第一篇：ERP系统生命周期关键用户的作用
ERP系统生命周期关键用户的作用
在ERP项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。
在众多ERP项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。然而，从中国石油集团公司SAP系统人力资源模块的实施经验来看，关键用户流失却是亟需引起各方高度重视的风险之一。
关键用户是ERP项目实施团队的 成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文 档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他 最终用户完成相应的系统操作。
尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
关键用户的职责和功能
目前很多顾问谈到上ERP系统的 时候，都强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有单位高层出面才能更好地推动和执行下去。此话甚有道理，不过，ERP项目不只是“一把手”工程，关 键用户(特别是中层管理者)对项目的参与度才是决定其最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP系统的建设、使用和评估都必须通过中层管 理者才能最后实现。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。下文以中国石油集 团公司SAP项目以例，剖析实施过程中各阶段关键用户发挥的功能。
1.项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训，理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。
2.蓝图设计阶段：关键用户会协助顾问方进行本单位现状业务流程的调研，按照模板整理现状业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设计，按模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，编写本单位现状流程文档，蓝图汇报。
3.需求调研阶段：关键用户负责向实施顾问传递所在单位的各种关键需求，也是实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释最终用户的需求。通常由一些较为资深的人力资源主管或主任等担任关键用户。
4.系统实施推广阶段：关键用户和实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。在这过程中，关键用户会根据本单位的实际业务情况，向顾问提出客户化 的配置需求。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，当对基本流程测试无问题后就要进行单元测试和集成测试。关键用户的职责之一就是针对本业务范围内 的所有现在的、以及将来可能发生的业务场景进行功能测试，涉及到劳动组织管理、人事管理、薪酬管理等各个模块。测试文档由关键用户整理出来，记录测试的整 个过程以测试及结果，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝本。同时，关键用户还将参与权限配置，向顾问提交权限配置清单，顾问配置完成后关键 用户要对其结果进行检查、确认。另外，关键用户还参与和承担了报表开发、测试和确认、员工主数据收集、整理等大量工作。
5.系统上线准备阶段：在系统培训阶段，最终用户的培训由关键用户负责，关键用户组织所有最终用户进行分批次、分模块的系统操作培训。同时，关键用户还承担着指导最终用户导入海量数据、上线文档准备等各项工作。
6.上线以及上线后支持：系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫减少，他们要支持本单位系统的日常系统维护，使其正常运作，对最终用户遇到的各种疑问和故障进行判断和排除，编写便于本单位最终用户使用的系统日常操作手册，并承担继续优化系统的种种工作。
所以，关键用户在实施的各个阶段 需要扮演的不同角色：在项目开始阶段，关键用户是一个对SAP软件理念与先进管理模式的学习者;紧接着将转变为现有业务描述者;接着，在流程设计阶段则成 为业务流程设计者;随后到上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训教师;上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。
选择合适的人作为关键用户
SAP软件的功能再强大，也无法替代运筹帷幄的工作，要实现关键用户的功能最大化，还得靠企业整体的人力资源战略和部署，可以从选人、育人、用人、留人四方面着手。
从项目成立一开始就应该选择最合适的人员进入项目团队作为关键用户。那么，什么人能成为关键用户?关键用户必须要对业务流程评判要有权威性，并能够保证时间和精力的投入。因此，关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。
一般说来，关键用户应具备以下资质：
1.对本单位的业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等非常熟悉，熟悉其业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。
2.对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力，同时要具有较好的计算机操作能力。
