物控管理条例

第一篇：物控管理条例

物控管理条例

1.0目的为了使公司物料管理有所依遁，加快订单处理速度，加强各部门之间的协作，为生产管理提供较好的服务，特制定本条例。

2.0范围

适用公司相关部门和人员。

3.0作业内容及处罚规定

3.1营销部责任

3.1.1营销部业务员应了解公司产品生产工艺流程，产品生产周期，材料采购周期，每与客

户签单前应与PMC部等相关部门进行充分的沟通，若营销部不沟通，造成交期过短出不了货，处罚相应业务员10-50元/次；

3.1.2因营销部业务员业务不够熟练、缺乏专业知识以及与客户、公司各部门欠缺沟通，造

成订单指令、订单及相关资料模糊不清或错误，致使产品不能达到客户要求，造成客户投诉每次罚款10元，造成客户退货及损失，按损失金额的大小处罚相关责任人员10-50元/次；

3.1.3业务员应对订单中客户尚未确定的资料及时进行跟催、确认，若客户己回复而业务员

未及时通知相关部门造成生产损失的，视损失轻重程度，处罚相关责任人员10-30元/次；

3.1.4营销部业务员应于当天完成所接订单的编号,并交营销部经理对单、复核、签名，核

对无误后，交发相关部门，如有漏单每延误一天罚款5元/单。

3.2工程部责任

3.2.1工程部应在打样后及时交相关资料（例如标准工时、物料清单等）给PMC部，否则处

罚直接责任人10元/次，工程部经理5元/次；

3.2.2因工程部资料有误，导致物控员下错单，采购员少购、多购、错购物料的，视情节严

重程度，每次罚款20—100元，若造成生产部错误生产产品或客户投诉退货的，视情节严重程度罚款相关责任人20-100元/次；

3.2.3技术资料不齐全，物控员不能根据工程部提供的资料制作《物料需求计划》，造成物

料采购延误的，处罚工程部直接责任人10元/次；

3.2.4技术资料更改，按相关变更规定执行，确保相关部门都能得到最新的技术资料，若因

使用未更新资料而引起损失的，处罚责任人中10元/次。

3.3PMC部责任

3.3.1PMC经理接到营销部《生产通知单》后，应及时编制《主生产计划》，并分发计划员，若因《主生产计划》延迟造成物料相应延迟的，处罚10元/次；

3.3.2计划员根据物料状况、生产产能、负荷情况编制《月生产计划》和《周生产计划》，并及时将《月生产计划》、《周生产计划》发放到相关生产部，若因《月生产计划》、《周生产计划》发放延迟造成生产交期延迟的，处罚相关责任人员10元/次；

