管理10律

第一篇：管理10律

管理自己

管理者所处的职场，或者说人生，就跟马奇所说的大学一样，它是一个市场，更是一所寺庙。因此，我所说的管理十条黄金法则，尽管可以包装为职场成功指南，但它们更像是僧侣的修行法则，所以也称为“管理十律”。管理十律中的前三律，是关于怎么管理自己。

第一律：做自己的CEO。也就是说，管理者首先要管理自己。管理大师德鲁克说，知识工作者要做自己的CEO。实际上，一切组织的工作者，即使你只是一个普通的文员或者销售员，也可以做自己的CEO;而即使你已经是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。

英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫劝告经理人说：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己的职业生涯的员工。”格鲁夫自己也是这么做的。他说：“我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。”你是自己的员工，更是自己的老板，要对自己的人生负责，为自己制定战略并执行。

第二律：既要计划，又要梦想。管理者的四大职能中，第一项就是计划。管理者做计划、做预算、做方案，不仅设定结果目标，而且要设定过程目标。但是，管理者常常忽视了梦想，管理文献也忽视了梦想。有哪一所商学院开课，教大家“管理梦想”呢?大师马奇指出：梦想、愿景，以及其他的想象，是把我们从现实中解放出来的一种手段。

对自己的人生负责，既要计划，又要梦想。梦想帮助我们为变化做计划。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大的梦想的人，不管职位多高，也只能称之为“打工者”。只有梦想而没有实现梦想的计划的人，那他只是一个空想者。既有梦想，又能把梦想转化为行动计划的人，是积极的梦想者。长远的成功，属于积极的梦想者。

第三律：学而时习之。这句话有三个关键词：学、习和时。学指的是模仿、效法，习指的是实习、实践，时指的是适时、合时。首先，经理人要学。所谓的管理者的三大能力(技术能力、人际能力、概念能力)，除了天生的部分，都靠后天学习而来。其次，学习是学加上习，习并非复习、温习，而是实习、练习，是实践。再次，学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为只学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看作钉子。

管理他人

管理十律的第四律和第五律，是关于怎么管理他人。

第四律：用人之长。管理大师德鲁克经常举林肯任用格兰特的例子。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”用人之长说起来只有简单的四个字，但是其内涵相当丰富，要求我们见人之长、识人之异，还要求我们见团队之长、识团队之异。

用人之长，还要求我们育人之长。中国企业家曾经很流行学杰克·韦尔奇，有人学多元化，有人学“数一数二”，其实都是在学皮毛。韦尔奇的精髓，在于育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。不管你是总经理、部门经理、车间主任，还是大学校长、医院院长、政府机关的处长，要学韦尔奇，首先要学他的育人。第五律：管理你的上司。不要让你的上司管理你，而要让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。管理上司，是为了更好地创造成果。

管理上司，也要用上司之长。具体说来，要见上司之长、识上司之异、急上司之急。就拿识上司之异来说，你一定要发现上司独特的工作风格。他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报?如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他发邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。

管理组织

管理者三大能力中概念能力的主要表现，就是能够在组织的层面思考问题。有三个问题在组织的层面至关重要：怎么对待顾客?怎么对待员工?企业的目的是什么?管理十律中的第六、七、八律，就是对这三个问题的回答。

第六律：别把顾客当上帝。这有两层含义。第一层是要重视顾客，因为管理大师德鲁克说，企业存在的唯一目的就是创造顾客。第二层则是不要过分重视顾客，把顾客当上帝，就是过分了。要重视顾客，就要进行向外走动式管理，要重视不满的顾客、矛盾的顾客、愤怒的顾客，要抓住狂热的顾客。不要太重视顾客，就要知道顾客有时是错的，有些顾客需求不能满足，要重视顾客之外的非顾客，还要区分顾客与客户。伟大的公司，是驱动市场的公司，走在顾客的前面。

第七律：把员工当人。员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是人。管理学者亨利·明茨伯格说，人力资源是管理中最糟糕的词汇，因为这个词把人“非人化”。明茨伯格说：“一种资源是一件东西。我是一个人，不是一个人力资源。我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或者人力资产则更糟。”

这不只是怎么叫的问题，更是怎么做的问题。如果把员工当成本，动词就该是节约;把员工当资源，动词就该是利用;把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么?在2008年，我针对一个管理网站的用户做了三次调查，问的是同一个问题：企业对员工的动词应该是什么?三次得到的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心。也就是说，把员工当人，应该激励他们、尊重他们、培养他们、关心他们。

第八律：超越利润。怎么对待员工，从一个侧面反映了对企业的目的是怎么看的。如果认为企业的目的就是创造利润，那么员工肯定会被当作成本、资源或者资本。的确，企业没有利润不可能长期生存。但是，利润不是企业的目的。这就像人不呼吸氧气不能生存，但是呼吸氧气不是人生的目的一样。

领导力

经理人有两个责任：管理的责任和领导的责任。管理十律的最后两律，是关于领导力。

第九律：动员群众解决难题。经理人要解决两种问题：技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任：管理和领导。领导力大师约翰·科特这样评价美国的许多企业：“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。”对于许多中国企业来说，更准确的表述也许是：组织中有很多人不仅不擅长管理，而且缺乏领导力。

管理是解决技术性问题，是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转;领导是解决变革性难题，是挑战现状，实现变革。因此，领导力的核心是动员群众解决难题。难题之难，在于必须变革，必须依靠群众改变现有的思想、行为方式、价值观才能实现，而群众的改变不是轻而易举的，所以必须动员、激励和鼓舞，不能靠命令和控制。

第十律：修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能，而是长期的一点一滴的修炼。修炼是困难的，甚至是痛苦的，因为修炼的内容往往是违背我们本性的。

围绕动员群众解决难题这个核心，我概括了八项领导力的修炼。其中包括三项动员群众的修炼：密切联系群众、讲故事、当老师;三项解决难题的修炼：从失败中学习、反思、深思;还有两项自我修炼：认识自己和成为自己，这是前面六项修炼的基石。

领导力的修炼，也就是人生的修炼。而最重要的领导力修炼也许是最后一项：成为自己。最重要的是最后一个：坚守自己的身份。

第二篇：管理十律

管理十律：

管理自己

第一律：做自己的CEO。也就是说，管理者首先要管理自己。管理大师德鲁克说，知识工作者要做自己的CEO。实际上，一切组织的工作者，即使你只是一个普通的文员或者销售员，也可以做自己的CEO；而即使你已经是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。

