呼叫中心人员流失控制的几个要点

第一篇：呼叫中心人员流失控制的几个要点

呼叫中心人员流失控制的几个要点

笔者自90年代起就曾建立并运营寻呼台，至今仍在某电信运营商的呼叫中心任运营总监，有多年丰富的运营管理经验。呼叫中心的技术日新月异，人员管理的方法与理论也有了很大的发展。针对目前困扰各位运营者的人员流失问题，本人从多个环节出发对人员流失的原因和控制要点加以阐述，希望能够起到抛砖引玉的作用。要点

一、管理者的心态

任何一个呼叫中心都面临人员流失的问题，呼叫中心的运营者常常感叹“预算有限，无法满足工资、福利和奖金的要求，员工流失我也没有办法。” 的确，由于市场竞争压力越来越激烈，呼叫中心运营成本越来越高，利润越来越薄，“队伍是越来越难带了”。也许是曾有8年军旅生涯的经历吧，本人习惯将呼叫中心的团队与部队进行类比。团队中高层管理者的心态与团队的稳定性有很大的关系。所以无论何时，呼叫中心高层管理者，都应当有着积极向上的心态。将者，军之魂。只有领导者有积极向上的心态和饱满的精神状况才能带动整个团队积极向上地工作。这在战争年代，这就是士气，是军威，是一个团队，由小到大发展壮大的根本，更是当今呼叫中心团队稳定的基础。

要点

二、从招聘的态度说起

管理学上常说的“让正确的人做正确的事”，在呼叫中心这样人力密集型的企业，表现得尤为突出。跟随着大量的招聘之后的大量的人员流失，我们常常反思这是为什么？难道我们当初的选择错了吗？早知今日何必当初呢。

由于目前在我国教育体系和专业知识课程设置的限制，绝大多数的应聘者在来应聘之前对呼叫中心的了解甚少。特别是一线人员，入职前对其应聘职位的职业难度的心理准备不足。再加之为了完成招聘任务，招聘部门对应聘者进行的企业和职业状况介绍时避重就轻，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心员工流失率在入职前三个月最高，30%。正应验了一句老话，“期望越大，失望越多”。

因此，我认为呼叫中心企业在员工招聘的时候，一定要做到实事求是。首先要将一线工作的职业难度充分地展现给应聘者，让应聘者充分地理解职业难度与个人成长的正比关系。在此基础上激发年轻人固有的知难而进的精神。在人员的筛选上真正做到宁缺毋滥，杜绝利用“画饼”把人先骗过来再说的做法。

要点

三、加强面试环节

应聘者来面试是他们了解企业的开始。所以这个过程非常重要。呼叫中心企业应该充分地利用这个过程使双方建立起彼此的理解。

由于客服代表的招聘数量较大，应聘者通常较多，首先要合理地安排面试来减少应聘人员的等待时间，并在面试区建立恰当的引导标识，提供适当的等候休息区，企业宣传材料和服务，使应聘者对企业建立良好的第一印象。

其次，面试标准要适当。被通知面试的人员，应该说已经通过了初步的简历筛选和电话测试，基本上是满足企业的要求的，面试主要是考察简历的真实性和电脑操作实际能力。这里提醒面试者，不要被表面现象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服务主要是以语音和文字服务为主。因此在同等条件下，我建议还是选相貌朴实一些的，一两个相貌出众的美女帅哥，也许在某种程度上会提高团队的气氛。但是一般情况下，美女是不会甘于仅仅做客服代表的，她又更好的资源可以发挥，这一点我们要充分地考虑到，比如也许她更愿意到大公司做前台。

面试者除了对应聘者进行真实的企业介绍和工作内容描述外，也要尽可能地带他们到呼叫中心职场进行实地参观，感受一下他们将来真实的工作状况和呼叫中心紧张的工作气氛。虽然这样也许会使有些抱有幻想的求职者知难而退，但是留下来的都是精华，都是有心理准备的，更有可能长期干下去的员工。

要点

四、OFFER的提供

经过了简历筛选、面试和上机测试后，面试者常常对通过考核的应聘者迫不及待地提供OFFER，担心这些合格的面试者，在等待的时间被其他的企业所抢走。其实大可不必。因为面试或笔试后，如果面试官认为，应聘者合格，最好一两天之内以电子邮件的形式发送OFFFER，一方面是邮件比较正式，另一方面也给应聘者充分的考虑时间。同时，在通知入职的时间上，应该有至少四，五天的延迟，留给应聘者对前一个工作进行正常的交接和对这份工作慎重思考并与其他可能的工作机会进行权衡比较的时间，这样避免了客服代表入职后存在“骑驴找马”的工作心态，或者工作稍有不顺即产生离职倾向。同时也体现了公司尊重应聘者的选择，使应聘者更珍惜这个岗位。

要点

五、入职第一天

入职第一天，通常应该与员工签订正式的劳动合同，并在合同中标明各种工资待遇和明细。

也许对于企业来说，人来人往很平常。但是对于新员工，这一天意义重大。因为从这天开始，他们和企业建立了正式的劳动关系，从此每个工作日有至少有三分之一的时间将在这个企业中度过。所以有可能的话，建议由人力资源总监或是呼叫中心总经理与他们进行一次谈话，哪怕是一个集体的谈话，并进行一些企业组织结构与企业文化介绍。这样会使新员工感觉到企业对他的重视，增加归属感。试想如果员工入职很长时间，都不知道呼叫中心的总经理是谁，员工对企业的忠诚度又从何谈起。

要点

六、培训期注意事项

培训期对于员工培养和将来其在企业的发展无疑是非常重要的。呼叫中心人员匮乏，人员难招，这已经是不可争议的事实。但是员工流失控制倒很像是手中的沙子，攥得太紧也许更容易流失，特别是在培训期，需要辩证地处理这个问题。

首先要建立培训期的主动淘汰制。如果因为担心员工流失，有意在培训期放松对员工的要求，这是管理者在麻痹自己，也在麻痹新员工，非但不能控制流失，反而埋下了隐患。最终的结果可能是企业支付了培训成本，刚刚正式上线，员工即提出离职。这对企业和个人都是巨大的损失。对企业是损失，这容易理解。而对这名新员工来讲这段时间她在从事她所不适宜或是不感兴趣的工作，对她的职业生涯基本上没有太多的积累。所以及早淘汰这样的员工，对她们也是一种负责任的做法。为了避免这一现象，建议参考国内某著名企业呼叫中心的做法，对培训期的员工进行末位淘汰制，激励员工及早适应企业文化，掌握呼叫中心所需的专业知识和技能。实践表明，这样不仅不会导致高流失率，反倒会使得员工更加珍惜这眼前的工作机会，更快地融入企业。

