呼叫中心员工激励

第一篇：呼叫中心员工激励

激励在人力资源管理中的应用

——呼叫中心员工激励

激励是人力资源开发的重要手段，直接影响人在追求某种既定目标时的愿意程度。行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力。

概括地讲，激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为与未经激励的行为有着明显的差别，而且不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以在人力资源管理中应用不同的激励类型的是先决条件。正确的激励原则，能充分调动人们的积极性，促使组织目标的顺利实现。不正确的激励原则，尽管也能调动积极性，但容易偏离方向。例如，IBM公司给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走进他的办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，沃特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖品的东西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在IBM公司就成了成绩的象征。在目前社会经济条件下，激励是不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有根大的作用。精神激励在人力资源管理中多以表扬和批评、记功和处分等形式出现。它作为激励的一种重要手段，有着激发作用大、持续时间长等特点。因此，要在正确的激励原则指导下制定激励措施。具体手段如下：

1．了解人员的心理需求和人格类型，职工的不同心理需求和人格取向，就产生不同的动机，这就要求管理者采取不同的激励方法。

2．正确地分析职工的工作动机，即：自己作出的努力能否达到或超出管理目标的可能性：

（1）若达到目标，获得奖偿的可能性；

（2）外在报酬满足需求的可能性；

（3）工作中满足心理需求的可能性；

（4）对这些需求的满足所做的评价。

5．采取合理的激励措施，激励的效果与激励措施科学合理生活方式有密切关系。激励措施科学合理，人们的心理接受度大，调动人们的积极性大。激励措施不合理，人们会心理上产生排斥感，甚至挫伤一些人的积极性。激励措施合理的重要条件要使人员心理上都能接受，这是一个非常重要的先决条件，只有这样才能起到激励作用，调动全体人员的积极性。

曾经看到过这样的一句话形容客服代表的心态：“一流的客户服务代表有着我要做的激情，而不是要我做的无奈。”而如何使客服代表们永葆这种“我要做的激情”，这就需要呼叫中心的运营管理不仅仅依赖各种繁杂的规章制度来进行规范，还需要在呼叫中心内部营造一种积极进取的工作氛围，实现对于员工的激励。

激励是从员工内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜能。呼叫中心的激励机制可以从话务代表、小组、整个部门三个层面来进行考虑和制定，激励可以是物质的、精神的、即时的、长期的。下文将介绍一些关于呼叫中心激励方面的案例。

一、对客服代表的激励：

实践一：业务能手竞赛

活动介绍：

此项竞赛活动分为四个环节，报名、初赛、决赛、业务培训。呼叫中心的管理者通过初赛、决赛选拔出相关业务或各系列产品的业务能手，并给予一定的物质奖励。被评选的业务能手针对自己所熟练掌握的业务或产品的边缘知识进行深入研究，并对呼叫中心全体员工进行系统的、深层次的业务知识或相关技能的培训，最终在呼叫中心中形成员工自主学习的氛围，激发员工的工作积极性，挖掘员工潜力，提高业务水平，提升呼叫中心的客户满意度。

活动细则：

1、由呼叫中心的管理团队组成评审团，并结合日常运营的各个环节，设立相关奖项，例如：产品专家、疑难问题处理专家、投诉处理能手等等；

2、管理团队根据奖项的情况，制定竞赛的日程安排及初步制定后期培训的计划；

3、由管理团队进行分工，分管各项业务的业务主管负责考题的制定，并主持相关业务能手的评比环节；

4、呼叫中心的员工根据自己所掌握技能的熟练程度，报名参加相应奖项的评比；

5、竞赛的形式可以通过口试、笔试、案例分析、实际演练等方式进行；

6、竞赛以最终得分最高候选人为获胜者，并有相应奖品颁发；

7、获奖的业务能手制定自学计划，巩固和深入学习相关的业务知识，并制定针对全体员工的业务知识培训计划，以便实施培训。

点评：

1、此项竞赛活动，是一项长期的激励活动，注重呼叫中心的全员参与，可以形成积极主动的工作氛围，保持激励的长期的有效性和高效性；

2、有利于员工对于产品知识的掌握由被动转为主动；

3、有利于员工对于业务知识更深入的了解；

4、有利于员工潜能的开发和各方面技能的培养；

5、有利于呼叫中心的内部团结和员工职业生涯发展

注意事项：

1、挑选出专门的人员负责活动的组织、控制、协调；

2、此项活动的重点在于评奖结束后，业务能手为员工进行的业务知识培训。因而要避免发生评选活动后，颁奖结束此项活动也就结束了的情况，员工的激情慢慢“消逝”，那样将会“事倍功半”，不能达到活动的最终目的。