英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫劝告经理人说：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己的职业生涯的员工。”格鲁夫自己也是这么做的。他说：“我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。”你是自己的员工，更是自己的老板，要对自己的人生负责，为自己制定战略并执行。

第二律：既要计划，又要梦想。管理者的四大职能中，第一项就是计划。管理者做计划、做预算、做方案，不仅设定结果目标，而且要设定过程目标。但是，管理者常常忽视了梦想，管理文献也忽视了梦想。有哪一所商学院开课，教大家“管理梦想”呢？大师马奇指出：梦想、愿景，以及其他的想象，是把我们从现实中解放出来的一种手段。

对自己的人生负责，既要计划，又要梦想。梦想帮助我们为变化做计划。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大的梦想的人，不管职位多高，也只能称之为“打工者”。只有梦想而没有实现梦想的计划的人，那他只是一个空想者。既有梦想，又能把梦想转化为行动计划的人，是积极的梦想者。长远的成功，属于积极的梦想者。

第三律：学而时习之。这句话有三个关键词：学、习和时。学指的是模仿、效法，习指的是实习、实践，时指的是适时、合时。首先，经理人要学。所谓的管理者的三大能力（技术能力、人际能力、概念能力），除了天生的部分，都靠后天学习而来。其次，学习是学加上习，习并非复习、温习，而是实习、练习，是实践。再次，学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为只学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看作钉子。

管理他人

管理十律的第四律和第五律，是关于怎么管理他人。

第四律：用人之长。管理大师德鲁克经常举林肯任用格兰特的例子。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”用人之长说起来只有简单的四个字，但是其内涵相当丰富，要求我们见人之长、识人之异，还要求我们见团队之长、识团队之异。

用人之长，还要求我们育人之长。中国企业家曾经很流行学杰克·韦尔奇，有人学多元化，有人学“数一数二”，其实都是在学皮毛。韦尔奇的精髓，在于育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经

理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。不管你是总经理、部门经理、车间主任，还是大学校长、医院院长、政府机关的处长，要学韦尔奇，首先要学他的育人。

第五律：管理你的上司。不要让你的上司管理你，而要让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。管理上司，是为了更好地创造成果。

管理上司，也要用上司之长。具体说来，要见上司之长、识上司之异、急上司之急。就拿识上司之异来说，你一定要发现上司独特的工作风格。他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他发邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。

管理组织

管理者三大能力中概念能力的主要表现，就是能够在组织的层面思考问题。有三个问题在组织的层面至关重要：怎么对待顾客？怎么对待员工？企业的目的是什么？管理十律中的第六、七、八律，就是对这三个问题的回答。

第六律：别把顾客当上帝。这有两层含义。第一层是要重视顾客，因为管理大师德鲁克说，企业存在的唯一目的就是创造顾客。第二层则是不要过分重视顾客，把顾客当上帝，就是过分了。要重视顾客，就要进行向外走动式管理，要重视不满的顾客、矛盾的顾客、愤怒的顾客，要抓住狂热的顾客。不要太重视顾客，就要知道顾客有时是错的，有些顾客需求不能满足，要重视顾客之外的非顾客，还要区分顾客与客户。伟大的公司，是驱动市场的公司，走在顾客的前面。

第七律：把员工当人。员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是人。管理学者亨利·明茨伯格说，人力资源是管理中最糟糕的词汇，因为这个词把人“非人化”。明茨伯格说：“一种资源是一件东西。我是一个人，不是一个人力资源。我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或者人力资产则更糟。”

这不只是怎么叫的问题，更是怎么做的问题。如果把员工当成本，动词就该是节约；把员工当资源，动词就该是利用；把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么？在2008年，我针对一个管理网站的用户做了三次调查，问的是同一个问题：企业对员工的动词应该是什么？三次得到的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心。也就是说，把员工当人，应该激励他们、尊重他们、培养他们、关心他们。

第八律：超越利润。怎么对待员工，从一个侧面反映了对企业的目的是怎么看的。如果认为企业的目的就是创造利润，那么员工肯定会被当作成本、资源或者资本。的确，企业没有利润不可能长期生存。但是，利润不是企业的目的。这就像人不呼吸氧气不能生存，但是呼吸氧气不是人生的目的一样。

领导力

经理人有两个责任：管理的责任和领导的责任。管理十律的最后两律，是关于领导力。

第九律：动员群众解决难题。经理人要解决两种问题：技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任：管理和领导。领导力大师约翰·科特这样评价美国的许多企业：“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。”对于许多中国企业来说，更准确的表述也许是：组织中有很多人不仅不擅长管理，而且缺乏领导力。

管理是解决技术性问题，是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转；领导是解决变革性难题，是挑战现状，实现变革。因此，领导力的核心是动员群众解决难题。难题之难，在于必须变革，必须依靠群众改变现有的思想、行为方式、价值观才能实现，而群众的改变不是轻而易举的，所以必须动员、激励和鼓舞，不能靠命令和控制。

第十律：修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能，而是长期的一点一滴的修炼。修炼是困难的，甚至是痛苦的，因为修炼的内容往往是违背我们本性的。

围绕动员群众解决难题这个核心，我概括了八项领导力的修炼。其中包括三项动员群众的修炼：密切联系群众、讲故事、当老师；三项解决难题的修炼：从失败中学习、反思、深思；还有两项自我修炼：认识自己和成为自己，这是前面六项修炼的基石。

领导力的修炼，也就是人生的修炼。而最重要的领导力修炼也许是最后一项：成为自己。在本书中，我强调了三个成为自己的要点，最重要的也许是最后一个：坚守自己的身份。

管理十律：

管理自己、管理他人、管理组织和领导力

第一律：做自己的CEO。

第二律：既要计划，又要梦想。

第三律：学而时习之。

第四律：用人之长。

第四律：用人之长。

第五律：管理你的上司。

第六律：别把顾客当上帝。

第七律：把员工当人。

第八律：超越利润。

第九律：动员群众解决难题。

第十律：修炼领导力。

第三篇：9律师如何管理律所

做律师之金玉良言九律师如何管理律所

律师如何管理律所

著名的木桶理论告诉我们：一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。这个比喻如果再引申一下，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。

