生产、物控PMC（5篇范例）

第一篇：生产、物控PMC

万博汇周士廷

生产计划与、物料控制

时间: 2014年6月28-29日 北京 常年有

费用: 3800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）北京万博汇管理顾问有限公司

对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 简介：

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

电：第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

话：1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 8：2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

5：◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

9：3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 5：4．生产计划与销售业务链接流程

2：◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

8：◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 0：◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 1：◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

周：◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 士：5．销售预测与主生产计划（MPS）与

廷：月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6．制造业生产计划控制三种模式――

预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统

◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤 ◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement ◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement ◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析 ◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析 ◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/ 三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement ◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析 ◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement ◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面 /产品作业报表查询界面实例解析

3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划

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◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 ◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析 ◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式 第三室生产计划进度控制----deliverymanagement 1．缩短产品周期流程--leadtimereduction ◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 ◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 ◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件 5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后（1）如何统计分析生产数据

生产能力效率表/综合效率分析----事后管理 第四室物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析 ◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl 四种采购工作流程

1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction ◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析 ◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―

伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析 ◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 3．最新先进物流管理(精益)流程模式 ◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施

◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement ◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement ◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析 ◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算 ◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计

◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析 ◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析

◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析（2）外部供应物流配送管理流程解析

◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）

◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析

◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/ 集货配送（Milk-Run）管理方法

◆ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示 ◆ 存量管制--inventorymanagement 万博汇周士廷

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◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略

◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例 ◆长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购 ◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 ◆安全存量三种设定方法

◆ABC控制法--warehousemanagement ◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系 ◆库存量降低五大方法 ◆库存周转率定量计算 ◆提高库存周转率的途径 尾声：当头棒喝—捅破窗纸

1．结合公司实际情况通过学员体会分享 2．讲师点评

3．实践/活用所学五步

讲师介绍---雷卫旭：

香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约讲师．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验.企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受好评.O1o捌伍玖伍贰捌零壹 周士廷

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第二篇：PMC物控工作计划

PMC物控工作计划

我公司当前，物料控制工作已逐步建立起“以物料供应保障为中心，物耗控制和仓储管理为基本点”的运作模式发展；今后，物控工作将继续发挥保障职能与以增强和提高计划精准性为提高方向，逐步建立和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范，现将初步设想和观点阐述如下：

供应管理计划步骤

1、通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系；

2、建立合格供应商资料及相关采购协议，对供应商进行分类，有效的保证交期和降低采购成本；

3、建立主要生产用料的采购周期资料，以便业务部回复客户交期；

4、持续提高供应商的供货质量，优化供应商队伍；

5、科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效；

7、采购应不断的开发新供应商，进行比价、议价以淘汰不合格供应商，保证所有的供应商都能适时、适质、适量、适价的供应本公司的生产用料，反被动为主动，以便公司的生产经营顺利进行。

仓库管理体系的改进

1、规范仓库帐务管理，梳理仓库不良单据及不良现象，保证帐卡物表单的一致

2、对仓库物料进行ABC分类管理，主要材料（A、B类）确保准确率达到100%，C类材料确保98%以上。

2、改善仓库管理制度，进一步规范仓管管理操作流程，培训仓库人员的作业水平，确保工作失误率达降低为0。

3、规范仓库盘点制度，每周由部门经理及物控员抽查仓库料账准确率，月盘点增加抽盘制度。确保达成账实准确率的规定目标。

4、推行6S管理，规范仓库现场管理，规范物品标识，建立仓库不良品处理办法，确保仓库现场整洁，提高工作效率。

物控部职能推进：

1、协助公司建立适合本厂的完善产供销管理流程，达成公司的经营目际

2、多提合理化建议使销售计划、生产计划、采购计划能够很好的结合。

3、对生产用料的损耗加以控制，避免不必要的浪费，节约成本

4、建立完善的物控部工作流程

5、完善公司现有的ERP系统

6、想方设法使采购部的工作由被动变主动 物控环节的具体如下：

一、推动物料规范化：

对物料本身的规范是进行了物料规范管理的前提；针对现物料编码、名称不规范，计量单位不统一，以及物料管理不规范等现象，物控部将推动对物料基本属性与物料管理的规范；

（一）物料基本属性与管理规范；

1、物料分类与基本属性规范；

对所有物料按规定原则进行分类，并对所有物料名称、质量等级、规格型号、计量单位等进行规范，统一名称、计量单位等物料基本信息；此项工作须得到生产工程部与财务部等相关部门大力配合；