3、活动过程中，呼叫中心要保持有序的工作秩序，服务客户为主，竞赛活动为辅，避免“本末倒置”。

总而言之，在管理过程中采取适当的激励形式，对激励时机、激励频率、激励程度和激励方向予以适当把握，对企业目标的实现有着直接和显著的影响。在激励过程中，只有遵循正确的原则，才能使激励充分发挥其功能。同时我认为作为经理应该明确，激励员工哪方面的行为，是降低成本、还是加快工程进度，或是提高顾客的满意度，从而有的放矢的进行人力资源管理，达到企业预期目标。

第二篇：呼叫中心员工的激励

呼叫中心员工的激励

地产界有句名言，一处房产的价值高低取决于“Location, location and location”。无独有偶，呼叫中心业界也有人提出，呼叫中心成功运营的关键是“People, people and people”人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最活跃、最关键的因素，如何作好员工的激励工作，是所有企业面临的一道永恒的难题。呼叫中心当然也不例外，但与其它企业或部门相比，呼叫中心的员工激励工作又有其特殊性。

基于呼叫中心员工的双重性来设计呼叫中心的激励机制

首先，从人力资源的角度来说，呼叫中心是一个典型的“劳动力密集型”产业，但与传统意义上的“劳动力密集型”产业相比，呼叫中心的人员管理又有所不同。呼叫中心的客户服务代表既不同于写字楼中的“白领”，又不同于流水线上的“蓝领”；从某种程度上来说，既是劳动力密集型人员，又是知识密集型人员；既需要较高的IQ，也需要较高的EQ；既要规范化管理，又不能抹煞个性化的特点。

对于劳动力密集型员工，传统的管理手段是赏罚分明的制度，也即“胡萝卜加大棒”。正向激励往往被理解为奖励，具体做法是根据员工的绩效，给予一定的工资、奖金、福利；而负向激励，就是扣奖金、扣工资、罚款等。这种偏重借助物质手段的激励方式确实简单易行，有利于提高工作效率，但是物质激励不是总灵验的。根据马斯洛的需求层次理论，人们的需求不只是为了物质，而且物质的最大局限是后劲小、持久性差。

而对于知识密集型员工，激励变量的重要性程度却发生了变化，原来是激励的关键性变量——物质要素的变量的重要性已经逐步有被精神因素替代的倾向和趋势，如认同感、自我价值实现等正在逐步替代经济报酬的重要性。尽管经济报酬仍然是衡量员工自身价值的一个重要指标，然而在一定程度上而言，它已经不是唯一，甚至不是关键性的指标。

基于以上分析，兼有劳动力密集型员工和知识密集型员工特点的呼叫中心员工，其激励机制的设计当然是要在物质激励和精神激励之间寻求一个最佳平衡点，以达到最佳的激励效果。按照《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS－OP－2003）的要求，“呼叫中心应该努力创造和保持一个能激发员工全部工作热情和潜力的工作氛围和环境，实现最大程度上的员工激励。呼叫中心的员工认可与激励应该包括精神、物质、定期与即时等不同的类别和形式。常用的激励与认可手段可包括表彰表扬、职位升迁、培训机会、岗位匹配、信任授权、薪酬提升、即时奖励、职业生涯规划与发展、工作环境及员工服务改善等等。”

为达到上述要求，要做到：

一、创建优秀的呼叫中心组织文化。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，文化作为核心价值观、使命、愿景等抽象理念的载体，在激励员工成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。当积极向上的呼叫中心文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，就会产生极大的激励作用，成为促进他们努力工作的永不枯竭的动力之源。比如说，著名的“惠普之道”就是强调关怀和尊重每个人并承认他们的个人成就，使每个人的尊严和价值得到承认，从而对员工产生激励作用；再比如说，盛田昭夫着力在索尼内部培育职工之间的健康关系，在公司中产生一种大家族的整体观念，以形成企业内部友好合作与互相帮助的 “团队文化”，这种文化驱使着每个职工自强不息，并对企业产生信赖感、归宿感和主人翁责任感，最终达到了群体激励的作用。

二、制定精确、具体的激励制度，并在实际运行中遵循公平、公正、公开的原则。

要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来。在日常工作中严格遵循公平、公正、公开的原则来推行制度并长期坚持，最大限度降低“因无法抗拒因素”而不能兑现承诺的几率。只有这样，才能确保激励制度的严肃性和激励效应的长期性，并防止出现由于执行中的不公平现象而导致不但没有起到激励作用，反而打击了员工的积极性的情况。

三、激励制度要和绩效考评制度相结合

这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

四、多种激励方式的综合运用。

管理层可以根据本呼叫中心及员工的特点而采用不同的激励方式：

●竞争

1.在市场旺季举行一次服务竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励：奖金，探亲机会等等；2.设立一些单项奖，如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖，鼓励员工积极创新，全面发展。

●晋升或加薪

晋升及加薪对员工的激励作用不用多说！除了物质上的满足外，更多的是给其带来了成就感、责任感、被组织的认同感等多方面的满足。

●表达赏识和认同：

管理者可以采用亲笔写信或发电子邮件的方式来恭贺员工的优良表现。而对于需要公开认可与肯定的员工，则可以利用公共场合给予表扬。若是为了加强团队的凝聚力，管理者还可以在适当的场合举办庆典，或在全体会议上特别表彰做出突出贡献及取得特殊成就的个人。