作为律师，您可以认为自己的综合能力比较强，但是，一个团队的战斗力、凝聚力和向心力，不仅取决于每一个合作律师的能力，也取决于律师与律师之间的相互协作、相互帮助、相互配合，这样力量才能均衡、配合才能有效、效率才能明显，从而形成一个强有力的律师团队，为客户提供专业、细致、有效、适当的法律服务。

可是，一些律师所（或律师集团）为什么能接到大案子，却办不好大案子？论每个律师的专业水准、业务技能、办案经验和职业道德都是很优秀的，为什么这些优秀的律师在一起反而办不好大案子？

问题可能就出现在了这家律师所的管理身上了，因为某种原因，这家律师所变成了一只“漏水桶”，而不是坚强的律师团队。

这就是所谓的“漏水桶理论”或“新木桶理论”。

经营一家律师所，就好比是箍一只好水桶，既要顾及最短的那个木板，又要保证每个木板之间没有缝隙。所以经营律师所，就是箍水桶。只有管理科学、统筹兼顾、优化配置，才能创建一支高绩效的律师团队。

作为律师所的合伙人们，经过诸多的磨难和锻炼，大都经历了失败的打击、艰难的抉择和辛勤的付出。他们不但具有精湛的执业技能、娴熟的办案技巧和高

尚的人格魅力，更是个个身怀绝技，具有一定的管理经验和商业头脑。

可是，在某些时候，一个人的成功往往得益于他的劣势；同样的道理，一个人的失败也往往受制于他的优势。作为合伙人，他们过于相信自己的经验、感觉和关系，却自觉不自觉地排斥着管理科学、团队优势和品牌效应。

作为合伙人，经验确实是个好东西，可以让律师办起案来驾轻就熟，如探囊取物；然而有效的管理绝不能停留在经验上，还应当对经验进行分析研究，去伪存真、去粗取精，从中提炼出成功的捷径和失败的教训，使之成为能够经受得起考验和检验的行之有效的科学的行为规范。

作为合伙人，面对瞬息万变的市场和层出不穷的法律法规，如果不注意学习，不及时更新自己的知识结构和思维方式，满足于以往的经验，不重新规划发展目标，不重新调整营销策略，不注意最新的法律法规和司法解释，不吸收最新的判例精神和法理思想，凭经验办案极有可能在“小阴沟”里翻大船，不仅给客户造成不必要的风险和损失，也可能给律师所的品牌和声誉造成毁灭性打击。

作为合伙人，是律师所的领路人和主心骨。海尔集团老总张瑞敏曾经说：“没有落后的群众，只有落后的干部。”作为合伙人，我们同样可以说：“没有蹩脚的律师，只有蹩脚的合伙人”、“火车跑的快，全靠车头带”。合伙人是律师所的“火车头”，要对自己的所作所为负责，所以，事关律师所的发展、决策等重大事项绝不可随心所欲、轻易拍板。

作为合伙人，同样不能凭感觉办案和管理律师所，感觉是感性的、片面的，而案情却是复杂的、瞬息万变的。律师所的管理更不能凭直觉管理。无论是办案还是管理，都必须遵守市场规律，尊重科学，充分调动律师团队的主动性、积极

性和创造性。

我们不可否认，在目前的司法环境下，案件的判决结果除了法律之外，不可避免会出现一些关系案、金钱案和人情案。作为合伙人，与法官保持良好的关系至关重要，但是，律师应以尊重和适用法律为依据，而不可抛弃这个原则。如果合伙人不能坚守原则，以“走后门、拍马屁、送贿赂”为办案原则的话，迟早会出事，律师所也难逃厄运。

2008年7月23日，被业内称为“广东最牛律师”的广东省法制盛邦律师事务所主任陈卓伦被有关部门带走，配合调查广东省高级人民法院原执行局局长杨贤才贪污舞弊一案。杨贤才案“东窗事发”后，中纪委顺藤摸瓜，揪出了最高人民法院原副院长黄松有大法官，黄松有大法官涉嫌巨额贪污受贿案被中纪委“双规”，黄松有大法官腐败案也被网友称之为新中国建国以来最高级别的司法官员腐败案。

合伙人应当以法律为武器，尊重事实，注重证据，查明事实真相，让证据说话，而不是经验、感觉和关系办案。

为了提高律师所的管理效率，节约不必要的支出，提高律师的主观能动性，发挥团队的整体优势，合伙人应当做到以下几点：

（一）营造一种支持性的人力资源环境

为了创建一支高绩效的律师团队，合伙人应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导律师之间为团队考虑问题，留下足够的时间进行交流、对话，以及对同行取得的成绩表示肯定、关心和支持。这些支持性的做法帮助律师向团队迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了进一步的协调、信任和彼此之间的欣

赏，而合伙人的工作就是要创造一种愉悦的、平等的沟通平台。

（二）培养律师团队的自豪感和成就感

每一个律师都希望拥有一支业务精湛、经验丰富、品质优良和能吃苦耐劳的团队。如果团队缺乏这样的精神，缺乏这样的人才，律师团队自豪感就会荡然无存。而律师的自豪感，正是律师愿意为之付出的精神动力。合伙人除了培养团队的自豪感外，还应当为团队创造成就感，让团队的力量充分爆发出来。

所以，合伙人要审时度势，为团队创造一种积极向上、乐于奉献、不计报酬、勇于负责的氛围。

（三）让每一位律师的才能、角色和薪酬成正比

团队成员必须具有胜任本职工作的能力和愿望，并且性格开朗，善于合作，是团队的“开心果”和“润滑剂”。根据案件的性质和每一位律师的业务专长、做事方式安排与之匹配的工作，做到“人尽其才，才尽其用”，切忌大才小用、小才大用、通才专用或专才通用。

除了根据每一位律师自身的特点安排不同的工作外，就是要注意薪酬分配，实行按劳分配，多劳多得，少劳少得，不劳不得，既要让“有能力的猫多吃”，又要让“没有能力的猫少吃”，用薪酬和奖金奖勤罚懒、优胜劣汰。

（四）制定富有挑战性的奋斗目标

拥有了优秀的律师团队，还必须制度切实可行的团队目标，目标的规划要适当高一些，只要团队成员们齐心协力，就能完成任务。目标如果过低，对团队成员们没有挑战性，就没有吸引力，导致团队成员们“磨洋工”、“混日子”；如果目标制定的过高，没有可执行性，不但挫伤了律师的积极性、主动性，还耽误了

