31.ERP成功基石组建高效的实施团队

第一篇：31.ERP成功基石组建高效的实施团队

ERP成功基石:组建高效的实施团队

国内企业最近几年上马ERP项目的有很多，但最终成功的并不多。很多人可能会问这么一个问题：到底怎样才能成功地实施ERP项目呢？其中有哪些关键要素呢？这是一个很大的话题，可能三天三夜都说不完。包括诸如一把手工程、高效先进的实施方法、明确的实施目标与范围、有效的进度控制与时间管理、必要的风险控制与应急措施等大家比较熟知的内容。但其实还有一点尤为重要，也是非常容易被忽视的一个因素：企业是否有一支既懂管理、又懂技术的实施团队。

因为ERP实施的效果是一步一步体现出来的，ERP深层次的功能和流程的规范也是在实际工作中逐渐挖掘出来的，这一切都离不开一个优秀高效的实施团队。如果企业中没有一个非常强势的实施团队对ERP实施项目进行推进的话，将是一件非常糟糕的事情。本文结合笔者多年的ERP实施经验，主要探讨如何组建一个优秀的ERP实施团队?

ERP实施团队所包含的角色

联想柳传志曾经讲过：管理就是定战略、搭班子和带队伍。同样道理，对于ERP实施项目来讲，搭班子和带队伍也是非常重要的。也就是俗话说的：人对了，世界就对了。但让人非常遗憾的是，目前大部分企业都没有拥有一支合适的实施团队。队伍问题是一个大问题，企业不能把ERP实施项目随随便便地交给某个人去办，即便这个人是老板自己。ERP实施团队应由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里人们各司其职，发挥各自的作用。以下是一个优秀的ERP实施团队所包含的角色：

(1)项目指导委员会—ERP实施的指挥棒

众所周知，ERP项目实施是“一把手工程”。因此成立项目指导委员会是组建ERP实施团队的关键一步，也是项目能否成功实施的基石。其中关键一点是必须要有一位老总级别以上的高层人员参与领导、监督、控制、协调。一方面是及时协调、处置实施过程中遇到的实际问题，对实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。另一方面是监控ERP系统实施的进度，及时为实施小组成员排除障碍、指明方向，使各种矛盾和争执得到尽快的解决，避免出现ERP实施过程中常见的拖拉、相互推诿的不良现象。同时，还可为项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策作最终决定。

在这里有一点需要特别提醒的是，要使这个委员会真正能够发挥作用，关键在于委员会成员能够将项目议题作为优先事项来处理。要尽量避免有事要等委员会领导来裁定时，而委员会领导又总是外出开会的现象。因为这种委员会不但起不了正面作用，反而会妨碍项目的进程。因此，在确定委员会成员时要看实际起作用的能力，而不是光看“官位的大小”，或把委员会变成流于形式的荣誉奖。

(2)项目经理—ERP实施的大总管

项目经理是执行ERP实施项目计划的执行主管，是日常项目活动的主协调者。他是真正对整个ERP项目的实施过程和结果负责的人。例如，他需要参与实施方案的讨论与确定，实时关注项目的进展情况，协调ERP厂商和企业相关业务部门的关系。同时，项目经理还负责制订具体的项目计划，把握项目各方面的进程，指导业务流程重组和项目变更，检查及调控项目实施范围，提出合理化建议及改进措施，并向公司高层汇报项目进展状况。也就是说，项目经理必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。项目经理是统管项目的所有活动，对项目指导委员会负责，并接受其监督。

由于项目经理充当了业务和技术两大块粘合剂的角色，因此对项目经理的要求，除了必须具备基本的项目管理能力外，对ERP技术和业务知识也应该要非常熟悉，并且具备良好的学习和沟通能力。也就是说，既要德才兼备，也要能理论联系实际，长袖善舞会做人，并对项目实施有强烈的责任感。