●信任

1.对表现佳的员工，授给其处理业务更大的权利。2.当下属的业务遇到一些困难时，要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助。

●工作扩大化和丰富化

在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。●负激励和行为矫正

所谓有奖有罚，对呼叫中心员工在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时候还要给予其一定的惩罚，并矫正其行为。

●情感激励

1.在员工生日的时候，组织团队给其庆祝。2.在员工生活中碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便。3.做员工的兄长和朋友，以诚相待，做他们的知心朋友和生活顾问。

有两点需要特别指出的是，在物质激励时切忌为了避免矛盾而采用平均主义的原则，平均等于无激励，平均主义只会挫伤员工的积极性，带来不公平感，不利于呼叫中心的健康发展。而在精神激励时一定要重视对员工个人职业生涯的规划，并依此给员工提供相应的发展契机。如职位上的升迁、更多的培训机会等。因为，对于一个工作发奋努力对公司贡献巨大的员工，没有什么比能让他的付出转化成一个终身收益的投资资本更重要更持久了。这就是所说的“内在式激励”。

“木桶原理”在呼叫中心员工激励机制中的应用

呼叫中心的人员管理的另一个特点来自于呼叫中心在企业中的定位。如果把研发部门、销售部门比作企业这只足球队的“前锋”，那么作为客户服务部门的呼叫中心就是“守门员”。

在激烈的市场竞争中，对于“前锋”来说，十次甚至百次进攻中只要有一次成功就可以成为英雄；而对于“守门员”来说，不管成功多少次，一次失误就会给企业带来重大的打击。因此，从组织行为学的角度讲，研发部门、销售部门的整体绩效取决于组织这只“木桶”中最长的那块“木板”——明星员工。而呼叫中心的整体绩效却取决于最短的那块“木板”——落后员工。

基于这个特点，CCCS标准特别强调“呼叫中心的认可与激励措施应面向所有员工，及时关注每个员工一点一滴的进步表现。”因为与其它任何组织一样，在呼叫中心中优秀员工总是少数。所以在激励机制的设计上，要充分考虑员工的个体差异，使奖励尽可能做到“人人有份”，尽管每个人的“份”可能大小不一。这就要求衡量指标要多样化，并建立多条“激励跑道”，避免在一条跑道上拥挤不堪。对于呼叫中心中所谓的“落后员工”，应该专门考虑一下他们的特长，能力及发挥的条件环境，尽可能用正面奖励让他们振奋起来，以确保呼叫中心的整体服务水平。

不要忽视员工激励中的“保健因素”

按照赫兹伯格提出的保健——激励双因素理论，保健因素是指工作的环境因素，即属于工作自身因素之外的工作环境条件，包括作业条件、工资水平、社会地位、同事关系、监督方式、公司的政策和管理等。这些条件必须维持在一个可以接受的水平上，否则，就会引起员工的不满。但是，这些因素不会对员工起激励作用，不会激起员工的工作主动性和创造性，因而不会引起生产效率的提高，而只能防止因员工不满而出现的怠工现象。因此，这类因素的作用如同对人体的保健一样，它只是消除环境中有害于人体健康的东西，起到预防疾病，维持人体健康的作用。

而激励因素是指与工作本身的性质有关的因素。例如，工作能否发展个人的兴趣与特长？工作是否具有挑战性？能否得到他人的承认和提升？能否取得成就等。这类因素得到满足，对员工会起到强烈的激励作用，激发员工的主动性和创造性，从而促进工作效率的提高。

上述两类因素中，保健因素是基础，如果基础不牢固，如工资过低，工作条件恶劣，监督十分苛刻等，就会引起员工的不满，只有使保健因素维持在员工能接受的水平，保证基础牢固，激励因素才能够充分发挥作用。

基于此，CCCS标准又指出“呼叫中心还应定期进行员工关注焦点调查，并根据调查结果及时解决或答复员工关注的主要问题。”，以便解决好呼叫中心员工激励中的保健因素，为激励因素充分发挥作用奠定坚实的基础。

结语

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，呼叫中心的发展离不开全体员工的创造力和积极性，因此呼叫中心一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应呼叫中心特点和员工需求的开放的激励体系，为企业在激烈的市场竞争中立于不败服务。

第三篇：浅析呼叫中心员工激励

浅析呼叫中心员工激励

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）

国外的一项调查研究结果表明：按时计酬的员工每天一般只需发挥20%-30%的能力用于工作就足以保住饭碗，但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力可以发挥到80-90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，是非常可观的。尤其对劳动力高度密集的呼叫中心来说，激发客户代表的工作热情带来的效益是巨大的，这就需要依靠有效的激励。员工激励方式分为内在激励和外在激励，内在激励是从内心世界影响人的行为的因素包括个人愿望、兴趣、成就感、责任意识等；外在激励是从外部影响人们的需要、欲望以及行为的因素，包括报酬、提升和表扬等。一般来说外在激励因素见效快，效果显著，但持久性差。而内在激励虽然速度慢，但一旦形成可以成为推动发展的强大动力。