团队的工作计划和整体部署。

（五）正确的绩效评估

律师所之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对律师进行考核，判断其知识结构是否完善？专业技能是否精湛？心理素质是否过硬？从而切实保证他的工作与他的角色、薪酬相当；其次是通过绩效评估，找出问题所在，让律师知道自己的优势在哪里？劣势在哪里？工作重心是什么？哪些需要改进？哪些需要调整？再次就是建立健全激励机制，真正做到“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，为律师所留住最优秀的法律人才创造宽松的执业环境，实现经济效益、社会效益和个人效益的最大化、最优化、最细化。

律师所的管理是一门科学，合伙人必须按照科学规律办事，而不是凭经验、感觉和关系；律师所的管理是一门技术，必须把最优秀的法律人才放在最适当的位置，做最适当的工作；律师所的管理是一门艺术，通过对律师所信息、人才整合，对律师所资源优化配置，实行绩效管理，让律师所成为大牌律师所，让合伙人成为大牌律师。

第四篇：如何做好律所管理和规划发展

互联网看律所管理（被百度屏蔽的无奈加的滥竽充数的字）

马云的律师经

金博大律师事务所 毕国庆

师傅老毕是杭州一家小律师事务所的主任，和马云是老同学了。嗯，对，就是阿里巴巴的那个马云。最近，老马刚从朝廷台领奖回来，邀请师傅去闲聊。在我的强烈要求下，师傅终于答应带我见见这个传说级的人物，让我开开眼长长见识。

在断桥附近一家偏僻的小茶馆，师傅先打开了话匣子：“我说老马，这次表彰的人，十个有九个胖子，就你老马，瘦驴一匹。人家都穿西装，就你老马，休闲裤、蓝毛衣、弄条半黑半黄的围巾脖子里一圈，你是看不起朝廷台咋的？”

“老毕，咱哪敢蔑视朝廷啊。这年头，连海尔这样的企业都知道不穿工装了，我为啥就不能不穿西服啊？日本为什么造不出苹果，编不出window？他们严谨有余灵活不足，产品精细，质量优良，但是他们的创造总是拘泥于现有的条条框框，只善模仿改进，缺乏突破的大智慧。而美国的企业，有些计划你看着都觉得疯狂，这要在日本，研发资金根本就别想，但是美国人敢玩儿，一旦出成果，就是大家伙。这就是企业文化，制造型企业和创造型企业的文化差别。什么样的地里长什么样的庄稼，中国制造到中国创造，首先需要企业文化的深层变革，我这个互联网企业，靠什么活下去，靠的就是想别人所未想，做别人不敢做啊。所以，你说，老毕，我天天整个西装干啥？” “老马，真有你的，这么个事儿你都能扯上企业文化，那你是准备向美国佬学习了？”

“学习！既向美国佬学习，也向小日本学习，更向自己学习！不知道咋回事，我就是觉得一个战略决策者必须有足够的时间去思考，去突破既有的规则，就是创造性的思维。至少，我觉得我的高层和研发部门必须学会胡思乱想，至于下面的具体工作人员，可以有突破的思维，但是最好还是别乱实施突破的行动吧。不过，老美有些公司就这样的，还是活的很自在，企业文化这个东西，没有什么成文的法则。”

师傅端起茶杯，吱溜了一点，下巴朝我扬了扬，说：“这个事儿就不说了。这个是我的徒弟，你的粉丝，就是这个一声不吭，只知道倒水，喝水的小子。入行没几天，却爱琢磨律所发展的大事，嘿嘿，你给他批讲一下，教教他咋干好律师。”

“老毕，这是你的工作吧？”

师傅说：“天下万物，道理都是相通的，你这大神，随便给他点点，就够受用的了。我这面子，你还是要给的吧？”

“小伙子，你可找个好师傅，让我谈律师，他偷懒，我还不好驳他这个同学的那张老脸。我就说一点点，对与不对，你回头问你这个领导，出了问题，由他负责。”马云转头看看我，指着师傅说。

我是个十分不善言辞的人，赶忙给他和师傅都加上茶，并十分拘谨地说，“马老师，您喝茶，您能给指点一下，一定会终生受用的，我谢还来不及，哪能让您负责啊。”

马云说：“我看了老毕空间那篇日志《马云和我》，真能掰扯，写得啥乱七八糟的。老毕啊，你这个日志，东一榔头，西一棒槌，涉猎太多，又谈得太肤浅。论点集中点行不？你这律师咋干的啊？”

师傅：“@_@，老马，随笔，纯属瞎扯……，别太损，给长点脸啊。”

马云：“呵呵，长脸可以，茶钱你付。”

师傅说：“你一个光棍节就挣那么多，还这么抠啊。”

马云没再理师傅，对我说，“今天是我们老同学说话，我的事儿他都清楚，你这么年轻，应该算个网民吧，我的事儿，你知道多少？”

阿里的事情，我当然清楚。师傅经常说，律师不仅要懂法律，还要懂商业，懂财务，关注政治等等。所以，我私下还是经常看一些财经金融之类的新闻的。何况马云跟师傅又是同学，自然关注更多一些。我的了解，阿里到现在走过了三步：第一步就是淘宝，最初是B2B，给某些厂家提供一些展示产品的机会，后来发现有人虚假宣传，就逐步建立诚信通的评价体系，也就是后来的淘宝信用评价体系。阿里的第二步是C2C，就是淘宝集市，它给众多的小卖家提供了平台，创造了无数的神话。但是，一个关键的问题是付款和交货的纠纷问题，我说的这个交货是个过程，包括验货。做律师的都知道，买卖合同中最重要的就是付款和交货，由于淘宝上卖家和买家是陌生的，信任度非常低，于是阿里创造了支付宝，很好地解决了这两个问题。阿里的第三步是贷款，也就是现在正在走的这一步。当年阿里承担违约责任将支付宝剥离，收购雅虎，然后是私有化退市，闹得沸沸扬扬，一波未平一波又起。马云也受了不少指责，诸如不够诚信，破坏了VIE结构的稳定性，对国内公司赴美上市、美国市场的中国公司估值造成了极大的打击。我也认为这些影响都是客观存在的。但是，在商言商，当一个违约的成本（包括隐形的商誉成本等）小于收益时，一个商人选择违约也无可厚非。当时阿里要涉足金融，甚至成立银行，在我国现有的体制下，就必须让阿里巴巴摆脱VIE的控制。现在阿里的贷款业务是通过小额贷款公司进行的。阿里也申请了银行牌照，但是没有得到批准，阿里会通过再次申请或收购等方式得到银行牌照。阿里的这三步，第一步的关键是信用评价体系，第二步的关键是支付宝，第三步的关键是获得贷款资格最好是银行资格。当然，还有新闻说，阿里的第四步将是把阿里拆分成30多个公司，十几个业务单元，这也是依据马云对阿里“平台、金融、数据”的定位而猜测的。

