呼叫中心降低员工流失的方法文档

第一篇：呼叫中心降低员工流失的方法文档

降低呼叫中心人员流动率的具体措施与技巧

造成人员流失的原因

众所周知，目前呼叫中心业是一个人员流动性很大、行为相对缺乏标准的行业。人才紧缺与过频的流动互为因果，形成恶性循环。这样的直接结果就是，经理们不愿与座席人员签定劳动合同，不愿为员工办理各项劳动保险；经理们不愿为培养人才下功夫，重使用、轻培养；经理们怕自己的运营机密和服务技巧被频繁跳槽人员所掌握，所以不敢大胆使用人才，有的时候甚至投鼠忌器，惟恐手下的员工变成了别家呼叫中心的英才。另一方面，座席们总觉得得不到经理们的信任，提职的希望渺茫，或劳动保险、培训机会都太难得，所以工作起来很难有长远打算，就算是优秀的“老”员工，也难保持饱满的工作热情，更不用提新入本行的人员了。

其次，呼叫中心在中国出现的时间太短，在社会的普及度较低，致使不少求职人员对呼叫中心缺乏了解，对呼叫中心座席所应具备的素质和工作性质一无所知。很多公司在招聘呼叫中心座席时，其招聘广告写的是招聘客户服务代表或诸如此类的名词，求职者们单从字面很难明确这个职位的工作到底是做什么？于是乎迷迷糊糊步入此行之后，才发现现实与所想相距甚远，有的立即脱身另觅他职；有的静观待变，一旦机会成熟，立即转入他业；有的是做一天和尚撞一天钟，最终也会被公司淘汰。

第三，对呼叫中心座席的准入门槛缺乏共识。我国现在对专业座席人员的水平、能力缺乏统一的标准，没有严格要求。整个队伍鱼龙混杂、良莠不齐，员工辞职、员工被炒在所难免。

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第四，公司忽视对员工进行职业生涯规划。随着社会的发展，人们文化素质的提高，多数人想施展自己的才华，成就一番事业，体现自己的人生价值。一个座席在工作一年、或两年之后，没有提升、轮岗，而是一直在做着同样的工作，他会问自己：我就这样接一辈子的电话吗？此外，社会的快速变迁，经济竞争的不断加剧，迫使人们要不断学习新知识，认清自己，在自己的潜能上不断探索和开发，保证自己在激烈的竞争中永不落伍。一个渴望创造成功人生的座席会问自己：接电话做服务能使我的目标实现，我的事业获得成功，成为一个出色的人才吗？如果答案是否定的，这些要求上进的人会另觅他法。

多管齐下降低流动率

降低呼叫中心座席代表的流失率要靠多管齐下，预防为主，等到员工递上辞呈报告再挽留，为时已晚。

选对人员

选对人员是降低呼叫中心座席代表流动率的第一步。公司在招聘座席代表时，应该选择性格适合这种工作性质，适合企业环境、能够与人合作的人，而不能只重视学历、个人能力。因此越来越多的呼叫中心将性格、行为特征测试加入考试项目，赛迪通呼叫中心有限公司在为博时、今晚报、富国、方正等呼叫中心招聘座席代表时，都加入了本田-克莱佩林心理测试，以了解应征者情绪智商的特质，检视应征者是否适合这个工作、是否适合组织、能否与人合作。提高员工的满足感

1.建立良好的工作环境。座席代表的工作压力较大，即使受到客户的攻击、谩骂也要保持一个正常的心态，热情的服务水准。众所周知颜色搭配、空间视觉效果等都会影响心情。所以要仔细考虑家具应如何摆设，何种家具可创造合适的公司形象和悦目环境，应用哪种地板或地毯，如何处理窗户，并且考虑墙纸或油漆的颜色是否理想，提供足够的空间给每一位员工工作也很重要。狭窄的空间让人紧张，引起心跳加速，血压上升，个别人甚至心脏病发作。这对雇主意味着缺勤率的增加。如果改变每个人周围的工作条件是不可能的，至少可以尝试保持一些地方宽阔、不喧闹，如设一些让员工及时调整情绪和进行沟通的休息室、电话室、上网区。提供休息空间很重要，让员工在休息时加强沟通，这个设置的目标是防止同事间和整家公司的孤立和分离。

2.将员工待遇稳定在不低于市场平均水平上，并且注重福利制度的建设。企业设计人性化的制度、颁布种种福利措施，只希望辛苦培养出的富有经验的座席代表，能够留在组织中发挥力量，从而增加企业的吸引力，增加人才的稳定度。公司做出这些努力，不仅是希望留住员工的人，天天报到上班，他们更希望留住员工的心、愿意全心全意投入工作。赛迪通呼叫中心有限公司不但为座席代表办理了医疗保险、人寿保险等常见的企业福利，还向员工发节日卡，生日卡及生日礼物，组织集体活动，通过设置奖品鼓励参与，如球类比赛、卡拉OK比赛、郊游、生日聚会等。

3.为员工提供培训。总有呼叫中心经理认为对员工进行培训是件费力不讨好的事，他们担心自己费时、费力、费钱，反倒成为其他呼叫中心的培训学校，简单地认为所需要的人才通过招聘或“挖强角”可以获得。孰不知，培训不但有利于呼叫中心服务品质的提高，而且培训有助于员工的自身发展和增强员工对公司的忠诚度。现在很多人在找工作时，把是否有机会参加培训作为一个重要的因素。他们把员工培训看做是最大的福利。公司重视员工的培训，员工在获得知识的同时，无形中也就增强了对公司的认同感和忠诚度。所以，培训对于稳定公司的员工队伍也有一定的作用。目前国内一些呼叫中心的经理已认识到这一点，不惜出资请专业的呼叫中心培训公司对自己的座席代表进行培训；也有的呼叫中心专门设有培训部门，为自己的座席代表提供长期系统的培训。

