ERP实施成败的关键

第一篇：ERP实施成败的关键

ERP实施成败的关键

一、ERP系统是企业理想运作的最佳利器

通过BOM(产品物料清单)，在企业动态库存清晰并且及时反映的情况下，由需求面(客户订单、预测订单)自动推动供应面(采购、自制生产、委外生产)不多不少、不迟不早地以MRP数学公式的方式运作，是制造企业的理想追求。借助ERP系统，在设计、整理并统一企业的管理基础数据与管理平台后，通过各部门无缝整合运作，借助计算机快速处理海量信息的能力，企业就能达到理想的、经济的MRP、ERP管理运作方式。

ERP系统对于企业而言是至关重要的，对ERP的作用没有足够的认知，也就难以理解ERP实施成败的关键，我们就制造企业而言主要要解决以下几点：

1、解决生产过程中的停工待料

2、解决仓库库存积压

3、解决各部门信息沟通成本高及沟通困难问题

4、解决企业过渡依靠人脑的问题

5、解决客户订单快速反映问题

6、解决业务财务一体化问题

我们说ERP系统是企业运行的最佳管理利器、最佳管理工具，是企业的最全面真实的情报系统，是企业能够高效益低成本运作的百年大计管理平台。这么重要的一个系统，决定了其实施的成败对企业至关重要。

二、ERP系统实施成败的关键面

企业实施ERP，实际上就是一场艰苦的拉锯战，需要事前、事中、事后周密布置，实施成败的关键诸多，可以从面与点两方面也认知，就目前情况从面的角度来看，主要在以下三个方面：

一、ERP产品优劣；

二、实施顾问能力；

三、企业能力。

(一)ERP产品优劣

我们都知道一句老话：“没有金钢钻，不揽瓷器活”，ERP产品对ERP实施而言至关重要，是ERP实施的基础。虽然说“三分软件，七分实施”，但如果软件本身就不坚硬，则整个ERP项目就会象地基不牢，运用起来事倍功半、直至失败就在所难免。

评判一个ERP产品的优劣一定要和企业的实际情况结合起来。那种华而不实、那种与企业格格不入的产品就是劣质产品；那种功能不足、灵活性欠缺的的产品也是劣质产品；那种技术落后、产品不稳定的产品同样是劣质产品。

耳听为虚、眼见为实，评判一个ERP产品的优劣，可通过企业真实数据的模拟运行，同行业企业运用此ERP产品的真实情况现场观摩等等方式进行。

(二)实施顾问能力

事实上，无论企业能力如何，要实施一个ERP系统工程，实施顾问是最重要的。也可以说在企业ERP系统实施过程中，是否成功实施顾问是主要因素。

企业在原有的管理基础上，要进行脱胎换骨式的ERP运作，没有外在强大力量的帮助是难以想象的。ERP的实施不仅要求实施顾问对ERP产品操作熟悉，还要求ERP实施顾问能掌控整个项目的进程、能亲历亲为，能在技术、能力、态度、人际关系等方面取得企业ERP项目组人员的高度认可。实施顾问的能力主要表现在以下几个方面：

1、能否以最快速度在企业中取得威信,并长期保持

2、能否拥有高超的技术与能力解决企业实施过程中各种各样的问题

3、能否亲历亲为、全身心投入到项目中去，达到废寝忘食的状态

(三)企业能力

企业的能力也是ERP系统实施成败的关键方面，不过企业能力一般都比较固定、比较难以短期内改变。我们说企业的老板愿花钱进行ERP项目的投资，其决心是无可质疑的，在企业管理基础较弱时，可通过选择高超的实施顾问来帮助企业成功实施ERP，我们可以说、我们应该说，在企业ERP系统实施过程中，是否成功实施顾问是主要因素，企业能力其次。企业的能力主要表现在实施ERP的决心、人员组织的保证上。

