引导关键用户 为成功实施ERP奠定基石

第一篇：引导关键用户 为成功实施ERP奠定基石

什么是ERp实施关键用户？

众所周知，ERp实施是要以人为本，引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石。因此我们常常会听说到这样的一句大实话：“宁可要三流软件，一流实施；也不要一流软件，三流实施。”可见实施在ERp项目应用中的基石作用。因此，我们也经常看到很多负责ERp的领导都同时是公司的高层领导，如总裁助理、副总裁等头衔。不过，做过ERp项目实施的人都知道，ERp不只是“一把手工程”，关键用户对ERp项目的参与度才是决定ERp最终能否顺利实施、和实施效果好坏的关键。道理很简单，ERp项目的实施、应用、评估和运维都必须通过关键用户才能最后实现。

一般来说，根据ERp项目组成员的专业背景和在项目实施中的作用，基本上可以划分为业务组和技术组两大块。技术组由企业IT人员（IT User）和厂商技术咨询顾问组成，主要职能是负责ERp系统技术维护和客户化二次开发。业务组由企业关键用户（KEY User）和厂商应用咨询顾问组成，其职能贯穿整个项目的应用实施过程。而在ERp项目组外还有一些操作人员和使用者，称为最终用户（END User）。

（1）什么是关键用户（KEY User）？

在ERp实施团队中，关键用户主要是指业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，他们配合厂商应用咨询顾问一起完成实施方案的客户化，负责协调最终用户和厂商应用实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化并满足业务需要。在实施过程中，关键用户一般不负责数据的录入，只负责ERp系统某个业务模块的监督控制和实施培训工作。例如，深入了解ERp软件的具体功能和业务流程的操作细节，对具体实施问题提出可供选择的解决方案，以及对备选方案的进行利弊分析，调查报告《引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石》。也就是说，业务组关键用户是ERp项目实施的“脊梁”所在，每个业务功能模块至少需要一名关键用户负责。

从发挥的作用来看，业务组的关键用户是ERp项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。例如，协助准备主数据、编写实施文档、规划业务流程、实施方案测试、处理最终用户的问题并向厂商应用咨询顾问寻求解决等。当系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其它最终用户完成相应系统操作。所以，有ERp资深实施专家曾说：“关键用户是一座ERp实施的桥梁，实施要倚重关键用户。”因为关键用户不但是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业上下层、部门领导与企业高层、基层最终用户之间的桥梁。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证ERp系统的成功上线。

（2）IT技术用户（IT User）和最终用户（END User）

IT技术用户是指客户项目团队技术组的IT部门成员，通常计算机基础很好。IT技术用户负责解决ERp使用过程中的技术问题，是厂商技术咨询顾问的得力助手。在项目上线后，作为企业内部技术顾问对企业新的业务需求提供技术解决方案和IT运维支持。最终用户（END User）一般并不是ERp项目实施团队的成员，他们是负责ERp系统日常操作和使用各模块功能进行工作的人，也就是ERp的最终使用者。例如，处理采购、销售、生产排程、仓库物流、财务会计等日常操作人员，一般是各部门的具体业务操作人员和各层级的经理等。也可以简单的说，企业内部ERp使用者只要不是KEY User、IT User的都可以称为最终用户（END User）。

关键用户的职责和作用

在项目实施过程中，关键用户配合厂商实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系。因此，尽管关键用户既不是ERp实施的技术人员，也没有扮演实施咨询顾问的角色，更没有负责ERp的日常操作。但他们是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业基层操作人员、部门领导与高层之间的桥梁。具体职责和作用如下：

第二篇：ERP关键用户培训总结报告

_______ERP系统

关键用户培训总结报告

建立日期: 2003-4-10

修改日期: 2003-4-10

文控编号: UF_XX(NC/U8M/U8)_XX(项目名称)-07(阶段序号)_XXX(流水号)