职业生涯规划

职业生涯规划是公司留住优秀座席代表的有效措施。通过职业生涯规划，可帮助员工充分认识自己，选择适合自己发展的职业，确定符合自己兴趣和特长的生涯路线，正确设定自己的人生目标，运用科学的方法，采取有效的行动，克服职业生涯发展中的困阻，使人生事业的发展获得成功，担当起一定的社会角色，实现自己的人生理想。因为目前我国座席代表的工资并不算高，如果再不能给他提供成材的机会和指导，难免造成优秀员工的流失。如果我们能够为我们每一位座席代表安排比较符合他的性格、兴趣和特长的工作，他们就会把工作看做一种享受，至于待遇就不是最为关心的问题了。而且当一个人把工作看成是一种乐趣时，就能对工作投入更多，更容易出成绩，也就增加了获得提升的机会，地位和职务高了，其待遇和薪金也必将随之提升。

有效的激励机制

管理者通常要花大量时间处理人际关系，其核心就是激励下属。应该给座席代表一个正确的观念：只要在工作中表现出色，就可以获得满意的回报和个人的发展，而不必想着改换门庭。每个人表面看起来都很独立，可是内心深处都渴望被别人欣赏，确定自己的价值。如果一个座席代表一个时期以来工作的绩效持续增加，可是迟迟得不到上司的激励，难免灰心沮丧，对工作的投入必然会下降。所以呼叫中心的经理一定要学会如何发挥激励的作用，建立合理的激励机制。当你在激励的时候，你会发现你的员工的工作热情是如此高昂，对公司是如此的忠诚。

第二篇：呼叫中心员工流失控制

笔者自90年代起就曾建立并运营寻呼台，至今仍在某电信运营商的呼叫中心任运营总监，有多年丰富的运营管理经验。呼叫中心的技术日新月异，人员管理的方法与理论也有了很大的发展。针对目前困扰各位运营者的人员流失问题，本人从多个环节出发对人员流失的原因和控制要点加以阐述，希望能够起到抛砖引玉的作用。

要点

一、管理者的心态

任何一个呼叫中心都面临人员流失的问题，呼叫中心的运营者常常感叹“预算有限，无法满足工资、福利和奖金的要求，员工流失我也没有办法。”的确，由于市场竞争压力越来越激烈，呼叫中心运营成本越来越高，利润越来越薄，“队伍是越来越难带了”。也许是曾有8年军旅生涯的经历吧，本人习惯将呼叫中心的团队与部队进行类比。团队中高层管理者的心态与团队的稳定性有很大的关系。所以无论何时，呼叫中心高层管理者，都应当有着积极向上的心态。将者，军之魂。只有领导者有积极向上的心态和饱满的精神状况才能带动整个团队积极向上地工作。这在战争年代，这就是士气，是军威，是一个团队，由小到大发展壮大的根本，更是当今呼叫中心团队稳定的基础。

要点

二、从招聘的态度说起

管理学上常说的“让正确的人做正确的事”，在呼叫中心这样人力密集型的企业，表现得尤为突出。跟随着大量的招聘之后的大量的人员流失，我们常常反思这是为什么？难道我们当初的选择错了吗？早知今日何必当初呢。

由于目前在我国教育体系和专业知识课程设置的限制，绝大多数的应聘者在来应聘之前对呼叫中心的了解甚少。特别是一线人员，入职前对其应聘职位的职业难度的心理准备不足。再加之为了完成招聘任务，招聘部门对应聘者进行的企业和职业状况介绍时避重就轻，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心员工流失率在入职前三个月最高，30%。正应验了一句老话，“期望越大，失望越多”。

因此，我认为呼叫中心企业在员工招聘的时候，一定要做到实事求是。首先要将一线工作的职业难度充分地展现给应聘者，让应聘者充分地理解职业难度与个人成长的正比关系。在此基础上激发年轻人固有的知难而进的精神。在人员的筛选上真正做到宁缺毋滥，杜绝利用“画饼”把人先骗过来再说的做法。

要点

三、加强面试环节

应聘者来面试是他们了解企业的开始。所以这个过程非常重要。呼叫中心企业应该充分地利用这个过程使双方建立起彼此的理解。

由于客服代表的招聘数量较大，应聘者通常较多，首先要合理地安排面试来减少应聘人员的等待时间，并在面试区建立恰当的引导标识，提供适当的等候休息区，企业宣传材料和服务，使应聘者对企业建立良好的第一印象。

其次，面试标准要适当。被通知面试的人员，应该说已经通过了初步的简历筛选和电话测试，基本上是满足企业的要求的，面试主要是考察简历的真实性和电脑操作实际能力。这里提醒面试者，不

要被表面现象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服务主要是以语音和文字服务为主。因此在同等条件下，我建议还是选相貌朴实一些的，一两个相貌出众的美女帅哥，也许在某种程度上会提高团队的气氛。但是一般情况下，美女是不会甘于仅仅做客服代表的，她又更好的资源可以发挥，这一点我们要充分地考虑到，比如也许她更愿意到大公司做前台。

面试者除了对应聘者进行真实的企业介绍和工作内容描述外，也要尽可能地带他们到呼叫中心职场进行实地参观，感受一下他们将来真实的工作状况和呼叫中心紧张的工作气氛。虽然这样也许会使有些抱有幻想的求职者知难而退，但是留下来的都是精华，都是有心理准备的，更有可能长期干下去的员工。

要点

四、OFFER的提供

经过了简历筛选、面试和上机测试后，面试者常常对通过考核的应聘者迫不及待地提供OFFER，担心这些合格的面试者，在等待的时间被其他的企业所抢走。其实大可不必。因为面试或笔试后，如果面试官认为，应聘者合格，最好一两天之内以电子邮件的形式发送OFFFER，一方面是邮件比较正式，另一方面也给应聘者充分的考虑时间。同时，在通知入职的时间上，应该有至少四，五天的延迟，留给应聘者对前一个工作进行正常的交接和对这份工作慎重思考并与其他可能的工作机会进行权衡比较的时间，这样避免了客服代表入职后存在“骑驴找马”的工作心态，或者工作稍有不顺即产生离职倾向。同时也体现了公司尊重应聘者的选择，使应聘者更珍惜这个岗位。