上述三个方面，ERP产品的优劣、实施顾问的能力、企业的能力，如果能够完美结合并融会贯通，则企业的ERP实施就一定能够成功。当企业的能力弱实施顾问能力强时，通过实施顾问的强势实施，ERP系统也能取得成功；当实施顾问能力弱企业能力特强时，通企业多方努力且大幅增加实施成本，ERP系统也可能取得成功。

三、ERP系统实施成败的关键点

企业实施ERP，实际上就是一场艰苦的拉锯战，需要事前、事中、事后周密布置，实施成败的关键诸多，可以从面与点两方面也认知，就目前情况从点的角度来看，主要有以下几点：

关健点一：一把手工程

ERP实施是一个企业复杂的系统工程，因此要求一把手亲自过问（董事长、总经理、厂长经理）。凡是一把手重视ERP的企业，项目就能够又快又好又经济地实施起来，凡是公司级领导、各部门一把手积极推动的项目，项目就能够创造辉煌的成就。这主要是ERP系统实施过程中涉及至企业的人事变动、资源配置、制度建立等等。

关健点二：组织与人员保证

做任何事情都必须在组织与人员上得到保证。ERP项目由于涉及企业的方方面面，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，尤其需要在组织与人员上得到保证。

第一：企业需要有专门的高素质人员负责ERP运行与管理，实施顾问不能长久地代替公司内部人员、实施顾问实施期间做的工作，企业内部一定要有人会做。

第二：要在组织与人员上保证基础资料及BOM资料能在第一时间正确地录入电脑系统中，要保证各部门对自身工作高度负责并且能够对下一部门负责对上一部门沟通。（类似于产品质量管理）

第三：要制定ERP奖惩条例，保证ERP项目的执行力度。（奖惩、岗位调整、人员增减等）

第四：要定期ERP会议制度，解决ERP实施过程中的问题

关健点三：二八原则

ERP实施过程中要专注于关键业务处理，要按二八原则，投入80%精力，专注于20%关键业务、必要业务的处理。大量的实施案例表明，凡是一开始就专注于枝节，不能集中精力解决企业使用ERP的主要内容的，实施多半因耗时过长而受阻。

ERP实施最好先将整个企业的精干业务运作起来。以后随着ERP应用水平的提高，再逐步提高运用的广度、深度

关健点四：整体效益与局部优化

正确处理好整体效益与局部优化的关系对ERP系统实施很关键，因为ERP系统的实施一定会涉及到部门工作的调整，调整过程中要求高度一致地认识到局部优化与整体效益的关系。

局部的优化有时就会造成整体效益的下降，有时局部的效率下降一点，但会造成整体效益的大幅提高。项目实施过程中，各部门、各相关工作岗位应加强企业整体效益的观念，自觉维护好企业的整体效益。

关健点五：快

ERP的实施讲究快，拖拖拉拉是ERP实施失败的主要原因。因为ERP是一个复杂的系统工程，某个部门拖拉就会造成全体人员的滞后，会造成实施成本大幅增加。为了保证ERP系统能够又快又好地实施，一般要求：