客户项目经理：

日期： 用友项目经理：日期：

1、培训总体说明

建议描述内容提要：

1、本次培训的性质或目的；

2、本次培训的时间和地点；

3、本次培训的角色，应该参加的人数，实际参加的人数；

4、培训课程说明；

5、授课老师介绍；

6、辅导老师介绍；

2、考试总体说明

建议描述内容提要：

1、试题说明：包括题型、考试时间等；

2、考试人员说明：包括应到xx人，实到xx人，缺考xx人；

3、监考人员说明：包括主监考老师和辅监考老师；

4、考试形式说明：是否开卷等；

3、考核情况说明

建议描述内容提要：

1、实际参加考试的人数；

2、考试合格人数，合格比例xx％；

3、不合格人数，原因说明；

4、评定意见

建议描述内容提要：

1、经过综合考虑，本次考试xx分以上的学员（含xx分）确认为考试合格，可以从事相关工作；

2、本次考试xx分以下的学员需要经过自学和再次补考，经过考试合格后

才能从事相应的工作；

5、附：

培训考核记录表

培训考勤记录表

第三篇：为依法治国奠定基石的研究（范文模版）

为依法治国奠定基石

立法体制日臻完备改革开放以来进行了重大改革

全国人民代表大会成立50年来，新中国的立法工作取得了举世瞩目的伟大成就。

1954年，新中国召开了第一届全国人民代表大会第一次会议，制定了第一部宪法，还制定了5部国家机构的组织法，标志着我国的法制建设进入了一个新的时期。

“当时，我国实行高度集中的立法体制，立法权集中在全国人大，人大常委会没有立法权，也没有赋予国务院和地方人大立法权。”全国人大法律委员会副主任委员胡康生介绍说，由于立法权集中在全国人大，无法适应繁重的立法任务的需要。因此，1955年7月一届全国人大二次会议授权全国人大常委会，可以依照宪法的精神，根据实际的需要，制定单行法规;1959年二届全国人大一次会议进一步授权常委会在大会闭会期间，对现行法律中的一些已经不适用的条文适时加以修改。

说到我国的立法体制，很多法律专家和老“人大”都不约而同地提到1979年。因为从这一年开始，为了适应改革开放、加快立法步伐的需要，我国对立法体制进行了重大改革。

“这些改革主要体现在1979年7月五届全国人大二次会议制定的地方各级人大和地方各级人民政府组织法、1982年12月制定的现行宪法以及全国人大及其常委会的有关授权决定之中。”胡康生进一步解释说，“第一，扩大了全国人大常委会的立法权;第二，国务院可以制定行政法规;第三，赋予省、自治区、直辖市人大及其常委会根据本行政区域的具体情况和实际需要，在不同宪法、法律、行政法规相抵触的前提下制定地方性法规的权力;第四，民族自治地方的人大有权依照当地民族的政治、经济和文化的特点，制定自治条例和单行条例，对法律和行政法规作变通规定;第五，授权经济特区所在地的省市制定特区法规。”

立法体制的改革催生了累累硕果。从1979年到2004年6月，全国人大及其常委会共审议通过包括宪法在内的法律323件(现行有效的法律212件)，有关法律问题的决定138件，法律解释10件;国务院制定了970多件行政法规(现行有效的650件);有立法权的地方人大及其常委会制定了上万件地方性法规(现行有效的7500多件);民族自治地方制定了480多件自治条例和单行条例。经过不懈努力，以宪法为核心的中国特色社会主义法律体系已初步形成。立法程序日渐成熟普通百姓走进立法“大厅”

与行人发生交通事故，机动车是否应该负全责?骑自行车能否载人?这些与人们切身利益息息相关的话题，成为9月3日北京市人大举行的立法听证会上的辩论焦点。

这次就《北京市实施〈中华人民共和国道路交通安全法〉办法》征求意见稿举行的听证会，仅来采访的记者就有好几十人。

除了关注听证会的内容之外，人们对立法听证这一形式也备感新奇。

其实，放眼全国，人们发现，立法听证会已经在许多地方举办过。比如，8月底，山东省人大举行立法听证会，就《山东省海洋环境保护条例(草案)》中的有关条款听取意见，普通渔民参加了听证会。5月13日，辽宁省人大首次举行立法听证会，内容是与广大消费者利益关系密切的消费者权益保护规定，20名陈述人中普通消费者代表就有11人。

“立法听证”不是各地今年的创新。早在2000年3月，九届全国人大三次会议通过的《立法法》就将立法听证引入立法程序。可以预见，全国各地今后还将举行更多的立法听证会。

近年来，各级人大常委会广泛采取座谈会、论证会、听证会、向全民公布法律草案等多种形式征求各方面意见。公众参与立法，已经从具体法律的探讨，延伸到了法律规划的制定。对此，有人形象地称之为：普通百姓走进立法“大厅”。

人民代表大会制度建立50年来，我国立法程序的变化和进步还有许多。

在采访中，不少专家提到一个立法术语-“三审”，也就是三次审议。在全国人大成立初期，一部法律草案一般一审二审就通过了，随着我国立法程序的日益完善，现在一般改为三审，争议较大时甚至进行四审、五审。