要点

五、入职第一天

入职第一天，通常应该与员工签订正式的劳动合同，并在合同中标明各种工资待遇和明细。

也许对于企业来说，人来人往很平常。但是对于新员工，这一天意义重大。因为从这天开始，他们和企业建立了正式的劳动关系，从此每个工作日有至少有三分之一的时间将在这个企业中度过。所以有可能的话，建议由人力资源总监或是呼叫中心总经理与他们进行一次谈话，哪怕是一个集体的谈话，并进行一些企业组织结构与企业文化介绍。这样会使新员工感觉到企业对他的重视，增加归属感。试想如果员工入职很长时间，都不知道呼叫中心的总经理是谁，员工对企业的忠诚度又从何谈起。降低流失率的建议：

(一)完善招聘时对人员的甄选。

呼叫中心行业的特殊性决定了电话营销员必须具备一定的素质，不仅在普通话标准、表达及沟通能力方面有较高的要求，且在员工心态方面也要求是能够承受较大的工作压力，在职业兴趣方面也与呼叫中心行业较为吻合等，这些在招聘人员过程中均需要仔细考虑到。招聘体系要完善明确，岗位和职责描述、员工的素质模型要求要清晰。人力资源部在面试时，尽可能务实，把工作的利和弊告诉应聘者。若怕招不到员工，便给员工很多憧憬和期望，员工入职发现与面试时的沟通存在差异较大，照成心理落差较大，有被欺骗感，离职的几率也就提高了。

(二)通过多种渠道缓解员工工作压力：

1.完善的绩效管理制度、工作流程并及时给员工相应的培训、指导和反馈；提升服务人员技能，通过针对性的培训，帮助和提升人员对角色的认知、掌握必要的工作技巧如：时间管理、有效沟通等多方面的技能。

2.通过培训提高全体员工对压力管理的认识，使其掌握一定的压力管理技巧；同时企业还应当。为员工请心理辅导专家，定期开心理辅导讲座。帮助员工建立良好的心态和

工作态度，树立正确的人生观和价值观。

3.为员工提供适当的减压场所，如增设发泄间、运动设施，娱乐场所等。目前很多呼叫中心配备装修发泄室，当员工心情不好，遇到刁难客户的时候，需要情绪发泄就可以 到发泄室。事实上人的情感和情绪是需要调节的，需要有个发泄的途径，如果每天承受着压力而无处发泄，没有疏导的途径，迟早有一天会爆发的。呼叫中心只需要为员工提供一个合情合理的发泄途径就可以，人在承受巨大压力之下是需要宣泄的。例如每个月给班组500块钱发泄费，美名其曰“活动费”，用来让员工去搞活动，值班长会定期带自己的组员去KTV狂吼。这样的做法也不错，员工发泄之后也很开心。

(三)提高员工满意度，增强员工的归属感：

1.定期的员工满意度调查，及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。

2.公司的人文关怀。除了正常的节日关怀慰问外，还要体现在电话营销员的医疗保健方面。因呼叫中心行业的特殊性，电话营销员容易犯咽喉、耳朵、脊椎等职业病。因此，完善员工的医疗保健，并定期组织开展体检，从长远出发提高员工的整体健康水平，也是体现公司人文关怀的一项重要因素。

(四)为电话营销员提供职业生涯规划

由于部分呼叫中心缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，电话营销员多处于迷茫状态，无法定位自己的工作目标，也给他们带来工作不确定性的压力。通过建立呼叫中心内部工作人员职业生涯规划，根据电话营销员各自的优缺点进行有针对性的指导和培训，帮助员工能够清晰客观的认识自己，抛弃不切实际的期望值太高的目标，使员工站在最合适的定位上，处于一个最佳的平衡状态，既不会因为定位过高而面临过度压力，也不会因为定位过低而面临匮乏压力。

(五)加强员工的情绪管理，调整员工的工作心态：

高昂的、正面的情绪可以使员工积极向上，低迷的、负面的情绪会使员工缺乏工作动力。因此，进行员工情绪管理，培养员工形成积极良好的工作心态对员工的工作心态是十分必要的。这也要求一线班长对本组员的情绪变化需具备敏锐的洞察力，可以通过员工面谈，积极的辅导方式对员工的情绪进行有效管理。加强团队建设，开展各种团队拓展活动也是调控情绪的一种有效的方式。

(六)利用内训师来提高员工知识面：

让内训师来根据员工的需求开一些业务以外的课。毕竟电话营销员与外界环境的接触较少，在呼叫中心里工作，除了每天重复的外呼电话和学习新业务以外，学不到其他任何的东西。虽然也有很多培训，但除了管理、就是服务。而且还定岗培训，不是管理岗的不能听管理课等等。从企业的角度可以，但从电话营销员角度出发，难免会限制了电话营销员的发展和学习的机会。当然为了节约成本不一定非要请顾问公司的老师来授课。完全可以利用内训师来完成，这样内训师自己可以提高，对员工也是件好事。

(七)领导班子要建立一个高效的团队。

电话营销员反映问题，要及时处理，不要给中层管理者造成压力，要负起高层的责任。

很多基、中层管理做的不错，员工满意度也很高，可问题一涉及到高层，就难解决了，处理周期长，答案模糊都给这些基层的管理者带来左右为难的麻烦。另外，公司制度的出台，领导班子一定要带头做到，否则制度就是虚幻的。当意见不统一时，领导班子要根据自己企业的环境来采取一定的机制，在最短的时间里找出统一的答案。

(八)进行有技巧的离职面谈。

如果流失员工有一半人是主动辞职的，是否意味着呼叫中心的基础管理工作出了问题。再进一步，如果员工的流失总是因为对呼叫中心整体工作氛围的厌倦而产生的，是否意味着我们在管理方式、人事政策、培训、文化建设等方面存在需要改进和加强的地方。这些信息获得的主要途径是通过员工离职面谈。了解员工离职的真正原因，并根据这些原因制定相关改善措施。