2、物料管理规范；

对不同种类物料管理部门、请购部门、获取方式、采购周期、安全存量、存量控制方式、储放位置及用途等进行规范，明确各种类物料管理信息；

3、物料规范档案；

根据物料基本属性与管理规范建立“物料规范档案”，物控须对“物料规范档案”的执行与落实进行管理，保障所有管理和使用过程严格以“规范档案”为标准，达到统一规范；

（二）物料编码规范；

为适应数据系统及管理规范等要求，物控部将积极参与和推动生产工程部、财务部等相关部门对原材料物料编码修善，以配合公司对产品、原物料等编码规范工作的开展；

1、确立编码原则；

2、物料编码编制；

3、规范物料编码管理；

二、物料计划体系建立：

物料供应保障是物料控制首要工作，而只有建立有计划、有依据、有管控的物料计划体系，才能做到物料供应保障；

（一）物料计划流程规范；

1、物料计划控制流程制定；

对物料计划、分析、请购及跟踪等整个物料供应过程操作进行规范，确定物料计划、采购申请及物料分析等物料计划表单格式，并制定出物料计划控制流程；从流程上做到物料供应顺畅、有保障；

2、物料计划控制流程培训；

对所有物料供应相关操作人员进行流程培训，明确流程规范与要求，保证各环节严格按流程进行规范操作，用规范的流程操作来保障物料的供应；

（二）物料计划控制与异常处理； 确定了物料计划流程后，将流程落实到具体操作中；物料跟踪过程所产生的物料异常，做及时予以处理，保障物料计划的达成；

1、制造单物料计划制定与执行；

所有制造单须按PC部或生产部生产计划，制定制造单物料需求计划，物料需求计划做为物料请购、配备、发放的依据，让每个制造单物料供应过程有计划依据，做到供应过程的可控制；

2、物料数据系统建立；

配合IE，建立物料数据系统，以保障对物料状态的随时掌控；

3、物料异常处理与信息反馈；

及时处理物料过程中的异常，随时向生产、PC等部门反馈物料异常信息，并对无法处理异常及时向上级主管汇报，以寻求上级协调处理；

三、物料耗用控制：

占产品成本60%左右的物料成本，在整个成本控制中占据主要地位，控制合理的物料耗用，是实现整个成本控制的重点之一；计划从以下几方面进行合理的物耗控制：

（一）物料发放规范；

“发料”是控制物料使用出料首要控制点，将对物料发放规范继续加强和完善；

1、限额发料控制；

现已改生产开单领料为物控部打单发料，在此基础上，对限额中辅料部分未能按限额发料的物料，要制定具体操作方案，做到按限额发放；

2、低值易耗品发料控制方案；

推动生产部在限额中体现辅料额定用量，确定发料方式与发料规范，做到限额发放；以利于财务成本核算的准确性；

（二）补料管理；

1、补料原因确认与统计分析；

加强对补料原因的确认与分析工作；通过对补料原因统计与分析，准确反映物料损耗重点，给生产管理、品质管理等提供数据依据；

2、补料责任判定与处理； 对每批补料进行原因分析，对具体责任进行判定，并做到对相关责任人（部门）进行相应处理；

（三）余料控制管理；

要控制生产物料耗用，必须要对余料的回收、领用进行有效的控制，余料管理将做为物耗控制的重要工作之一；

1、余料产生与回收控制；

生产工程部须在材料限额中体现余料规格、数量等，便于物控对余料的回收与利用监控；做到对余料产生、回收、使用等全过程可控；并根据生产工程部“余料判定标准”对不可用余料处理进行稽核管理