其次，建立导师制（或曰师傅制）。员工初到一个企业，难免有各种生疏感和不适应，而一两名培训师面对众多的新面孔，很难对每名新员工进行足够的关注和关怀。建立导师制度，优秀稳定的老员工可以一对一地帮助新员工。小到午餐何处吃，大到哪里租房，与谁合租等等，使得新员工可以尽快地适应新环境，融入新集体。当然在绩效考核上，对承担导师的老员工的也应该做相应的调整。这样做，对老员工自身能力也是一种肯定，对其自身的稳定性也有很大的积极作用，可谓一举双得。

要点

七、实习期注意事项

集中培训结束后，合格的人员就要进入实习期了，也就是开始接线了。这个阶段可以有两种方式：

（一）、新人混编入组，以补充人员流失所造成的组内编制不足问题。对于已经采用导师制的呼叫中心，基本就可以将新员工纳入其导师所在的组中，这样的好处是新员工成长快，有效地缩短了实习期。但是有一个很大的风险，尤其是没有实行导师制的情况下，如果此时呼叫中心的离职率较高会对新员工产生心理上的影响，很有可能形成严重的雪崩效应,导致离职率居高不下。

（二）、组建“新兵连”团队，即新人组。由同期新员工组成客服班组。其优势是员工稳定性好，团队凝聚力高，受到呼叫中心内部负面情绪影响的可能性较小。而且造成现有班组停止人员补充的局面，使得控制流失的难题转化为每个班组的管理问题，发挥众多班组长的积极性，流失控制的难题自然得到化解。缺点是员工实习期长，业务水平提高慢。

出于控制流失的考虑，我们建议在实习期采用“新兵连”的方式。来自一些呼叫中心的统计数据都表明，约有超过三分之一的流失发生在入职前三个月，也就是培训期和实习期。而这一阶段的主要问题是，新员工面临太多的压力，要适应新业务、新环境，新同事、甚至新的租住地与新的上班路线等等。而一同入职的同事往往是他们这一阶段最好的心理依赖，共同面对这些压力，成功跨越的概率会更大。

要点

八、交流与尊重

呼叫中心是人员密集型企业。每名员工每日淹没在成百上千名客服代表之中，难免找不到自我，得不到认同。因此运营管理者，要经常地与他们进行沟通。与员工的交流有多个方面和层次：

（一）、上下沟通：通常呼叫中心的管理是纵向的，笔者的呼叫中心，曾要求每名管理者，无论是总监，经理还是组长，至少每天同每位直接下属讲一次话，有效地改进了团队的和谐气氛。作为呼叫中心的管理者，我曾给自己的定下一个规定，每天记住一名员工的名字。有位著名的呼叫中心管理者说过，他记得住每位客服代表的名字，本人很难相信。但我知道，那一定应该成为一名优秀的呼叫中心管理者追求的梦想。试想如果一个呼叫中心的总经理，与他的员工在办公室里朝夕相处，但是彼此形同路人，这样的企业对员工谈什么尊重呢？

（二）、横向沟通：虽然客服代表的主要工作是接电话，但是为她们创造机会，了解其他客服团队或是公司其他部门的同事，增加对公司的认知，也是增加归属感的主要途径。当然这种沟通可以是通过工作中的轮岗，或是业余时间的团队活动实现。经常一个客服代表在一个呼叫中心，干了一年多，除了班组里的人和组长，其他人几乎都不认识。也就是在上百人的团队里，她认识的同事几乎仅限于小组里的人。这样的员工某一天悄悄地走了，正如当初她悄悄的来，虽然没有带走云彩，但是留下了许多的无奈。试想，员工对企业的认同感从何而来？这样的团队又谈何凝聚力呢。

第二篇：呼叫中心员工流失控制

笔者自90年代起就曾建立并运营寻呼台，至今仍在某电信运营商的呼叫中心任运营总监，有多年丰富的运营管理经验。呼叫中心的技术日新月异，人员管理的方法与理论也有了很大的发展。针对目前困扰各位运营者的人员流失问题，本人从多个环节出发对人员流失的原因和控制要点加以阐述，希望能够起到抛砖引玉的作用。

要点

一、管理者的心态

任何一个呼叫中心都面临人员流失的问题，呼叫中心的运营者常常感叹“预算有限，无法满足工资、福利和奖金的要求，员工流失我也没有办法。”的确，由于市场竞争压力越来越激烈，呼叫中心运营成本越来越高，利润越来越薄，“队伍是越来越难带了”。也许是曾有8年军旅生涯的经历吧，本人习惯将呼叫中心的团队与部队进行类比。团队中高层管理者的心态与团队的稳定性有很大的关系。所以无论何时，呼叫中心高层管理者，都应当有着积极向上的心态。将者，军之魂。只有领导者有积极向上的心态和饱满的精神状况才能带动整个团队积极向上地工作。这在战争年代，这就是士气，是军威，是一个团队，由小到大发展壮大的根本，更是当今呼叫中心团队稳定的基础。

要点

二、从招聘的态度说起

管理学上常说的“让正确的人做正确的事”，在呼叫中心这样人力密集型的企业，表现得尤为突出。跟随着大量的招聘之后的大量的人员流失，我们常常反思这是为什么？难道我们当初的选择错了吗？早知今日何必当初呢。

由于目前在我国教育体系和专业知识课程设置的限制，绝大多数的应聘者在来应聘之前对呼叫中心的了解甚少。特别是一线人员，入职前对其应聘职位的职业难度的心理准备不足。再加之为了完成招聘任务，招聘部门对应聘者进行的企业和职业状况介绍时避重就轻，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心员工流失率在入职前三个月最高，30%。正应验了一句老话，“期望越大，失望越多”。

因此，我认为呼叫中心企业在员工招聘的时候，一定要做到实事求是。首先要将一线工作的职业难度充分地展现给应聘者，让应聘者充分地理解职业难度与个人成长的正比关系。在此基础上激发年轻人固有的知难而进的精神。在人员的筛选上真正做到宁缺毋滥，杜绝利用“画饼”把人先骗过来再说的做法。