3.具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。
综合以上这些条件要求，一般来 说，业务骨干是关键用户的最佳人选。然而，业务骨干也是流失的主要对象。在项目实施过程中，关键用户团队不稳定，频繁更换关键用户会严重影响项目的正常进 展。实施顾问需要投入大量智力成本和时间成本，才能协助用户方培养出一批既懂业务又懂技术的关键用户，特别是像ERP这样的系统本身很复杂，加之系统与业 务的紧密结合性，培养一个关键用户需要花费大量的时间和智力成本。结果他们却因为各种原因而纷纷离岗了，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。
当然，也许有人会说，关键用户流 动的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是，那只是亡羊补牢，只有从一开始就想办法让关键用户队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的 重复劳动。因此，实施顾问在项目开始之初就应该向用户方说明这些情况及可能导致的后果，引起其重视，以便于在挑选关键用户的时候，用户方安排比较稳定的人 员来承担这项工作。
遗憾的是，很多因素不是项目实施 方可以控制的，比如说人员调动、突发意外事件等。实施顾问能做的就是，通过能力范围内的一些措施把这个损失降至到最低。笔者认为，关键用户一定要备份!实 施顾问可以向客户方提出这个建议，备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现。这样，即使原关键用户离岗，后备关键用户也可以马上接替 工作，不至于出现一人离岗，无人能替，导致整个项目停滞甚至瘫痪的尴尬局面。
利用有利资源培养
谁也不是天生就具备关键用户的能力和素质，一个成功的关键用户，需要关键用户自身、用户方和顾问方三方共同来打造。
关键用户作为用户方的业务骨干人员，对本单位的人事业务情况非常了解，所以其对ERP系统的理解会比较容易，还能向实施顾问传递其所负责领域的关键需求，那么，加上关键用户努力熟悉ERP系统相关模块的功能与操作，加强与顾问方的沟通，其基本功能均能实现。
作为关键用户所在的用户方，既然 经过考察和论证，已经选定合理的人员来充当关键用户，作为领导，就应该予以关键用户充分信任和授权，在单位内部创造有利于关键用户开展工作的条件，培养好 这个顶梁柱。在系统实施过程中，笔者也发现，但凡系统建得好、用得好的单位，都一定离不开单位主管领导的支持与协调。因为这样一来，关键用户的工作得到了 上层领导的重视和支持，其工作积极性提高了，项目实施的阻力减小了，关键用户调动其掌握的资源和能力，带动所有的最终用户，共同顺利实现了系统上线，目前 系统运行非常平稳。
在顾问这一层面，不光要为客户方提供尽可能完善的系统应用解决方案，还应该集合所有智慧和经验，竭力将系统建设与运维相关的知识转移给关键用户，关键用户掌握的系统知识与技能越多，越有利于开展以后的工作。
通过与各单位关键用户的长期沟通 与合作，笔者有一点很重要的心得，就是关键用户不仅仅是系统的用户，更是一起工作的伙伴和搭档。在技术层面，关键用户向实施顾问传递其单位的各种需求，实 施顾问与其一起讨论和验证这些需求在系统中的可行性。在这反反复复的推敲过程中，合理的业务需求在系统中得到了实现，即使有部分需求系统暂时无法实现的，也作为着力解决的重要对象，定期与用户沟通与反馈;不合理的需求则被否决。在项目管理层面，关键用户是实施顾问和企业之间的桥梁，以及企业上下级、部门领 导与企业高层之间的桥梁。例如，实施顾问与企业高层领导很难有机会接触，却有许多信息需要与之沟通并得到反馈，这就需要关键用户从中帮助，尽管可能会遇到 各种现实情况的阻碍，但是他的工作成效很可能就直接决定了系统在其单位的建设和使用程度。因此，实施顾问应该时时换位思考，尽量理解关键用户工作的难处，力求在允许的范围内满足关键用户对系统的各种个性化需求，并将关键用户提出的对系统建设和应用有建设性的意见向上反映。
合理使用关键用户
合理地使用关键用户不是指滥用关 键用户。为了ERP系统的成功上线，几乎所有单位的关键用户都有过废寝忘食甚至通宵的加班经历。除了极少数专职人员，大多数关键用户基本上都身兼数职，还 承担着本单位其他的业务工作。事无巨细所有的项目工作都压给关键用户会导致其对项目产生排斥心理甚至消极怠工，如果抓住关键用户的特长与特点，项目工作就 会顺利得多。
比如说，充分利用关键用户培训最 终用户就可以得到意想不到的效果。首先，沟通上不存在障碍。关键用户比实施顾问更了解和熟悉本单位的业务情况，对系统尤其是客户化的操作有更深刻的理解，从而在培训时，表达更确切。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法。另外，实施顾问的语言往往带有较多的术语，技术性较强，关键用户 在培训最终用户时，培训效果要比实施顾问好得多。
另外，关键用户更善于组织和协 调。在实施过程中，由于实施顾问属于单位的外部人员，其威慑力或者面子往往不够大，对客户方高层领导和最终用户的一些建议与要求往往流于形式。相比来自于 顾问的信息，最终用户对来自于关键用户的信息，反馈更迅速更直接。而且，在遇到无法处理的问题时，与直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前，往往会 用更多时间先思考一下。
留住并激励关键用户
所谓“养人容易留人难”，关键用 户培养好了，人也走了，这是很多单位正在或将要面临这难以启齿的尴尬。关键用户是本单位系统建设和应用的支柱力量，一旦流失，既造成了项目资源的浪费、实 施顾问的重复工作，又形成了本单位的岗位缺口。不可否认，在中石油的国企人力资源管理体制下，在对关键用户的保留和激励上，会有诸多限制和约束，但是这并 不意味着无计可施，放任关键用户流失，下面是笔者认为可行性较强的一些措施。