呼叫中心人员的流失是大家的关注点之一，如何准确定位流失原因，并采取适当、行之有效的措施降低员工流失率？值得呼叫中心管理人员进行思考。

第三篇：有效降低呼叫中心人员流失

现在大规模的呼叫中心普遍存在一种现象，就是员工待遇越来越好，但是人员离职率却是居高不下。公司飞速发殿。

结合自己的工作经历以及对呼叫中心运营管理的了解，以下方法可以有效的降低人员流失：

一、提高入职人员素质，优先录用特定人群。

（1）把控人员素质：明明白白告诉应聘者工作的真实性以及特殊性。因为人员需求量大，所以在招聘时把公司讲的过于完美，工作简单、待遇高等，导致新员工对公司期望较大，但等应聘人员真正进入公司却发现不是那么回事，就有受骗上当的感觉。像这样期望越高，失望也就越大，干不了几天就会离开的。所以我们在招聘过程中要客观介绍，最好要应聘人员有切实感受，这样才能保障双方正确选择，也是避免人员流失的关键。（2）心理素质要求。呼叫中心的招聘对名象定位一般是年轻的小姑娘、小伙子，也就是多为90后人员，他们自小生活条件优越，没有吃过苦，可以说是娇生惯养长大。面对枯躁工作，很容易产生厌烦感。尤其是面对无聊客户、骚扰客户时，要保证服务质量，面对客户的恶劣态度保持微笑服务，所面临的压力可想而知。这类人群的离职率远高于其它人，所以招聘时提高心理素质要求是必须的。（3）特定人群的选择：通过实践得出有三类人群离职率是最低的：

 年龄偏大，在28-35岁之间，经历过社会以、家庭的洗礼，往往心态较稳定，人员流失率低。 家庭条件相对较差：有句话说“穷人的孩子早当家”，所以这一类人比较珍惜眼前的机会。尤其是家中有几个孩子，排行老大的。在工作中往往也是责任心强、任劳任怨型员工。 性格内向员工：这类员工在工作中能做的住，不会嫌工作枯躁等，因为他们本身就喜欢坐着，不爱活动。但是在从事外呼工作时，这类人最初业绩会较差，上岗会比较慢些，我们一定要给予他们耐心、关心。在呼叫工作中，有些人认为招聘外地员工为他们提供住宿，人员流失相对会较少，但我个人不那么认为。因为招来以小姑娘居多，家人大多不放心一个人在外工作。就算工作一段时间，家人也会找各种理由要求回家，特别是年龄到22岁左右，家人会要求回家找婆家，这种情况在工作中是比较常见的。除非是在工作地找对象结婚的除外。

二、培训方面

呼叫中心的培训内容多种多样，但员工的欢迎程度却不尽然。我们要注重培训需求、培训流程、培训方式。培训效果跟踪。在实施培训时应该注意以下几点：（1）培训需求：

 调查了解：通过员工反馈、班长调查等了解员工需求进行培训，否则培训内容再好，员工也不喜欢听，就不会达到预期效果，相当于在做无用功。 质检、投诉反馈：通过质检、投诉分析，发现问题，找出问题点，如服务、业务、技巧等，有针对性的提高。（2）培训形式要多样化。太多企业采用业余时间进行培训，或是整天、半天的培训，会带来员工的反感。要知道公司培训的目的是希望员工学到更多的知识可以更好的提高注册量，那么形式可以采取灵活的方式，1.传统的课堂培训。专业培训师进行讲解。

2.固定课程：将培训内容提前公布出去，每周一次培训安排，员工可以根据自己的时间选择去听。每位员工的需求不同，可以更好的节省员工时间，同时也达到培训目的。凡是参加培训的员工签到，并进行打分，了解员工的接受程度，以便于后期的效果跟踪、实施反馈。3.邮件的形式：也就是在自己的电脑上面去学。将课程分成小段，员工可以在两通电话的间隙，自主的学习相关内容。

（3）树信心，摸实物：刚才提到了员工离职有一部分员工认为所做的业务不好用、取消不方便等，那么我们在培训阶段应该加强员工的认识。让话务员知道我们的工作是有发展的，我们的工作通过努力是能挣大钱的，让员工实际体验我们公司的产品，只有员工将产品摸到手了，看到实际的用途了，才能对我们的产品有信心，才能更有信心面对顾客。（4）完善的培训机制：从事呼叫中心的座席代表大多很年轻，有着极强的学习、进取意愿。培训是必不可少的，也是员工非常关注的。但是有些员工已经不能满足与本职位的相关培训，希望通过培训可以学到更多的知识，提高个人的竞争力，这时我们在为员工提供培训时，除了为更好的胜任岗位所需的技能培训外，还应开展一些与工作无关但对员工发展有利的培训，如：网页制作、文书写作、office使用、商务礼仪等。员工觉得在公司能得到很大培训，得到实惠了，减少了流失率，同时也为员工减少工作。

三、管理人员水平

我们呼叫中心的发展速度实在是太快了，举个例子。员工越来越多，优秀员工很快成为管理岗，但是管理水平是否能跟的上，能不能履行相关的责任，这些我不=说清楚，但是我想说一句话，一个职场人离职，百分之六十的原因是因为他的直接领导，也就是我们的组长、主管、经理，我们有的一线话务员离职会不会和直接领导有关呢，为了避免这种情况的发生，我们的组长和主管需要接受大量的管理培训，提高个人的能力以及素质，这样不仅能更好的管理，也可以更好的发展公司业务。还要有相关的评测机制，对于好的组长、主管应该奖，对于不符合要求的组长、主管应该降。

四、员工有发展

在于员工沟通中，我了解到公司的发展，个人的发展是一名员工加入公司的因素，也是员工离开员工的因素。流失的员工是因为看不到自己的发展，自己一直踏踏实实的做，业绩也还不错，但还是整天不停的电话，工资也不长，不知什么时候是个头。所以有时就会蒙生出到外面看看的念头。而真正能解决这个问题的方式则是：在企业内部为员工搭建更大、更广阔的舞台。

（1）公开公正考核激励：公正、客观的考核初衷是对员工形成有效的激励，但若制定或操作不当却会适得其反。所以制定客观、公正的考核方案，并严格执行也是规避人员流失的有效措施。尽量做到透明化管理，公布晋升组长、主管的考核成绩，做到有证可依，使员工信服。

（2）多技能及轮岗机会：从事单一工作一段时间，座席代表们更希望掌握更多的技能，所以能为他们提供更多技能的培训，并为之提供能够实践的机会，可以是短期的职位替换，也可以是长期的轮岗支持。