1、规定的业务、布置的任何一定要无条件完成2、加班加点是理所当然的、必须的

3、对一些难以理解的内容，先僵化再优化，尽快见到成效后自然就理解了。

一个ERP项目，最理想的情况应该是：在实施一个月内就能见到成效、二个月内就能巩固成效、三个月内项目就能够圆满完成。当然，这需要结合企业的具体情况而定。

关健点六：态度决定一切

企业各个岗位能否实施好ERP系统，关键不在岗位人员的学历、经验等，而在于其工作态度。在ERP实施过程中，我们一定要让各岗位人员认识到：

1、做事的心态很重要，态度决定一切

2、做得多、学得多，要主动积极地参与ERP的实施工作

3、借口是最大的敌人，需要重点批判

关健点七：实施初期的正确认识

在ERP的实施期间会出现各种各样的问题，如果不能从内容与认识上克服，很可能成为ERP实施的最大拌脚石，主要包括以下方面：

1、ERP的实施期间工作量会更为繁重，这是因为需要学习、熟悉新系统，需要手工与ERP系统并行一段时间等等

2、已经习惯了的手工业务流程及做法，在ERP系统中会有较大改变

3、各部门与ERP之间的协同以及部门之间的协同比以前更为重要

4、ERP的实施过程中，大家的感受会有一个变化过程，会经历一个难受期

5、实施ERP过程中一些不负责任说法的主要原因：对自己缺乏信心、担心自己利益受损、认识不够不成熟、本身工作态度存在很大问题等

关健点八：技术技巧层面关键点

就技术技巧层而而方的关键点主要有：

1、三分软件、七分实施、十二分数据，垃圾进垃圾出，要求我们建议奖罚制度、审核核对制度，以保证ERP系统录入的数据准确无误。

2、基础资料与BOM表(产品配件用料表)至关重要，目前ERP运用起来不顺畅的主要原因在基础资料与BＯＭ表没有切底解决好

3、所有单据第一时间在ERP系统中处理并打印出来，签字、确认、交接，保证各项业务数据及时、正确、快捷！原有手工帐丢得越快越好！

4、重视ERP操作人员的培训，要有ERP应用的部门级骨干、企业级骨干

5、在硬件等资源上要有一定的保证

ERP系统对企业来而言就是管理的最佳利器，不实施不行。但ERP系统要实施好，运行得顺畅并发挥其真正的威力是极其不易，其成败的关键可以从面与点两个方面去认知。

（一）就关键面而言主要有：

1、ERP产品优劣

2、实施顾问能力

3、企业能力

（二）就关键点而言主要有：

1、一把手工程、组织与人员保证

2、二八原则、整体效益与局部优化关系、实施要快

3、态度决定一切，对实施初期出现各种情况的要有正确的认识

4、技术技巧层面的关键点

第二篇：企业实施ERP的关键

企业实施ERP的关键

ERP(企业资源计划系统)的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、技术)充分调配、平衡和优化,为企业提高资金运营水平、建立高效率供销链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平提供强有力的工具,同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据,有效地提高盈利,最终全面建立企业竞争优势,提高企业的市场竞争力。

一、全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施

对实施ERP的情况进行了实地考察。先对ERP软件厂商、ERP实施企业、ERP实施咨询公司等进行了考察。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如企业负责人的认知和决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、实施企业基础管理、人员素质、项目投资等进行评价，并制定了相应的规避风险的措施。

二、慎重选择，化解风险

组织评审小组对ERP经营公司提供的解决方案进行了全面的分析评估，对软件类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评估，并最终选择。

三、立足企业实际，制定切实可行的实施策略

实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后实现操作自动化。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能因各种条件的限制而导致失败。

实施策略要点是：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进

四、实施步骤

1、成立信息化项目实施小组，负责实施过程中重大问题的决策、项目实施过程的具体组织、监督和检查、协调和管理、实施和改进等工作。

2、加强教育和培训。在实施ERP过程中，有几个不容忽视的问题：一是ERP是个新事物，职工对ERP知识了解很少；二是ERP系统集合了BPR、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义；三是实施咨询顾问对企业生产工艺和具体业务流程了解较少。这些问题，都需要通过强化教育和培训来了解和掌握相关的知识和业务，使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。对中层以上管理人员、项目实施业务骨干、最终用户等，通过集中培训、资料宣传等多种形式，进行不同层面的ERP知识的介绍，系统知识的培训。

3、坚定信念。实施ERP，有一条普遍接受的所谓“幸福曲线”，很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受，可以将它比喻为马拉松比赛，起跑时很兴奋，信心十足，跑过一段后进入相对平稳阶段，随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程，在这段过程，有的人丧失了信心，选择了放弃，败下阵来，永远成为失败者；有的人坚定了必胜的信心，勇敢地坚持下来，最终闯过了难关，取得了最后的胜利。所以，企业要通过各种手段，如建立激励机制等，以次来提高所有实施人员的积极性和坚定不移的信念。