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2、余料存储与领用管理；

余料退回仓库后，要按正常物料进行实物和记账管理，余料领用必须有相应制造单号；

3、余料产生与使用统计分析；

按余料处理流程要求，每周对余料产生、使用、处理进行统计分析，并制作余料周报表；以提供数据给到生产工程部作相关工程分析和资料改进；

（四）物料使用过程控制；

要将物料计划与材料限额落实到物料的实际使用工作中，就必须对物料的使用过程进行监控，07年物控计划从物料发放控制物料使用源头，采取物耗统计与现场巡视相结合的方式，对生产现场物料使用进行有效监控；

1、物料发放监控；

对物料发放进行监控，是控制物料使用的源头；物控须对所发物料是否为限额发料表中物料，发料是否合乎规定的要求等；对无制造单、单据审批不规范、超限额发料（而不是以补料方式）等情况的发料，做到拒绝发料；

2、物耗统计；

要加强对制造单用料、异常补料用料及辅助材料用量进行定期统计，做到及时准确掌控制造单用料状况、异常补料及辅助材料用量等物料耗用数据；

3、现场巡视；

建立物料使用现场巡视制度，定时对现场物料使用进行巡视；巡视主要从以几方面了解和控制物料使用状况： 第一，材料利用情况巡视；通过对材料利用率的了解，可以掌握到物料过程控制所存在的问题；

第二，材料使用方法巡视；材料使用方法直接影响到材料用量，不合理的动作、程序和手法，必然造成材料的超耗；

第三，控制方案执行巡视；对物料控制方案的具体执行情况进行跟踪，验证控制方案的可行性；

第四，现场多余料巡视；对现场多余料进行稽查，以验证材料限额的准确性； 第五，针对浪费的巡视；所谓针对浪费的巡视，是通过对生产现场的稽查，发现材料的无效耗用现象；

四、仓储管理；

仓储管理要做到账物相符，账目能真实反映库存物料状态；给物控工作提供可靠的数据信息保障；

（一）账务管理规范；

K3账务系统中数据及偏差较大，物控将建立健全原材料库存物料手工台账，并通过账物稽查和及时处理呆滞库存物料，以保证账目数据能准确真实反映物料库存状态；

1、原材料库存物料台账建立；

以财务盘点数据为基准，建立健全原材料库存手工台账；

2、账物稽查与对账管理；

每周定期进行账物稽查、与财务对账，以确保账账、账物一致；

（二）物料管制卡的建立；

为明确标识库存物料相关资料，须建立物料管制卡，管制卡内容须包含物料名称、编码、储放位置、物料等级分类、安全存量、出入库记录等；

1、储位规划；

2、物料调整；

3、管制卡建立与维护；

（三）库存呆滞料管理；

1、对于不清楚用途、供应商多送、采购多买等来料严把“进料关”，从源头避免呆滞料产生；

2、建立呆滞库存定期提报处理制度，对库存超期限呆滞物料及时提报处理，保证库存物料周转；

（四）库存“6S”工作开展；

针对仓库现状，“6S”工作可以做到整理、整顿、清扫、清洁、安全等“5S”，为保证“5S”工作持续进行，必须建立考核制度；物控部“5S”主要从以下几方面着手进行开展；

1、“6S”管理培训；

2、整理、整顿、清扫、清洁、安全等“5S”工作开展；

3、考核与稽查制度的建立；

五、部门建设与管理；

（一）培训；

从产品知识、物料知识、物料管理、仓储管理等方面对物控、仓管、账务等人员进行全面与专业培训，通过提高管理素质与业务素质以达到提高物控综合管理能力与水平；

1、培训计划制定与实施；

2、培训效果考核；

（二）管理制度制定与工作考核；

以“法制”取代“人制”，并结合对工作结果的考核，让管理有依据、有数据，逐步规范部门日常管理工作；制度的执行主要从公司规章制度与部门管理制度结合，工作考核主要从岗位日常、计划、指令性工作等完成效果，以及所取得功绩、相关制度遵守、工作与配合态度等方面进行综合考核；