要点

三、加强面试环节

应聘者来面试是他们了解企业的开始。所以这个过程非常重要。呼叫中心企业应该充分地利用这个过程使双方建立起彼此的理解。

由于客服代表的招聘数量较大，应聘者通常较多，首先要合理地安排面试来减少应聘人员的等待时间，并在面试区建立恰当的引导标识，提供适当的等候休息区，企业宣传材料和服务，使应聘者对企业建立良好的第一印象。

其次，面试标准要适当。被通知面试的人员，应该说已经通过了初步的简历筛选和电话测试，基本上是满足企业的要求的，面试主要是考察简历的真实性和电脑操作实际能力。这里提醒面试者，不

要被表面现象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服务主要是以语音和文字服务为主。因此在同等条件下，我建议还是选相貌朴实一些的，一两个相貌出众的美女帅哥，也许在某种程度上会提高团队的气氛。但是一般情况下，美女是不会甘于仅仅做客服代表的，她又更好的资源可以发挥，这一点我们要充分地考虑到，比如也许她更愿意到大公司做前台。

面试者除了对应聘者进行真实的企业介绍和工作内容描述外，也要尽可能地带他们到呼叫中心职场进行实地参观，感受一下他们将来真实的工作状况和呼叫中心紧张的工作气氛。虽然这样也许会使有些抱有幻想的求职者知难而退，但是留下来的都是精华，都是有心理准备的，更有可能长期干下去的员工。

要点

四、OFFER的提供

经过了简历筛选、面试和上机测试后，面试者常常对通过考核的应聘者迫不及待地提供OFFER，担心这些合格的面试者，在等待的时间被其他的企业所抢走。其实大可不必。因为面试或笔试后，如果面试官认为，应聘者合格，最好一两天之内以电子邮件的形式发送OFFFER，一方面是邮件比较正式，另一方面也给应聘者充分的考虑时间。同时，在通知入职的时间上，应该有至少四，五天的延迟，留给应聘者对前一个工作进行正常的交接和对这份工作慎重思考并与其他可能的工作机会进行权衡比较的时间，这样避免了客服代表入职后存在“骑驴找马”的工作心态，或者工作稍有不顺即产生离职倾向。同时也体现了公司尊重应聘者的选择，使应聘者更珍惜这个岗位。

要点

五、入职第一天

入职第一天，通常应该与员工签订正式的劳动合同，并在合同中标明各种工资待遇和明细。

也许对于企业来说，人来人往很平常。但是对于新员工，这一天意义重大。因为从这天开始，他们和企业建立了正式的劳动关系，从此每个工作日有至少有三分之一的时间将在这个企业中度过。所以有可能的话，建议由人力资源总监或是呼叫中心总经理与他们进行一次谈话，哪怕是一个集体的谈话，并进行一些企业组织结构与企业文化介绍。这样会使新员工感觉到企业对他的重视，增加归属感。试想如果员工入职很长时间，都不知道呼叫中心的总经理是谁，员工对企业的忠诚度又从何谈起。降低流失率的建议：

(一)完善招聘时对人员的甄选。

呼叫中心行业的特殊性决定了电话营销员必须具备一定的素质，不仅在普通话标准、表达及沟通能力方面有较高的要求，且在员工心态方面也要求是能够承受较大的工作压力，在职业兴趣方面也与呼叫中心行业较为吻合等，这些在招聘人员过程中均需要仔细考虑到。招聘体系要完善明确，岗位和职责描述、员工的素质模型要求要清晰。人力资源部在面试时，尽可能务实，把工作的利和弊告诉应聘者。若怕招不到员工，便给员工很多憧憬和期望，员工入职发现与面试时的沟通存在差异较大，照成心理落差较大，有被欺骗感，离职的几率也就提高了。

(二)通过多种渠道缓解员工工作压力：

1.完善的绩效管理制度、工作流程并及时给员工相应的培训、指导和反馈；提升服务人员技能，通过针对性的培训，帮助和提升人员对角色的认知、掌握必要的工作技巧如：时间管理、有效沟通等多方面的技能。

2.通过培训提高全体员工对压力管理的认识，使其掌握一定的压力管理技巧；同时企业还应当。为员工请心理辅导专家，定期开心理辅导讲座。帮助员工建立良好的心态和

工作态度，树立正确的人生观和价值观。

3.为员工提供适当的减压场所，如增设发泄间、运动设施，娱乐场所等。目前很多呼叫中心配备装修发泄室，当员工心情不好，遇到刁难客户的时候，需要情绪发泄就可以 到发泄室。事实上人的情感和情绪是需要调节的，需要有个发泄的途径，如果每天承受着压力而无处发泄，没有疏导的途径，迟早有一天会爆发的。呼叫中心只需要为员工提供一个合情合理的发泄途径就可以，人在承受巨大压力之下是需要宣泄的。例如每个月给班组500块钱发泄费，美名其曰“活动费”，用来让员工去搞活动，值班长会定期带自己的组员去KTV狂吼。这样的做法也不错，员工发泄之后也很开心。

(三)提高员工满意度，增强员工的归属感：

1.定期的员工满意度调查，及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。

2.公司的人文关怀。除了正常的节日关怀慰问外，还要体现在电话营销员的医疗保健方面。因呼叫中心行业的特殊性，电话营销员容易犯咽喉、耳朵、脊椎等职业病。因此，完善员工的医疗保健，并定期组织开展体检，从长远出发提高员工的整体健康水平，也是体现公司人文关怀的一项重要因素。

(四)为电话营销员提供职业生涯规划

由于部分呼叫中心缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，电话营销员多处于迷茫状态，无法定位自己的工作目标，也给他们带来工作不确定性的压力。通过建立呼叫中心内部工作人员职业生涯规划，根据电话营销员各自的优缺点进行有针对性的指导和培训，帮助员工能够清晰客观的认识自己，抛弃不切实际的期望值太高的目标，使员工站在最合适的定位上，处于一个最佳的平衡状态，既不会因为定位过高而面临过度压力，也不会因为定位过低而面临匮乏压力。

(五)加强员工的情绪管理，调整员工的工作心态：

高昂的、正面的情绪可以使员工积极向上，低迷的、负面的情绪会使员工缺乏工作动力。因此，进行员工情绪管理，培养员工形成积极良好的工作心态对员工的工作心态是十分必要的。这也要求一线班长对本组员的情绪变化需具备敏锐的洞察力，可以通过员工面谈，积极的辅导方式对员工的情绪进行有效管理。加强团队建设，开展各种团队拓展活动也是调控情绪的一种有效的方式。