4、科学的流程规划。首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化、科学化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行整合、梳理和规范，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对企业的内部管理进行重组和调整，在系统配置前完成组织机构的整合和流程再造，通过对业务流程的重组和规范，消除部门职能交叉、多头管理等问题。实行生产物资集中采购、仓库物资集中管理、产品集中销售、财务集中管理、质量统一标准等，管理职责明确、流程简捷、层次分明，为系统配置创造条件，为系统顺利上线运行奠定基础。

5、初步建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，实现 “物资流、资金流、信息流”三流统一、集成与共享。通过系统平台，企业决策层可以随时了解和掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、质量状态、产品成本、应收应付等各种供、产、销及成本和财务信息，提高了工作和决策效率。

6、发挥利用系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。通过对原始数据进行全面清理、整理，将各类业务基础数据导人系统管理。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，能够实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化基础管理工作。

7、通过系统查询和监控功能，各业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，进一步强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。

8、实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。通过订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。

五、ERP运行注意事项

1、项目定位要准确。实施ERP，必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和技术的先进性。

2、风险规避。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、实施咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和项目实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。所以，如何规避风险，是每一个想上或正在实施ERP的企业慎重考虑和解决的重要课题。“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸”，上ERP的道理也是一样。

3、“负责人”工程。要发挥“负责人”的作用。ERP之所以被称为“负责人”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了。

4、科学的流程再造。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。因此，实施ERP，除了公司“负责人”要发挥作用外，单位内部各部门的“负责人”的作用也不容忽视，不能很好地发挥这部分人的作用，实施ERP的成功率将大打折扣。

5、重视培训。

一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一思想。其中的关键是负责人要认识到位。

二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。

三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。

6、建立激励机制，留住人才。企业实施ERP的过程，也是一个培养人才的过程。每一个项目结束，都会有一批业务骨干和IT技术骨干，成为支撑ERP系统运行的中坚力量。由于企业外部的强烈需求和较高待遇的诱惑，这部分骨干往往处于不稳定状态，如果处理不好极易跳槽，一旦跳槽，对企业自身的ERP系统运行会带来影响。因此，必须及早建立相应配套的激励机制，吸引人才，留住人才，无论是对企业还是对个人来说都是明智的选择。

7、持续改进。企业信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。

第三篇：中小企业实施ERP成败的影响因素

 目前中小企业自身存在很多问题，如资金实力有限、融资困难、生产作业流程混乱、管理水平有待提高、人员流动比率较高等等都会影响到实施ERP项目的成败，因此分析中小企业实施ERP成败的影响因素，增加ERP应用成功的可能性对增强具有资金困难的中小企业意义重大。

（一）员工专业综合素质

中小企业应用ERP需要企业内部有掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，即使没有ERP系统的操作经验，也应懂得简单的数据库管理、网络技术等计算机技术；若中小企业具有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，能够对系统进行合理选型、管理、维护和二次开发，这就可以避免软件兼容性、维护成本过高等方面的问题，从而增加ERP应用成功的可能性。但是，中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这样的综合性人才，甚至缺乏基本的计算机能力，不能将ERP软件中包括人力资源、财务、制造、销售和市场等领域职能发挥充分。此外中小企业对员工综合素质的需求除在招聘环节已达到要求外，还可以通过培训来增强员工的综合素质，但是中小企业在实施ERP项目后往往就认为项目结束了，缺乏后续员工培训，ERP职能自然也不能充分发挥，抓住员工专业综合素质这一影响因素也是ERP应用成功的保障。

（二）ERP应用的外部环境

我国中小企业的管理基础薄弱，具体包括规章制度不健全、员工的责权不明确、执行力的低下、业务流程的不规范等，这些ERP应用的外部环境直接影响到中小企业实施ERP的成败，因此中小企业在进行ERP应用决策时，应根据企业自身的特征进行企业流程的改造，以满足ERP应用的外部环境。目前中小企业多实行的是直线职能制，各部分存在条块分割，各个部门的职能也不完善，有部分学者认为实施ERP正好可以解决上面的问题，把ERP当成救治企业管理的良药，结果证明不具备完善现代企业管理制度的中小企业根本不能成功应用ERP，因此中小企业应进行企业流程再造（BPR），由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变，以适应ERP软件的执行。