目前呼叫中心对客户代表的激励多采用外在激励的方式，内在激励使用得比较少。正是由于这种激励导向的驱使，缺乏对员工内在需求的引导，客户代表对自己所处的行业发展前景很迷茫，而工作的特殊性造成客户代表对工作缺乏认同感，从而很多客户代表都只是把目前的工作当成过渡，并不能激发起他们的工作热情，而管理者疲于督促却效果甚微。以下从客户代表缺乏对工作认同感的原因和应对措施两部分进行简要分析。

一．客户代表缺乏对工作认同感的原因

1．从呼叫中心的从业人员结构来看

从呼叫中心招聘客户代表的条件来看，对年龄有一定要求，一般会要求在20-24岁之间，而这样的员工大多数都是刚毕业第一次参加工作或工作经验不多的人，他们对待工作和生活充满了憧憬和幻想，但缺乏对客户服务工作充分的心理准备，在客户服务工作中遭受到挫折后很容易产生消极情绪而直接影响对工作的认同感。从另一方面看，由于在招聘客户代表年龄上的限制，让很多客户代表都认为客服工作只是“吃青春饭”，所以很多员工不会积极提升自己的服务能力，一旦有更合适的机会就会选择离开。

从呼叫中心客户代表的性别比例来看，男员工可谓是凤毛麟角，由于传统观念的影响，绝大多数男员工认为的客户服务工作不是他们的方向，所以呈现出男员工在两极分化的现象：极少数的男员工成为客户代表中优秀人物或经过努力成为呼叫中心的管理人员，而多数的男员工却抱着“过一天日子撞一天钟”的心态。

有人呼叫中心说“是一个磨灭个性的地方”，这话有一定的道理，客户代表统一的工装，统一的应答口径，使这些追求个性的年轻人淹没在众多的客户代表中，在一定程度上失去了展现独特才能和个性的机会，而直接导致这部分员工不认可呼叫中心的管理方式。

2．从呼叫中心在国内的发展来看

呼叫中心在国内的发展历程不长，很多人对呼叫中心没有任何概念，多数的客户代表也是在进入呼叫中心工作后才对呼叫中心有认识。所以的客户代表不知道呼叫中心行业发展的前景，认为在呼叫中心所积累的工作经验对自己的将来发展没有任何帮助，客户代表就不愿意花更多的精力来提升自己的业务和服务能力。

3．客户服务工作的特殊性

客户服务工作在时间上的特殊性需要客户代表倒班，由于客户代表的种种原因，这种特殊的工作时间也成为客户代表对工作本身持不认同态度的重要因素。

客户服务工作不同于面对面的客户服务，对客户代表在服务质量各方面有很严格的要求及考核制度，又因业务知识的繁杂和强度较大的工作量是直接导致客户代表对工作不认同最主要的原因。

呼叫中心是一个人力高度密集的地方，由于呼叫中心管理的特殊要求，客户代表与本班组员工的相处之外，很少有机会能与其他员工相处，尤其是与呼叫中心的管理人员和中高层领导的沟通机会是少之又少。所以客户代表有一种流水线工人的感觉，在呼叫中心找不到“家”的归属感。

4．从客户代表所接受的培训和引导来看

从客户代表接受培训的内容来看，基本上以业务知识或应答技巧这方面的培训为主，却连最基本呼叫中心的知识都不了解，一线员工和基层管理者都把以前老员工的成长经历当成“榜样”，似乎这些老员工的今天就是他们的明天，他们缺少对呼叫中心行业发展前景的信心，自然就不懂得也不愿意把呼叫中心客户服务工作作为自己职业生涯规划的目标，认为在呼叫中心的工作都是“短期行为”。

从基层管理者的管理沟通能力和工作重点来看，由于呼叫中心的基层管理者缺乏呼叫中心一线员工职业生涯规划基本知识的了解，与员工的沟通大多是停留在员工犯了错才与其沟通的层面上，不能真正了解员工的真实想法并加以相应的引导。因此当客户代表对自身定位不明确，对工作产生消极意识时，得不到及时、有效的辅导，致使客户代表认为所从事的职业前景很迷茫，缺乏信心。

二．培养客户代表对工作认同感的举措

1．优化呼叫中心的人员比例

呼叫中心人员招聘的条件可做适当调整，不对应聘者的年龄做严格限制，可适当招收年纪稍大的已婚人员，这类员工有一定的工作经验和社会阅历，相对来说他们会更具有危机感，会更加努力地工作，从而影响大多数年轻的客户代表，更重要的是这类员工的存在能改变年轻的客户代表认为这是“青春饭”职业的认识。