(六)利用内训师来提高员工知识面：

让内训师来根据员工的需求开一些业务以外的课。毕竟电话营销员与外界环境的接触较少，在呼叫中心里工作，除了每天重复的外呼电话和学习新业务以外，学不到其他任何的东西。虽然也有很多培训，但除了管理、就是服务。而且还定岗培训，不是管理岗的不能听管理课等等。从企业的角度可以，但从电话营销员角度出发，难免会限制了电话营销员的发展和学习的机会。当然为了节约成本不一定非要请顾问公司的老师来授课。完全可以利用内训师来完成，这样内训师自己可以提高，对员工也是件好事。

(七)领导班子要建立一个高效的团队。

电话营销员反映问题，要及时处理，不要给中层管理者造成压力，要负起高层的责任。

很多基、中层管理做的不错，员工满意度也很高，可问题一涉及到高层，就难解决了，处理周期长，答案模糊都给这些基层的管理者带来左右为难的麻烦。另外，公司制度的出台，领导班子一定要带头做到，否则制度就是虚幻的。当意见不统一时，领导班子要根据自己企业的环境来采取一定的机制，在最短的时间里找出统一的答案。

(八)进行有技巧的离职面谈。

如果流失员工有一半人是主动辞职的，是否意味着呼叫中心的基础管理工作出了问题。再进一步，如果员工的流失总是因为对呼叫中心整体工作氛围的厌倦而产生的，是否意味着我们在管理方式、人事政策、培训、文化建设等方面存在需要改进和加强的地方。这些信息获得的主要途径是通过员工离职面谈。了解员工离职的真正原因，并根据这些原因制定相关改善措施。

呼叫中心人员的流失是大家的关注点之一，如何准确定位流失原因，并采取适当、行之有效的措施降低员工流失率？值得呼叫中心管理人员进行思考。

第三篇：谈如何有效控制呼叫中心人员流失

谈如何有效控制呼叫中心人员流失

人员流失是企业发展的自然现象，针对人员流失我们要客观的看待，任何一个事物都有其两面性，呼叫中心人员流失也是如此。有利的一面在于：适度的人员流失就好象发烧一样，适度的发烧会将体内的一些病菌杀死，会增强体质。适度的人员流动也会促进企业的新陈代谢，有利于保持企业活力，如：绩效较差的员工离开，新的更高素质的员工补充进来，团队的整体素质提升了，团队的整体业绩也随之得到提升，这样才会有新鲜的血液进入团队，但是过度的人员流失对企业也有不利的一面，因人员更换而造成的成本增加，同时新老员工无法接替，从而会影响工作效率，严重的还会导致团队士气低落。对于本公司人员流失，究其根源，无非是两方面的原因：一种是被动流失一种是主动流失被动流失的话我认为是需要的，这也就是我上面所说的适度的流失像发烧一样，我们可以清除有毒的血液，来增加团队的凝聚力，从而提成征集的业绩。主动流失也就是员工主动放弃，通常会涉及以下几个方面：

1、对现有条件不满工作相对枯燥、重复，感到厌倦职责、所承担的压力及未来发展等与预期不符对团队氛围不满，希望公平、公正、公开薪酬、福利不满，不足以支撑日常开销等。

2、另求发展对企业前景、工作前景不看好找到了更好的发展，如：其它呼叫中心的主管或经理等专业不对口，没有更大发展内部晋升不畅：有能力但看不到自己未来的发展对现有条件不满：这也是另求发展的一个非常关键因素

3、继续教育座席中存在一定比例的大中专毕业生，他们大多希望能够取得更高的学历，寻求更好的发展，所以绝大多数都在参加继续教育，经常会出现学习时间与工作时间发生冲突，这时绝大多数人的选择就是放弃工作，他们通常会认为学成之后会有更好的发展

4、身体原因基于本工作的一个特殊性，嗓子出现问题、耳朵不好等而不能继续工作的也存在一定的比例

5、为了离职而离职很多坐席其实就是不想上班，或者压力大进入低谷期了，自己退缩，但是有没有一个合适的理由就会编造一些看似合理的借口，这些借口就包括以上4点中的任何一点。那么导致员工自离的主要因素还是沟通不够到位，及时，员工不清楚，或者不认可公司很多制度，反正要离开公司了，抱有那种无所谓的态度，所以选择自离，再者我们通过调查员工普遍认为走公司正常流程离职审批时间过长，造成一种假象离职困难的现象，所以员工宁愿选择自离，也不愿意等待过长时间。可为何员工的辞职申请久批不下呢?第一：由于大部分是员工自己提

出的，虽然有提前1个月通知到公司，但因此所空缺的人员仍不容易在短时间内补充到位，而项目的业绩任务指标不能去顺利完成，所以在员工期盼的时间内没有正常得到批复，员工会有辞职难的一种假象。第二：每月管理人员有人员流失考核标准，部分支持人员害怕影响个人绩效，为了做出15%的人员流失数字或者害怕受到上级领导的批评，将离职报告赞押不于申报，由此也会导致人员自离。虽然主动流失有其众多复杂的原因，但也是有规律可循的。每年员工的流失高峰，一般会集中在如下几个时间段：新年、春节：会存在一些人在外干了很久，借着回家过春节就不再回来了每年的3、4月份和7、8月份，成人教育开学或自学考试时间，也是人员流失的高发时间，这与流失原因中继续教育有很大的关系业务高峰期，员工经受不住压力或身体状况等等而选择了离开那么我们该如何有效控制呼叫中心人员流失?要控制好人员流失，我个人认为首先应该从源头做起，第一关应该是把好招聘关。如果招聘把关不严，就会为日后的员工流失留下隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤层”的作用，选进合适的人才。经常会在于员工沟通后员工会感觉工作相对枯燥、重复，感到厌倦，所承担的压力及未来发展等与预期不符，或者也会看到一些离职员工在离职申请表的离职原因栏填写工作压力太大，太枯燥重复，对企业前景、工作前景不看好，无法忍受而决定离开。针对此种情况，我们就需要在招聘中严格把关，除去口头描述工作的情况及压力外有必要的话带应聘者到咨询现场呆几个小时，让应聘者切实感受到工作的特殊性和压力，以便应聘者尽早做出审慎的决定。因为呼叫中心的座席代表招聘存在着一定的难度，有些招聘人员生怕让到手的“大鱼”跑了，于是把企业说得天花乱坠，似乎一切要求都可以满足，但等应聘人员真正进入企业却发现不是那么回事，就有受骗上当的感觉。像这样期望越高，失望也就越大，干不了几天就会离开的，这或许就是我们经常会有培训工在签完合同就会立刻选择离开的原因吧。所以我们在招聘过程中要客观介绍，最好要应聘人员有切实感受，这样才能保障双方正确选择，也是避免人员流失的关键第二：员工的发展在人员流失中另一个非常重要的原因是员工看不到自己的发展，为什么我们转正后的老员工做了很久的座席代表了，业绩也还不错，但还是在默默无闻的电话，不知什么时候是个头。所以有时就会蒙生出到外面看看的念头。而真正能解决这个问题的方式则是：在企业内部为员工搭建更大、更广阔的舞台。从事单一工作一段时间，座席代表们更希望掌握更多的技能，所以能为他们提供更多技能的培训，并为之提供能够实践的机会，可以是短期的应急支持岗位，如：土豆质检，应急培训师，有个别