（三）投入成本及软件兼容性

中小企业融资困难、融资渠道不畅通是一个众所周知的事实，中小企业的自有资金既需要满足自身企业的长久发展的战略，作为资金投入到投资项目；若中小企业要实施ERP，就需要占用原本投资计划需求的资金，双方的共同发展必然需要增加融资成本，并且软件高昂的初始投入成本费用以及后继的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用等，使得中小企业在ERP应用的投入成本高于大企业，成功的几率自然小许多。此外，根据中国电子信息产业研究院最新统计表明，国内企业实施ERP项目失败的因素67％在于软件选型不当，软件开发商开发的软件多缺少兼容性，若选择合适的ERP则可以使作业人员能够快速地掌握操作规范，缩短适应周期；而中小企业的创新能力较低，一般不能更改参数设置等满足自身企业的需求，在后续的软件使用和维护环节花费的成本也很高，因此企业若想成功应用ERP就要拓宽融资渠道，降低融资成本，选择合理的软件，选型时应充分考虑中小企业所属行业特性、管理特点、所需功能、发展目标，候选软件公司的实力、软件功能、兼容性、技术支持等因素。

第四篇：实施ERP的关键成功因素分析

系统化、信息化的管理是企业提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的实施正是解决此问题的有效途径。然而据安达信公司的调查统计,从1991年起计算,中国企业引进的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ项目中约有50%的项目彻底失败,约有30%至40%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成,只有10%至20%的项目能按期、按预算成功实施。因此,对企业实施ＥＲＰ的关键成功因素进行分析研究就显得非常重要。本文目标是综合国内外现有研究成果,结合国内企业实施ＥＲＰ的实际情况,识别出影响ＥＲＰ实施的关键成功因素,从而为中国企业实施ＥＲＰ战略提供可靠的理论指导。

一、文献回顾

关键成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相关概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)将其引入到ＥＲＰ的研究范畴,将关键成功因素定义为确保ＥＲＰ项目成功所必须注意的一些因素。

在国内研究方面,大连理工大学的仲秋雁等人在大规模文献回顾的基础上将ＥＲＰ关键成功因素分为5个大类:领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持。通过实证研究最终确认五类因素是中国企业实施ＥＲＰ的成功关键因素,其中变革管理和业务流程重组对中国企业ＥＲＰ实施成功的影响最大。重庆大学的李奔波等也对ＥＲＰ实施影响因素进行了实证研究,该研究中将实施ＥＲＰ的影响因素分为项目组织成员的素质、项目预算、管理基础、软件选型、项目实施等几类。结果表明:项目组织成员素质、ＥＲＰ项目预算、企业管理基础、ＥＲＰ项目实施是ＥＲＰ实施绩效的显著影响因素,而项目组织成员素质则是根本影响因素,而软件选型与ＥＲＰ实施绩效没有显著的正相关关系。

暨南大学的刘少云(2003)在他的研究中,通过文献研究及理论分析,描述了若干成功实施的因素,之后辅以案例验证的方法去验证了所描述的成功因素的有效性,结果发现在20个因素中有3个非技术性因素是实施ＥＲＰ成功的关键中之关键,就是:(1)要有高层领导的重视及支持,(2)要加强员工培训,(3)要重视业务流程重组(ＢＰＲ)。他最后建议企业在购买ＥＲＰ软件前,先做好这3个因素,尤其是ＢＰＲ,要做渐进的,从而减低风险,提高实施成功的机会,令企业整个经营管理的变革过程更加有效益。