(3)业务实施组—ERP实施的核心团队

ERP系统能否成功上线，取决于是否拥有强大的核心团队：业务实施组。因为ERP讲到底是为业务服务的，如果实施人员不了解企业实际业务流程，就很难实施出最适合企业需要的ERP系统。在实施时也无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，ERP项目的成功实施也将会得不到保证。在团队组建上，业务实施组成员可从各业务部门抽调，也可以由外部招聘人员组成。但是由于业务实施组的特别地位，在小组内最好能配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员，这可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。因为很多时候，业务组认知的一个小问题可能在技术实现上却并不容易，这时“翻译员”的存在在一定程度上可以避免出现在技术和业务人员之间“鸡同鸭讲”的现象。

在选择业务实施组人员时，要着重考虑他们的业务综合能力、工作协调能力以及对企业业务流程的熟悉度。他们最好由精通企业管理与业务流程的专业人士组成，成员可包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其它相关部门的情况及相互关系。因为项目具体的实施方案、实施的推进、成果的总结等都依赖这部分人的切实工作，所以他们应当是热心并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。我的经验是要努力把他们培养成为有责任心、富有积极性并且细心的人，尽量杜绝显得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不关心的冰雪人、不愿意承担责任的太极人和对什么都想挑出毛病的鸡蛋里挑骨头的人。

(4)IT技术及配置组—实施ERP的中坚力量

IT技术和配置组一般由比较纯粹意义上的IT技术人员组成。他们对软件的功能和配置手段比较熟悉，他们需要阅读、理解并且“翻译”业务组的各项业务需求，并在技术上加以有效实现。技术组成员负责提供IT技术支持，进行客户化开发的设计、开发和测试;负责系统安装和参数配置;负责单元测试、系统测试及整体性测试;对系统整体性能提出意见，并完成数据转换和系统切换等工作;还负责其它必要的技术支持以保证系统正常运作和日常运维。因此，IT技术组必须具备很强的IT技术、数据库配置等能力，要求能够熟练使用各种IT技术工具。

另外，在系统设计和调试阶段，技术开发人员需要和业务组成员密切合作，根据业务需求反复调整直到需求得到满足。因此，对技术人员的沟通能力也提出了较高的要求，能否想业务组用户所想，耐心地解释和倾听用户的意见也是非常重要的素质要求。

如何组建高效ERP实施团队

招募一个团队成员是一件谨慎的事情，正如许多企业在招聘时往往会经历多轮的笔试和面试，这自然有其中的道理。但让人遗憾的是，很多企业在组建ERP实施团队时往往是轻视了人员招募的重要性。项目经理在招募人员时往往也没有真正搞清楚自己需要的是什么人，只是网上随意的摘抄其它企业的招募要求，或者简单的从各部门抽调相应的人员组成。事实上，如果连团队人员招募都如此草率，又如何能够保证项目真正的成功实施？

(1)简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为

团队成员的质量最终影响和决定着项目能否顺利完成，如果项目经理简单的提出招募需求后，就将整个招募过程委托个人力资源部门去办是一种愚蠢的行为。因为人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德，是否符合企业文化、价值观等。而项目经理是最清楚项目需要什么样的人，项目经理应要更多的考虑招募到的成员是否能够为项目作出贡献，并符合项目文化和价值观。如果团队都不是项目经理亲手组建起来的，又如何能够保证团队能够按其期望的模式运作。所以，项目经理必须要从提出人员技能需求开始，全程参与到整个招募过程中，要多多考虑招募到的人员是否有能力和自己并肩战斗。

(2)分析本项目对人员的具体需求是什么？

考虑团队需要什么样的知识和技能是团队组建前的必要条件。其中团队成员是否有良好的职业精神、勇于承担责任、积极学习的心态更为重要。因为缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学习来的。所以，现有知识技能匹配、学习能力、职业精神是组建团队时最重要的三个方面。但如果想要打造长期有战斗力的团队，排序应是职业精神->学习能力->现有知识技能水平。这个顺序至关重要，绝不能有短视的行为。因为项目后期团队建设中出现的诸多问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。

其实，说到底这是一个围绕着人的话题。项目角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质(基本技能、知识等)、经验、构件和态度而得到。可先从人力资源系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。然后在此基础上，列出项目团队成员的预选名单。