项目支持人员请假或者调休项目暂无其他支持人员也可以安排一个机动岗位如同替班或者是应急督导。当然公司有条件的话也可以是长期的轮岗支持。本公司的公司组织架构较为简单，座席代表、主管、经理等，一般座席众多，主管的岗位又寥寥无几，这样就更使座席代表感到暗淡，这时，就要建立更多的等级，如：助理、初级、中级、高级及资深座席代表等。让他们有更多的奔头，更多的希望，也能更好的留住他们。同时座席代表终日都在与客户沟通，我们往往没有太多时间去跟坐席去沟通所以很多坐席反馈不能第一时间给到帮助以及反馈，我们应该每天保证与那些业绩不好的员工，KPI不太稳定的员工及时沟通跟进，及早采取措施，留下那些优秀的人员。当然留人是需要技巧的，我记得曾经我找过一个将要离职的员工谈话，最后他很真诚的告诉了我这样一句话：“谢谢您，我明白您的意思，但是留人是需要艺术的，公司的这种留人方式我认为不够艺术。”是的员工说的很正确，那么我们要如何成功的留下一个优秀员工呢?我认为帮助员工做好职业规划也是必不可少的！针对销售项目，部分坐席已经被金钱冲昏了头脑，一人都是贪婪的，总有一天他会觉得自己目前所拥有的金钱已经不能满足自己的欲望就会选择离开，那时的他们早已忘记了自己的人生目标，自己的梦想，所以引导员工去制定自己的个人职业规划，帮其去实现他也是有效控制人员流失的必要措施。第三：预防为主，经常会听到我的上级说这样一句话：“如果你不能做一个防火的人，那么你至少要学会怎么去扑火。”不错，员工离岗不是突然间发生的，我也层有过离职的想法，这种想法很纠结，他需要经历一系列状态的变化，如：业绩低下、请假增多、集中休假、抱怨、牢骚、工作倦怠等等，这时已经流露出流失的苗头了，而作为终日与座席代表相处的我们就应敏锐地发觉到，然后及时采取行动，与员工坦诚沟通，了解想离开的真正原因，劝说或帮助。若确实不能通过自己的努力进行挽留了，也应该尽早通知到上级，早做人员的储备，但最好的情况是了解原委后能切实通过沟通达到挽留的目的。而不当员工做了离职决定后去找员工沟通挽留，此时的挽留会很苍白无力，起不到任何的效果。最后个人建议还可以保留离职员工的电话号码，后期在进行跟踪，了解员工真正的离职原因，(由于部分员工离职时所给的离职原因并非真实，只是为了离职而离职)做到防微杜渐，完善公司各项规章制度以及流程，最大限度的弥补我们的不足，了解员工的心声，才可以有效的降低人员流失。总之面对不同特点的员工、不一样的问题，我们要合理及时的沟通跟进，诚信的帮员工处理问题，这样才可以提高员工的满意度，从而降低人员流失。

第四篇：深度解析呼叫中心人员流失原因

中国呼叫中心经过近十多年的发展，已经初具规模。截至目前，我国已经发展呼叫中心产业的地区有27个城市，已规划建设的呼叫中心园区超过30个，可谓声谷遍地。截止2009年，国内呼叫中心企业超过1200家，拥有48万坐席，从业人数100万人。但是，中国每万人拥有坐席数量仅为美国的1/30，由此看来，中国呼叫中心市场在未来一定时间内仍将以超过现阶段25%的增长速度继续增长，未来市场增长空间巨大，预计可达600-1000万个坐席。此外，从应用市场来看，中国呼叫中心的应用从成熟的电信、金融等服务性行业开始向制造业、公共事业、电子商务、烟草业、政府、教育和IT等产业延伸，呼叫中心在企业日常运营过种中的作用越来越突出。

伴随着国内呼叫中心市场的高速发展，同时基于呼叫中心产业特性与从业人员构成的特殊性，呼叫中心产业人才短缺，流动性高等问题骤增，高人员流失率已经成为困扰呼叫中心产业长期稳定发展的关键影响因素。根据行业资料显示，中国呼叫中心客服人员平均月度流失率为10%－50%左右，流失率在100%以上，也就是大部分呼叫中心的员工在一年之内会全部换一轮。在针对所有流失的员工的流动去向的调查中发现，51%的人在离职后同时也离开了呼叫中心行业，这个数字在澳大利亚和美国高达70%。

鼎韬认为，要真正解决呼叫中心人才问题的关键是充分挖掘人员流失的根本原因。影响呼叫中心人员流失率的因素有很多，包括员工关怀、薪酬、工作环境、工作成就感、管理氛围、职业发展生涯等，参考马斯洛需求层次理论，鼎韬分析认为，这些因素可以划分为两个层次：物质性价值需求影响因素（如薪酬、福利、假期、工作硬环境等）是影响员工流失的直接原因，而精神性价值需求影响因素（如培训、工作软环境、管理氛围、行业社会认同度、成就感、职业发展生涯等）是导致员工流失的是本质原因。

（一）鼎韬认为物质性价值需求影响因素是呼叫中心人员流失的导火线，薪资状况、工作环境和劳动强度是导致人员流失的直接原因。

国内大部分呼叫中心的工作环境较差，福利待遇处于社会中下层水平，员工忠诚度极低，导致人员流失率高。据统计，国内呼叫中心的薪资待遇相对较低，呼叫中心一线员工的平均待遇2000元，呼叫主管的平均待遇也不高于3000元，80%呼叫人员对薪资待遇不满。薪资待遇较低是导致呼叫中心人员流失的主要原因之一。