回首人大50年法制之路，“立法听证”、“三审”等变化，无不在告诉我们：我国的立法程序日渐成熟。立法质量日益提高修改法律数量近年来大幅度增加

进入新世纪，我国立法突出强调“进一步提高立法质量”。

随着改革的深入，开放的扩大，民主的发展等形势的变化，我国立法工作中不再是单纯重视制定新的法律法规，也开始重视修改修订原有的法律法规，同时对不符合形势需要的法律法规进行废止和清理。九届全国人大期间，全国人大及其常委会修改修订法律的数量第一次超过了制定法律的数量。有关专家指出：“这是我国立法工作努力适应形势的发展，注重立法质量的一个明显体现。”

根据党的十五大和十六大关于加强立法工作的精神，在前几届全国人大及其常委会工作的基础上，十届全国人大常委会第一次会议提出了“实现一个目标，突出一个重点”的立法工作思路。“一个目标”就是争取在本届任期内基本形成中国特色社会主义法律体系，而“一个重点”就是提高立法质量。

多年来，为了提高立法质量，全国人大常委会进行了很多有益的探索。比如，用立法法的形式把立法程序完善起来，广泛听取社会各方面的意见，坚持立法、修改法律和适时废止法律并重，等等。坚持举办法制讲座也是一项有效举措。现在，全国人大常委会每次会议闭幕后都要举行法制讲座，讲座紧紧围绕人大常委会正在或将要审议的重要法律案进行，以增加常委会组成人员的相关法律知识，提高审议质量。

面对每一部法律草案，全国人大常委会组成人员总是反复研究推敲，多次审议，保证了立法质量。“有些新制定的法律，与提请初审的法律草案相比，新增加的条文占1/3左右，内容有修改的条文占1/2以上。”有关部门提供的这一数字，是全国人大常委会对待立法严谨态度的有力佐证。

新中国立法史上的“第一”

第一部宪法：1954年9月20日第一届全国人民代表大会第一次会议通过。

第一部兵役法：1955年7月30日第一届全国人民代表大会第二次会议通过，1 955年7月30日中华人民共和国主席令公布。

第一部刑法：1979年7月1日第五届全国人民代表大会第二次会议通过，1979年7月6日全国人民代表大会常务委员会委员长令第五号公布，自1980年1月1日起施行。

第一部中外合资经营企业法：1979年7月1日第五届全国人民代表大会第二次会议通过，1979年7月8日全国人民代表大会常务委员会委员长令第七号公布施行。

第一部刑事诉讼法：1979年7月1日第五届全国人民代表大会第二次会议通过，1979年7月7日全国人民代表大会常务委员会委员长令第六号公布，自1980年1月1日起施行。

第一部民事诉讼法：1982年3月8日第五届全国人民代表大会常务委员会第二十二次会议通过试行。

第一部义务教育法：1986年4月12日第六届全国人民代表大会第四次会议通过，1986年4月12日中华人民共和国主席令第三十八号公布，1986年7月1日起施行。

第一部民法通则：1986年4月12日第六届全国人民代表大会第四次会议通过，1986年4月12日中华人民共和国主席令第三十七号公布，自1987年1月1日起施行。

第一部行政诉讼法：1989年4月4日第七届全国人民代表大会第二次会议通过，1989年4月4日中华人民共和国主席令第一十六号公布，1990年10月1日起施行。

第一部环境保护法：1989年12月26日第七届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过，1989年12月26日中华人民共和国主席令第二十二号公布施行。

第一部国防法：1997年3月14日第八届全国人民代表大会第五次会议通过，1997年3月14日中华人民共和国主席令第八十四号公布施行。

第一部国防教育法：2001年4月28日第九届全国人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过，2001年4月28日中华人民共和国主席令第五十二号公布施行。

第一部行政许可法：2003年8月27日第十届全国人民代表大会常务委员会第四次会议通过，2003年8月27日中华人民共和国主席令第七号公布，自2004年7月1日起施行。

地方人大-新形势 新举措

广东：打造“玻璃钱柜”监督财政支出

日前，广东省人大财经委与省财政厅实现正式联网。通过“广东省国库集中支付系统”，人大财经委可以从网上直接查询、监督省财政厅的每一笔政府财政支出。该系统就像政府的“账本”，记录着数以百亿元计的财政支出和80个由省财厅直接拨款单位的政府采购情况。按计划，到2005年，115个省级部门将全部纳入这一系统。

北京：评议市府领导欢迎市民旁听

北京市人大常委会7月28日听取了副市长牛有成的述职报告，并进行公开评议。9位人大常委会委员、人大代表先后对牛有成进行了面对面的评议。据悉，北京市人大常委会从1999年开始对政府部门、检察院、法院的工作人员不定期进行评议，普通市民可以申请旁听。