二、案例研究

为了更好的结合我国ＥＲＰ实施的实际情况来确定影响ＥＲＰ实施的关键成功因素,本文选择一家以制造为主业的大型国有企业作为研究对象,该企业成功实施了国内一软件供应商的ＥＲＰ软件。作者对该企业实施ＥＲＰ的整个过程进行了详细的调研,并通过与企业中参与了ＥＲＰ项目实施的几位部门负责人的深度访谈,进一步地了解了该企业推行ＥＲＰ状况,结果总结出如下一些工作对该ＥＲＰ项目实施的最终成功起着至关重要的作用:整个项目实施过程都得到了企业的高层领导的全力支持;聘请了专业的咨询公司作为ＥＲＰ项目实施商;吸收了业务部门经理参与到项目小组中,并承担重要角色,ＩＴ部门仅起到支持作用;成功的业务流程的调研;进行了多层次全方位的教育和培训;项目小组内部以及项目小组与客户之间会经常性地进行交流与沟通,强调团队合作;由一位经验丰富的实施顾问担任项目经理,在整个项目小组中,项目经理负责整个项目管理的工作。

三、专家顾问的访谈研究

本文采用访谈研究的目的在于从具有丰富ＥＲＰ实施经验的专家、顾问那里获得对研究问题更深层、更具体的数据资料,从而可以结合文献研究、案例研究所得到的结果,更好地确定影响ＥＲＰ成功实施的关键因素。本研究选择了四位具有丰富经验的ＥＲＰ实施顾问,四位高级ＥＲＰ实施顾问来自于三个国内ＥＲＰ软件的供应厂商,具有三年以上的ＥＲＰ软件的实施经验。访谈的形式采取电话预约,上门拜访的形式,在访谈开始阶段,向每位实施顾问表明本次访谈的目的及意义,之后结合事先所确定的访谈提纲进行深入的访谈,访谈提纲大致内容如下:您认为实施ＥＲＰ项目的过程当中最关键的因素有哪些?还有哪些因素,也许这些因素很微不足道,但您认为它会对最终实施效果产生积极或消极的影响?根据您的经验,造成一些ＥＲＰ项目实施成效不明显的主要原因有哪些?在项目的实施过程中经常会遇到哪些问题或困难?访谈的过程中进行了录音,以防止重要信息的丢失。对四位专家顾问全部访谈结束后,对通过访谈所收集到的数据进行了汇总,总结如下:专家顾问一致认为ＥＲＰ的实施人的因素最重要,包括企业各层的管理人员、企业的员工、实施顾问、项目经理、项目实施团队等,其中企业各层管理人员的态度是重中之重;除了人的因素还有其他一些因素对ＥＲＰ的实施效果起着重要作用,如:企业本身的管理基础、适合企业自身业务发展的软件、制定明确的里程碑、项目团队内部以及与客户之间要保持良好的沟通、全方位多层次的培训、实施费用的有效管理、基础数据的准备与转换等等;造成实施成效不明显的主要原因,各位专家顾问没有统一的答案,认为和企业自身的实际情况相关,总之失败的原因往往是多种因素综合导致的。

四、关键成功因素的确定

结合文献回顾、案例研究以及专家访谈的研究结果,本文确定了如下16个影响ＥＲＰ实施的关键成功因素:

1.高层领导的参与与支持。ＥＲＰ项目是“一把手工程”,只有高层领导重视才能使ＥＲＰ实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标,实施ＥＲＰ是为了配合企业经营目标的实现,因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视及支持。

2.聘请外部实施顾问。聘请并适当地利用合格有经验的ＥＲＰ实施咨询服务顾问是实施ＥＲＰ成功的重要条件之一,咨询顾问是介乎企业与软件厂商的中间人,有独立客观的立场,具有较好的跨学科的知识,辅以实施方法论的指导,能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。

3.企业本身的管理基础。正如一个高级实施顾问所言“ＥＲＰ工程是一个锦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非常混乱,那么ＥＲＰ的实施只会使企业的管理更加混乱,同时如果公司员工的基础素质较低,那么买回来的东西没有人为去驾驭,又有什么意义呢!”由此可见企业本身的管理基础对ＥＲＰ的实施起着重要的影响作用。

4.项目小组的能力与构成。项目小组将参与ＥＲＰ项目整个的实施过程,因此项目小组的能力将对实施成效起着至关重要的作用,项目小组一般由软件供应厂商和企业方代表共同构成,企业方项目小组成员应该吸收各个业务部门经理参与进来,并承担重要角色,ＩＴ部门仅起到支持作用,软件供应厂商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能,只有这样的项目小组才能更好的保证ＥＲＰ项目的成功实施。