（3）健全员工发展机制：为更好的保留员工，则需要为员工设计出一个没有天花板的舞台，让那些成绩优秀、有潜力、有意向的员工能够通过自己的努力看到更大的发展。呼叫中心的层级较为简单，座席代表、组长、主管、经理等，且一般座席代表人员众多，主管的岗位又寥寥无几，这样就更使座席代表感到暗淡，这时，就要建立更多的等级，如：助理、初级、中级、高级及资深座席代表等。让他们有更多的奔头，更多的希望，也能更好的留住他们。

四、多通道沟通机制

无论何时何地，沟通一直是重要的话题。而对于人员众多的呼叫中心来讲，沟通显得更为重要。在呼叫中心无时无刻不需要沟通：座席代表终日都在与客户沟通，主管与座席代表的促膝长谈，座席代表之间的沟通等等。管理者应该善于通过沟通发现流失的苗头，及早采取措施，留下那些优秀的人员。1)日常管理从面谈中发现问题： 2)团队活动促进交流。3)心灵互动增进感情。

4)加强员工对于企业发展的了解，让员工和企业并肩前行，我们要不定期的通过邮件或是其他形式让所有员工知道公司现在在做什么，公司发展到什么地步了，让员工了解公司的发展，让员工感觉是自己人。公司发生的大事件这些其实一线员工很想了解的，我们告诉了员工，可以从心理上拉近和员工的关系，让员工有主人翁意识。起码我来公司两年没有开过全员工大会。员工只有和公司有了共同的目标才会一起走，用钱去管人不如管住员工的心。

五、完善办公流程

制作实用性极强的操作手册。如果话务员遇到困难的问题是不是会烦躁呢？这时不仅会影响话务员的心情，更有甚者可能会放弃，自暴自弃有离职的打算。如果我们可以帮助员工解决他不懂的问题呢。假使现在我们人手一册员工实操手册，从中你可以找到相关的工作方法以及办公流程，各种疑难问题的解答。是不是你就拥有了开启成功的钥匙了呢，是不是你就有信心有乐趣继续去工作了呢。员工实操流程手册不仅告诉大家应该做什么，还理清了大家做工作的标准，有了这把钥匙，是不是就可以一改从前的忙乱状态，使工作工作清晰多了。

六、丰富企业文化、福利

招聘中我遇到过这样的问题，有的员工明明知道我们的待遇、福利高最后还是要去一些涂有其名但是待遇、福利一般的公司，比如移动、电信。试想一下除了看重他们的名声以外他们还看重什么呢，我觉得可能是企业文化，毕竟是国有企业，大型公司。所以说企业文化对于一名员工还是很有吸引力的，更多的去培养员工的主人翁意识，使员工可以感觉很骄傲，说出去很有面子，这就是平时企业形象还有企业文化的建立目的。我在北京的时候听过这样的例子，在北京好公司太多了，相对的机会也就很大，那么很多公司为了不让自己的员工轻易离职除了在薪酬方面给予吸引以外，还在福利方面花了很多心思，比如工作餐的标准为自助形式，并且营养丰富，大家可以选择性的食用，公司前台放有冰柜已经饮料机，饮料、冰糕随便拿随便吃，公司有自己的休息区，对于公司累的员工可以去放松等等，那这样有些员工即便是外面有更丰富的待遇吸引也毫不动心留在公司，因为在这样的公司很舒服。其实公司现在的福利做的很多，也有自己的企业文化。但是试想一下，我们中午的伙食很丰富，每位员工都赞不绝口。我们有自己的休息区，可以坐在沙发上喝杯咖啡放松一下，我们有自己的娱乐区、减压区，下班后可以去做做健身，打打球，甚至说看电影，释放一下压力。试想一下这样的公司他的员工离职率还会高吗。不过这些可能不是现在公司所能达到的，只是起码有个方向，可以以后慢慢努力。

八、建立多通道沟通创新机制，通过多渠道了解员工的真实想法，鼓励员工创新。如设立“总裁见面日”、“经理见面日”让公司高层面对面的了解一线员工思想。强制性的让组长、主管多和一线员工沟通，鼓励提出创新思想。建立相关“金点子邮箱”接受员工的好的建议、及坏的投诉。其实公司的发展靠人，更具体的说公司的发展靠员工的“脑子”。我们有三千名员工，就有三千个好的创意，通过好的创意可以为公司提高效率，减少流失。比如前两天我听到的信息，售前人员有些因为排班问题和个人实际情况有出入，不能按公司的排班时间上班，最终放弃了公司，这种流失就很可惜，在著名的“淮安呼叫中心”里，针对外地员工，为他们提供较长的休息时间，使他们能“常回家看看”，中心设计了“欢乐时光”班；针对家中有老人或小孩的员工，为他们提供适应家庭需求的上班与休息时间，便于员工照顾家人，中心设计了“幸福家庭”班；针对已怀孕员工，不安排晚间及夜间上班，保证母子安全与健康，中心设计了“希望工程”班；针对上学的员工，根据课时安排设置排班，保证学习与工作两者兼顾，中心设计了“学无止境”班。这一创新举措来自员工，想员工之所想，急员工之所急，因此，它的实施，不仅优化了排班流程，提高了员工利用率，而且得到了员工的极大认可和欢迎，得以顺利推广和执行，这项创新就是员工自己提出来的，最终平衡了员工工作与生活的时间问题。

九、严防“多米诺效应”

有些时候一个员工由于觉得公司不合适了选择了离职，他可能主动或是被动的带动一些员工一起走。可能有些员工和他一样对公司不满，也可能现在正处在犹豫的阶段，一有人煽动，也就跟着走了，还有一部分人可能本身不愿意走，但是自己的好朋友要走了自己也就跟着走了，不管什么原因其实对公司有损失，杜绝的方法有两种，一种是招聘的时候注意防范。一种是主管、组长平时多去关注这一类现象。一有火苗采取相应的措施。

十、“鲶鱼效应”

（1）其实很多新员工最终离职是因为压力大，而压力大是源于找不到方法和目标。如果身边有一个“榜样”，我可以看的他平时的工作，我可以看到他怎么和顾客沟通，我有不会的地方可以及时和他沟通，我可以听到老员工的成长史，是不是对我都是个激励作用呢，是不是我的压力就小了点呢。既然是这样不如安排一个新人组里有几名老员工起到模范带头作用，或是将新人组里的新人交给老人带，就和90年代工厂师傅带徒弟一样，这样是不是就可以多复制几个成功的“老人”呢。