我简单说了一些自己的了解和看法，马云说：“这些东西是你琢磨的？”我答，“有一些”。

马云说：“嗯，这脑子像老毕，还有点小聪明。其实阿里发展的过程，就是不断调整，不断拆分组合，不断增强独立性和竞争力的过程。比如，阿里的信用评价体系，最初的投入是非常巨大的，收获了淘宝的商誉。但是，这个信用评价体系的作用远不止这些。这个信用评价是银行业的一项功能，曾经有不少银行让我们做信用评价，现在我做贷款，也是依赖这个信用评价。所以，这个现在就已经拆分作为独立的部门，创造了巨大的价值。还有支付宝，也是如此，被拆分成了独立的公司，现在仍然占第三方支付市场大约85%的市场份额。”

马云喝口茶，我赶紧给倒上。他继续若有所思地说，“这几年我一直在想，阿里凭什么能够不断成长，壮大？阿里到底怎样保持良性的增长？现在我感觉，阿里这个平台实际上是一个生态系统。这个生态系统的关键是什么？就是一个相对独立的，能够自我调节和良性成长，有效地进行信息流通交换的系统。这个生态系统要不断地扩充自己的领地，不断地产生新物种，进而不断地整合资源扶持新物种的成长。这些新物种的生长，使这个生态系统不断地充实，扩大。”

师傅插话道：“老马，老马，打住，讲生物学呢，怎么物种和生态系统都搞出来了，讲点人话。”

马云摇摇头，“对你这个智商而言，理解起来确实有点困难，好吧。”他接着说“也就是说，阿里就是个平台，这个平台是土堆出来的。这个台子最初只有一小块儿，堆到一定厚度的时候，边上就要培一点土，要不然就没法儿继续堆了。但是，中间这一小块土堆到一定高度，继续堆就很难了。这边上的土呢，好堆，堆得快，就集中精力来堆着个边上的土，又是一小块儿起来，慢慢的，这个台子，厚度有了，宽度也有了”。

师傅又插话到：“……，老马，咱多大了，还玩泥巴，忒土了吧。”

马云把围棋子倒在桌面，顺手把盒子扔给师傅，说：“一遍玩去，别捣乱”。他一边随手把棋子一个个摞起来，一边说“我说的每一个小的土块儿，就是阿里的一个垂直业务单元。增长到一定程度后，速度就会放慢而且需要周边的业务来支撑。这个周边业务最初是个配角，需要扶持，直接独立会死掉的，但到一定地步后就要整合各种资源促进它的增长，成为新的增长点。不断发现和培养阿里这个平台的新业务单元，才能使阿里这个平台保持增长速度，并且不断蓬勃生长，一旦不生长了，阿里就会出现问题，至少是增长的问题。当然了，这个问题实在太复杂了，我想只有用生态系统做比喻，才能说明它的复杂程度、信息流动方式、持续增长和扩大以及自我调节能力。实际上，阿里一直在边做事，边完善，边思考，边发现，边扶持，边整合”。

师傅又忍不住了：“老马，你这脑袋咋长的？不过，老马，你这个业务单元成长到一定阶段增速变慢可以理解，但是你这个业务还是要细分的嘛。”

“老毕，你总算说了点人话。根据市场增长的曲线规律，每个业务单元增长到一定阶段增速就会变缓，这个时候，往往是细分市场快速成长的好时机。因此，为了保证各个业务单元能够适应细分市场的发展，增加各个业务单元的竞争力和灵活性，这个时候整合资源也是势在必行的。不过这个除了在平台层面上整合资源，也要在业务单元内部整合资源，也就是说要细细打磨各个业务单元。”

师傅听到这里，再也不多一句嘴，只是静静的听。马云接着说：“其实我想说的也说的差不多了。律所就好比阿里这个生态系统，律所的业务单元就好比阿里的各个业务单元。先有第一个，做到一定厚度，就开始扶持周边的业务，然后整合资源，创造新的增长点，最终，这些业务不断成长，互相扶持，就形成了一个律所生态系统。律师业务单元呢，就好比我们这个业务单元，也可以按照同样的道理向下细分，切割成更小的业务单元。但是，业务单元和生态系统不同，由于服务的对象在市场定位上最初没那么细，业务单元也不可能进行多大的细分，需要随着市场的进步慢慢细分。也就是说，先竖起了一个业务单元，然后进行细细地打磨，这个过程和生态系统的扩张正好相反。比如说，合同领域——买卖合同领域——网络买卖合同领域，就是一个不断打磨的过程。老毕你对网络买卖领域的规则还是一抹黑吧？你想想，就阿里而言，河南有多少网店？这些网店每年有多少业务？你不能光研究法律，从合同的角度看，我们阿里的各项规则就是合同的组成部分，或者说是我们阿里的法律，这个你了解多少？我们为什么要制定这个规则？它解决了什么问题？解决的机制是什么？这些机制合理么？如果你很精通这些，那么你不仅可以代理客户和网店跟对方交涉，跟阿里交涉，你甚至可以帮助我们阿里制定规则，你甚至都可以帮助别人建立自己的网络销售渠道，建立一个新的阿里。你想想是不？”

说到这里，马云已经把棋子摆成一摞摞，互相挤在一起，形成了一个很不规则的平台。我不失时机地殷勤倒茶，然后指着其中的一摞问道，“我们建立了一个业务单元，但是，北京上海也有这个业务单元。您知道，杭州这个二线城市，律所怎么和北京上海竞争呢？”我看见师傅对我使个赞许的眼色。

马云说，“为什么杭州有阿里，而北京上海没有阿里呢？所谓的竞争，就是你的可替代性问题。这个可替代性，取决于成本和质量。北京的律师跑到杭州做业务，成本肯定比你们高。但是为什么他们有竞争力呢？因为他们的质量比你们好。这个质量取决于什么？作为靠知识吃饭的行业，就是获取信息和处理信息的能力。对于有些业务，监管机关在北京，北京律师获取信息的能力肯定比杭州强，但是对于有些业务，获取信息主要是在当地，你只要看得准，拥有了先天优势，就会有足够的竞争力。比如，你们做的债券业务、上市业务和并购业务，你觉得哪个更难？”