(3)对预选出的成员进行性格和谐性分析

一般来说，团队成员的性格和角色分配的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人性格明显与其角色分工不和谐，或在性格方面与其它团队成员有冲突，则需要重新选择，有所取舍。这是因为ERP实施很少能由某一成员单独完成，一般需要多方人员之间的配合。所以，性格和分配的角色的和谐性是组建团队时重点考虑的问题之一。如果项目成员每个人都太有个性，则实施团队是无法很好的管理。当然如果某成员确实有才，能够完成核心功能和创新的工作可以适当允许个性，但这仅仅是一个特例。因为当大家都太有个性张扬而缺乏团队精神时，团队规则和团队建设将会无法很好的执行下去。

(4)合理配置实施团队成员的平衡

众所周知，项目管理中到处都要考虑平衡。同样道理，团队成员的组成也需要考虑平衡。例如，在团队成员的技能水平、分工角色、岗位薪酬、性格特点等各方面考虑平衡。我们知道在一个企业中参与到ERP项目实施的成员都是由各个相关部门的关键人员共同组成，而这样一支由不同业务部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍怎样才能有效的合作呢？关键就在于成员是否合理配置和平衡，达到互补互助。这也是ERP实施团队建设的一个重点，它将很大程度上决定着项目实施有多大程度上的成功。

第二篇：引导关键用户 为成功实施ERP奠定基石

什么是ERp实施关键用户？

众所周知，ERp实施是要以人为本，引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石。因此我们常常会听说到这样的一句大实话：“宁可要三流软件，一流实施；也不要一流软件，三流实施。”可见实施在ERp项目应用中的基石作用。因此，我们也经常看到很多负责ERp的领导都同时是公司的高层领导，如总裁助理、副总裁等头衔。不过，做过ERp项目实施的人都知道，ERp不只是“一把手工程”，关键用户对ERp项目的参与度才是决定ERp最终能否顺利实施、和实施效果好坏的关键。道理很简单，ERp项目的实施、应用、评估和运维都必须通过关键用户才能最后实现。

一般来说，根据ERp项目组成员的专业背景和在项目实施中的作用，基本上可以划分为业务组和技术组两大块。技术组由企业IT人员（IT User）和厂商技术咨询顾问组成，主要职能是负责ERp系统技术维护和客户化二次开发。业务组由企业关键用户（KEY User）和厂商应用咨询顾问组成，其职能贯穿整个项目的应用实施过程。而在ERp项目组外还有一些操作人员和使用者，称为最终用户（END User）。

（1）什么是关键用户（KEY User）？

在ERp实施团队中，关键用户主要是指业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，他们配合厂商应用咨询顾问一起完成实施方案的客户化，负责协调最终用户和厂商应用实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化并满足业务需要。在实施过程中，关键用户一般不负责数据的录入，只负责ERp系统某个业务模块的监督控制和实施培训工作。例如，深入了解ERp软件的具体功能和业务流程的操作细节，对具体实施问题提出可供选择的解决方案，以及对备选方案的进行利弊分析，调查报告《引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石》。也就是说，业务组关键用户是ERp项目实施的“脊梁”所在，每个业务功能模块至少需要一名关键用户负责。

从发挥的作用来看，业务组的关键用户是ERp项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。例如，协助准备主数据、编写实施文档、规划业务流程、实施方案测试、处理最终用户的问题并向厂商应用咨询顾问寻求解决等。当系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其它最终用户完成相应系统操作。所以，有ERp资深实施专家曾说：“关键用户是一座ERp实施的桥梁，实施要倚重关键用户。”因为关键用户不但是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业上下层、部门领导与企业高层、基层最终用户之间的桥梁。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证ERp系统的成功上线。

（2）IT技术用户（IT User）和最终用户（END User）

IT技术用户是指客户项目团队技术组的IT部门成员，通常计算机基础很好。IT技术用户负责解决ERp使用过程中的技术问题，是厂商技术咨询顾问的得力助手。在项目上线后，作为企业内部技术顾问对企业新的业务需求提供技术解决方案和IT运维支持。最终用户（END User）一般并不是ERp项目实施团队的成员，他们是负责ERp系统日常操作和使用各模块功能进行工作的人，也就是ERp的最终使用者。例如，处理采购、销售、生产排程、仓库物流、财务会计等日常操作人员，一般是各部门的具体业务操作人员和各层级的经理等。也可以简单的说，企业内部ERp使用者只要不是KEY User、IT User的都可以称为最终用户（END User）。

