审理涉及人民调解协议的民事案件的若干规定》第二条，当事人一方向人民法院起诉，请求对方当事人履行调解协议的，人民法院应当受理。B可以以起诉的方式向人民法院申请要求对方当事人履行调解协议。

答案:解析:根据《最高人民法院关于审理涉及人民调解协议的民事案件的若干规定》第二条，当事人一方向人民法院起诉，请求变更或者撤销调解协议，或者请求确认调解协议无效的，人民法院应当受理。显失公平是变更或者撤销民事合同的重要理由。既然人民调解协议具有民事合同的性质，任何一方当事人对该协议不服，认为该协议对自己是显失公平的，均可以按照法律的规定向人民法院申请撤销或者变更该调解协议。

答案:解析:此种情形下的诉讼标的是该调解协议，而不是双方当事人最初争议的侵权法律关系。因为双方当事人就争议达成调解协议之后，该调解协议应该是双方当事人对原侵权法律关系的处理结果。

六、公文写作题(共10分)答案:解析:(1)发文号应为：×府发(2011)11号;(2)标题中不应出现引号，应去掉;(3)标题中的“表彰”应与“通报”放在一起，为“关于……的表彰通报”;(4)通报类属普发性公文，可不写收文机关;(5)结尾处不用写“特此通报”;(6)发文机关应写全称“××市人民政府”;(7)发文时间应规范，并具体到日;(8)主题词表中无“关于”词，应去掉。

第五篇：案例分析题答案

案例分析题答案

案例1：

第一百二十八条违背社会公序良俗，在公共场所有不当行为，造成不良影响的，给予警告或者严重警告处分；情节较重的，给予撤销党内职务或者留党察看处分；情节严重的，给予开除党籍处分。

案例2：

第一百零八条： 有下列行为之一，对直接责任者和领导责任者，情节较重的，给予警告或者严重警告处分；情节严重的，给予撤销党内职务或者留党察看处分：

（一）对涉及群众生产、生活等切身利益的问题依照政策或者有关规定能解决而不及时解决，造成不良影响的；

（二）对符合政策的群众诉求消极应付、推诿扯皮，损害党群、干群关系的；

（三）对待群众态度恶劣、简单粗暴，造成不良影响的；

（四）弄虚作假，欺上瞒下，损害群众利益的。案例3：

第八十三条 收受可能影响公正执行公务的礼品、礼金、消费卡等，情节较轻的，给予警告或者严重警告处分；情节较重的，给予撤销党内职务或者留党察看处分；情节严重的，给予开除党籍处分。收受其他明显超出正常礼尚往来的礼品、礼金、消费卡等的，依照前款规定处理。案例4：

《条例》第六十三条：违反民主集中制原则，拒不执行或者擅自改变党组织作出的重大决定，或者违反议事规则，个人或者少数人决定重大问题的，给予警告或者严重警告处分；情节严重的，给予撤销党内职务或者留党察看处分。案例5：

对应条例第六十一条：党员领导干部对违反政治纪律和政治规矩等错误思想和行为放任不管，搞无原则一团和气，造成不良影响的，给予警告或者严重警告处分；情节严重的，给予撤销党内职务或者留党察看处分。