我说，“目前看是上市业务难。”

马云说，“依我看，并购业务要更难。上市是什么？是按照标准来做，就是做一个样板，让别人来投资。并购是什么？并购就是给别人钱，而且没有固定的模式。就像这围棋和象棋，围棋的规则比象棋少，其变化就比象棋多，而且更难一些。从逻辑学角度来讲，就是内涵越小，外延越大。既然并购的业务远比上市业务要难，那为什么现在看着并购业务比上市业务简单呢？第一，我们国家的市场经济还不是真正的法治经济，权力对市场影响巨大，这导致有些并购业务并不是完全依法办事，也不能依法办事，所以，这些并购很多是政府主导下的并购，并不是市场主导的并购。第二，我们目前的并购，多是并购一些快死的企业，而不是一个正在蓬勃发展的企业。就相当于你买一条死牛，你要的是他的躯体，你只要查一下他的皮肉是不是有问题就可以了。如果你要买一头用来耕地的牛，甚至是一头小耕牛，那么你可能要检查一下这头牛几岁了？有没有遗传病或其他的疾病？他平时吃点什么？牛爸牛妈耕地能力怎么样？进而估计他长大了能不能耕地，要吃多少东西，可以耕多少地？这个问题就复杂的多了。说白了，上市就相当于向别人伸手要钱，你按照乞丐的标准化妆一下，在大街上伸手要钱即可，虽然有难度，但终究有人给。而并购就是向别人投钱，没有统一的标准，你在大街上找一个人，给他点钱，然后希望得到回报。你想想，你需要调查多少东西？怎么调查？难度有多大？”

他显然是来了兴致，接着说，“依照我的看法，十八大之后的改革就是在跳一个坎，一旦跳上去了，市场经济就会迅速发展，至少是在一个新的台阶上迅速发展。市场经济的发展必将促使大量的并购业务出现，从政府获取信息将变得更加公平，也就更加次要，而本地的律师由于对本地市场和政策的了解，获取信息的能力甚至比外地律师要高。这种情况下，就看你们的信息处理能力是否比别人强了。老毕，如果我判断的不错，这可能是个大好机遇，你好好擦擦眼睛，决定要不要好好把握啊。”

师傅思考了一下说：“老马，关于信息的处理能力，我有这么点看法，你给提点意见。”师傅不等马云回答，接着说：“信息处理能力，我想首先是团队，其次是经验。团队的问题，我们现在基本是划分了四个层次，技术律师、管理律师、决策律师、战略律师。四个层次分工合作，相互之间通过备忘录等进行信息传递。技术律师驻点，负责阅读材料和处理简单工作等；管理律师负责带项目，起草尽调报告和律师工作报告，就是他这种。”师傅指指我接着说，“决策律师负责解决各个项目上报的疑难问题，最后还要对各个上报的文件进行审核，批准签字。战略律师暂时由我顶着，不过我看你更合适。”

马云说：“我做战略律师？老毕，你没搞错吧？”

师傅说，“是啊，战略律师一定要跳开具体的业务，站在你说的生态系统这个顶端，瞭望整个生态系统和周边的形势，评估生态系统下一步的发展方向。就像决定一艘船的航向，要有足够长远的眼光啊。”

马云笑了笑说，“你说的这个战略律师，倒是跟我说的阿里的战略决策者有点像啊，这么一说，我还真是挺合适的。你这个分工跟我们有点像啊，其实组织架构这个问题，各个行业都差不多，可以相互借鉴的。我看你们这个团队，合作时间长了，协同作战能力一定很强，绝非临时拼凑可以比拟的。另外，你这个团队的梯级结构，给了年轻律师一个职业规划发展的空间，有利于留住人才。一个团队，就应该是金字塔形的，分层级的，这样才可以自由指挥，也便于控制各种风险。我觉的挺好。接着说说你说的经验问题。”

师傅说，“我们现在做的债券业务，相比较上市业务而言，其尽职调查的要求是简单很多的，但是，我们不能按照这个简单的要求来做。我们是尽可能地按照上市的标准来做债券业务，同时，要了解财务和券商的工作，仔细琢磨财务和券商对行业相关问题的看法，以后市场经济进一步发展完善了，并购业务和上市业务我们也是轻车熟路的。就是说，不要怕做无用功，通过现有业务淬炼将来的业务能力。另外，我看证监会的改革方向，极有可能是向美国现有的体制靠拢，即实行重视信息披露的律师保荐制度，如果真是这样，我想这个机遇不可错过啊。”

马云笑了笑，对我说，“你这个师傅还是很有思想的吧？如果我能把阿里这个生态系统建好，你能把律所这个生态系统建好，我们一定会有个超级团队。不过，老毕，我给你个建议，你也先脱了西装围个围脖吧，和你们的所徽一致，黄蓝相间如何？哈哈。”他抓了一把棋子扔到棋盘上，说，“内涵越小，外延越大。自由的思想需要自由的大脑呼吸，自由的身体需要自由的服装伸展。”

师傅也笑了，指指外面又指指我，说，“快看，下雪了，断桥残雪，一抹斜阳，走，徒儿，踏雪寻梅去！哈哈，雪来了，春天还会远吗？”

郑重提示：本文并非马云先生的真实言论，只是在写作方法上借用了马云先生的口吻。本文仅仅代表作者本人的言论和观点，作者本人与马云先生并不熟悉，本文不作为马云先生对任何事实发表观点或看法的依据。若有引用，应当同时全文引用本提示。

第五篇：律协卷宗归档管理规定

河南××律师事务所业务档案管理制度

来源:河南律师 2009年09月28日

（示范文本）

为加强本所业务档案管理，统一本所业务档案管理流程，根据《律师法》、《档案法》及司法部、国家档案局颁布的《律师业务档案立卷归档办法》和《律师业务档案管理办法》等相关规定，结合本所工作实际，制定本制度。