呼叫中心由于排班的需要，对工作时间有特殊性的要求。而呼叫中心男员工的比例很少，因此可重点对有潜质的男员工进行培养，适当安排男员工在管理岗位上。一方面由于性别的优势，男员工更能适应倒班的工作要求，另一方面消除员工认为男性不适合做客服工作、客服工作没有前途的认识。

2．给客户代表展示才能的机会和个人空间

客户代表多是年轻人，有朝气有思想，表现欲望强。第一可以组织多种形式的员工活动，定期和不定期的员工活动尽量给予客户代表展示个人才艺的空间，比如举办一些歌咏比赛或朗诵比赛等，给有特长的员工展示才艺的机会。第二可以在呼叫中心现场适当的位置开办“员工园地”的墙报，由每个班组轮流主办，并结合一些竞赛的方式，给客户代表表现才艺的机会，当然也是班组文化建设的一个很好的方式。

客户代表的坐席是不固定的，虽然客户代表在相同的场所工作，却没有一块属于“自己”的地方。可以考虑个性化坐席的布置，如每个客户代表发一个相框，客户代表可以插入家人或朋友的相片等，给予客户代表一点个人空间。

3．培训工作常抓不懈，业务支撑要到位

从目前呼叫中心的培训内容来看，可以考虑增加呼叫中心介绍、自我职业生涯的规划、呼叫中心坐席员等级考试等内容，让客户代表对呼叫中心的发展前景有正确积极的认识，从而激发员工自我提升的内在需求。

客户代表对于客户服务工作不认同感另一重要因素来自于业务知识本身的繁杂，导致无法顺利帮客户解决问题而缺乏成就感，因此业务知识和技巧的培训是让客户代表减轻工作压力，促进客户代表提升工作能力、增强工作成就感的重要途径。因此要经常性地对新的业务知识和疑难问题按客户代表的服务水平进行分层培训，并不断更新和完善咨询表的结构和内容。

4．增进沟通和加强个人辅导

作为客户代表每天承担着较大的工作压力，希望自己的工作得到认可和重视。作为呼叫中心的高层领导可以定期到现场进行巡视，一来体现出公司对一线工作人员工作的重视和关注，二来增强员工的归属感。另外呼叫中心的中高层领导可以设定领导“访问日”，了解一线员工的心声和思想，解答员工有关管理制度方面的疑问。这是提高员工满意度，体现公司对一线员工工作重视和价值认可行之有效的方式。

作为呼叫中心的基层管理者应当主动地了解员工思想，及时地与员工沟通并加以引导，而不只是在员工出现问题时才与员工“沟通”，诸如对基层管理者每个月与客户代表的单独沟通比例和沟通内容及效果有一定要求，逐步把沟通培养成为基层管理者的管理习惯而不是特例的行为。

第四篇：呼叫中心员工的激励（xiexiebang推荐）

呼叫中心员工的激励

基于呼叫中心员工的双重性来设计呼叫中心的激励机制

首先，从人力资源的角度来说，呼叫中心是一个典型的“劳动力密集型”产业，但与传统意义上的“劳动力密集型”产业相比，呼叫中心的人员管理又有所不同。呼叫中心的客户服务代表既不同于写字楼中的“白领”，又不同于流水线上的“蓝领”；从某种程度上来说，既是劳动力密集型人员，又是知识 密集型人员；既需要较高的IQ，也需要较高的EQ；既要规范化管理，又不能抹煞个性化的特点。

对于劳动力密集型员工，传统的管理手段是赏罚分明的制度，也即“胡萝卜加大棒”。正向激励往往被理解为奖励，具体做法是根据员工的绩效，给予一定的工资、奖金、福利；而负向激励，就是扣奖金、扣工资、罚款等。这种偏重借助物质手段的激励方式确实简单易行，有利于提高工作效率，但是物质激励不是总灵验的。根据马斯洛的需求层次理论，人们的需求不只是为了物质，而且物质的最大局限是后劲小、持久性差。

而对于知识密集型员工，激励变量的重要性程度却发生了变化，原来是 激励的关键性变量——物质要素的变量的重要性已经逐步有被精神因素替代的倾向和趋势，如认同感、自我价值实现等正在逐步替代经济报酬的重要性。尽管经济报酬仍然是衡量员工自身价值的一个重要指标，然而在一定程度上而言，它已经不是唯一，甚至不是关键性的指标。

基于以上分析，兼有劳动力密集型员工和知识密集型员工特点的呼叫中 心员工，其激励机制的设计当然是要在物质激励和精神激励之间寻求一个最 佳平衡点，以达到最佳的激励效果。按照《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS－OP－2003）的要求，“呼叫中心应该努力创造和保持一个能激发员工全部工作热情和潜力的工作氛围和环境，实现最大程度上的员工激励。呼叫中心的员工认可与激励应该包括精神、物质、定期与即时等不同的类别和形式。常用的激励与认可手段可包括表彰表扬、职位升迁、培训机会、岗位匹配、信任授权、薪酬提升、即时奖励、职业生涯规划与发展、工作环境及员工服务改善等等。”