1、管理制度执行；

2、工作考核内容与标准制定；

3、工作考核实施。

第三篇：PMC物控岗位职责

物控员 工作职责

1、在接到业务发出订单、工程BOM发出后，统计、分析当前订单的物料状况，根据物料需求申请表审核K3系统的MRP计算结果,正常情况BOM单当天出来，当天就需把需求投完

2、每天上午数据员发出收料报表，将数据复制在手工帐，并在上午10点前发出欠料表，采购会在每天下午16点前回复欠料，根据采购回的交期与周计划上排上线日期对比，如采购回复的物料交期与周计划安排上线日期晚，需马上与采购沟通协调，并跟进结果，如最终的结果，物料还是比周计划上线到晚，需马上把问题反馈给计划与直接上司

3、根据生产计划，发行生产投料单到生产部、货仓等相关部

4、每天需及时处理工程发出ECO变更单，对需变更的物料进行分析，如物料取消，需马上告之采购，是否可以取消订单，如不可以取消有可能会造成库存需记录并提报出来，如是增加物料，在计划更改MPS后，重新跑MRP并审核投放，并发邮件告之采购与跟进交期

5、每周二与周四下午16点参加物料交期协调会议

6、每周三上午前需将物料交期填写在计划发出表格里

7、在每天下午计划发出日计划后，需再次确认物料是否已齐，投料单是否已打好，8、对生产过程中异常的来料状况，及时反馈给采购协调处理，满足生产需求

9、在进料时候需跟进物料是否OK，如NG需马上通知采购，不可影响生产与出货日期

10、每天生产线物料员会退料与补料，物控需核对生产主管、品质人员是否已签字，生产任务单、物料代码是否正确认，需及时找采购处理库存不良品

11、业务发出的订单变更，需及时通知采购补充物料需求，如是取消订单需马上通知采购并跟进是否会造成库存，如造成库存需以邮件方式提报出来

12、每月盘点时需根据计划提出的在制订单，提出物料在制明细

13、每个月底协助处理库存呆滞物料

14、订单完毕后统计该订单的用料损耗明细，进行订单核销

15、每月统计相关生产部门当月生产超损耗明细

第四篇：pmc物控年终总结报告

pmc物控年终总结报告

导语：PMC即Production material control 的缩写。是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作)。pmc物控年终总结报告

光辉灿烂，同时又非常艰难的XX年已过去，充满希望和挑战的XX年悄然来临。PMC为了贯彻执行公司XX总体工作计划和产量计划，使 XX工作计划得到落实，及更好地推进PMC部门在整个公司运作过程中的作用，XXPMC部特进行了以下动作：

一、合理生产计划、及时总结

自XX年元月1日起，PMC部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过ISO9001“PDCA”方法的合理利用，PMC部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!”理念。确定PMC部日常作业铁则：每日逐步的提升PMC部的工作效率。

2.物料计划的制订及采购进度控制

采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施MC在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。MC进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为PC 安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理;

3.对仓存物料的控制(针对09年出现失窃现象的措施)

为了很好地控制仓存物料，PMC必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。

4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;

5.合理控制物料，减少生产线停拉次数

尽管XX，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致PMC、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在XX年一定会有大大的改善和杜绝。

行动源于思想，XX的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载……集团PMC部XX年以及总经理十年宏伟目标的使命。

(PMC部十年工作计划)

二、组建一支强大有力的PMC队伍和做好PMC部相关规范

XX年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的PMC队伍并对人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范：

1.部门规范

这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。

2.人员规范

这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

3.产品规范

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。

4.流程规范

这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

5.考评规范

这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;

7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;

8.与相关部门的沟通、协调;

9.货期异常反应、处理及综合协调计划;

10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;

11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;

12.保证各仓库数据准确性;

13.注塑。喷油。五金。丝印等前加工车间的生产效率、减少浪费管理工作

14.部门流程及程序文件的管理。确保公司顺利的通过ISO审核，也为了本部门职员在工作过程中，有章可依;

15.订单评审时加强订单工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率;

16.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控;

17.公司ERP系统推动

18.加强本部门人员管理、稳定队伍，坚持执行总经理“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。

三。PMC部将建立如下制度并有计划实施之：

1.准时生产控制制度;