5.项目经理的能力。ＥＲＰ项目的实施涉及到企业的方方面面,同时要做大量改革及协调的工作,这些工作要由项目小组来承担,因此,项目小组的领导人———项目经理的能力至关重要。项目经理的核心职责是在给定的资源(资金和人力)和时间条件下,完成特定的任务。

6.企业各层员工的态度。只有企业各层员工都有学习先进管理思想与方法的积极性,具有对改革的信心,实施ＥＲＰ才有群众的基础.因为员工是最终的系统使用者,所以只有员工具有积极的参与态度,才会使用户需求与系统质素达到完美的配合。

7.企业流程重组。企业在实施ＥＲＰ系统之前,首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新,即将ＥＲＰ与ＢＰＲ相结合,实施ＥＲＰ必须要有与ＥＲＰ相适应的企业流程。企业流程重组不仅涉及到技术,而且涉及到人文因素,包括观念的重组、组织的重组等等,对于具体的企业而言,流程重组还要结合企业的具体情况,最终达到流程与ＥＲＰ系统之间的匹配,因此企业流程的重组对ＥＲＰ的成功实施起着至关重要的作用。

8.教育和培训。教育和培训的目的是为了增加员工对ＥＲＰ相关知识的了解和规范管理人员的行为方式,通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ＥＲＰ,它的实施将给企业带来哪些变化,并明确实施ＥＲＰ后各个岗位人员如何进行新的工作方式。培训是要在整个实施过程中贯彻始终的,并且培训是分层分级进行的9.交流与沟通。交流与沟通包括客户与项目小组之间的交流沟通,项目小组内部之间的交流沟通。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训,ＥＲＰ项目组是一个团队,也就意味着团队成员之间必须要通力合作,才能保证项目成功。项目经理要时刻注意, 防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。同时,项目经理一定要向客户强调一点,那就是,ＥＲＰ项目实施成功不是顾问一方努力就可以了,它必须要有客户的紧密合作。缺乏交流只会导致一些重复工作,减缓项目进展,甚至导致项目失败。

10.明确的里程碑。在ＥＲＰ项目实施中,必须制定明确的里程碑,以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始,就需要让项目组所有成员知道每个里程碑,以及目标。大型ＥＲＰ项目的实施往往时间很长,这样项目刚开始,项目组成员有一种错觉,认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分,制定短期的实施目标,让项目组成员时刻保持高效的工作状态,如果这些小的目标都能按时完成,那么整个项目按期完成就有了保证。ＥＲＰ项目实施时间长,对顾问和客户来说,成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解,让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标,可以激发项目团队和客户的积极性。

11.基础数据的准备与转换。某位高级ＥＲＰ实施顾问在访谈的过程中说:“在某种层面上讲ＥＲＰ成功三大因素依次为,人、数据、技术。”可见基础数据准备的重要性。如果录入的数据是不准的话,计算器运算的结果必然是毫无意义的,尤其是最初ＥＲＰ实施的数据转换更要确保转换时的准确与完整,因此,数据转换需要事先制订转换策略,确定是手工输入,还是用程序进行转换。一般原则是,如果数据量不大,可以采用手工输入的方法,否则需要考虑用程序来进行数据转换。

12.严格控制项目范围。在ＥＲＰ项目实施过程中一旦软件供应商和企业方确定了项目实施范围以后,如果企业方提出某项新的需求,而项目需求又会显著地改变项目范围,项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和企业方达成协议,如果要满足这项新需求,必须延长项目实施时间。正如一个高级实施顾问所言“如果项目经理对实施范围控制不力,接受企业方提出的新需求,但没有改变项目完成日期,这会使项目组成员感到灰心,因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作,特别是如果最初的计划本来就很紧时,更是如此。”