为达到上述要求，要做到：

一、创建优秀的呼叫中心组织文化。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，文化作为核心价值观、使 命、愿景等抽象理念的载体，在激励员工成长等正向行为上，产生着巨大的 基础作用。当积极向上的呼叫中心文化能够真正融入每个员工个人的价值观 时，就会产生极大的激励作用，成为促进他们努力工作的永不枯竭的动力之 源。比如说，著名的“惠普之道”就是强调关怀和尊重每个人并承认他们的个人成就，使每个人的尊严和价值得到承认，从而对员工产生激励作用；再比如说，盛田昭夫着力在索尼内部培育职工之间的健康关系，在公司中产生一种大家族的整体观念，以形成企业内部友好合作与互相帮助的“团队文化”这种文化驱使着每个职工自强不息，并对企业产生信赖感、归宿感和主人翁 责任感，最终达到了群体激励的作用

二、制定精确、具体的激励制度，并在实际运行中遵循公平、公正、公 开的原则

要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把 这个制度公布出来。在日常工作中严格遵循公平、公正、公开的原则来推行 制度并长期坚持，最大限度降低“因无法抗拒因素”而不能兑现承诺的几率。只有这样，才能确保激励制度的严肃性和激励效应的长期性，并防止出现由 于执行中的不公平现象而导致不但没有起到激励作用，反而打击了员工的积 极性的情况。

三、激励制度要和绩效考评制度相结合

这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努 力工作的动力，充分发挥人的潜能。

四、多种激励方式的综合运用

管理层可以根据本呼叫中心及员工的特点而采用不同的激励方式： ●竞争

1.在市场旺季举行一次服务竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励：奖金，探 亲机会等等； 2.设立一些单项奖，如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖，鼓励员工积极创新，全面发展。

●晋升或加薪

晋升及加薪对员工的激励作用不用多说！除了物质上的满足外，更多的是给 其带来了成就感、责任感、被组织的认同感等多方面的满足。

●表达赏识和认同：

管理者可以采用亲笔写信或发电子邮件的方式来恭贺员工的优良表现。而对于需要公开认可与肯定的员工，则可以利用公共场合给予表扬。若是为了加强团队的凝聚力，管理者还可以在适当的场合举办庆典，或在全体会议上特别表彰做出突出贡献及取得特殊成就的个人。

●信任

1.对表现佳的员工，授给其处理业务更大的权利。

2.当下属的业务遇到一些困难时，要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助。

●工作扩大化和丰富化

在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的 挑战性，培养员工对工作的热情和积极性 ●负激励和行为矫正

所谓有奖有罚，对呼叫中心员工在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时候还要给予其一定的惩罚，并矫正其行为。

●情感激励

1.在员工生日的时候，组织团队给其庆祝。

2.在员工生活中碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便。

3.做员工的兄长和朋友，以诚相待，做他们的知心朋友和生活顾问。

有两点需要特别指出的是，在物质激励时切忌为了避免矛盾而采用平均 主义的原则，平均等于无激励，平均主义只会挫伤员工的积极性，带来不公平感，不利于呼叫中心的健康发展。而在精神激励时一定要重视对员工个人 职业生涯的规划，并依此给员工提供相应的发展契机。如职位上的升迁、更 多的培训机会等。因为，对于一个工作发奋努力对公司贡献巨大的员工，没 有什么比能让他的付出转化成一个终身收益的投资资本更重要更持久了。这 就是所说的“内在式激励”。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最 科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，呼叫中心的发展 离不开全体员工的创造力和积极性，因此呼叫中心一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，建 立起适应呼叫中心特点和员工需求的开放的激励体系，为企业在激烈的市场 竞争中立于不败服务

第五篇：呼叫中心员工工作制度

呼叫中心座席工作规范

1．严格遵照《》、《电信服务标准》所要求的服务规定开展服务工作。

2．呼叫中心座席实行24小时值班。

3．呼叫中心座席不得擅自脱岗或带与工作无关的人员进入呼叫中心。

4．呼叫中心座席因故需暂时离席时，应先向班长或直接上级请示，批准后方可离开，不得在外逗留，每次离岗时间不得超过5分钟。

5．严格遵守劳动纪律，不得在工作时间吃东西、看杂志、小说等；工作时严禁利用电脑玩游戏、聊天、听音乐等，严禁做其它与工作无关的事；严禁在呼叫中心存放与工作无关的物品。