十一、预防流失很重要 人员流失一般表现为两种形态，即内隐形态和外显形态。内隐形态的特征是人员的劳动关系虽未变动，但已不再安心现任工作，缺乏工作动力。而外显形态最突出的特征是已经离开了企业。通常部门领导更多关注的是外显形态，重点放在“留”人上。其实，内隐形态的人员流失，比外显形态的人员流失危害更大。（1）定期员工满意调查：

长期的员工不满就会导致最终的人员流失。我们不能等到人员马上就要流失才采取措施，而要在日常工作中就定期的了解员工不满。员工满意度调查是较好的方式，既能较为客观、全面的了解员工的不满或建议，成本又很低。但员工满意度调查并不难，难的是能够持续的改进，这样员工才能不断地配合完成新一轮的调查，不断地营造一个员工喜欢、热爱的环境。（2）发现苗头迅速反应：

员工离岗不是突然发生的，需要经历一系列状态的变化，如：业绩低下、请假增多、集中休假、抱怨、牢骚、工作倦怠等等，这时已经流露出流失的苗头了，而作为终日与座席代表相处的组长、主管就应敏锐地发觉到，然后及时采取行动，与员工坦诚沟通，了解想离开的真正原因，劝说或帮助。若确实不能通过自己的努力进行挽留了，也应该尽早通知到上级，早做人员的储备，但最好的情况是了解原委后能切实通过沟通达到挽留的目的。这就是组长、主管的核心能力，要促成员工与组织之间的沟通。上级的诚心和信任，仍可能让人才回心转意，而不当作为则会坚定人才离职的决心。企业应该清醒地认识到：绩优员工是企业的财富，而这些人员是稀缺的、不可替代的。所以企业应该有人员流失的应急机制，要逐级反馈、要责任到人，要能有效控制人才的流失。（3）重视离职面谈：

通过与离岗员工进行面谈，发现其真正原因，并做好记录，针对这些记录，定期进行分析，找到人员流失的隐患，并制订出相应的防范措施；摸索人员流失的规律、提早行动，有效控制对业务产生的影响。

十二、切身体会话务人员

我所说的这些都是以一个外人的角度来看的，我没有实际在呼叫中心工作过，对其中很多情况都是自己猜想。如果公司有机会，我希望可以让行政服务类员工（人事、行政）的员工，轮岗一段时间从事呼叫中心的工作，从而可以更好的了解相关岗位，知道作为一名话务员需要什么、看重什么，今后才有工作的重点。而对于新招聘的员工，是否可以试用期安排去一线部门轮岗2个月，这样对公司的业务会更加了解，未来工作更好的实际开展。其实现在很多大型公司。比如海尔、苏宁都是会让新招聘的行政支持类员工试用期轮岗实践的。

第四篇：浅谈大型呼叫中心员工流失及管理

随着行业竞争的加剧，客户在不断对比中对优质服务的界定标准不断提高，银行等金融服务行业越来越重视自身服务品质和客户端服务感受，力争以优质服务稳固老客户，抢夺中间层客户，发展潜在客户。在这种趋势下，这些服务行业的客服中心承受了极大压力。从内部来讲，客服中心管理层面对不断提升的接听率、客户满意度、单电时长和投诉占比率等要求，不断修改、制定一系列行政措施和考核指标，以达到预期效果和既定目标。

但是，客服中心的管理层们并未因为达到预期效果和完成既定目标而倍感轻松，他们需要面对来之另一方面的压力，准确的说，这是一种副作用。当客服中心总体考核指标提高时，就意味着该客服中心需要对每位员工的考核指标都进行提高，才能使总体指标达到考核要求。对员工来讲，考核指标的提高，意味着：

1、提高接听量，即每天在相同的时间内接听更多的电话；

2、提高每位客户对自己服务的满意度，即每通电话都需要花更多的时间为客户进行更加详细解说，并给与尽可能多的提示或建议；

3、降低单电时长，即尽力将每通电话的通话时长尽可能的缩短；

4、减少投诉，即使用大量的时间向客户解释，表示歉意，倾听客户意见并最终取得客户谅解。通过上面的概述，我们很快发现了问题，需要提高接听量，就必须缩短单电时长，但是缩短了单电时长必然影响到客户满意度和投诉的压降。但是，同时我们也会看到，我们的客服人员都会默认优先关注客户满意度和投诉压降，这样一来，接听量的下降成为了必然。但是为什么我们的客服人员仍能保持足额的接听量呢？员工利用率为我们解释了其中的原因，在员工考核指标提高后，员工利用率较之前上升了近11个百分点，甚至在来电高峰期使员工利用率达到了95％以上。这里我们要简单说明一下，员工利用率的上升，说明了员工缩减了原有用于休息（喝水，上洗手间等）的时间，并利用“挤”出来的时间，对接听量进行补充，这样一来，员工工作压力和疲劳程度会进一步加剧，并最终造成部分员工的离职。在这样的循环中，老员工离职，造成了剩余员工压力进一步增加（虽有新员工补充，但由于新员工业务技能和经验等原因，无法1：1填补原有空缺，根据数据统计工作初期的新员工与工作满1年的老员工补充率为1：1.85），大量有经验的客服人员的流失，又会直接影响客服中心总体考核达标，从而形成非良性循环。

其实，在面对人员流失的问题，很多人将主要原因归结为人员不足、劳动强度高和客服人员薪资状况等。当然，高离职率肯定离不开这三方面的原因，但是客服中心管理者们是否考虑过其他方面的原因呢？

心理因素，心理因素是一个十分广义的概念，在这里我们可以将心理因素主要概括为：工作情绪（工作心情）和职业发展（前途）。

一、工作情绪

员工在工作中的情绪是十分重要的，但往往也会被一些管理者忽视。当员工，尤其是客服人员，在工作心情愉快时，愉悦的情绪和声线会让客户端明显感受到，并进一步影响客户感受，使客户心情愉悦或改善，使沟通变得更加顺畅。反之，过于低沉声音和懒散的情绪会使客户产生不愉快心情，使错误率上升，并降低客户满意度。