关键用户的职责和作用

在项目实施过程中，关键用户配合厂商实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系。因此，尽管关键用户既不是ERp实施的技术人员，也没有扮演实施咨询顾问的角色，更没有负责ERp的日常操作。但他们是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业基层操作人员、部门领导与高层之间的桥梁。具体职责和作用如下：

第三篇：如何组建高效合作的团队

如何组建高效合作的团队

讲师：陈慧颖

图1 团队组建的阶梯模块

团队的组建有三个阶梯式模块，第一，重视团队的组建，这属于人与制度层面；第二，加强团队的培养，这属于目标与激励层面；第三，引领团队的成长，这属于精神与文化层面。

要想组建高效合作的团队，需要注意以下三个方面：

一、要有优秀的领导 IBM前总裁郭士纳认为：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和价值观的延伸。

比如，IBM最开始主要做PC，后来随着电脑的普及，郭士纳决定进行转型，转向做解决方案的方向，将PC卖给了联想。再如，华为公司的企业特质和总裁任正非低调、强悍、准军事化、富有危机意识的特征非常类似。

具体来说，一个优秀的团队领导应该具备以下五个方面：

1.迷人的性格

每个人都有自己的性格，对于一个优秀的团队领导来说，性格中应具备的最重要的一点就是做事情一定要有原则性。

案例

——被拒绝的报告——

小陈研究生毕业后去一家大型央企实习。一天，集团总公司的副总经理拿着一份报告来找总经理签字，碰巧总经理不在，于是就把这件事交代给了刚巧在公司的小陈。小陈愉快答应了。总经理回来后，小陈就把副总经理的报告给了总经理，总经理看后非常生气，要求小陈退回报告。

原来，副总经理违反了公司关于报告签字的流程，报告应该先在其他部门签字，最后才是总经理签。虽然只是一个小报告，但总经理做事非常有原则，认为不能通融，并同时批评了小陈，作为公司的一员，应当了解公司的制度，应该在副总经理托付报告的时候，就告诉副总经理正确的签字流程。

在上面的案例中，总经理的人格魅力就在于其做事有原则性，这就是迷人的性格。2.良好的人际关系

作为领导者，要有良好的人际关系。善于沟通、善于激励人、善于帮助人等都会产生良好的人际关系。以沟通为例，沟通是人们每天都在发生的事情，最重要的沟通原则就是换位思考和同理心。因此，作为一个团队的领导，一定要善于沟通。

案例

——两种不同的安慰——

下属小王被公司开除，作为领导，在安慰小王时，不同的沟通，会产生完全不同的效果。

如果领导说：“小王，人挪活，树挪死，船到桥头自然直，柳暗花明又一村。”小王听了会以为说的是风凉话，心里肯定不舒服。

如果领导说：“小王，公司开除你，这件事情我也有责任，因为我是你的领导。但是不管公司这件事情做得对还是不对，我们一直都是朋友，以后有什么困难只管说，只要能帮上的我一定会尽力。”小王听完肯定很感动，觉得领导很不错。

上面的这两种沟通中，后者做了换位思考，有同理心，知道小王现在在思考什么，最需要什么，所以小王听了也最受用。因此，会沟通，简单来说就是同理心和换位思考。

3.丰富的知识结构

丰富的知识结构，能够使团队领导在关键时刻掌控住局面。

我国经济发展很快，硬件投资也很多，但真正有附加值的创新并不多，所以企业要不断提高效率，不断提高附加值，也就是做知识含量高的事情。

4.正确的常识判断 对小的事情的判断，可能需要很多知识；对大的事情的判断，可能更多的是需要常识。比如，在用人时，如果下属在很多方面做事情都不到位，作为一个团队领导还是重用他，这就属于常识性的判断错误。