13.有效的时间管理。一个大项目的成功实施受到三方面的约束即时间、成本、性能,也就是说一个项目的成功必须在特定的花费,特定的时间内达到指定的成效,因此要保证ＥＲＰ项目的成功实施就必须做好项目的时间管理。而且,时间问题还同时牵涉到项目范围、成本、质量等方面,如果时间管理得不好,其他问题也就不可能管理好。

14.实施费用的有效管理。在项目实施的三个约束中,项目花费也是至关重要的一个影响项目实施成败的重要因素。在实施的过程中项目小组要做好项目成本的有效管理,同时企业也要始终保证每一笔项目资金的及时到位,这样才能确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标。

15.适合企业自身发展的ＥＲＰ产品。实施ＥＲＰ前要选择好一套适合自己业务发展的软件,软件需求配合企业的业务需求,在进行软件选择的同时不仅要考虑软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。

16.最小限度的个性化更改软件。在ＥＲＰ实施过程中,尽量避免更改软件去个性化地适应流程,要尽量重组现有的业务流程去适应ＥＲＰ软件的运作,同时过分的个性化更改软件可能会影响到系统的稳定性,从而影响最终的使用效果。因此为保证最终ＥＲＰ项目的实施成功,应尽量最小限度的个性化更改软件。

从以上阐述中可以看出,所确定的影响ＥＲＰ实施的关键成功因素中“企业本身的管理基础”以及“明确的里程碑”是在国外的相关研究中没有被涉及过的,而例如“指导委员会的使用”等关键因素,却在访谈过程中及案例研究中没有被涉及到。

综上所述,本文确定了影响ＥＲＰ实施的16个关键成功因素,为软件供应商和顾问公司以及今后将要实施ＥＲＰ的企业在制定实施策略时提供坚实的理论基础,从而有效地提高ＥＲＰ实施的成功率。

第五篇：成败关键之企业形象

成败关键之企业形象

中国人常讲，以貌取人，失之子羽，明示这种做法是不科学的。但，目前社会纷繁复杂，又有多少人有时间来体会你的“内在美”呢？

正如我们去招聘员工的时候，不可能与所有应聘者去面对面做深入交流，经常做的是让人事部先选择一个专业，再选择一个学历，然后看看从业经验，再评估一下年龄，这样经过4层过滤，可屏蔽大多数不适合公司的人才，虽然也可能疏漏了一部分优秀人才，不过，这是一种正常的选择机制，经济学上称之为“生态性选择”。

做企业应该顺应世情，按工程型公司的基本要求，在“营销界面”上，树立自身的形象，穿戴好合适的“衣帽”，不要被我们的客户方轻易“过滤”掉。

有的人一看就知道是知识分子，有的人一看就是小商小贩，有的人一看就是政府官员，不同的人，会在“营销界面”上表现不同的形象，不同的气场，让人产生不同的联想。只有围绕品牌型公司这个定位来建立自身形象，我们才可能相对容易地让客户方得出或联想出，我们公司是一家专一的品牌型公司，并愿意与我们建立起交往关系或合作关系。如果我们的形象是个皮包公司或二流子公司的形象，客户还愿意与我们交往吗？公司包装。

我们的办公地点在哪里？办公面积有多大？格局布置是怎样的？能不能体现出实力？还是让人一看名片地址，就觉得是个没多大实力的小公司？我们的员工衣着打扮、配饰、言行举止等，是让客户觉得更专一还是让其觉得很浅薄？

文宣资料。

我们的名片、宣传手册、工程方案、DV、网站等广告、宣传资料，其做工是否精致、且具备工程公司特有的大气、稳重、严谨、理性这些混合气场？

产品。

我们所经营的产品，是否适合工程的口味？是否能满足地产商的特别需要？是否能摒弃地产商的特别顾虑？

其他很多“营销界面”因素，就不一一列举了，需要强调的是，我们应该不断努力，在公司与客户接触的各种营销界面因素上，着重营造品牌型公司的气场，作为工程业务员，更要知道，你的形象，代表公司形象，公司是个品牌型公司，你就需要把自己包装成品牌型业务员，具备与之相适应的气场。