2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序;

3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序;

4.计划流程设定：销售预测流程/生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程/库存计划流程

5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定;

6.试产/量产控制程序;

四、导入新型计划和物料控制手段：

1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性。

2.每天滚动计划表

3.物控开始进行在线半成品计算

4.欠料分析跟进

5.备料功能

6.呆料预防--处理;

五、在生产线上同时建立PMC部的控制节点：

1.物控开始监控在线补充物料计算

2.物料补充时间间隔计算

3.生产部在线物料标识及卡设计和推行应用;

4.三天均衡化请购物料计划

5.退料/换料监控

六、生产计划进度控制

1、缩短产品周期流程(PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期);

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;

3、插单产能规划;

4、产能负荷分析

5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析;-

6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析-

7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后

七、进行仓库存量管制

1.需求预测变化和库存相应调整控制;

2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度

3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量

4.库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算

回首辉煌的XX年，瞻望XX年，我们在公司领导的带领下，紧密团结在一起，同心同力，发挥公司同事团结、奋进、自强不息、吃苦耐劳，精益求精，永不满足的创新精神。谱写新的辉煌!工欲善其事，必先利其器，……公司欲取得优异发展，必须将PMC部锻造成，产量和成本的控制器!pmc物控年终总结报告

时光荏苒，转眼间进入the company已经半年了，在这半年时间里，我对部门的工作以及公司的生产方式有了初步了解，对来年的工作也有一些自己的想法，现在我对部门本的工作作以总结并对来年的工作作以初步规划。

工作总结

一、生产方面：

推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。

二、培训方面

七月份、八月份组织mc-物控培训;九月份组织了jit-准时生产方式培训;十月份进行了lp-精益生产培训;十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。

三、物料管理

十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。

原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。

五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds(化学品安全说明书material safety data sheet)。以便安全地对物资进行保管。

四、生产计划

目前，业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。

十月份，pc通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的半成品生产进行色系分类与炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。

五、关于qc

目前pmc部门编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名，因为十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的产品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的要求而随时调整，所以，目前没有对qc方面的工作做出更多要求。

今年一直说招聘一名原料辅材料检验员，一直没到位，目前由人事助理暂代理此项工作。

以上是pmc工作总结，下面对来年的工作作以规划：

工作规划

一、大炉生产基本正常，在现在的基础上，加强pc精益生产的意识，提高为生产和销售服务的意识;

二、仓库管理模式已经初步建立，仍然需要大力强抓，特别是沟通方面，着重加强mc人员与pc和登帐员、统计员之间的沟通，以加强数据准确性和及时性为主，提高沟通效率和沟通质量，即时共享生产信息。

三、部门人员整合。本着人人有事做，人人能做事，人人做对事的原则，杜绝职能重复、人力资源浪费。通过整合，组建合理、高效的工作团队，提高团队合作意识，加强部门内部和部门与部门之间的沟通，提高工作效率和工作质量。

四、培训工作。围绕部门工作重点有针对性地开展相关内容的培训，通过培训使员工提高自身工作能力，具备更快、更好地完成工作的能力，具备更好的职业道德与个人道德操行，忠于岗位职责，更好地为公司服务。

缺点与不足

感觉到部门与部门之间缺乏主动沟通的意识，感觉存在以自我为中心的“官本位”思想。不利于高质量地完成工作，虽然当别的部门提出配合时，大家都会配合，但是主动协助其他部门完成工作，或者很愉快地配合其他部门提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位。

员工学习意识不强，自我满足于现状，不求进取，有些即便是参加培训，仍然是应付了事，不能实现业务知识的提升，存在守旧思想，在处理工作中的问题的时候，认识是“以前就是这样处理的”，没有创新思维观念，不能创造性地开展工作，不能很好地保持能力的提升与企业发展的要求同步。

对公司的建议

建立科学有效的激励机制，激发员工竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新，可以通过板报、会议、公司发文通报等方式对工作成绩好、业务突出的员工进行表彰，以精神鼓励为主，物质奖励为辅的方式进行。

加强对中基层干部的培训，俗话说：一将无能，累死千军。每个干部就象一个将领。把干部队伍抓实抓强，作为企业发展的中干力量，采取以点带面的路线，对忠于企业的员工重点培养，提高员工对企业的忠诚度。

pmc物控年终总结报告

转眼间XX年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，PMC部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：

一、目标的达成、生产计划和产量控制：

PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中。因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部门清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC 部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。

年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，PMC部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，PMC工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;PMC部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。

针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在XX年PMC还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，PMC的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!