第一章 原 则

第一条 业务档案是律师及律师事务所从事业务活动的真实记录，反映律师维护国家法律正确实施，维护委托人合法权益的情况，业务档案管理是律师事务所的重要任务。

第二条 本所实行纸制档案卷宗归档管理，有条件时建立电子档案并纳入档案管理范围，电子档案的管理办法由本所结合纸制档案管理制度另行制定。

第三条 律师承办业务形成的文件材料，根据本所的具体业务分类立卷归档。

第四条 律师业务档案按和一案一卷、一卷一号原则立卷。

第五条 两名以上律师共同承办同一法律事务一般应合并立卷，但不同律师事务所律师合办的法律事务分别立卷。

第六条 律师承办跨的业务，应在办结年立卷。律师担任常年法律顾问，应做到一单位一卷。

第七条 业务档案立卷实行承办律师负责制。

业务档案的建立应与本所统一收结案制度、业务收费标准等制度相结合。

第八条 律师业务档案由本所统一保管，律师因工作变动或因故调离本所的，应将其经办的业务档案及有关文件材料办理交接后方可办理手续。

第二章 归档材料的收集和整理

第九条 律师接受委托人委托之前，应首先向委托人提交诉讼风险告知书并由委托人签字盖章，作为入卷归档材料。

第十条 律师接办业务,经本所利益冲突审查后,填写收案登记表,经审批后由本所与委托人签订书面委托合同，同时由委托人签发授权委托书。

第十一条 律师承办业务中应注意收集保存有关材料。案件中使用的各种证明材料、往来公文、谈话笔录、调查记录等材料，都必须用钢笔、中性笔书写或打印，要求字体整齐、清晰。

第十二条 业务办结后，由委托人如实填写《业务质量监督卡》，并将服务质量反馈的意见和处理结果一并装订归档。

第十三条 律师在业务办理完毕后，整理、检查该项业务的文书材料，立卷归档。

第十四条 提交人民法院、仲裁机构或有关部门的材料，律师应将其副本或复印件入卷归档。

第十五条 业务档案应按照案卷封面、卷内目录、案卷材料、备考表、卷底的顺序排列。

案卷内档案材料应按照业务程序的客观进程或时间顺序排列。一般顺序为：

（一）侦查阶段刑事卷

1、律师业务受理审批表；

2、风险告知书；

3、委托协议；

4、授权委托书；

5、收费凭证（本所出具发票的复印件）；

6、为犯罪嫌疑人提供法律咨询笔录；

7、取保候审申请书；

8、申诉、控告书；

9、办案小结；

10、河南省法律服务质量监督卡。

（二）审查起诉阶段刑事卷

1、律师业务受理审批表；

2、风险告知书；

3、委托协议；

4、授权委托书；

5、收费凭证（本所出具发票的复印件）；

6、移送起诉意见书；

7、阅卷笔录或复制的卷宗材料、律师调查收集的证据；

8、律师会见犯罪嫌疑人笔录；

9、诉讼法律文书（包括但不限于所列文书：调查取证申请书、提请收集、调取证据申请书、取保候审申请书、回避申请书、回避复议申请书、重新勘验申请书等。注：按案件诉讼程序及时间顺序排列）

10、承办律师提出的辩护意见；

11、集体讨论记录；

12、辩护意见书；

13、起诉书或不起诉决定书；

14、办案小结；

15、河南省法律服务质量监督卡。

（三）审判阶段刑事卷

1、律师业务受理审批表；

2、风险告知书；

3、委托协议；

4、授权委托书；

5、收费凭证（本所出具发票的复印件）；

6、起诉书、刑事自诉状、刑事附带民事诉状、刑事上诉状或刑事申诉状；

7、阅卷笔录或复制的卷宗材料；

8、律师会见被告人、委托人笔录；

9、证据目录（包括但不限于证据名称、证据来源、证据内容、证明对象等。）

10、辩护律师收集或向法庭出示的相关证据材料（包括但不限于下列材料：物证、书证、证人证言、被害人陈述、犯罪嫌疑人或被告人供述和辩解、勘验笔录、视听资料、鉴定结论等。注：按案件诉讼程序及时间顺序排列）

11、诉讼法律文书（包括但不限于所列文书：调查取证申请书、提请收集、调取证据申请书、通知证人出庭申请书、取保候审申请书、出庭通知书、延期审理申请书、回避申请书、回避复议申请书、重新勘验申请书、撤诉申请书等。注：按案件诉讼程序及时间顺序排列）

12、承办人提出的辩护或代理意见；

13、集体讨论记录；

14、出庭通知书；

15、庭审笔录；

16、辩护词或代理词；

17、裁定书、判决书；

18、办案小结；

19、河南省法律服务质量监督卡。

（四）民事代理卷

1、律师业务受理审批表；

2、风险告知书；

3、委托代理合同（或协议）；

4、授权委托书；

5、收费凭证（本所出具发票的复印件）；

6、民事诉状、民事上诉状或答辩状、反诉状等其他应附卷的文书；

7、阅卷笔录；

8、律师会见当事人谈话笔录；

9、证据目录（包括但不限于证据名称、证据来源、证据内容、证明对象等。）

10、律师收集或向法庭出示的相关证据材料（包括但不限于所列材料：物证、书证、证人证言、勘验笔录、视听资料、鉴定结论等。注：按案件诉讼程序及时间顺序，或证据目录所示顺序排列）

11、诉讼法律文书（包括但不限于所列文书：管辖权异议申请书、回避申请书、回避复议申请书、财产保全申请书、证据保全申请书、先予执行申请书、先予执行担保书、出庭通知书、延期审理申请书、回避申请书、重新勘验申请书、撤诉申请书等。注：按案件诉讼程序及时间顺序排列）

12、承办律师代理意见；

13、集体讨论记录；

14、出庭通知书；

15、庭审笔录；

16、代理词；

17、判决书、裁定书、调解书；

18、办案小结；

19、河南省法律服务质量监督卡。

（五）法律顾问卷

1、聘请法律顾问合同（协议）；

2、聘方基本情况介绍材料；

3、收费凭证（本所出具发票的复印件）；

4、办理各类法律事务的记录和相关材料（包括但不限于下列法律事务：①接受咨询；②提供法律建议或法律意见；③参与重大商务谈判；④起草、审查、修改合同和规章制度；⑤代办登记注册；⑥法制宣传、教育、培训；⑦提供有关法律信息等）所出具的法律意见书、律师函、记录和有关材料。注：按案件诉讼程序及时间顺序排列）