6．刻苦钻研业务，提高自身素质，熟悉管理标准、规程及电信政策，熟悉相关部门的业务流程，做到咨询、查询答复准确。

7．虚心接受监督，勇于承认错误，真诚对待客户。

8．树立双赢观念，维护企业和客户共同的利益。

9．要爱护呼叫中心内计算机等相关设备。

10．保持好呼叫中心内环境卫生。

11．语言文明、语调平和，态度热情、和蔼，杜绝服务忌语，避免讲客户听不懂的专业术语，避免态度生、冷、硬。

12．超越客户服务范围的事，工作人员要耐心、细致地向客户解释，并主动与相关部门联系，妥善处理。

13．呼叫中心座席工作期间严禁喝酒和酒后上岗。

14．呼叫中心座席应提前十五分钟到岗进行交接工作。

15．严格执行交接班制度，做好交接记录，要交得清，接的明，并经领导同意方可交接。

呼叫中心座席日常工作内容与方法

1．呼叫中心座席受理客户咨询、用户查询业务，应依照系统内的知识库标准答案或查询相应信息数据库进行答复。

2．呼叫中心座席应随时丰富业务知识，掌握与工作有关的各方面动态信息，利用自己过硬的业务本领，保证咨询服务的高效、准确。

3．对客户咨询不能及时答复的，请客户留下联系电话或地址，及时转交班长或相关部门并记录在案，按《电信服务规范》规定时限答复客户。

4．呼叫中心座席应在电话铃响二声内接听，处理业务时应使用文明用语，耐心有序，态度和蔼；

5．互联网在线服务应实时回复，须在8小时内回复。

呼叫中心座席实行首问负责制

1．对客户咨询、用户查询及投诉问题，无论是否属于服务范围的事情，首问负责部门人员必须主动热情，不得以任何借口推委、拒绝、搪塞客户或拖延处理时间。

2．凡客户咨询、用户查询及投诉问题属于服务范围内的，首问负责部门人员能立即答复的，必须当场答复客户并认真做好解释工作，解决用户问题。如由于客观原因不能当场答复或不属于本人职责范围内的问题时应做到：

（1）向客户说明原因，并得到客户的谅解；

（2）做好记录，并在规定的时间内回复用户。

3．客户咨询、用户查询及投诉问题比较复杂，难以解决而分工又不十分明确的，由值班长或业务总经理亲自协调，并指定人员处理。

4．客户咨询、用户查询及投诉问题在呼叫中心内无法解决的，应向相关部门主管反映，并由相关部门主管协调解决，处理结果由该部门反馈给呼叫中心，由中心通知客户。

5．答复客户提出的问题时，既要准确、又要掌握政策，坚持实事求是的原则。对于不清楚、掌握不准确的问题应及时请示相关领导并给予客户一个准确的答复。对于确实解决不了的问题，应向客户说明情况，并在事后主动与客户联系。

6．呼叫中心各服务相关部门在对客户咨询、投诉的处理过程进行监督、检查、考核。并做好客户回访工作，定期在公司内进行通报。

7．在处理客户投诉、咨询、查询中，如发生拒绝、扯皮现象，对责任部门和责任人必须按规定进行处罚。

8．对不属于公司服务范围的客户需求，应耐心向客户解释并指明去向。

呼叫中心座席安全保密制度

1．严格遵守公司《保密协议》条款有关规定。

2．提高警惕，严格做好防盗、防火、防泄密、防计算机病毒和信息安全工作。

3．认真执行保密制度，做到不该看的不看，不该说的不说，不该问的不问，不该听的不听。

4．有关公司组织机构、人员编制、机密科研项目、机要文件资料、设备图纸等均属保密项目，不得在公共场所议论，不得在私人通信中涉及。

5．机密文件资料、设备图纸未经领导批准，不得随意抄录、复制、转告他人或擅自带出工作间。

6．呼叫中心座席不得利用工作之便，擅自盗取、下载和复制数据库的客户资料。

7．严格遵守安全操作规程，防止人身、设备事故的发生，对消防器材要定期检查，破损失效的要及时更换，确保使用功能良好，并要人人会使用。

8．严格遵守交通规则，定期检查自行车和机动车的安全措施，确保行车安全。

9．每年定期进行安全保密教育和检查工作，并及时处理问题，确保安全。

如有客人参观中心须经公司领导同意后方可进入，并做好登记。

呼叫中心座席请示报告制度

为及时掌握工作情况，正确处理工作中出现的问题，各级人员必须遵守请示报告制度。遇有下列情况须及时请示报告：

1．公司用户发生重大问题，或用户提出重要建议与意见等。

2．发生重大差错事故。

3．危及公司利益、人身安全问题。

4．遇有重大问题和特殊情况。

5．超出本职范围以外需要解决的问题。

6．其它需要请示报告的问题。

请示报告要及时、准确，并根据实际情况提出处理意见。呼叫中心对用户投诉情况，原则上实行五级请示汇报，根据投诉的类别，可分级直接处理，本级处理不了的须及时向上级主管或分管领导汇报并对投诉予以妥善处理，原则上杜绝越级汇报，杜绝隐瞒不报，如遇紧急情况待处理后向直接领导报告。对上级指示要详细记载，认真执行，如有不同意见可提出建议。流程按照“班长—主管副总经理—总经理—主管领导”逐级请示汇报。