除薪资待遇低以外，呼叫中心行业的较差的工作环境、较高的劳动强度加剧了人员流失。目前中国的呼叫中心大部分还属于中低端，且缺乏行业统一规范，工作性质单

一、工作时间超长、工作空间拥挤、工作环境嘈杂、办公设备简易等。这些因素极易引起员工烦躁、积极性下降，缺乏安全感等从而影响人才稳定性，离职就成为他们的选择。

（二）鼎韬认为精神性价值需求是影响呼叫中心人员流失根源，社会认同度低、工作成就感差、职业生涯规划缺乏是影响呼叫中心人员流失的本质原因。

鼎韬认为致使呼叫中心人员流失率高的根本原因源于员工在“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”这一较高层次的精神性价值需求无法得到满足。在我国，呼叫中心行业虽然已经经过了10年的发展，在专业性，业务复杂性等方面已不能同日而语，但社会认同度依然不高。大多数人，甚至包含呼叫中心的部分从业人员依然简单的认为，呼叫中心座席人员的工作就是接听和记录电话内容。认识的偏差造成了呼叫中心的人员需求和供给之间出现巨大断层。此外，很多呼叫中心没有建立适合的职业生涯规划，不知道每一层级的员工在知识、基本素质、业务能力等方面的具体要求，没有针对呼叫中

心的一线员工建立合适的职业发展通道，员工就像生产线上的机械操作手，盲目的、重复的工作，不清楚自己的职业发展方向，不知道如何提升自己，看不到发展的机会和希望。行业社会认同度偏低、缺乏职业规划等导致很少有座席人员把呼叫中心当成自己可以为之奋斗的长期事业，而只是个暂时的栖身之所，这也是呼叫中心高居不下的人才流失率的根源。

物质和精神的双重因素造成员工流失现象普遍，整个行业人才荒长期存在，严重影响并制约企业及产业的高速发展。从呼叫中心企业运营角度看，员工的离职直接影响了呼叫中心团队的工作效率、团队士气等，并将导致招聘成本、培训成本的增加，而新员工的工作效率降低了呼叫中心整体的知识技能水平和平均运营绩效，引起客户服务质量的下降，导致企业竞争力下降。从产业的角度来说，人员不断更替将直接影响呼叫中心产业人才体系的建设和培养，而人才作为产业发展的根本推动者，人员高流失率引发的恶性循环严重影响了呼叫中心行业整体服务水平，制约呼叫中心产业向高端发展演进。

通过以上分析，提高呼叫中心人员稳定性所需的物质及精神需求是产业良好发展的关键。这就需要在保证呼叫中心利益的前提下，提高整个行业的薪资待遇，改善工作环境，提高从业人员能力和素质，做好员工关怀和福利，强化员工的职业发展轨迹，协助员工确定良好的职业生涯规划。然而，提高薪资待遇、增加福利待遇、改善呼叫设备和工作环境、培训人员等均意味着呼叫中心运营成本的增加，而对于中国服务外包产业，尤其是呼叫中心产业来说仍然处于产业发展的初期，控制成本仍然是产业发展的关键，产业的特性决定了产业的投入，因此，鼎韬认为，解决人才流失问题的关键就成为解决人才稳定对成本增加的需求和产业发展对成本的控制之间的矛盾。即平衡改善呼叫中心人员待遇及工作环境、提高人员综合能力及发展空间与优化产业环境、改变呼叫中心以成本为主导的产业特性之间的动态对抗，这将是一场产业变革和提升的持久战。这场持久战将扭转呼叫中心以低成本、低利润、重复操作为特征的传统模式，向高盈利、高智能、高智慧的“绿色”模式转型，从而由外向内、由表向里，全面、系统的提升呼叫人员稳定性及能力，降低人员流失。关于如何解决人才问题与产业发展之间存在的成本矛盾将在下期鼎韬观点中为您继续详细解读，敬请期待。

第五篇：有效降低呼叫中心人员流失

现在大规模的呼叫中心普遍存在一种现象，就是员工待遇越来越好，但是人员离职率却是居高不下。公司飞速发殿。

结合自己的工作经历以及对呼叫中心运营管理的了解，以下方法可以有效的降低人员流失：

一、提高入职人员素质，优先录用特定人群。

（1）把控人员素质：明明白白告诉应聘者工作的真实性以及特殊性。因为人员需求量大，所以在招聘时把公司讲的过于完美，工作简单、待遇高等，导致新员工对公司期望较大，但等应聘人员真正进入公司却发现不是那么回事，就有受骗上当的感觉。像这样期望越高，失望也就越大，干不了几天就会离开的。所以我们在招聘过程中要客观介绍，最好要应聘人员有切实感受，这样才能保障双方正确选择，也是避免人员流失的关键。（2）心理素质要求。呼叫中心的招聘对名象定位一般是年轻的小姑娘、小伙子，也就是多为90后人员，他们自小生活条件优越，没有吃过苦，可以说是娇生惯养长大。面对枯躁工作，很容易产生厌烦感。尤其是面对无聊客户、骚扰客户时，要保证服务质量，面对客户的恶劣态度保持微笑服务，所面临的压力可想而知。这类人群的离职率远高于其它人，所以招聘时提高心理素质要求是必须的。（3）特定人群的选择：通过实践得出有三类人群离职率是最低的：

 年龄偏大，在28-35岁之间，经历过社会以、家庭的洗礼，往往心态较稳定，人员流失率低。 家庭条件相对较差：有句话说“穷人的孩子早当家”，所以这一类人比较珍惜眼前的机会。尤其是家中有几个孩子，排行老大的。在工作中往往也是责任心强、任劳任怨型员工。 性格内向员工：这类员工在工作中能做的住，不会嫌工作枯躁等，因为他们本身就喜欢坐着，不爱活动。但是在从事外呼工作时，这类人最初业绩会较差，上岗会比较慢些，我们一定要给予他们耐心、关心。在呼叫工作中，有些人认为招聘外地员工为他们提供住宿，人员流失相对会较少，但我个人不那么认为。因为招来以小姑娘居多，家人大多不放心一个人在外工作。就算工作一段时间，家人也会找各种理由要求回家，特别是年龄到22岁左右，家人会要求回家找婆家，这种情况在工作中是比较常见的。除非是在工作地找对象结婚的除外。