3.3.3因物控员《物料需求计划》未及时下发，导致采购物料延误的，视情节轻重程度，处

罚责任人员10-30元/次；

3.3.4物控员擅自修改业务订单内容的，不按订单执行，或错误漏单，经发现每款次罚款10

元；造成采购订单内容、生产计划错误或客户投诉的，每次罚款10元；造成采购计划、生产计划有误，客户投诉，每次罚款20元；

3.3.5物控员接到订单相关的物料短缺、采购周期变化通知时，应及时将信息反馈给计划员，要求调整生产计划，每延迟4小时罚款5元/次；

3.3.6物控员在接到计划员或营销部有关订单数量或其他更改通知时，应及时更改物料计

划，并在4小时内通知相关部门，每延迟1小时罚款5元/次；

3.3.7因生产指令下发错误或订单安排不及时的，造成延误交期或经济损失的，处罚责任人

10元/次；

3.3.8因物料跟踪不到位或信息反馈不及时，而导致生产异常的，处罚责任人5元/次；

3.3.9物控员接收到生产部的有关物料异常问题后，应及时进行相应处理，若处理不当或未

及时处理的，将视影响生产程度，处罚相关责任人10—30元/次；

3.3.10当生产部生产未按计划要求开展时，PMC部应及时采取措施加以解决，解决不了的应

通知营销部与客户沟通，如未采取措施也未反馈给营销部的，处罚相关责任人10元/次；

3.3.11物控员应掌握仓存信息，对采取存量控制的每种物料低于最低库存应及时提出物料

请购，未及时请购的每批次罚款5元；

3.3.12物控员应根据采购员提供的信息与实际采购周期不断修正各种物料的采购周期；

3.3.13物控员提出的《物料需求计划》出现下列情况，每次罚款5元；

3.3.13.1下单物料的购回时间小于紧急购回时间的，特殊情况除外；

3.3.13.2《物料需求计划》中的内容含糊不清，造成采购员错误购料；

3.3.13.3下错《物料需求计划》，造成采购员少购、多购、错购料；

3.3.14物控员未及时向PMC经理反馈物料短缺及采购周期变化的信息，造成停工待料的发

现一次罚款10元；

3.3.15有需经审批的表单未经审批通过的视为无效单据，依无效表单进行作业造成损失的，视情节轻重，给予责任人10-30元/次处罚。

3.4物料采购责任

3.4.1采购员应掌握供应商的基本资料及供应商异常信息,并及时提供给物控员，同类供应

商应有两家以上的供应商资料，采购非《合格供应商名单》中供应商物料者，每订购一种物料罚款5元，因未及时提供供应商信息而造成停工待料的，罚款5元/次；

3.4.2采购员接到《物料需求计划》后，应立即编制《采购计划》、《采购订单》，并通知供

应商备料，下定《采购订单》并在既定的采购周期内将物料采购到仓，未能按时采购回仓造成停工待料的，每延迟一天罚款2元/种；

3.4.3采购员应按物控员的指令对延迟交货的物料进行重点跟踪，未及时跟踪处理而延误生

产的，每种物料每天罚款5元。谎报跟催信息的，每种物料重罚10元/次；

3.4.4采购员未按《物料需求计划》中数量采购，或更改《采购计划》而又未通知物控员或

通知物控员而未批准所引起的少购、错购、漏购、多购物料的，每种物料罚款5元/次，造成生产延误的视情节处罚5-20元不等；

3.4.5采购回厂的物料应单据齐全规范，标示清楚，质量合格，包装完好，品种规格数量与

《采购订单》内容相符，如有差异，需经过总经理同意后才能收货，否则处罚责任人5元/次；

3.4.6未办理有关手续进行采购的，视情节严重程度，处罚采购员5-50元/单。确有特殊情

况而先采购后补单的，只限小额、少量物料，且当天须完成补料手续，违者每迟延一

天处罚10元，直至完成补办手续为止；

3.4.7采购员接到品管部提供的有关来料不良信息后，采购员未及时通知和处理供应商退货

事宜，给予5元/单处罚。

3.5仓库物料收发存责任

3.5.1仓库每月月底应向PMC部提供《月末物料盘点报表》、《待处理物品报废申请单》等，每天上午8：30前向PMC部提报前一天各种物料进出单据和《日常用物料报表》,每迟报、漏报、缺报，一律罚款10元/次；