5.身经百战的经验

一个优秀的团队领导，会经历一些起伏。如果一个领导从基层做起，几经起伏，有身经百战的经验，那么他会走得更稳，也会更少失误，对事情的理解程度更深刻。

二、要有优秀的员工 一般来说，优秀的员工需要具备五个特点：

1.忠诚度

忠诚度，简单来说就是人品。一个人的人品不是天生的，而是跟成长环境相关的。对于忠诚度，最好在招聘的时候就要去考虑。在招聘和团队组建的时候，建议问员工三个问题：你会干什么？你的职业规划是什么？你的求职动机是什么？从求职动机和职业规划能够看出一个人是否对企业忠诚。如果应聘者的求职动机或职业规划，与公司的价值观或成长轨迹、文化不一致，建议就不要予以录取。

2.团队精神

团队精神的培养，就是对缺乏团队精神的员工及时提醒，直至解聘，否则，整个团队文化或团队风格就会被带坏。

3.正确的工作态度和责任心

责任大于能力，对具有责任心的员工重点培养，委以重任，这样优秀的员工就会越来越多。

4.客观评估自我，准确定位

优秀的员工，都是有准确定位的。一个人的成功与失败都与定位有关系。

5.能力

优秀的员工一定要相关的能力，简单来说，就是要能够承担要完成的工作。如果与客户打交道，没有相关的专业沟通能力，对工作的专业知识也不够，就属于无法承担要完成的工作。

三、要有完善的制度 叶圣陶说：“好习惯养成了，一辈子受用；坏习惯养成了，一辈子吃亏，想改也不容易了。”坏的习惯，要是改，也会付出相当大的代价和成本。在团队发展的过程中，如果建立起完善的制度，让成员从最开始就养成好的习惯，后面的事情就会很好解决，否则团队后续的培养和成长会难上加难。

优秀团队的合作有三个特点：自动自发性、独立思考性、相互协作性。团队可以通过完善的制度，来培养这三个特点。

1.用完善的制度，促进“自动自发性”

作为团队的管理者，要想用完善的制度促进团队的自动自发性，就需要和下属做一个关于完善的制度的沟通，具体主要有五点启发建议和参考做法：

厘清下属需要自动自发做的事情

每个岗位都有工作说明书或岗位说明书，再完善的工作说明书或岗位说明书，也都可能会有一些事情没有完全的包含进去，这时下属的自动自发性就显得非常重要，而这就需要厘清下属需要自动自发做的事情。对此，领导者和下属可以分别把这些事情写出来，如果领导写的事情比下属多，说明有些事情下属不知道自己应该自动自发地去做，原因可能有两个，一是下属不知道这些事情是自己的事情，二是下属不知道这些事情自己应该先做，然后再汇报和请示。

让下属确认自己需要自动自发做的事情

领导者要和下属确认其需要自动自发做的事情。对于下属不知道的需要自动自发做的事情，领导者一定要告诉下属。

确认下属对自动自发做的事情的优先顺序 很多企业经常会出现对事情的优先顺序界定不清楚的问题，所以领导者一定要跟下属确认需要自动自发做的事情的优先顺序。在排序时，领导先对下属要做的事情排序，再让下属排序，如果不一致，说明下属和自己的想法不一样。

对能够自动自发的员工要积极授权，对不能够自动自发的员工要减少授权直至解聘

在管理中，团队的领导者要对能够自动自发的员工积极授权，对不能够自动自发的员工要减少授权直至解聘，这样就让能够自动自发的员工起到榜样作用，这也是制度的不断完善的过程。好的制度要靠好的执行，在制度执行过程中，要让自动自发的人在团队中能有所发展，缺乏自动自发的人慢慢被淘汰。

随时提醒下属不够自动自发的地方

对于下属不够自动自发的地方，要随时提醒。言传身教和机会教育是最好的培训方式，太早或太迟都不好，因此要及时提醒。

2.用完善的制度，促进“独立思考性”