福建：严格统计监督防止数字出官

针对个别地方在上报统计数字时存在虚报和随意篡改统计数据等现象，福建省人大常委会颁布了《福建省统计工作管理办法》，并建议政府部门在考核选拔干部时，不能数字至上，不得以任何形式干预统计工作和统计报告，要加强追究政府官员违反统计法行为的力度，以杜绝统计中的“虚高”现象，防止“官出数字”、“数字出官”。

浙江：开通门户网站拓宽交流渠道

由浙江省人大开设的“中国。浙江人大”门户网站将在2004年底正式开通。这一门户网站的服务对象主要是社会公众、人大代表和各级人大机关。届时浙江的老百姓可以通过互联网和各级人大代表就关心的重大问题进行无障碍的网络交流，并通过网络及时了解有关法律法规和人大的工作动态。

广西：深入执法检查监控土地管理

广西壮族自治区人大常委会日前组成《土地管理法》执法检查组，到玉林市检查近年《土地管理法》贯彻实施情况。检查组深入一些重点用地单位检查征地用地的情况，并参照新的《土地管理法》，敦促各地各部门依法征地用地。你好，谢谢你看这个资料

第四篇：实施ERP的关键成功因素分析

系统化、信息化的管理是企业提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的实施正是解决此问题的有效途径。然而据安达信公司的调查统计,从1991年起计算,中国企业引进的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ项目中约有50%的项目彻底失败,约有30%至40%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成,只有10%至20%的项目能按期、按预算成功实施。因此,对企业实施ＥＲＰ的关键成功因素进行分析研究就显得非常重要。本文目标是综合国内外现有研究成果,结合国内企业实施ＥＲＰ的实际情况,识别出影响ＥＲＰ实施的关键成功因素,从而为中国企业实施ＥＲＰ战略提供可靠的理论指导。

一、文献回顾

关键成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相关概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)将其引入到ＥＲＰ的研究范畴,将关键成功因素定义为确保ＥＲＰ项目成功所必须注意的一些因素。

在国内研究方面,大连理工大学的仲秋雁等人在大规模文献回顾的基础上将ＥＲＰ关键成功因素分为5个大类:领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持。通过实证研究最终确认五类因素是中国企业实施ＥＲＰ的成功关键因素,其中变革管理和业务流程重组对中国企业ＥＲＰ实施成功的影响最大。重庆大学的李奔波等也对ＥＲＰ实施影响因素进行了实证研究,该研究中将实施ＥＲＰ的影响因素分为项目组织成员的素质、项目预算、管理基础、软件选型、项目实施等几类。结果表明:项目组织成员素质、ＥＲＰ项目预算、企业管理基础、ＥＲＰ项目实施是ＥＲＰ实施绩效的显著影响因素,而项目组织成员素质则是根本影响因素,而软件选型与ＥＲＰ实施绩效没有显著的正相关关系。

暨南大学的刘少云(2003)在他的研究中,通过文献研究及理论分析,描述了若干成功实施的因素,之后辅以案例验证的方法去验证了所描述的成功因素的有效性,结果发现在20个因素中有3个非技术性因素是实施ＥＲＰ成功的关键中之关键,就是:(1)要有高层领导的重视及支持,(2)要加强员工培训,(3)要重视业务流程重组(ＢＰＲ)。他最后建议企业在购买ＥＲＰ软件前,先做好这3个因素,尤其是ＢＰＲ,要做渐进的,从而减低风险,提高实施成功的机会,令企业整个经营管理的变革过程更加有效益。

二、案例研究

为了更好的结合我国ＥＲＰ实施的实际情况来确定影响ＥＲＰ实施的关键成功因素,本文选择一家以制造为主业的大型国有企业作为研究对象,该企业成功实施了国内一软件供应商的ＥＲＰ软件。作者对该企业实施ＥＲＰ的整个过程进行了详细的调研,并通过与企业中参与了ＥＲＰ项目实施的几位部门负责人的深度访谈,进一步地了解了该企业推行ＥＲＰ状况,结果总结出如下一些工作对该ＥＲＰ项目实施的最终成功起着至关重要的作用:整个项目实施过程都得到了企业的高层领导的全力支持;聘请了专业的咨询公司作为ＥＲＰ项目实施商;吸收了业务部门经理参与到项目小组中,并承担重要角色,ＩＴ部门仅起到支持作用;成功的业务流程的调研;进行了多层次全方位的教育和培训;项目小组内部以及项目小组与客户之间会经常性地进行交流与沟通,强调团队合作;由一位经验丰富的实施顾问担任项目经理,在整个项目小组中,项目经理负责整个项目管理的工作。