3.5.2仓库所提报给PMC部的资料若有误，如数据不全、报送不及时，每发现一次罚款5元；

3.5.3仓库实行领（发）料制，各仓库接到《材料领料单》后，应及时备（发）料，仓库未

在规定时间内备好料的，每延迟2小时罚款5元；

3.5.4对于收、发手续不全的单据，仓库可拒绝收、发，若违反，罚款10元/次；

3.5.5仓库少发料、多发料、发错料，超出误差范围的每种物料，罚款2元/次；

3.5.6如仓库故意有料不发,谎报物料不够或物料欠料时不报告，每发现一次,罚款5元；

3.5.7所有仓库物料、产品在储存过程中由于仓库保管不力，出现品质问题，视影响程度，处罚保管责任人5-20元/种；

3.5.8仓库人员无故离岗，影响领、发料作业的处罚10元/次；

3.5.9仓库应遵守“分仓、分区、分类”及“定点、定位、定量”的摆放原则，并保持地面

整洁干净，所有进出仓物料都需轻拿轻放，不得随意乱扔东西，不按规定操作的每发现一次罚款5元；

3.5.10为了保证仓库的“料帐准确率“，必须做到凭单收发物料、“先进先出”、品质合格，做到标示清晰，摆放整齐有序，存取方便，并在当天完成卡账、台账的登录工作，及时处置呆滞料，维护库容整洁安全，每发现以上内容中有一项不合格的处罚当事人5元/次，并每项处罚仓库组长5元/次，三天内未改善的处罚当事人10元/次，负责人10元/次；

3.5.11因库存信息提供不准确，致使生产计划与物料计划安排错误影响生产的，由仓库负

责人及直接责任人各承担相应责任，并给予直接责任人10元/次的处罚，给予仓库负责人5元/次处罚；

3.5.12仓库接收未经相关人员批准的《退/补料单》执行补料的，处罚责任仓管员10元/单；

3.5.13仓管员未按时上交仓库单据给相关部门的，一经查实，按10元/单进行处罚。

3.6生产部责任

3.6.1生产部使用物料必须凭单进行领、退、补、进料作业，并由生产部相关人员提前8小

时填写《材料领料单》，并经主管审核，若违反罚款相关责任人5元/单，生产部没有按要求填写单据仓库有权不予发放物料；

3.6.2生产部相关人员到仓库领取物料时，必须当面核实数量或重量，并签字确认，在使用

过程中发现不够或多出的，需填写《退/补料单》，交物控员审核确认后，交仓库办理退/补手续，无单据强行进行退、补、领作业的，对责任人罚款10元/次；

3.6.3物料应轻拿轻放,不允许随手乱丢乱放，应放入相应的物料框、防护栏或车内。若违

反此规定，经发现每人每次罚款5元，若造成物料损坏或弄脏的，对责任人罚款10元/次。

3.7对于违反本条例外的物控管理事项按相关流程、制度规定对责任

人员执行处理。

第二篇：物控管理流程

物控管理流程

目的：有效控制各车间收料，领料，退料规范化，确保生产能够顺利进行，提高生产效率，降低库存资金，降低营运费用。

（一）原材料入库流程

1仓库管理员收到供应商送货通知单，采购订单，入库单，三单齐全后逐一核实，原材料数量，规格，型号，颜色，包装完整无损，外检验收合格后，办理入库手续。外检判定不合格直接退回供应商，填报公司不合格产品退货单，外检，采购审核后方可放行，保安室接到物品放行单要核实物品种类是否相符。

（二）原材料出库流程

1仓库管理员收到车间原材料领料单必须车间主任或者生产经理审核后备料，并逐一核实生产指令单要求，数量，型号，规格，颜色备料。

（三）外购零部件入库流程

1仓库管理员收到供应商送货通知单，采购订单，入库单，三单齐全后逐一核实，生产指令单数量，规格，型号，颜色，包装完整无损，外检验收合格后办理入库手续。外检判断不合格放入不合格品区等待退货，填报公司不合格产品退货单，外检，采购审核后方可放行，保安室接到物品放行单要核实物品种类是否相符。

（四）外购零部件出库流程

1仓库管理员收到车间审核后生产领料单，逐一核实生产指令单数量，型号，规格，颜色提前备料，按照线别放入备料区，等待领料员签收。

（五）自制物料入库流程 1仓库管理员收到自制物料入库单，逐一核实指令单数量，名称，颜色，型号，检验员签字后产品合格标识（√），然后办理入库登记及产品归位。

（六）自制物料出库流程

1仓库管理员收到车间审核后生产领料单，逐一核实生产指令单数量，型号，规格，颜色提前备料，按照线别放入备料区，等待领料员签收。

（七）生产辅料（办公用品）入库流程

1仓库管理员收到供应商送货通知单，零星采购单，入库单，三单齐全后，逐一核实数量，规格，型号，名称，包装完整无损，外检验收合格后办理入库手续。外检判断不合格放入不合格品区等待退货，填报公司不合格产品退货单，外检，采购审核后方可放行，保安室接到物品放行单要核实物品种类是否相符。