二、培训方面

呼叫中心的培训内容多种多样，但员工的欢迎程度却不尽然。我们要注重培训需求、培训流程、培训方式。培训效果跟踪。在实施培训时应该注意以下几点：（1）培训需求：

 调查了解：通过员工反馈、班长调查等了解员工需求进行培训，否则培训内容再好，员工也不喜欢听，就不会达到预期效果，相当于在做无用功。 质检、投诉反馈：通过质检、投诉分析，发现问题，找出问题点，如服务、业务、技巧等，有针对性的提高。（2）培训形式要多样化。太多企业采用业余时间进行培训，或是整天、半天的培训，会带来员工的反感。要知道公司培训的目的是希望员工学到更多的知识可以更好的提高注册量，那么形式可以采取灵活的方式，1.传统的课堂培训。专业培训师进行讲解。

2.固定课程：将培训内容提前公布出去，每周一次培训安排，员工可以根据自己的时间选择去听。每位员工的需求不同，可以更好的节省员工时间，同时也达到培训目的。凡是参加培训的员工签到，并进行打分，了解员工的接受程度，以便于后期的效果跟踪、实施反馈。3.邮件的形式：也就是在自己的电脑上面去学。将课程分成小段，员工可以在两通电话的间隙，自主的学习相关内容。

（3）树信心，摸实物：刚才提到了员工离职有一部分员工认为所做的业务不好用、取消不方便等，那么我们在培训阶段应该加强员工的认识。让话务员知道我们的工作是有发展的，我们的工作通过努力是能挣大钱的，让员工实际体验我们公司的产品，只有员工将产品摸到手了，看到实际的用途了，才能对我们的产品有信心，才能更有信心面对顾客。（4）完善的培训机制：从事呼叫中心的座席代表大多很年轻，有着极强的学习、进取意愿。培训是必不可少的，也是员工非常关注的。但是有些员工已经不能满足与本职位的相关培训，希望通过培训可以学到更多的知识，提高个人的竞争力，这时我们在为员工提供培训时，除了为更好的胜任岗位所需的技能培训外，还应开展一些与工作无关但对员工发展有利的培训，如：网页制作、文书写作、office使用、商务礼仪等。员工觉得在公司能得到很大培训，得到实惠了，减少了流失率，同时也为员工减少工作。

三、管理人员水平

我们呼叫中心的发展速度实在是太快了，举个例子。员工越来越多，优秀员工很快成为管理岗，但是管理水平是否能跟的上，能不能履行相关的责任，这些我不=说清楚，但是我想说一句话，一个职场人离职，百分之六十的原因是因为他的直接领导，也就是我们的组长、主管、经理，我们有的一线话务员离职会不会和直接领导有关呢，为了避免这种情况的发生，我们的组长和主管需要接受大量的管理培训，提高个人的能力以及素质，这样不仅能更好的管理，也可以更好的发展公司业务。还要有相关的评测机制，对于好的组长、主管应该奖，对于不符合要求的组长、主管应该降。

四、员工有发展

在于员工沟通中，我了解到公司的发展，个人的发展是一名员工加入公司的因素，也是员工离开员工的因素。流失的员工是因为看不到自己的发展，自己一直踏踏实实的做，业绩也还不错，但还是整天不停的电话，工资也不长，不知什么时候是个头。所以有时就会蒙生出到外面看看的念头。而真正能解决这个问题的方式则是：在企业内部为员工搭建更大、更广阔的舞台。

（1）公开公正考核激励：公正、客观的考核初衷是对员工形成有效的激励，但若制定或操作不当却会适得其反。所以制定客观、公正的考核方案，并严格执行也是规避人员流失的有效措施。尽量做到透明化管理，公布晋升组长、主管的考核成绩，做到有证可依，使员工信服。

（2）多技能及轮岗机会：从事单一工作一段时间，座席代表们更希望掌握更多的技能，所以能为他们提供更多技能的培训，并为之提供能够实践的机会，可以是短期的职位替换，也可以是长期的轮岗支持。

（3）健全员工发展机制：为更好的保留员工，则需要为员工设计出一个没有天花板的舞台，让那些成绩优秀、有潜力、有意向的员工能够通过自己的努力看到更大的发展。呼叫中心的层级较为简单，座席代表、组长、主管、经理等，且一般座席代表人员众多，主管的岗位又寥寥无几，这样就更使座席代表感到暗淡，这时，就要建立更多的等级，如：助理、初级、中级、高级及资深座席代表等。让他们有更多的奔头，更多的希望，也能更好的留住他们。

四、多通道沟通机制

无论何时何地，沟通一直是重要的话题。而对于人员众多的呼叫中心来讲，沟通显得更为重要。在呼叫中心无时无刻不需要沟通：座席代表终日都在与客户沟通，主管与座席代表的促膝长谈，座席代表之间的沟通等等。管理者应该善于通过沟通发现流失的苗头，及早采取措施，留下那些优秀的人员。1)日常管理从面谈中发现问题： 2)团队活动促进交流。3)心灵互动增进感情。

4)加强员工对于企业发展的了解，让员工和企业并肩前行，我们要不定期的通过邮件或是其他形式让所有员工知道公司现在在做什么，公司发展到什么地步了，让员工了解公司的发展，让员工感觉是自己人。公司发生的大事件这些其实一线员工很想了解的，我们告诉了员工，可以从心理上拉近和员工的关系，让员工有主人翁意识。起码我来公司两年没有开过全员工大会。员工只有和公司有了共同的目标才会一起走，用钱去管人不如管住员工的心。

五、完善办公流程

制作实用性极强的操作手册。如果话务员遇到困难的问题是不是会烦躁呢？这时不仅会影响话务员的心情，更有甚者可能会放弃，自暴自弃有离职的打算。如果我们可以帮助员工解决他不懂的问题呢。假使现在我们人手一册员工实操手册，从中你可以找到相关的工作方法以及办公流程，各种疑难问题的解答。是不是你就拥有了开启成功的钥匙了呢，是不是你就有信心有乐趣继续去工作了呢。员工实操流程手册不仅告诉大家应该做什么，还理清了大家做工作的标准，有了这把钥匙，是不是就可以一改从前的忙乱状态，使工作工作清晰多了。