另一方面，愉快的心情会使工作效率得以提高，面对困难时，乐观面对，将困难视为新的挑战，全情投入。反之，工作效率降低且质量下降，当遇到困难时，烦躁不安，不断抱怨，感觉压力很大。

所以深知其道的管理者往往运用很多行之有效的方式，降低甚至消除指出问题或批评等对员工情绪的影响。当然，有部分管理层会认为这是没有必要的，因为员工犯错，理应受到批评。其实不然，记得在一本书中看到过这样一段描述，用赞扬的方式开始批评，就好像牙医用麻醉剂一样，病人仍然要受钻牙之苦，但麻醉却能消除苦痛。麦金尼在1896年竞选总统时，共和党内一位十分重要的人，十分自信的写了一篇竞选演说，演说稿的一些观点十分不错，但是在当时的情况下，很可能为竞选生出事端。所以麦金尼不得不对这篇竞选演稿说“不”，但为了不打击到这个竞选稿作者的积极性，并使他不断的继续努力。麦金尼说了下面一段话：我的朋友，这是一篇很精彩而有力的演说，没有人能写的比你更好。在许多场合中，这些话说得完全正确，但在目前这特殊场合中，是否相当合适呢？从你的观点来看，这篇演说十分有力而切题，但我必须从党的观点来考虑它带来的影响，现在你回家去，根据我刚才的提示写一篇演说稿，并且送我一份。这个人回家又写了一篇，麦金尼帮助他改稿，并完成了第二篇演说稿。后来这个人成为了竞选活动中很有力的一位演说者。

作为管理层来讲，员工存在的问题或错误是必须立即指出的，但是我们首先应该考虑的，不是如何批评别人。当别人出现错误时，如果可能的话，尽量采取鼓励的方式，因为鼓励似乎更易使人改正错误。

刚才讲了艺术性批评或指出员工问题的重要性，现在我们来谈谈表扬，如何表扬员工，对管理层来讲，是一件比批评员工更需要注意的问题，因为不得法的表扬往往会让管理者失去一个好员工。从员工心理来讲，当得到领导不断表扬时，可能会使员工高估自己的能力或变得有些盲目自大，直接的后果就是，员工认为自己各方面的能力都已经很强、很专业了，但是得到回报与自己的能力形成了很大差距，即付出与收入没有成正比。渐渐的，员工会产生一种愤愤不然的心理，在这种心理的影响下，员工往往变得工作效率下降并产生跳槽的意向。

另一方面，不断的表扬会让员工产生“表扬疲惫”，当第一次和第二次被表扬时，员工可能被激励而更加积极的工作，但当每次的工作都被领导以类似“很不错，继续努力”等结束时，员工就会产生心理疲惫，表扬将不再有任何激励作用，所以一味的表扬员工，想借此提高员工积极性的做法，只能适当和适时使用，不是一个长久之计，我们还需要从其他一些方面来考虑。（领导不好当啊）

二、职业发展

其实，很多离职或有离职意向的员工，都是由于在工作中失去了方向感导致。为什么这样讲呢？因为当员工失去方向感时，伴随而来的就是失去了目标（个人目标的重要性，我们就不再多讲了）。说到底，这就是员工职业规划没有跟上的原因导致的。

职业规划的目的在于帮助员工找到正确方向，帮助其建立奋斗目标，使其在工作中不断发现自己的价值，看到自己的进步，并从中获得满足感和成就感。所以，每一位员工都需要进行职业规划，找到前进和努力的方向，并通过规划确定目标，而且每一位员工都需要在不同的发展阶段进行一次职业规划，以帮助其更好的发展，从而避免盲目感的产生。其实，职业规划并不像很多人想象的那样复杂，往往一次短暂交谈，就可以帮助对前途产生困扰的员工，重拾方向，并全身心的投入工作中。我认为一次成功的职业规划应该包含以下几个内容：

1、使员工明白自己优点和缺点，以及如何改进；

2、详细告知员工，他现阶段的工作可以使他得到什么，对他有什么帮助；

3、帮助员工明确他下一步在哪里（晋升机会或发展方向等），要怎样才能达到，达到后可以得到什么；

4、了解员工想法并给与一些帮助或引导。

对于这样一件看似简单的事，往往实施起来困难重重。据我了解，国内大型的客服中心一般都没有类似岗位存在，那么对员工的职业规划帮助也就自然的落在了管理者身上。这样的话，困难就出现了：一线客服代表，平均年龄一般在23－25岁左右，人数千人以上，而业务主管的平均年龄一般在24-27岁左右，人数在50-60人左右，经理年龄一般在35岁左右，人数在3-4人左右。根据以上人员配置，我们可以得到225：15：1这样的比例，很难想象在一个大型的客服中心，一位经理有时间为15位业务主管或225位员工逐一进行职业规划；每一位年轻的业务主管有经验和能力为16位左右的员工进行职业规划。这也就解释了“我不想一辈子都接电话”、“我干那么多，为什么工资那么低”、“为什么他比我升职快”和“我也算升到头了（主要指职位）”等抱怨出现的原因。

在我接触中有这样一位员工，业务能力很强，但是服务态度方面很不稳定。简单的讲，就是他对自己情绪的控制能力还待提高。在这位员工近4个月的工作情况记录中，我看到的最多的就是服务态度问题，主要表现为服务不够耐心，其主管就该问题也与其进行多次谈话，但都没有得到任何改善，所以我决定去和这位员工谈谈。

在谈之前我听取了这位员工的部分通话录音，查看了这位员工的部分电子单据，对这位员工的性格特点有了大致了解。所以，我首先对他的业务能力进行肯定和表扬，然后提出了他的服务态度存在一定问题，以及他主管对这些问题，为了帮助他而做出的努力，最后我告诉他，希望他在服务态度方面尝试自我调节，并给与了他几个自我调节的方法，因为我和他的主管对他抱有很大期望，希望他个人通过改善服务态度得到进一步发展。现在这位员工已在优质服务竞赛中脱颖而出，并获得了通报表扬。

这里，我们仅从员工心理和员工职业发展2个方面粗略的讲了一下管理方面的问题，希望让更多的管理者关注到员工心理方面的管理，以发掘更多的专业人才，以富有魅力的管理提升员工个人价值、巩固团队建设、并为打造一支执行力高效、企业文化鲜明、作风果敢和服务一流客服团队奠定坚实的基础。

第五篇：如何降低呼叫中心一线员工的压力!