（八）生产辅料（办公用品）出库流程

1仓库管理员收到车间辅助材料出库单，经车间主任生产经理审核后发料。（五金件，办公桌，办公椅，手套，以旧换新）

（九）成品入库流程

1仓库管理员收到车间成品入库单，逐一核实指令单数量，型号，包装完整无损，检验员判定合格后办理入库归位。

（十）成品出库流程

1仓库管理员收到销售主管和物控主管审核后的成品出货通知单逐一核实指令单数量，型号，包装完整无损后发货。（销售部要提前一个工作日打印出发货通知单）

（十一）退补料流程

1生产部各车间提出补料申请，来料不良，作业不良，需要补料时，采取一退一补方法，由车间退料的同时直接开具补料单，经车间主任，品质部，物料部，仓库主管确认签名之后向仓库直接领料。2车间退料要做到三好，一个原则。一是整理好，二是清点好，三是包装好，用原包装包好。

3仓库管理员在发料时必须严格按照退料单，补料单数量进行收，补料。

4异常领料（超领料）车间负责人必须以业务联络单的形式提出书面补料申请，同时开具补料单，经生产经理，车间主任，物控部确认签名之后交给采购部，补料单向仓库直接领料。并做出改善预防措施，防止在后续的订单生产再次发生类似问题。

批准

审核

制单

第三篇：物控管理

控制，是指对事物起因、发展及结果的全过程的一种把握，是能预测和了解并决定事物的结果。

管理的控制职能就是通过确立标准、衡量绩效和纠正偏差，一方面保证组织活动的结果尽可能接近既定的目标与计划任务的要求，另一方面又及时提供有关信息以便对目标与计划进行修订和完善的管理职能。PMC（Production Materials Control）生产物料控制：

1、物料的分析计算及物料计划的制定。

2、物料的请购，3、存量的控制。

4、物料进度的控制。

5、呆废料的预防、控制及处理。

6、物料盘点的监管等。

物控管理（mc）是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。制定行之有效的物料需求计划，使物料与生产管理工作顺畅，保证客户的需求，提高客户的满意度，同时提高生产效率，降低综合成本，提升公司的整体实力。

对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料，实现零库存或接近零库存的目的。”

物控的目标是“不断线，不囤料，不呆料”不断线就是要保证产线的正常运行，不囤料就是保证库存适中，不能有大量的库存，不呆料就是保证一个产品作完成后不能使这个产品的料有剩余.库存资金周转率=本月发出资金÷[(期初库存资金+期末库存资金)÷2]

库存周转率（天）=360天÷[(发出资金÷库存资金)×12]

第四篇：物控管理的认识

物控管理的认识

物控管理（mc）是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。制定行之有效的生产计划管理方案，使物料与生产管理工作顺畅，保证客户的需求，提高客户的满意度，同时提高生产效率，降低综合成本，提升公司的整体实力。

物控的工作要有前詹性，前詹性是指物控的工作不能只顾当前的一些指标，而脱离了一个企业的长久发展战略，在这方面物控要依据公司的发展战略规划来规划物控的相关组织和资源配置，这些资源包括物控的相关流程文件，这些文件也要做到前詹性，流程大方面上是要保持三年不要改变，因为经常性流程的变更对物控的工作来说是很不利的；公司内部其他部门相对于物控方面的一些规划工作，物控工作不是物控部门一个部门的事情，公司各个部门的工作多多少少都与物控的工作有联系，所以与物控相关的各部门的规划也要到位；外部的相关与物控有关的工作也要做到前詹性，没有前詹性就会造成内外不协调，物控的前詹性同时也要求相关的物控人员要认真关注最新物控理论和方法，不要和时代的物控管理理论脱节，也要对现实的一些物控操作进行对比和优化。