二、09年的PMC有效的改善工作：

1.制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈!

2.生产物料管制规定：09年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，;12月份PMC针对此问题，在副总的指导下，制定了《生产物料管制规定》。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料;提高产量，取得一定的成效!

3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事件，编制《仓库物料安全管理和通报机制》。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“PMC物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报

4.订单首件样板制造单：09年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量;PMC 在12月制定并实施了《订单首件样板制造单》：由PMC按生产需求，用《订单首件样板制造单》安排组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著!

5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09年。PMC经公司委派外训课程后，在09年10月提出>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为《生产订单数据表》以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;采购部负责更新物料采购进度，PMC可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导!

三、XX年生产产量表：附表

四、物料控制：

1.清查库存，消化仓库呆滞物料

由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，PMC制定生产物料管制规定。PMC在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按PMC指令优先发不常用物料仓;在09年处理以下呆滞物料：PA13-1齿夹/M5X170U型螺丝，电话天线反射网(313*);φ7小铜套/ACY-18四方齿夹/ACY-18凸形夹φ12铝管/14X14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账)

2.物料管理：09年PMC将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要;有效的降低库存成本!(数据来至仓库各月份常用物料仓进出账)

六、09年不足之处：

1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。

2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，PMC物控暂且未彻底管控!

3.产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生;使生产滞后，增加成本，PMC暂且没有彻底管控。

5.因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，PMC目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控!

第五篇：PMC物控管理系统功能

PMC物控管理系统功能

时间:2011-06-10 07:26来源:本站整理 作者:雨扬 点击: 6321 次

一、产品管理

产品管理支持自定义。建议分为成品、半成品、原材料。

产品的属性、描述支持自定义。例如：特殊工艺数据、包装数据、图片等。

二、BOM管理

1、支持多级BOM；

2、支持替代料管理；

3、标准成本分析；

4、批替换物料；

5、支持ECN工程变更，有BOM表版本管理，BOM历史记录查询功能；

6、可插入图片、AUTOCAD工程图等辅助文件；

7、支持生产看板提醒，即生产时的看板提醒。

三、生产计划及物料需求分析MRPII

1、MPS主生产计划排程。

2、根据销售订单进行实际物料需求分析，系统根据库存量、安全库存标准、在途量、占/领料等情况自动分析出申购数量，采购员根据实际情况进行并单或分单审核转为正式采购订单。所有过程自动化、流程化，提高了工作效率，减少了出错率，一级棒！