三、专家顾问的访谈研究

本文采用访谈研究的目的在于从具有丰富ＥＲＰ实施经验的专家、顾问那里获得对研究问题更深层、更具体的数据资料,从而可以结合文献研究、案例研究所得到的结果,更好地确定影响ＥＲＰ成功实施的关键因素。本研究选择了四位具有丰富经验的ＥＲＰ实施顾问,四位高级ＥＲＰ实施顾问来自于三个国内ＥＲＰ软件的供应厂商,具有三年以上的ＥＲＰ软件的实施经验。访谈的形式采取电话预约,上门拜访的形式,在访谈开始阶段,向每位实施顾问表明本次访谈的目的及意义,之后结合事先所确定的访谈提纲进行深入的访谈,访谈提纲大致内容如下:您认为实施ＥＲＰ项目的过程当中最关键的因素有哪些?还有哪些因素,也许这些因素很微不足道,但您认为它会对最终实施效果产生积极或消极的影响?根据您的经验,造成一些ＥＲＰ项目实施成效不明显的主要原因有哪些?在项目的实施过程中经常会遇到哪些问题或困难?访谈的过程中进行了录音,以防止重要信息的丢失。对四位专家顾问全部访谈结束后,对通过访谈所收集到的数据进行了汇总,总结如下:专家顾问一致认为ＥＲＰ的实施人的因素最重要,包括企业各层的管理人员、企业的员工、实施顾问、项目经理、项目实施团队等,其中企业各层管理人员的态度是重中之重;除了人的因素还有其他一些因素对ＥＲＰ的实施效果起着重要作用,如:企业本身的管理基础、适合企业自身业务发展的软件、制定明确的里程碑、项目团队内部以及与客户之间要保持良好的沟通、全方位多层次的培训、实施费用的有效管理、基础数据的准备与转换等等;造成实施成效不明显的主要原因,各位专家顾问没有统一的答案,认为和企业自身的实际情况相关,总之失败的原因往往是多种因素综合导致的。

四、关键成功因素的确定

结合文献回顾、案例研究以及专家访谈的研究结果,本文确定了如下16个影响ＥＲＰ实施的关键成功因素:

1.高层领导的参与与支持。ＥＲＰ项目是“一把手工程”,只有高层领导重视才能使ＥＲＰ实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标,实施ＥＲＰ是为了配合企业经营目标的实现,因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视及支持。

2.聘请外部实施顾问。聘请并适当地利用合格有经验的ＥＲＰ实施咨询服务顾问是实施ＥＲＰ成功的重要条件之一,咨询顾问是介乎企业与软件厂商的中间人,有独立客观的立场,具有较好的跨学科的知识,辅以实施方法论的指导,能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。

3.企业本身的管理基础。正如一个高级实施顾问所言“ＥＲＰ工程是一个锦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非常混乱,那么ＥＲＰ的实施只会使企业的管理更加混乱,同时如果公司员工的基础素质较低,那么买回来的东西没有人为去驾驭,又有什么意义呢!”由此可见企业本身的管理基础对ＥＲＰ的实施起着重要的影响作用。

4.项目小组的能力与构成。项目小组将参与ＥＲＰ项目整个的实施过程,因此项目小组的能力将对实施成效起着至关重要的作用,项目小组一般由软件供应厂商和企业方代表共同构成,企业方项目小组成员应该吸收各个业务部门经理参与进来,并承担重要角色,ＩＴ部门仅起到支持作用,软件供应厂商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能,只有这样的项目小组才能更好的保证ＥＲＰ项目的成功实施。

5.项目经理的能力。ＥＲＰ项目的实施涉及到企业的方方面面,同时要做大量改革及协调的工作,这些工作要由项目小组来承担,因此,项目小组的领导人———项目经理的能力至关重要。项目经理的核心职责是在给定的资源(资金和人力)和时间条件下,完成特定的任务。

6.企业各层员工的态度。只有企业各层员工都有学习先进管理思想与方法的积极性,具有对改革的信心,实施ＥＲＰ才有群众的基础.因为员工是最终的系统使用者,所以只有员工具有积极的参与态度,才会使用户需求与系统质素达到完美的配合。

7.企业流程重组。企业在实施ＥＲＰ系统之前,首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新,即将ＥＲＰ与ＢＰＲ相结合,实施ＥＲＰ必须要有与ＥＲＰ相适应的企业流程。企业流程重组不仅涉及到技术,而且涉及到人文因素,包括观念的重组、组织的重组等等,对于具体的企业而言,流程重组还要结合企业的具体情况,最终达到流程与ＥＲＰ系统之间的匹配,因此企业流程的重组对ＥＲＰ的成功实施起着至关重要的作用。