1.帮助关键用户作好职业生涯规 则。关键用户在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，承担了比业务工作更多的责任与工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户设计一个明确的可实现的 职业生涯规划，创造更好的职位发展空间，可以避免关键用户工作的盲目性和被动性，项目目标和实施策略能了然于心，便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目 实施少走弯路。同时，职业生涯规划还能对关键用户自身起到内在的激励作用，关键用户能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益，也就激发了其对系统建设和应 用的兴趣和动力。想让马干活，就得让马吃草，不光眼前要给草吃，还要让马看到前方有一大片草地，这样，马干活才会有奔头。
2.充分授权、充分信任。既然关 键用户的人选已定，那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应 该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户得 到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审 批，缩手缩脚不敢作为，那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、积极性，归根结底是其所在单位的系统建设和应用程度。在中石油国企管理体制 下，部分单位层级森严，但凡一点事情，关键用户都要向主管领导请示，主管领导再向高层领导请示。单位内部沟通层级过多，其反馈速度快则一周，慢则几个月，关键用户和顾问方都很无奈。一位关键用户说，现实的业务流程和管理风格已经执行了十几年，岂是一朝一夕可以改变的。作为关键用户，他的工作内容就是把所有 情况上报给领导，等待领导批复，再反馈给顾问和项目组，其它的他无能为力。
3.建立和执行激励体制。一说激 励，大家都容易把激励关键用户的方法集中在薪酬福利等经济手段上。诚然，物质奖励的效果最为立竿见影，然而，一个无法改变的现实问题是，在中石油薪酬体系 下，加薪是有限度且受控制的。另外，只靠加薪不能解决所有问题。以下一些非薪酬激励的方式对关键用户也有意想不到的成效。例如将系统建设和应用情况作为关 键用户的考核指标，优则赏，差则罚。为了让激励效果更好，一些负激励的作法也是不得已而为之。目前多数单位都采用了这个办法，项目网站上对各单位的系统使 用情况定期进行通报，在此之列的单位的关键用户会因此受到领导的批评，从实际效果来看，确实很有成效。不过，赏永远比罚更有激励性，也更能在关键用户身上 起到积极引导的作用，特别非物质性的奖励能给关键用户带来精神上的认同感和满足感，其效果比物质激励更能满足关键用户的心理。
笔者还想强调的一点是，不同单位的关键用户各有各的特点，各有各的需求，不管是其所在的单位还是实施顾问，都应该区分处于不同发展阶段的关键用户的不同需要，因人激励。
综上所述，笔者认为，关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格控制和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源，ERP系统或者其他的IT系统才能真正建得好、用得好!
第二篇：ERP关键用户培训总结报告
_______ERP系统
关键用户培训总结报告
建立日期: 2003-4-10
修改日期: 2003-4-10
文控编号: UF_XX(NC/U8M/U8)_XX(项目名称)-07(阶段序号)_XXX(流水号)
客户项目经理：
日期： 用友项目经理：日期：
1、培训总体说明
建议描述内容提要：
1、本次培训的性质或目的；
2、本次培训的时间和地点；
3、本次培训的角色，应该参加的人数，实际参加的人数；
4、培训课程说明；
5、授课老师介绍；
6、辅导老师介绍；
2、考试总体说明
建议描述内容提要：
1、试题说明：包括题型、考试时间等；
2、考试人员说明：包括应到xx人，实到xx人，缺考xx人；
3、监考人员说明：包括主监考老师和辅监考老师；
4、考试形式说明：是否开卷等；
3、考核情况说明
建议描述内容提要：
1、实际参加考试的人数；
2、考试合格人数，合格比例xx％；
3、不合格人数，原因说明；
4、评定意见
建议描述内容提要：
1、经过综合考虑，本次考试xx分以上的学员（含xx分）确认为考试合格，可以从事相关工作；
2、本次考试xx分以下的学员需要经过自学和再次补考，经过考试合格后
才能从事相应的工作；
5、附：
培训考核记录表
培训考勤记录表
第三篇：引导关键用户 为成功实施ERP奠定基石
什么是ERp实施关键用户？
众所周知，ERp实施是要以人为本，引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石。因此我们常常会听说到这样的一句大实话：“宁可要三流软件，一流实施；也不要一流软件，三流实施。”可见实施在ERp项目应用中的基石作用。因此，我们也经常看到很多负责ERp的领导都同时是公司的高层领导，如总裁助理、副总裁等头衔。不过，做过ERp项目实施的人都知道，ERp不只是“一把手工程”，关键用户对ERp项目的参与度才是决定ERp最终能否顺利实施、和实施效果好坏的关键。道理很简单，ERp项目的实施、应用、评估和运维都必须通过关键用户才能最后实现。