在和呼叫中心班组长、话务员交流过程中，无不抱怨话务员工作的异常辛劳和压力巨大，我们必须客观地发现，很多的话务员已经患上了程度不等的“机房综合症”，即一进入呼叫中心机房就心情沉重，情绪低落、愁眉不展，而且不太情愿坐到台席，有职业倦怠倾向，甚至不愿意戴上通话工具。不仅从呼叫中心的管理层，还是从班组管理层面，我们要正视话务员的现实心理现状，想办法、出方法尽量改善他们的心理状态，心情好了，做事情效率更高了，与客户沟通中也更为顺畅了，随之而来的是客户满意度也提高了。

首先，我们来简要分析一下话务员的压力构成，主要来自客户压力和公司内部压力，话务员每天都要面对不同的客户，接受不同问题的咨询并解答，而且要让客户满意；同时，公司内部有严格的管理制度和行为规范，又有严格的考核制度，还有频繁的业务和技能考试的压力。所以，作为一名基层的话务员，要尽善尽美地完成本岗工作，并非一件容易的事情。

现在给呼叫中心的班组站提供一些帮助我们话务员有效缓解职业压力的方法，如果运用得法，还是能取得一些效果的：

1、人都有两种意识，下意识和上意识，下意识是基于人的本能反应，上意识是基于理性的自我控制，当客户对我们发怒时，请记住：你肯定会有本能反应，如情绪暴躁、愤怒、不满，但是你是面对的客户，是工作场合，你要用你的理性和冷静的上意识控制住你的上意识。

2、客户情绪不好时，切勿雪上加霜，请降低你的声调和语速，多点关怀、关心、细心和理解。

3、客户不是上帝，是我们的衣食父母，但不是唯客户是尊，如果客户总是喋喋不休，你应该很礼貌地提示他，并询问他想要确切了解或解决得问题是什么。

4、每天都有新的客户和你沟通，你应该感到很庆幸，因为你可以服务更多的客户，想想你那天万一不在呼叫中心工作了，也可以自豪地和大家说，你曾经和位客户电话沟通过，也是一种美好的回忆。

5、不要让呼叫中心布置地像个战场，而应该像个小家，有温馨和熟悉的感觉。

6、你不要整个板着脸对着你的话务员，而应该让你的脸部肌肉放松下来，然后带上甜蜜的微笑面对他们，他们内心会感觉愉悦。

7、如果公司没有硬性规定，在制度允许的范围下，鼓励话务员按照个人喜好，把台席稍微布置一番，让他们找到属于自己的感觉。

8、晨会或例会上，多点鼓励，少点批评，多点表扬，少点指责，鼓励先进，树立流动标兵。

9、对于员工的业务技能考试，你要鼓励他们在工作之中也是一种学习，不是突击，不是临时抱佛脚，而是随时随地学习、吸收和应用业务技能知识，这样可以分解他们的心理压力。

10、事前规范比事后规范更重要，因为凡事预则立，不预则废，不要做事后诸葛亮，做一些秋后算账的傻事。

11、员工的心情好不好，从他们的双眼、表情就可以观察出来，每天在他们值班前，多观察他们，发现有异常，就要立刻去和她沟通。

12、不要在话务员工作时，总用眼睛盯着她，否则会让她感觉你对他的工作不放心，没有必要制造无端的心理压力。

13、好好利用好班组活动经费，活动不要太频繁，只要精心准备即可，每次组织活动鼓励大家放开心扉，玩得尽兴。

14、开展班组活动，建议不要带上某位领导，否则整个活动氛围都让这位领导给压住了

15、注意与话务员的语言沟通方式，和善亲切，毕竟他们是你的部属，也是你的内部客户。

16、不要认为你高高在上，是因为他们的支持才让你能够坐在这个位置上，对员工多点感恩的心态。

17、如果某位员工和客户产生了冲突，客户越级投诉了她，请记住，你要保护你的员工，不能在你的领导面前说你员工的坏话，因为你是班组的第一责任人。

18、一日之计在于晨，如果有晨会，请多组织并让话务员参与一些互动的活动，调节整个班组的氛围，让整个团队沉浸在快乐、轻松和愉悦中。

19、尽量为你的班组争取一些公司的资源和条件，为话务员创造最佳的工作环境。20、如果客户投诉了你的员工，请不要指责你她，而应该先听听她自己的想法。

21、告诉你的员工，客户尽管看不到你的样子，但可以感受到你的服务态度，从业务投诉到服务投诉只有一步之遥，要把客户想象成就在你面对面地沟通，你的服务态度就不一样了。

22、组织班组活动而应该放在野外或郊区更合适，放开心情，换个环境等于换种心情。

23、要让话务员了解压力的客观存在，但又要让他们明白如果情绪失控造成的危害和不良后果，同时引导他们在每次坐到台席前工作时，先快速调整好自己的情绪状态，平和，内心平静，并且自己对自己至少微笑三次以上

24、对于业务技能考试不佳的员工，主动帮她分析员工，查找差距，适当个性化辅导。

25、鼓励话务员之间多沟通，每个话务班组内部一定要有好的文化，上进、积极、快乐、友好、和谐应该是主基调。

26、让员工多参与班组内部管理的决策，充分尊重他们的建议，增强她们的归属感。

27、呼叫中心内、外部提高跨部门沟通意识，培训、业务、质检等分部门、前台和后台、内呼和外呼，形成互动，以及良好的内部沟通。

28、冷漠、麻木、易躁、易怒、焦虑、无神、发呆均是不良情绪的表现，发现话务员有这样的苗头，最好让她休假或暂休，等调整好了，再正式上岗，不要把不良情绪传染给客户。

29、呼叫中心的机房也应该改造一番，多点通风透气、活泼图画、绿色盆景、舒适活动间、各类饮料等，让机房不再呆板和单调

30、你是员工的上级，你就要对员工的心理健康担负起一份责任，因为大部分的不良的情绪问题是因工作或者是你而生。