物控的工作要有计划性，就是如一个公司一样有长期规划和每年的规划，做为公司的生产部门，如果物控年初的一年工作计划依据公司的年初计划制定的比较科学性，那么至少在这一年的工作中，物控的工作不会出现大的失误，如大批量多批次的缺货，库存超常积压，供应商经常性无法按时供货等。怎样做物控的一年计划呢，首先物控部要有公司一年的销售计划，然后把销售计划分解成各个产品的销售计划，依据销售数据和分解的各个产品销售计划，演算出一个大约的一年物料、生产、采购计划，把相关的计划发送给相关的部门，相关的部门针对相关的计划，就可以做好一年的部门工作计划和相应应对的策略，使其后续的工作就会做到“水来土掩，兵来将挡”。

物控管理的目的是能达到企业即不出现停工待料，也不出现物料积压太多的目的。对于物控员来说，目的就是要安排好生产，不要使企业生产太多产品或半成品积压在仓库，不能出货，也不要使企业的生产产品满足不了客户的需要，客户要求的产品该出货了，还没有安排生产出来，这都是生产产品物控的责任。原料物控的目的是要控制好原料及其他物料的采购。不要出现近期生产不用却采购回来物资积压在库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了却采购物资仍不到位。而是要达到恰好用恰好到货，实现零库存或接近零库存的目的。所以，物控工作也是一种资源的整合、资源的优化、资源利用、资源的制造过程！

第五篇：PMC物控管理系统功能

PMC物控管理系统功能

时间:2011-06-10 07:26来源:本站整理 作者:雨扬 点击: 6321 次

一、产品管理

产品管理支持自定义。建议分为成品、半成品、原材料。

产品的属性、描述支持自定义。例如：特殊工艺数据、包装数据、图片等。

二、BOM管理

1、支持多级BOM；

2、支持替代料管理；

3、标准成本分析；

4、批替换物料；

5、支持ECN工程变更，有BOM表版本管理，BOM历史记录查询功能；

6、可插入图片、AUTOCAD工程图等辅助文件；

7、支持生产看板提醒，即生产时的看板提醒。

三、生产计划及物料需求分析MRPII

1、MPS主生产计划排程。

2、根据销售订单进行实际物料需求分析，系统根据库存量、安全库存标准、在途量、占/领料等情况自动分析出申购数量，采购员根据实际情况进行并单或分单审核转为正式采购订单。所有过程自动化、流程化，提高了工作效率，减少了出错率，一级棒！