8.教育和培训。教育和培训的目的是为了增加员工对ＥＲＰ相关知识的了解和规范管理人员的行为方式,通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ＥＲＰ,它的实施将给企业带来哪些变化,并明确实施ＥＲＰ后各个岗位人员如何进行新的工作方式。培训是要在整个实施过程中贯彻始终的,并且培训是分层分级进行的9.交流与沟通。交流与沟通包括客户与项目小组之间的交流沟通,项目小组内部之间的交流沟通。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训,ＥＲＰ项目组是一个团队,也就意味着团队成员之间必须要通力合作,才能保证项目成功。项目经理要时刻注意, 防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。同时,项目经理一定要向客户强调一点,那就是,ＥＲＰ项目实施成功不是顾问一方努力就可以了,它必须要有客户的紧密合作。缺乏交流只会导致一些重复工作,减缓项目进展,甚至导致项目失败。

10.明确的里程碑。在ＥＲＰ项目实施中,必须制定明确的里程碑,以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始,就需要让项目组所有成员知道每个里程碑,以及目标。大型ＥＲＰ项目的实施往往时间很长,这样项目刚开始,项目组成员有一种错觉,认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分,制定短期的实施目标,让项目组成员时刻保持高效的工作状态,如果这些小的目标都能按时完成,那么整个项目按期完成就有了保证。ＥＲＰ项目实施时间长,对顾问和客户来说,成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解,让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标,可以激发项目团队和客户的积极性。

11.基础数据的准备与转换。某位高级ＥＲＰ实施顾问在访谈的过程中说:“在某种层面上讲ＥＲＰ成功三大因素依次为,人、数据、技术。”可见基础数据准备的重要性。如果录入的数据是不准的话,计算器运算的结果必然是毫无意义的,尤其是最初ＥＲＰ实施的数据转换更要确保转换时的准确与完整,因此,数据转换需要事先制订转换策略,确定是手工输入,还是用程序进行转换。一般原则是,如果数据量不大,可以采用手工输入的方法,否则需要考虑用程序来进行数据转换。

12.严格控制项目范围。在ＥＲＰ项目实施过程中一旦软件供应商和企业方确定了项目实施范围以后,如果企业方提出某项新的需求,而项目需求又会显著地改变项目范围,项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和企业方达成协议,如果要满足这项新需求,必须延长项目实施时间。正如一个高级实施顾问所言“如果项目经理对实施范围控制不力,接受企业方提出的新需求,但没有改变项目完成日期,这会使项目组成员感到灰心,因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作,特别是如果最初的计划本来就很紧时,更是如此。”

13.有效的时间管理。一个大项目的成功实施受到三方面的约束即时间、成本、性能,也就是说一个项目的成功必须在特定的花费,特定的时间内达到指定的成效,因此要保证ＥＲＰ项目的成功实施就必须做好项目的时间管理。而且,时间问题还同时牵涉到项目范围、成本、质量等方面,如果时间管理得不好,其他问题也就不可能管理好。

14.实施费用的有效管理。在项目实施的三个约束中,项目花费也是至关重要的一个影响项目实施成败的重要因素。在实施的过程中项目小组要做好项目成本的有效管理,同时企业也要始终保证每一笔项目资金的及时到位,这样才能确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标。

15.适合企业自身发展的ＥＲＰ产品。实施ＥＲＰ前要选择好一套适合自己业务发展的软件,软件需求配合企业的业务需求,在进行软件选择的同时不仅要考虑软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。

16.最小限度的个性化更改软件。在ＥＲＰ实施过程中,尽量避免更改软件去个性化地适应流程,要尽量重组现有的业务流程去适应ＥＲＰ软件的运作,同时过分的个性化更改软件可能会影响到系统的稳定性,从而影响最终的使用效果。因此为保证最终ＥＲＰ项目的实施成功,应尽量最小限度的个性化更改软件。

从以上阐述中可以看出,所确定的影响ＥＲＰ实施的关键成功因素中“企业本身的管理基础”以及“明确的里程碑”是在国外的相关研究中没有被涉及过的,而例如“指导委员会的使用”等关键因素,却在访谈过程中及案例研究中没有被涉及到。

综上所述,本文确定了影响ＥＲＰ实施的16个关键成功因素,为软件供应商和顾问公司以及今后将要实施ＥＲＰ的企业在制定实施策略时提供坚实的理论基础,从而有效地提高ＥＲＰ实施的成功率。

第五篇：ERP实施成败的关键

ERP实施成败的关键

一、ERP系统是企业理想运作的最佳利器

通过BOM(产品物料清单)，在企业动态库存清晰并且及时反映的情况下，由需求面(客户订单、预测订单)自动推动供应面(采购、自制生产、委外生产)不多不少、不迟不早地以MRP数学公式的方式运作，是制造企业的理想追求。借助ERP系统，在设计、整理并统一企业的管理基础数据与管理平台后，通过各部门无缝整合运作，借助计算机快速处理海量信息的能力，企业就能达到理想的、经济的MRP、ERP管理运作方式。