用完善的制度，促进下属的独立思考性，也就是让下属爱动脑筋，能够不断完善自己的工作，并且能够自我激励，对此主要有三点启发建议和参考做法：

让下属独立思考工作上的问题或难题

领导者要让下属能够独立地思考工作上的问题或难题，不要总是请示。比如，下属问问题时，领导者适当反问下属对事情的看法，有意识地培养下属的思考性；当公司或部门出现问题时，让下属们都发表一下自己的看法和建议。

打破一些惯性的思维 每个人都有自己的思维逻辑，如果惯性思维太强，很难有独立思考性。要想培养独立思考性，一定要打破一些惯性的思维，这样才能产生一定的灵感和思考性，有利于创新。

模仿学习＋自主创新

如果团队无法进行更好的创新，就可以找一些模板，看看竞争对手或同行业其他企业是怎么做的，进来模仿学习。模仿学习不能只是简单地模仿，还应当有自我的创新，否则就不叫独立思考性。

3.用完善的制度，促进“相互协作性”

用完善的制度，促进下属的相互协作性，要注意以下三点：

减少自顾自现象

在公司或团队内部，一定要减少自顾自的现象。如果一个团队都只考虑自己的利益，就会很难相互协作。如果各个部门或成员之间有一些矛盾不好沟通，对此比较简单的方法就是，大家坐在一起，当面说清楚，慢慢地难解决的事情就会协调好，自顾自的现象也会减少。

少数服从多数不是相互协作性

在公司内部的妥协现象少数服从多数不是相互协作性。在团队内部对于不好决策的事情，最后决策的方法就是少数服从多数，实际上，这只是一种决策的方式，并不表示相互协作，因为有的时候少数人的意见是对的。

共振现象不是相互协作性

团队的高效合作是合而不同，如果只是同而不合，大家整体一致，并不代表相互协作，只是一种“共振现象”而已。企业是通过满足顾客的需求来获得利润，顾客通常是多元化的，如果企业的团队和业务都是一种声音、一个样子，很难满足个性化和多元化顾客的需求，所以真正一个高效合作的团队要包容团队成员的个性。

第四篇：如何组建高效的工作室团队？

经历了从个人站长到组建工作室团队，再到后来的建立公司，笔者经历了一个个人站长的转型出路之一，这其中辛酸苦辣样样俱全，公司目前发展形势良好，在此，笔者自己更愿意把自己的一点见解分享给大家，希望对正在谋划创业的站长们有所帮助。

笔者认为，一个创业型公司的理想的综合因素有：客户，产品，团队，商业模式和资金。尽可能全面的整合这五方面的资源，那么你离一个成功的创业公司目标就很近了。第一：客户

客户是上帝，对于公司来讲（特别是创业型的公司），客户能为公司的提供源源不断的资金来源，资金也是公司未来发展稳定的最重要因素之一，创业前期的客户群体积累的越庞大，则对公司的稳定、发展就越有力。所以，已经有创业计划的站长一定要注意现在就着手培养自己的客户关系，或者拉拢有客户群体的伙伴来加入自己的创业公司，这是大大有好处的。第二：产品

产品是公司的基石，同时也是体现一个公司核心竞争力的最重要因素。自主研发产品、代理产品、或者把成熟的产品服务给系统化、流程化（比如把优化团队做成工厂流水线的形式；把网站建设项目做精，达到一个普通公司团队达不到高度）都是可以的。总之，一定要有自己的核心产品服务，并提炼升华到顶点的高度，这是创业型公司必须首先要解决的。第三：团队

公司的经营发展最宝贵的资源就是人，而对于初次创业的公司来说如何组成一个具备较强的经营能力、管理能力、执行能力和技术实力的团队则更为重要，并在以后的创业打拼中历练核心团队的默契度、稳固性，实现团队人力资源方面优势互补、协同作战的能力也是企业成功的关键。创业型团队必须要具备的特性：执行力、凝聚力、毅力。执行力尤其重要，作为我公司在第一阶段的弯路就是出现执行力导致的。基本所有的个人创业都会遇到这个问题，所以提醒大家要尤其注意。