六、丰富企业文化、福利

招聘中我遇到过这样的问题，有的员工明明知道我们的待遇、福利高最后还是要去一些涂有其名但是待遇、福利一般的公司，比如移动、电信。试想一下除了看重他们的名声以外他们还看重什么呢，我觉得可能是企业文化，毕竟是国有企业，大型公司。所以说企业文化对于一名员工还是很有吸引力的，更多的去培养员工的主人翁意识，使员工可以感觉很骄傲，说出去很有面子，这就是平时企业形象还有企业文化的建立目的。我在北京的时候听过这样的例子，在北京好公司太多了，相对的机会也就很大，那么很多公司为了不让自己的员工轻易离职除了在薪酬方面给予吸引以外，还在福利方面花了很多心思，比如工作餐的标准为自助形式，并且营养丰富，大家可以选择性的食用，公司前台放有冰柜已经饮料机，饮料、冰糕随便拿随便吃，公司有自己的休息区，对于公司累的员工可以去放松等等，那这样有些员工即便是外面有更丰富的待遇吸引也毫不动心留在公司，因为在这样的公司很舒服。其实公司现在的福利做的很多，也有自己的企业文化。但是试想一下，我们中午的伙食很丰富，每位员工都赞不绝口。我们有自己的休息区，可以坐在沙发上喝杯咖啡放松一下，我们有自己的娱乐区、减压区，下班后可以去做做健身，打打球，甚至说看电影，释放一下压力。试想一下这样的公司他的员工离职率还会高吗。不过这些可能不是现在公司所能达到的，只是起码有个方向，可以以后慢慢努力。

八、建立多通道沟通创新机制，通过多渠道了解员工的真实想法，鼓励员工创新。如设立“总裁见面日”、“经理见面日”让公司高层面对面的了解一线员工思想。强制性的让组长、主管多和一线员工沟通，鼓励提出创新思想。建立相关“金点子邮箱”接受员工的好的建议、及坏的投诉。其实公司的发展靠人，更具体的说公司的发展靠员工的“脑子”。我们有三千名员工，就有三千个好的创意，通过好的创意可以为公司提高效率，减少流失。比如前两天我听到的信息，售前人员有些因为排班问题和个人实际情况有出入，不能按公司的排班时间上班，最终放弃了公司，这种流失就很可惜，在著名的“淮安呼叫中心”里，针对外地员工，为他们提供较长的休息时间，使他们能“常回家看看”，中心设计了“欢乐时光”班；针对家中有老人或小孩的员工，为他们提供适应家庭需求的上班与休息时间，便于员工照顾家人，中心设计了“幸福家庭”班；针对已怀孕员工，不安排晚间及夜间上班，保证母子安全与健康，中心设计了“希望工程”班；针对上学的员工，根据课时安排设置排班，保证学习与工作两者兼顾，中心设计了“学无止境”班。这一创新举措来自员工，想员工之所想，急员工之所急，因此，它的实施，不仅优化了排班流程，提高了员工利用率，而且得到了员工的极大认可和欢迎，得以顺利推广和执行，这项创新就是员工自己提出来的，最终平衡了员工工作与生活的时间问题。

九、严防“多米诺效应”

有些时候一个员工由于觉得公司不合适了选择了离职，他可能主动或是被动的带动一些员工一起走。可能有些员工和他一样对公司不满，也可能现在正处在犹豫的阶段，一有人煽动，也就跟着走了，还有一部分人可能本身不愿意走，但是自己的好朋友要走了自己也就跟着走了，不管什么原因其实对公司有损失，杜绝的方法有两种，一种是招聘的时候注意防范。一种是主管、组长平时多去关注这一类现象。一有火苗采取相应的措施。

十、“鲶鱼效应”

（1）其实很多新员工最终离职是因为压力大，而压力大是源于找不到方法和目标。如果身边有一个“榜样”，我可以看的他平时的工作，我可以看到他怎么和顾客沟通，我有不会的地方可以及时和他沟通，我可以听到老员工的成长史，是不是对我都是个激励作用呢，是不是我的压力就小了点呢。既然是这样不如安排一个新人组里有几名老员工起到模范带头作用，或是将新人组里的新人交给老人带，就和90年代工厂师傅带徒弟一样，这样是不是就可以多复制几个成功的“老人”呢。

十一、预防流失很重要 人员流失一般表现为两种形态，即内隐形态和外显形态。内隐形态的特征是人员的劳动关系虽未变动，但已不再安心现任工作，缺乏工作动力。而外显形态最突出的特征是已经离开了企业。通常部门领导更多关注的是外显形态，重点放在“留”人上。其实，内隐形态的人员流失，比外显形态的人员流失危害更大。（1）定期员工满意调查：

长期的员工不满就会导致最终的人员流失。我们不能等到人员马上就要流失才采取措施，而要在日常工作中就定期的了解员工不满。员工满意度调查是较好的方式，既能较为客观、全面的了解员工的不满或建议，成本又很低。但员工满意度调查并不难，难的是能够持续的改进，这样员工才能不断地配合完成新一轮的调查，不断地营造一个员工喜欢、热爱的环境。（2）发现苗头迅速反应：

员工离岗不是突然发生的，需要经历一系列状态的变化，如：业绩低下、请假增多、集中休假、抱怨、牢骚、工作倦怠等等，这时已经流露出流失的苗头了，而作为终日与座席代表相处的组长、主管就应敏锐地发觉到，然后及时采取行动，与员工坦诚沟通，了解想离开的真正原因，劝说或帮助。若确实不能通过自己的努力进行挽留了，也应该尽早通知到上级，早做人员的储备，但最好的情况是了解原委后能切实通过沟通达到挽留的目的。这就是组长、主管的核心能力，要促成员工与组织之间的沟通。上级的诚心和信任，仍可能让人才回心转意，而不当作为则会坚定人才离职的决心。企业应该清醒地认识到：绩优员工是企业的财富，而这些人员是稀缺的、不可替代的。所以企业应该有人员流失的应急机制，要逐级反馈、要责任到人，要能有效控制人才的流失。（3）重视离职面谈：

通过与离岗员工进行面谈，发现其真正原因，并做好记录，针对这些记录，定期进行分析，找到人员流失的隐患，并制订出相应的防范措施；摸索人员流失的规律、提早行动，有效控制对业务产生的影响。

十二、切身体会话务人员

我所说的这些都是以一个外人的角度来看的，我没有实际在呼叫中心工作过，对其中很多情况都是自己猜想。如果公司有机会，我希望可以让行政服务类员工（人事、行政）的员工，轮岗一段时间从事呼叫中心的工作，从而可以更好的了解相关岗位，知道作为一名话务员需要什么、看重什么，今后才有工作的重点。而对于新招聘的员工，是否可以试用期安排去一线部门轮岗2个月，这样对公司的业务会更加了解，未来工作更好的实际开展。其实现在很多大型公司。比如海尔、苏宁都是会让新招聘的行政支持类员工试用期轮岗实践的。