3、超领料控制：工厂用于控制材料领用。

4、生产提醒：看板提醒，生产提前天数提醒，齐料状态查询。

5、支持FORCAST的计划订单算料分析。

6、支持产品的组装、拆卸。

7、制领单、领料单、退料单、补料单管理。

8、各种生产报表。

四、实际产品成本分析

产品材料成本的获取有以下几种方式：加权平均、最新价格、最低价格、最高价格。选择你公司的管理模式，即可分析出产品成本。

五、销售管理

1、报价单管理。

2、销售订单管理，订单交货情况表及提醒。

3、销售发票管理，出货发票额对比表。

4、销售退货管理。销售回单管理。

5、售后服务管理。

6、订单执行状态分析：订单数据、采购数量、制造数量、领用、入库、出库数量。

7、各种销售报表。

六、采购管理

1、申购单管理。

2、采购订单管理，订单收货情况表及提醒。

3、采购发票管理，收货发票额对比表。

4、采购退货管理。

5、支持采购订单超收设置。

6、各种采购报表。

7、从物料需求分析自动导出申购单查询，选择是否并单（同一物料同一供应商）或拆单（替代物料拆分或不同供应商下发）后转正式采购订单。

七、仓库管理

1、入库管理。多种入库方式：采购入库、外发入库、客供来料（来料加工）、生产退料、销售退货、其它入库

2、出库管理。多种出库方式：销售出货、外发领料、生产领料、生产返工、生产补料、采购退货、客供来料退回、其它出库

3、盘存调整、调拨管理。

4、支持库存控制设置，即是否可零库存出货，满足工厂灵活管理。

5、安全库存提醒，呆料提醒，保质期提醒。

6、支持库存数量共享，所有单据录单时即可显示库存量。

7、各种仓库报表。

八、流程管理

工作流可量身订造，支持多级审核，支持工作提醒。

九、权限管理

非常细致的权限管理：录入、增加、删除、查询、审核、反审核、结案、反结案、打印、打印格式、可查看谁单据、是否可查看价格。

十、数据安全管理 数据库自动备份功能。

物资需求计划编制管理规定范例

生管物控网网友以某企业物资需求计划编制管理规定范例，用以说明物资需求计划编制管理规定中的物资需求计划编制、采购预算编制等相关条文的具体内容。

一、物资需求计划编制

第一条营业部于每年开始时，提供每种产品的销售预测，销售预测需经营会议讨论通过。按照实际库存量、生产需要量、市场状况，由生产部编制每月的生产计划。

第二条生产部编制的生产计划副本送至采购中心，并以此为依据编制采购计划，经过经营会议审核通过，将副本送交财务部编制每月的资金预算。第三条营业部门变更销售计划或有临时的销售决策，应与生产部、采购中心协商，以排定生产日程，并据以修改采购计划及采购预算。

二、采购预算编制

第四条物资预算分为： ①用料预算。②采购预算。

第五条前项物资预算再按用途分为： ①营业支出用料预算。②资本支出用料预算。

第六条物资预算按编制期间分为： ①预算。②分期预算。

第七条用料预算的编制程序为：

①由用料部门依据营业预算及生产成本计划编制用料预算表，经主管部长核定后，送企划部汇编用料总预算转财务部。

②物资预算经最后审定后，由采购中心加以严格执行，如需核减，应由厂一级主管召集各部长、组长、领班研究后确定，由企划部分别通知各用料部门重新编列预算。

③用料部门用料超出核定预算时，由企划部通知运输部门。超出数在10％以上时，由用料部门提出书面理由报厂一级主管核定后处理。

④用料总预算超出10％时，由企划部通知储运部说明超出原因，报厂级领导批示后办理用料追加手续。

第八条分期用料预算由用料部门编制，凡属委托修缮工作，采购部按用料部门计划分别代为编列用料预算表，经厂一级主管核定后再行采购。

第九条资本支出用料预算，由厂一级主管根据工程计划，通知企划部按前条规定办理。

第十条物资采购预算编制程序如下：

①物资采购预算由企划部汇编并送厂级领导审核。

②分期物资采购预算，由采购中心视库存量、已购未到数量及财务状况，编制物资采购预算表，并会同企划部转公司财务会议审议。

第十一条经核定的分期物资采购预算资金，在当期未动用者，不再保留。其确有需要的，下期补列。

第十二条资本支出预算资金，有一部分未动用或全部未动用者，其未动用部分则不再保留，视情况可在下一补列。

第十三条未列预算的紧急用料，由用料部门领料后，补办追加预算。

第十四条用料预算除由用料部门严格执行外，并由企划部加以配合控制。

第十五条本规定由生产部起草制定，由生产总监核定并报总裁批示后执行。

生管物控网网友以某企业物资需求计划管理制度范例，用以说明物资需求计划管理制度中的总则、各部门工作职责、物资需求计划的制订步骤等相关条文的具体内容。

（一）总则

第一条目的

规范生产物资的分析作业，计算物资的需求数量，规定编制物资需求计划的作业流程，使之有章可循。

第二条适用范围 本制度适用于对产品使用物资的分析，并完成物资需求计划的编制作业。

第三条权责单位 ①生管部负责本制度的制定、修改、废止起草工作。②生产总监负责本制度制定、修改、废止的批准。

（二）各部门工作职责

第四条合作部门 ①物资管理部制订物资需求计划，整理并提供物资订单信息。②生产部提供成品、半成品、物资库存现状报表。③生产管理部提供生产计划。④技术部提供产品用料明细表。⑤采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。