四、商业模式

互联网是个门槛低、容易创造奇迹的行业，究其最主要的原因就是商业模式的问题，具备极具弹性的发展战略、稳重的经营策略、新颖的商业模式，是互联网企业实现创业成功并持续发展的唯一途径，互联网是一个瞬间万变的行业，公司的运营及商业模式要随着市场及时的做出调整才能把公司调整到最佳的冲锋陷阵状态。

五、资金

资金必须要可控，也就是在创业前期就要做好适当的资金准备（注意是适当）；足够的资金是公司前期产品打造，团队历练，公司经营的保障，可是使公司不会因为缺钱而在整个创业过程中少了一层保障，更重要的是资金不足会严重拖慢在你创业过程中的步伐（我公司就因为阶段性的资金不到位出现过人员、基本开支“短路”情况），同时资金也不是越多越好，对一个站长来讲，我们中绝大多数并不是拿钱不当钱使的富二代，创业的启动资金大多数是借贷或是朋友一块凑出来，过度的资金投入加上不足的资本管理经营很容易在第一次创业失败后负担上沉重的单子而影响后续的正常工作及第二次、第三次创业（PS：第一次创业失败率高达90%左右）。

码了很长时间的字，希望大家来拍砖，总之：创业有风险，但是狭路相逢勇者胜，创业同样也是“穷矮丑”一族的出路，希望个人站长在创业路上越走越顺吧。转载自：http://www.75kk.net

第五篇：浅谈如何成功组建房地产项目销售团队

浅谈如何成功组建房地产项目销售团队

有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售团队是公司获取利润的直接工作者。销售团队的水平高低很大程度上就决定了企业的生存和发展空间，而销售团队的组建就为未来发展态势定了基调：

一、找准团队组建理念

1、基于岗位责任制以项目销售经理为核心组建团队

在设定科学合理岗位责任制的基础上充分授权，以项目销售经理为核心组建销售团队。项目销售经理对销售团队其他管理人员（如销售主任）、功能成员（如销售助理、客户服务、财务等）、置业顾问的人员数额配置、入职标准、基础薪酬标准等拥有选择权和决定权。公司领导、其他部门和个人不能擅自超越岗位职责范畴干涉项目销售经理组建工作。

项目销售经理在公司授权下，充分按照个人的理念和工作思路开展团队组建工作，项目销售经理全面主持项目销售部工作。这有利于日后工作中销售团队的思路统一、传达顺畅，形成一支富有激情、凝聚力强、执行力强销售团队，出色完成销售目标和任务。

2、完善监督考核机制，实行业务、管理双制横

完善公司监督考核机制，通过业务研讨机制、业绩考核机制对项目销售经理实现有效制横，以免出现业务偏离或徇私舞弊等情况。

建立项目业务研讨机制，通过召开项目业务研讨定期联席会、重大营销活动、突发事件临时会议等方式，对项目的营销工作进行总结反思，针对存在问题的解决方案和工作部署形成方向性决议，以供下

阶段工作执行参考，以免因项目销售经理个人能力欠缺、主观判断失误等原因而造成的业务偏差，使项目陷入困境。

建立现代企业管理机制，建立、完善项目各项日常管理制度、奖惩机制、绩效考核体系，通过目标管理法将任务指标层层分解，建立严格的述职与业绩考评、激励与惩罚制度和晋升机制，杜绝“人情管理”因素。

3、优化人员结构和岗位设置

实践证明：扁平化组织、低成本运作，是实现业务快速扩张的有效模式。

房地产销售以代理服务为主，这就更需要扁平化组织构架和低成本的运作模式。实行功能合并，尽量少设专职管理人员，项目销售经理主持全面工作，由表现突出的置业顾问（高级置业顾问）兼任销售主任，销售主任职责是协助所管辖置业顾问完成业务工作、提供业务指导，销售助理兼任行政工作等。精简人员和职位的同时，提高在职员工待遇，通过有竞争力的薪酬留住优秀人才，提高员工工作的积极性和战斗能力的目的，确保销售任务的完成。相反人员过多、机构过于复杂容易滋生内部矛盾，尤其是业务不好的情况下更是如此。