呼叫中心座席交接班制度

1．呼叫中心座席应按照规定的时间和工作程序进行接班。

2．接班人员未到位，交班人员必须监守岗位。

3．按照交接班制度进行两两交接，正在进行的客户服务未完毕时，不准进行交接班。

4．接班应按统一规定进行着装，持证上岗。

5．接班人员应按规定提前十五分钟到岗，在规定位置由当班班长宣读当日交接班报告，接班人员要认真听取，发生疑问向班长提出。

6．交接班时，首先应将未完成的工作如上级指示、重大事项等内容通过交接程序发送给接班人员，并将当前处理进度、相关联系人等情况逐一向接班人员当面交接清楚，遇不明情况时，接班人员有权要求交班人员进行补充说明，做到交接两清，保证工作的良好延续性。

7．接班人员接班时，首先应查看交接班记录，有不清楚的地方，应及时询问清楚。

8．对于已解决的事项，若处理办法值得接班班组借鉴，也应交代清楚。

9．对于业务的处理应“谁受理，谁解决”，符合“首问负责制”的原则，如果接班人员解决了上一班交接的未处理事项后，应做好详细记录并储存，以便交接班时信息的良好传递。

10．当班期间，若某一事项的处理较为棘手，应及时向班长汇报，由班长向总经理汇报，不能无原则向下一班传递。

11．未正式履行完交接班程序时，交班人员不准擅自离岗，交接班完毕后，由班长在交接班本中签字，人员方可离开。

12．接班时应进行座席内设备及卫生的检查，如有损坏应在交接班报告中记录，并向总经理汇报情况。

13．未按规定时间交接班的人员按迟到考核。

14．非当班人员不得在逗留，交班人员完成交班工作后立即离开。

二十四小时值班制度

1．呼叫中心实行轮流值班，未经值班总经理批准，不得自行关闭终端或减少工作人员。

2．呼叫中心座席须经培训合格后，方可授予工号上机工作。

3．值班时必须做到：

（1）集中精力、严守岗位，不得擅离职守，不做与值班无关的事。

（2）认真受理用户咨询和投诉，尽职尽责。

（3）严格执行投诉分级处理制度，加强请示报告。

（4）服务用语必须做到礼貌、亲切、规范、清晰、简练。

4．严格要做好晚班及节、假日值班工作，提高预警能力。

八、节假日值班制度

1．无特殊情况不得请假和倒休，换班须经部门总经理批准。

2．上班前不得饮酒，否则不准值班并按旷工处理。

3．上班时间禁止大吃大喝，不许私自搞聚餐活动。

4．坚守岗位，未经允许不得擅自离开工作岗位。

5．不准在呼叫中心内做与工作无关的事。

6．提高快速反应能力，值班中出现问题，要及时向总值班汇报。

7．如接班人员未到，交班人员不得离岗。

呼叫中心座席请假换班制度

1．请假须逐级办理。

2．只允许同级换班，如班长与班长换，呼叫中心座席与座席换。

3．呼叫中心座席请假，班长批准后方可填写请假单，由客户服务部总经理批准后再逐级办理。

4．班长请假，须事先做好班内事务的交接工作，填写好请假单，经总经理批准后再逐级办理。

5．一般情况下，请假须提前一天提出申请，病假须在正式上班前1小时电话申请，否则不予批准。

6．请假按实际误工小时计算，扣除相应工资。

7．呼叫中心座席如有事需换班，必须提前一天向班长提出申请，双方填写换班登记表，双方班长签字，部门经理批准后，方可执行。

8．每人每月换班次数不得超过三次。

呼叫中心座席试用期间注意事项

1．严格遵守公司各项规章制度。

2．服从上级领导管理、分配。

3．试用期间禁止请事假，禁止迟到、早退。

4．积极参加公司组织的各项培训，努力学习业务知识，尽快掌握服务技能。

5．遇到问题要向直接领导请示、报告，批准后方可实施。

6．试用期间表现突出，业务掌握熟练者可适当缩短试用期，提前转正。

7．试用期间严重违反公司规定，出现违纪、不服从管理或不努力学习业务者将停止试用。

座席末位下岗制度

为增强业务技能，改善服务态度，提高工作效率，提高服务质量特制订末位下岗制度如下：

1．在业务受理处理服务工作中，应答不准确、不到位，应答和应变能力差、推诿客户经查证属实者。

2．服务意识差、语气语调生硬，一个月三次或一年内累计五次受到客户和相关部门投诉者。

3．在服务质量跟踪检查中，发现有服务质量问题或操作问题，不认真改正并屡有发生者。

4．长期休假或未参加新业务技术培训学习，不能上岗受理、处理业务者。

5．在培训学习考核中考核成绩不合格通过再培训及补考仍不合格者。

6．每月连续三次出现违纪现象或不服从上级管理者。

7．由于其它原因经认定不能胜任上岗受理者。

8．下岗培训后经过考核，成绩合格上岗工作，如考核培训仍未达到上岗要求将报送人事部门处理。

9．下岗培训期间仍执行公司各项有关规定，对不执行规定者另行处理。