ERP系统对于企业而言是至关重要的，对ERP的作用没有足够的认知，也就难以理解ERP实施成败的关键，我们就制造企业而言主要要解决以下几点：

1、解决生产过程中的停工待料

2、解决仓库库存积压

3、解决各部门信息沟通成本高及沟通困难问题

4、解决企业过渡依靠人脑的问题

5、解决客户订单快速反映问题

6、解决业务财务一体化问题

我们说ERP系统是企业运行的最佳管理利器、最佳管理工具，是企业的最全面真实的情报系统，是企业能够高效益低成本运作的百年大计管理平台。这么重要的一个系统，决定了其实施的成败对企业至关重要。

二、ERP系统实施成败的关键面

企业实施ERP，实际上就是一场艰苦的拉锯战，需要事前、事中、事后周密布置，实施成败的关键诸多，可以从面与点两方面也认知，就目前情况从面的角度来看，主要在以下三个方面：

一、ERP产品优劣；

二、实施顾问能力；

三、企业能力。

(一)ERP产品优劣

我们都知道一句老话：“没有金钢钻，不揽瓷器活”，ERP产品对ERP实施而言至关重要，是ERP实施的基础。虽然说“三分软件，七分实施”，但如果软件本身就不坚硬，则整个ERP项目就会象地基不牢，运用起来事倍功半、直至失败就在所难免。

评判一个ERP产品的优劣一定要和企业的实际情况结合起来。那种华而不实、那种与企业格格不入的产品就是劣质产品；那种功能不足、灵活性欠缺的的产品也是劣质产品；那种技术落后、产品不稳定的产品同样是劣质产品。

耳听为虚、眼见为实，评判一个ERP产品的优劣，可通过企业真实数据的模拟运行，同行业企业运用此ERP产品的真实情况现场观摩等等方式进行。

(二)实施顾问能力

事实上，无论企业能力如何，要实施一个ERP系统工程，实施顾问是最重要的。也可以说在企业ERP系统实施过程中，是否成功实施顾问是主要因素。

企业在原有的管理基础上，要进行脱胎换骨式的ERP运作，没有外在强大力量的帮助是难以想象的。ERP的实施不仅要求实施顾问对ERP产品操作熟悉，还要求ERP实施顾问能掌控整个项目的进程、能亲历亲为，能在技术、能力、态度、人际关系等方面取得企业ERP项目组人员的高度认可。实施顾问的能力主要表现在以下几个方面：

1、能否以最快速度在企业中取得威信,并长期保持

2、能否拥有高超的技术与能力解决企业实施过程中各种各样的问题

3、能否亲历亲为、全身心投入到项目中去，达到废寝忘食的状态

(三)企业能力

企业的能力也是ERP系统实施成败的关键方面，不过企业能力一般都比较固定、比较难以短期内改变。我们说企业的老板愿花钱进行ERP项目的投资，其决心是无可质疑的，在企业管理基础较弱时，可通过选择高超的实施顾问来帮助企业成功实施ERP，我们可以说、我们应该说，在企业ERP系统实施过程中，是否成功实施顾问是主要因素，企业能力其次。企业的能力主要表现在实施ERP的决心、人员组织的保证上。

上述三个方面，ERP产品的优劣、实施顾问的能力、企业的能力，如果能够完美结合并融会贯通，则企业的ERP实施就一定能够成功。当企业的能力弱实施顾问能力强时，通过实施顾问的强势实施，ERP系统也能取得成功；当实施顾问能力弱企业能力特强时，通企业多方努力且大幅增加实施成本，ERP系统也可能取得成功。

三、ERP系统实施成败的关键点

企业实施ERP，实际上就是一场艰苦的拉锯战，需要事前、事中、事后周密布置，实施成败的关键诸多，可以从面与点两方面也认知，就目前情况从点的角度来看，主要有以下几点：

关健点一：一把手工程

ERP实施是一个企业复杂的系统工程，因此要求一把手亲自过问（董事长、总经理、厂长经理）。凡是一把手重视ERP的企业，项目就能够又快又好又经济地实施起来，凡是公司级领导、各部门一把手积极推动的项目，项目就能够创造辉煌的成就。这主要是ERP系统实施过程中涉及至企业的人事变动、资源配置、制度建立等等。

关健点二：组织与人员保证

做任何事情都必须在组织与人员上得到保证。ERP项目由于涉及企业的方方面面，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，尤其需要在组织与人员上得到保证。