5、协议存续、中止、终止的情况；

6、工作小结；

7、河南省法律服务质量监督卡。

(六)其他非诉讼法律事务

1、律师业务受理审批表；

2、风险告知书；

3、委托代理合同（或协议）；

4、授权委托书；

5、收费凭证（本所出具发票的复印件）；

6、与委托人谈话笔录；

7、委托人提供的证据材料；

8、调查材料；

9、律师出具的法律意见，或草拟的法律文书、办理具体法律事务活动的记录等；

10、工作小结；

11、河南省法律服务质量监督卡。

第十六条 行政诉讼代理和仲裁代理卷顺序参照民事代理卷排列。

第十七条 终止委托的业务，承办律师仍应按上述各类业务排列顺序归档，承办律师应将委托人要求终止委托的书面文字材料或承办律师对终止委托原因的记录收入卷中，排在全部文书材料之后。

第三章 立卷编目和装订

第十八条 业务档案填卷宗目录，并使用阿拉伯数字逐页编号、注明页次。两面有字的要两面编号，页号位置位于材料正面右上脚、背面左上脚，无字页不编号。

第十九条 承办业务日期以委托书签订日期或人民法院指定日期为准；结案日期以收到判决书（裁定书、调解书）之日为准；法律顾问业务的收结日期，以聘请法律顾问合同的签订与终止日期为准；其他非诉讼法律事务，以委托事项办结之日为结案日。

第二十条 业务卷宗装订前要进一步整理：

（1）破损材料要修补或复制，复制件放在原件后面。

（2）字迹难以辨认的材料应当附上抄件。

（3）主要外文材料要翻译成中文附后。

（4）业务资料卷面为A4纸，窄于或小于卷面的材料，要用纸张加衬底；大于卷面的材料，要按卷面大小折叠整齐。需附卷的信封要打开平放，邮票不要揭掉。

（5）卷内的所有金属物包括钉书钉要全部剔除干净。

（6）不要在卷内资料上人为涂画、标注。

第二十一条 卷宗装订可以使用棉线绳装订，也可以使用其他合理美观方式装订。

第四章

归 档

第二十二条 本所配备专职或兼职档案管理人员负责业务档案管理，并建立业务档案室、档案柜。

第二十三条 本所档案管理人员的职责是：

(一)收集、整理、保管和统计本所的档案和有关资料，编制《案卷目录》和必要的检索卡片，确保档案的完整和安全；

(二)档案管理人员要熟悉所藏档案的情况，积极开展档案的利用工作，为律师开展业务提供服务；

(三)指导、督促、检查律师对业务档案的立卷和归档，接受司法行政机关和地方档案行政管理部门的业务指导、监督和检查。

(四)档案管理人员严格遵守保密制度，并注意保护当事人隐私权及其他非公开信息。不得违反制度提供档案或扩大利用范围，不得泄露档案内容。

第二十四条 业务档案在业务办结后一个月内装订完毕，由承办人根据司法部、国家档案局制定的《律师业务档案管理办法》的有关规定提出保管期限，移交档案管理人员，办理移交手续。

第二十五条 档案管理人员接收案卷时，应按照要求检查案卷质量，并按规定办理归档手续，在案卷封面左上角应盖“归档”章。

如案卷装订不符合要求，档案管理人员不予接收并要求重新整理。

第二十六条 涉及国家机密、商业秘密、个人隐私，以及约定本所承担保密义务的律师业务案卷归档时应列为保密卷，确定密级保管。

第二十七条 随卷归档的录音带、录相带等声像档案，应在每盘磁带上注明当事人的姓名、内容、档案编号、录制人、录制时间等，逐盘登记造册归档。

第二十八条 对归档案卷，按律师事务所顺序、业务类别、保管期限等排列编号，绝密案卷单独编号。

第二十九条 同一案件由于审级改变或其他原因形成几个案号的案卷，可以合并保管。合并保管原则是按时间顺序后卷随前卷保管。

第五章 档案的查询与借阅

第三十条 查询档案填写《查询登记薄》，包括查询日期、查询档案编号、查询人签字、是否复印。

借阅档案须填写《借阅登记薄》，包括借阅日期、借阅档案编号、册数、借阅人签字、审批人签字、归还情况、归还日期等。

第三十一条 借阅、查阅，不得从卷内抽取、涂写、标记、污损材料。

第三十二条 同级或上级司法行政机关的律师管理部门因工作需要借阅律师业务档案的，应出示正式调卷函件，并应履行借阅登记手续。

第三十三条 人民法院、人民检察院和有关国家机关因工作需要，要求查阅、借阅有关档案的，应出示正式查卷函件，经本所主任同意后办理查阅手续。

第三十四条 凡涉及国家机密或个人隐私的业务档案，以及当事人要求保密的档案，一般不得对外借阅和查阅。

第三十五条 对查阅或借出的档案，要及时催还。如发现卷宗被拆、文件材料短缺、涂改、增删、污损等情况应立即向本所负责人汇报并及时处理。

第六章 档案的保管期限

第三十六条 律师业务档案的保管期限分为永久、长期和短期三种。

凡属于需要长远查考、利用的律师业务档案，列为永久保管。

凡属于在长时期内需要查考、利用，作为证据保存的律师业务档案，列为长期保管，保管期限为二十年至六十年。

凡属于在一般时间内需要查考、利用，作为证据保存的律师业务档案，列为短期保管，保管期限为五年至十五年。

列为长期或短期保管的律师业务档案，具体保管期限，由立卷人提出并报本所主任决定。

第三十七条 律师业务档案的保管期限，从该项法律事务办结和终止后的下一年起算。

第三十八条 具体业务档案的保管期限，根据相关规定另行确定。

第三十九条 本所档案目录登记簿、档案收进登记簿、档案移出登记簿、档案销毁登记簿、档案销毁批件及档案检索卡片列为永久保管。

第七章 档案的统计、保护及清理

第四十条 档案的统计、移交、保护按照司法部、国家档案局制定的《律师业务档案立卷归档办法》和《律师业务档案管理办法》执行。

第四十一条 事务所设置变更时，应对业务档案进行清理，清理办法如下：

(一)事务所撤销的，应交由同级或上级司法行政机关代管，或向同级档案馆移交。

(二)事务所分立的，档案交由分立前的一个事务所管理。

(三)事务所合并的，事务所的档案交由合并后的事务所管理。

(四)事务所撤销、分立或合并时，没有办理完毕的律师业务视情况移交给新的事务所继续办理，承办该项业务所形成的档案应由新的事务所保管。

第四十二条 档案管理人员调动工作时，应在离岗前作好档案移交工作，办理档案移交手续。

第八章 附则

第四十三条 本制度经合伙人会议（或律师会议）通过后施行。第四十四条 本制度由合伙人会议（或律师会议）负责解释。