3、超领料控制：工厂用于控制材料领用。

4、生产提醒：看板提醒，生产提前天数提醒，齐料状态查询。

5、支持FORCAST的计划订单算料分析。

6、支持产品的组装、拆卸。

7、制领单、领料单、退料单、补料单管理。

8、各种生产报表。

四、实际产品成本分析

产品材料成本的获取有以下几种方式：加权平均、最新价格、最低价格、最高价格。选择你公司的管理模式，即可分析出产品成本。

五、销售管理

1、报价单管理。

2、销售订单管理，订单交货情况表及提醒。

3、销售发票管理，出货发票额对比表。

4、销售退货管理。销售回单管理。

5、售后服务管理。

6、订单执行状态分析：订单数据、采购数量、制造数量、领用、入库、出库数量。

7、各种销售报表。

六、采购管理

1、申购单管理。

2、采购订单管理，订单收货情况表及提醒。

3、采购发票管理，收货发票额对比表。

4、采购退货管理。

5、支持采购订单超收设置。

6、各种采购报表。

7、从物料需求分析自动导出申购单查询，选择是否并单（同一物料同一供应商）或拆单（替代物料拆分或不同供应商下发）后转正式采购订单。

七、仓库管理

1、入库管理。多种入库方式：采购入库、外发入库、客供来料（来料加工）、生产退料、销售退货、其它入库

2、出库管理。多种出库方式：销售出货、外发领料、生产领料、生产返工、生产补料、采购退货、客供来料退回、其它出库

3、盘存调整、调拨管理。

4、支持库存控制设置，即是否可零库存出货，满足工厂灵活管理。

5、安全库存提醒，呆料提醒，保质期提醒。

6、支持库存数量共享，所有单据录单时即可显示库存量。

7、各种仓库报表。

八、流程管理

工作流可量身订造，支持多级审核，支持工作提醒。

九、权限管理

非常细致的权限管理：录入、增加、删除、查询、审核、反审核、结案、反结案、打印、打印格式、可查看谁单据、是否可查看价格。

十、数据安全管理 数据库自动备份功能。

物资需求计划编制管理规定范例

生管物控网网友以某企业物资需求计划编制管理规定范例，用以说明物资需求计划编制管理规定中的物资需求计划编制、采购预算编制等相关条文的具体内容。

一、物资需求计划编制

第一条营业部于每年开始时，提供每种产品的销售预测，销售预测需经营会议讨论通过。按照实际库存量、生产需要量、市场状况，由生产部编制每月的生产计划。

第二条生产部编制的生产计划副本送至采购中心，并以此为依据编制采购计划，经过经营会议审核通过，将副本送交财务部编制每月的资金预算。第三条营业部门变更销售计划或有临时的销售决策，应与生产部、采购中心协商，以排定生产日程，并据以修改采购计划及采购预算。

二、采购预算编制

第四条物资预算分为： ①用料预算。②采购预算。

第五条前项物资预算再按用途分为： ①营业支出用料预算。②资本支出用料预算。

第六条物资预算按编制期间分为： ①预算。②分期预算。

第七条用料预算的编制程序为：

①由用料部门依据营业预算及生产成本计划编制用料预算表，经主管部长核定后，送企划部汇编用料总预算转财务部。

②物资预算经最后审定后，由采购中心加以严格执行，如需核减，应由厂一级主管召集各部长、组长、领班研究后确定，由企划部分别通知各用料部门重新编列预算。

③用料部门用料超出核定预算时，由企划部通知运输部门。超出数在10％以上时，由用料部门提出书面理由报厂一级主管核定后处理。

④用料总预算超出10％时，由企划部通知储运部说明超出原因，报厂级领导批示后办理用料追加手续。

第八条分期用料预算由用料部门编制，凡属委托修缮工作，采购部按用料部门计划分别代为编列用料预算表，经厂一级主管核定后再行采购。

第九条资本支出用料预算，由厂一级主管根据工程计划，通知企划部按前条规定办理。

第十条物资采购预算编制程序如下：

①物资采购预算由企划部汇编并送厂级领导审核。

②分期物资采购预算，由采购中心视库存量、已购未到数量及财务状况，编制物资采购预算表，并会同企划部转公司财务会议审议。

第十一条经核定的分期物资采购预算资金，在当期未动用者，不再保留。其确有需要的，下期补列。

第十二条资本支出预算资金，有一部分未动用或全部未动用者，其未动用部分则不再保留，视情况可在下一补列。

第十三条未列预算的紧急用料，由用料部门领料后，补办追加预算。

第十四条用料预算除由用料部门严格执行外，并由企划部加以配合控制。

第十五条本规定由生产部起草制定，由生产总监核定并报总裁批示后执行。

生管物控网网友以某企业物资需求计划管理制度范例，用以说明物资需求计划管理制度中的总则、各部门工作职责、物资需求计划的制订步骤等相关条文的具体内容。

（一）总则

第一条目的

规范生产物资的分析作业，计算物资的需求数量，规定编制物资需求计划的作业流程，使之有章可循。

第二条适用范围 本制度适用于对产品使用物资的分析，并完成物资需求计划的编制作业。

第三条权责单位 ①生管部负责本制度的制定、修改、废止起草工作。②生产总监负责本制度制定、修改、废止的批准。

（二）各部门工作职责

第四条合作部门 ①物资管理部制订物资需求计划，整理并提供物资订单信息。②生产部提供成品、半成品、物资库存现状报表。③生产管理部提供生产计划。④技术部提供产品用料明细表。⑤采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。