一般来说，根据ERp项目组成员的专业背景和在项目实施中的作用，基本上可以划分为业务组和技术组两大块。技术组由企业IT人员（IT User）和厂商技术咨询顾问组成，主要职能是负责ERp系统技术维护和客户化二次开发。业务组由企业关键用户（KEY User）和厂商应用咨询顾问组成，其职能贯穿整个项目的应用实施过程。而在ERp项目组外还有一些操作人员和使用者，称为最终用户（END User）。
（1）什么是关键用户（KEY User）？
在ERp实施团队中，关键用户主要是指业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，他们配合厂商应用咨询顾问一起完成实施方案的客户化，负责协调最终用户和厂商应用实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化并满足业务需要。在实施过程中，关键用户一般不负责数据的录入，只负责ERp系统某个业务模块的监督控制和实施培训工作。例如，深入了解ERp软件的具体功能和业务流程的操作细节，对具体实施问题提出可供选择的解决方案，以及对备选方案的进行利弊分析，调查报告《引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石》。也就是说，业务组关键用户是ERp项目实施的“脊梁”所在，每个业务功能模块至少需要一名关键用户负责。
从发挥的作用来看，业务组的关键用户是ERp项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。例如，协助准备主数据、编写实施文档、规划业务流程、实施方案测试、处理最终用户的问题并向厂商应用咨询顾问寻求解决等。当系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其它最终用户完成相应系统操作。所以，有ERp资深实施专家曾说：“关键用户是一座ERp实施的桥梁，实施要倚重关键用户。”因为关键用户不但是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业上下层、部门领导与企业高层、基层最终用户之间的桥梁。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证ERp系统的成功上线。
（2）IT技术用户（IT User）和最终用户（END User）
IT技术用户是指客户项目团队技术组的IT部门成员，通常计算机基础很好。IT技术用户负责解决ERp使用过程中的技术问题，是厂商技术咨询顾问的得力助手。在项目上线后，作为企业内部技术顾问对企业新的业务需求提供技术解决方案和IT运维支持。最终用户（END User）一般并不是ERp项目实施团队的成员，他们是负责ERp系统日常操作和使用各模块功能进行工作的人，也就是ERp的最终使用者。例如，处理采购、销售、生产排程、仓库物流、财务会计等日常操作人员，一般是各部门的具体业务操作人员和各层级的经理等。也可以简单的说，企业内部ERp使用者只要不是KEY User、IT User的都可以称为最终用户（END User）。
关键用户的职责和作用
在项目实施过程中，关键用户配合厂商实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系。因此，尽管关键用户既不是ERp实施的技术人员，也没有扮演实施咨询顾问的角色，更没有负责ERp的日常操作。但他们是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业基层操作人员、部门领导与高层之间的桥梁。具体职责和作用如下：
第四篇：ERP系统
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
第五篇：ERP的关键理念
ERP的关键理念 当我们追溯ERP的发展历史，不难发现ERP是90年代中期，中国企业开始知道ERP，但到了90年代末，虽然国内已有企业开始实施这一先进系统，但真正理解了ERP思想的企业却不是很多。如今随着发展ERP在企业的实施已经是流行趋势。
从不受关注到普及应用，对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，管理思想是ERP的灵魂；然后是管理手段与信息系统。了解 ERP的管理内涵尤其重要。其先进的管理思想体现在很多方面，本文这里给了一些简单的分析与总结。
ERP有帮助企业实现体制创新的意义，即帮助企业迅速提高工作效率，节约劳动成本。帮助企业建立一种新的管理体制，实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连。
其次，ERP作为一种先进的管理思想和手段，不管是国外的ERP产品还是本土的ERP产品，关键看其管理思想是否新颖又实用，并且不脱离现实。因为要改变的是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。目前我们都可以看到我国不少企业中出现这种不利的现象，即企业花巨资购买并实施ERP系统，但却发挥不出该系统的价值。这样，很大程度上难以实现企业体制管理创新。
在企业运营中，“以人为本”的思想这些年来一直备受推崇。而对于这一思想，ERP认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。
应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。
ERP这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。
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