4、明确团队战略目标

任何目标都是为了完成一定的使命和任务而组建的，没有明确使命和目标的团队是不可能长期存在的，更谈不上有卓越的表现。因而团队组建伊始就应当明确团队的战略目标，并且要将总的战略目标有效层层分解。

二、严谨细致选拔成员

1、管理人员要德才兼备，基本素质要过关

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以，必须要求管理人员德才兼备。“德”主要包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，胸怀，眼界和大局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，一句话“要有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，禁得住诱惑”。“才”只要是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。强烈的务实精神，善于用人，能带出一支过硬的队伍。

2、置业顾问的选拔

管理人员的选拔主要是通过内部培养或者聘请“空降兵”来完成的，置业顾问的选拔才是项目销售团队人员选拔的重点。

目前，在置业顾问的遴选中，普遍存在“经验主义”的误区。十分强调应聘者的所谓“相关工作经验”，总是希望找到能迅速为企业带来业务的高手，从而免去了系统培训。事实上，有从业经历人员带来工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印，从而增加融入销售团队的难度，给销售管理带来压力，不利于团队的凝聚力形成。

因此，置业顾问的选拔一定要走出经验主义的误区，不仅仅看重从业经验，而应从职业操守、职业精神、服务理念，专业技能等多方面进行严谨细致的审查，严格把关，层层筛选，将一批服务意识强，理论涵养高，实操能力强，发展潜力大，符合项目要求的置业顾问补充到团队中。

选拔的几个要点：

（1）选择最合适的，而不是全部选最优秀的；

（2）选择知识结构、性格互补，而不是单一雷同；

（3）搭配选择，不一定全选有经验的，加入部分新手使团队更

容易管理，执行力更强，更有利于满足企业长期发展要求；

（4）年龄、性别适当控制，置业顾问以女性为主；

（5）切合项目具体要求；

三、开展严格系统的岗前培训

（一）培训理念

培训是一个由不知道到知道的过程。所有关于房地产知识、项目信息、营销技巧、管理能力等知识的获得与能力的提高都是培训。

培训不仅仅是讲座，它应该是多种方式的集合。所有理论自学、项目会议、实践总结、知识讲座、业务交流都是培训。

培训不仅仅只有集中式的。所有随时与工作有关的学习与提高都是培训。与工作相结合的分散自学、交流是最显成效的培训。

培训不仅仅是公司和管理人员的事情，更多的是个人的事情。公司和管理人员主导的培训只是很小的一个部分，仅仅是专业必须要求的灌输，更大的意义在于团队学习氛围的营造和学习的平台的搭建。

培训主讲不仅仅是领导，所有人员都可以而且必须是培训主讲。培训不是简单的自上而下的拉动培训，而应该是互动的、人人参与、知识共享的，每一个人都可以而且必须是主讲人，而不仅仅是简单机械的接受者。

培训不是简单的环节，而应是一个系统的过程。培训前的准备、培训过程的执行与培训后的考核与反馈，缺少任何一个环节，效果都可能大打折扣。

充分整合各种优势资源，挖掘内部潜力，调动一切积极的因素，构建多条途径、多种形式相结合的立体网络培训体系，实现自我培训

与互相培训相结合，上级培训与下级培训相结合，常规培训与事件培训相结合，随时、分散培训与定时、集中培训相结合，将培训经常化、常规化。

（二）培训内容

人员补充后，应按照公司发展和项目要求，通过课堂讲演、互动研讨、实地考察、现场模拟等多种方式、多重渠道为新进员工提供熟悉长沙、熟悉市场、房地产基础知识、客户接待技巧等方面的严格系统培训。培训内容主要有：

1、企业情况、企业文化学习。

2、熟悉城市。城市布局规划、主要干道、与本项目关联密切的交通线路，著名的消费场所和标志性建筑等，本地方言适应性训练。

3、熟悉房地产市场。了解房地产行业、本地市场，项目所在区域，同类竞争楼盘情况。

4、房地产基础知识学习。

5、房地产销售流程、项目销售制度学习。

6、客户接待技巧学习。

7、项目产品情况熟悉。

8、其他。体能训练、对新毕业员工的工作方法学习等。

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