第五条责任部门

物资管理部物资管理人员为用料分析的责任人员，负责制订物资需求计划。

（三）物资需求计划的制订步骤

第六条确定物资的总需求量

销售管理部提供产品总需求量。总需求量一般包括三个部分。①某期间（如一个月或一季度）的实际订单量。②该期间的预测订单量。③高层管理者决策改变前述产品的销售数量（如为平衡淡旺季或调整产品结构需要而做出的改变决策）。

第七条决定物资的实际需求量

根据获得的产品市场总需求量，再依据物资库存量进行调整，调整时的计算公式如下： 实际需求量=总需求量-库存数量

物资的实际需求量一般由业务部或生产管理部确认。第八条确定产品生产数量

生产管理部依产品市场实际需求量确定产品生产数量，一般需要做好下述工作： ①产能负荷分析。②产销平衡。③中间生产流程产品生产计划与产品细部生产计划。

第九条物资清单

生产管理部物资控制人员负责对物资清单作出需求分析。物资需求量=某期间产品实际需求量×每一产品使用该物资数量

第十条区分物资ABC项目 ①物资控制人员根据物资状况区分ABC项目，一般作如下区分： 占物资总金额60％～70％的物资为A类物资。占物资总金额30％～40%的物资为B类及C类物资。②A类物资列入物资需求计划；B类、C类物资通过订货点随机采购。

第十一条确定物资的实际需求量

根据物资在制造过程中的损耗率，计算物资实际需求量。物资实际需求量=物资需求量×（1+损耗率）

第十二条决定物资净需求量

计算A类物资净需求量时，参照库存数量和、已订货数量予以调整。物资净需求量=物资实际需求量-库存数量-已订未进数量

第十三条确定订购数量及交货期

根据经济订购量、库存状况及生产计划，确定物资的每次订购数量及交货期。①订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。②交货期以使预计库存数量少为原则来确定。

第十四条填写并发出物资订货通知 ①物资管理人员根据上述步骤获得数据，整理出计划性订货通知。②订货日期根据采购前置期（即发出订单到物资入库之间的时间）而确定。即：订货日期为预计物资交货期减去采购前置期。

第十五条本制度由生产部起草制定，由生产总监核定并

物资管理工作内容

时间:2012-05-02 12:51来源:sgwk.info 作者:yuyang 点击: 23 次

物资管理就是对生产活动所需的物资进行行计划性的准备以达到最经济、最迅速的产品生产。物资管理工作内容包括以下几点：

1．物资管理人员进行管理

无论是从采购、品质检验到入库、生产，还是到最终出货及销售，其整个活动都是由人在进行操作。不良的管理活动会对物资管事造成不良影响，例如仓储管理员对仓库物资数据进行统计时，如果由于疏忽造成了漏记，就很可能造成物资的积压或储备不足。

2．控制物资管理成本

储备不足控制物资管理成本包括以下内容：

采购成本（包括市场价格不确定，价格之间的差异）、生产成本（包括生产直接材料使用状况、物资投料标推、机器维修、折旧费用、人工制造费用）、产品质量成本（产品的合格率、损耗数量、返工人工费用）、产品物料运输成本、物资管理成本、库存成本等。只有加强对这些成本的控制，才能达到降低产品成本的目的。

3．物资管理要求

好的物资管理要求做到以下几点：

①不产生断料，也就是不让生产单位领不到需要的物资。②不产生待料。

③待料降低到最低，也就是除了特殊的市场行情、不可抗力以外，仓库内不会存有积压物资

报总裁批示后执行。

物料计划进度表

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什么是最低存量，如何计算最低存量？

时间:2008-10-29 16:04来源:sgwk.info 作者:yuyang 点击: 761 次

最低存量是指某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。

最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量