第五条责任部门

物资管理部物资管理人员为用料分析的责任人员，负责制订物资需求计划。

（三）物资需求计划的制订步骤

第六条确定物资的总需求量

销售管理部提供产品总需求量。总需求量一般包括三个部分。①某期间（如一个月或一季度）的实际订单量。②该期间的预测订单量。③高层管理者决策改变前述产品的销售数量（如为平衡淡旺季或调整产品结构需要而做出的改变决策）。

第七条决定物资的实际需求量

根据获得的产品市场总需求量，再依据物资库存量进行调整，调整时的计算公式如下： 实际需求量=总需求量-库存数量

物资的实际需求量一般由业务部或生产管理部确认。第八条确定产品生产数量

生产管理部依产品市场实际需求量确定产品生产数量，一般需要做好下述工作： ①产能负荷分析。②产销平衡。③中间生产流程产品生产计划与产品细部生产计划。

第九条物资清单

生产管理部物资控制人员负责对物资清单作出需求分析。物资需求量=某期间产品实际需求量×每一产品使用该物资数量

第十条区分物资ABC项目 ①物资控制人员根据物资状况区分ABC项目，一般作如下区分： 占物资总金额60％～70％的物资为A类物资。占物资总金额30％～40%的物资为B类及C类物资。②A类物资列入物资需求计划；B类、C类物资通过订货点随机采购。

第十一条确定物资的实际需求量

根据物资在制造过程中的损耗率，计算物资实际需求量。物资实际需求量=物资需求量×（1+损耗率）

第十二条决定物资净需求量

计算A类物资净需求量时，参照库存数量和、已订货数量予以调整。物资净需求量=物资实际需求量-库存数量-已订未进数量

第十三条确定订购数量及交货期

根据经济订购量、库存状况及生产计划，确定物资的每次订购数量及交货期。①订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。②交货期以使预计库存数量少为原则来确定。

第十四条填写并发出物资订货通知 ①物资管理人员根据上述步骤获得数据，整理出计划性订货通知。②订货日期根据采购前置期（即发出订单到物资入库之间的时间）而确定。即：订货日期为预计物资交货期减去采购前置期。

第十五条本制度由生产部起草制定，由生产总监核定并

物资管理工作内容

时间:2012-05-02 12:51来源:sgwk.info 作者:yuyang 点击: 23 次

物资管理就是对生产活动所需的物资进行行计划性的准备以达到最经济、最迅速的产品生产。物资管理工作内容包括以下几点：

1．物资管理人员进行管理

无论是从采购、品质检验到入库、生产，还是到最终出货及销售，其整个活动都是由人在进行操作。不良的管理活动会对物资管事造成不良影响，例如仓储管理员对仓库物资数据进行统计时，如果由于疏忽造成了漏记，就很可能造成物资的积压或储备不足。

2．控制物资管理成本

储备不足控制物资管理成本包括以下内容：

采购成本（包括市场价格不确定，价格之间的差异）、生产成本（包括生产直接材料使用状况、物资投料标推、机器维修、折旧费用、人工制造费用）、产品质量成本（产品的合格率、损耗数量、返工人工费用）、产品物料运输成本、物资管理成本、库存成本等。只有加强对这些成本的控制，才能达到降低产品成本的目的。

3．物资管理要求

好的物资管理要求做到以下几点：

①不产生断料，也就是不让生产单位领不到需要的物资。②不产生待料。

③待料降低到最低，也就是除了特殊的市场行情、不可抗力以外，仓库内不会存有积压物资

报总裁批示后执行。

物料计划进度表

原始文件请到论坛下载

什么是最低存量，如何计算最低存量？

时间:2008-10-29 16:04来源:sgwk.info 作者:yuyang 点击: 761 次

最低存量是指某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。

最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量