第一：企业需要有专门的高素质人员负责ERP运行与管理，实施顾问不能长久地代替公司内部人员、实施顾问实施期间做的工作，企业内部一定要有人会做。

第二：要在组织与人员上保证基础资料及BOM资料能在第一时间正确地录入电脑系统中，要保证各部门对自身工作高度负责并且能够对下一部门负责对上一部门沟通。（类似于产品质量管理）

第三：要制定ERP奖惩条例，保证ERP项目的执行力度。（奖惩、岗位调整、人员增减等）

第四：要定期ERP会议制度，解决ERP实施过程中的问题

关健点三：二八原则

ERP实施过程中要专注于关键业务处理，要按二八原则，投入80%精力，专注于20%关键业务、必要业务的处理。大量的实施案例表明，凡是一开始就专注于枝节，不能集中精力解决企业使用ERP的主要内容的，实施多半因耗时过长而受阻。

ERP实施最好先将整个企业的精干业务运作起来。以后随着ERP应用水平的提高，再逐步提高运用的广度、深度

关健点四：整体效益与局部优化

正确处理好整体效益与局部优化的关系对ERP系统实施很关键，因为ERP系统的实施一定会涉及到部门工作的调整，调整过程中要求高度一致地认识到局部优化与整体效益的关系。

局部的优化有时就会造成整体效益的下降，有时局部的效率下降一点，但会造成整体效益的大幅提高。项目实施过程中，各部门、各相关工作岗位应加强企业整体效益的观念，自觉维护好企业的整体效益。

关健点五：快

ERP的实施讲究快，拖拖拉拉是ERP实施失败的主要原因。因为ERP是一个复杂的系统工程，某个部门拖拉就会造成全体人员的滞后，会造成实施成本大幅增加。为了保证ERP系统能够又快又好地实施，一般要求：

1、规定的业务、布置的任何一定要无条件完成2、加班加点是理所当然的、必须的

3、对一些难以理解的内容，先僵化再优化，尽快见到成效后自然就理解了。

一个ERP项目，最理想的情况应该是：在实施一个月内就能见到成效、二个月内就能巩固成效、三个月内项目就能够圆满完成。当然，这需要结合企业的具体情况而定。

关健点六：态度决定一切

企业各个岗位能否实施好ERP系统，关键不在岗位人员的学历、经验等，而在于其工作态度。在ERP实施过程中，我们一定要让各岗位人员认识到：

1、做事的心态很重要，态度决定一切

2、做得多、学得多，要主动积极地参与ERP的实施工作

3、借口是最大的敌人，需要重点批判

关健点七：实施初期的正确认识

在ERP的实施期间会出现各种各样的问题，如果不能从内容与认识上克服，很可能成为ERP实施的最大拌脚石，主要包括以下方面：

1、ERP的实施期间工作量会更为繁重，这是因为需要学习、熟悉新系统，需要手工与ERP系统并行一段时间等等

2、已经习惯了的手工业务流程及做法，在ERP系统中会有较大改变

3、各部门与ERP之间的协同以及部门之间的协同比以前更为重要

4、ERP的实施过程中，大家的感受会有一个变化过程，会经历一个难受期

5、实施ERP过程中一些不负责任说法的主要原因：对自己缺乏信心、担心自己利益受损、认识不够不成熟、本身工作态度存在很大问题等

关健点八：技术技巧层面关键点

就技术技巧层而而方的关键点主要有：

1、三分软件、七分实施、十二分数据，垃圾进垃圾出，要求我们建议奖罚制度、审核核对制度，以保证ERP系统录入的数据准确无误。

2、基础资料与BOM表(产品配件用料表)至关重要，目前ERP运用起来不顺畅的主要原因在基础资料与BＯＭ表没有切底解决好

3、所有单据第一时间在ERP系统中处理并打印出来，签字、确认、交接，保证各项业务数据及时、正确、快捷！原有手工帐丢得越快越好！

4、重视ERP操作人员的培训，要有ERP应用的部门级骨干、企业级骨干

5、在硬件等资源上要有一定的保证

ERP系统对企业来而言就是管理的最佳利器，不实施不行。但ERP系统要实施好，运行得顺畅并发挥其真正的威力是极其不易，其成败的关键可以从面与点两个方面去认知。

（一）就关键面而言主要有：

1、ERP产品优劣

2、实施顾问能力

3、企业能力

（二）就关键点而言主要有：

1、一把手工程、组织与人员保证

2、二八原则、整体效益与局部优化关系、实施要快

3、态度决定一切，对实施初期出现各种情况的要有正确的认识

4、技术技巧层面的关键点