呼叫中心员工流失控制

第一篇：呼叫中心员工流失控制

笔者自90年代起就曾建立并运营寻呼台，至今仍在某电信运营商的呼叫中心任运营总监，有多年丰富的运营管理经验。呼叫中心的技术日新月异，人员管理的方法与理论也有了很大的发展。针对目前困扰各位运营者的人员流失问题，本人从多个环节出发对人员流失的原因和控制要点加以阐述，希望能够起到抛砖引玉的作用。

要点

一、管理者的心态

任何一个呼叫中心都面临人员流失的问题，呼叫中心的运营者常常感叹“预算有限，无法满足工资、福利和奖金的要求，员工流失我也没有办法。”的确，由于市场竞争压力越来越激烈，呼叫中心运营成本越来越高，利润越来越薄，“队伍是越来越难带了”。也许是曾有8年军旅生涯的经历吧，本人习惯将呼叫中心的团队与部队进行类比。团队中高层管理者的心态与团队的稳定性有很大的关系。所以无论何时，呼叫中心高层管理者，都应当有着积极向上的心态。将者，军之魂。只有领导者有积极向上的心态和饱满的精神状况才能带动整个团队积极向上地工作。这在战争年代，这就是士气，是军威，是一个团队，由小到大发展壮大的根本，更是当今呼叫中心团队稳定的基础。

要点

二、从招聘的态度说起

管理学上常说的“让正确的人做正确的事”，在呼叫中心这样人力密集型的企业，表现得尤为突出。跟随着大量的招聘之后的大量的人员流失，我们常常反思这是为什么？难道我们当初的选择错了吗？早知今日何必当初呢。

由于目前在我国教育体系和专业知识课程设置的限制，绝大多数的应聘者在来应聘之前对呼叫中心的了解甚少。特别是一线人员，入职前对其应聘职位的职业难度的心理准备不足。再加之为了完成招聘任务，招聘部门对应聘者进行的企业和职业状况介绍时避重就轻，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心员工流失率在入职前三个月最高，30%。正应验了一句老话，“期望越大，失望越多”。

因此，我认为呼叫中心企业在员工招聘的时候，一定要做到实事求是。首先要将一线工作的职业难度充分地展现给应聘者，让应聘者充分地理解职业难度与个人成长的正比关系。在此基础上激发年轻人固有的知难而进的精神。在人员的筛选上真正做到宁缺毋滥，杜绝利用“画饼”把人先骗过来再说的做法。

要点

三、加强面试环节

应聘者来面试是他们了解企业的开始。所以这个过程非常重要。呼叫中心企业应该充分地利用这个过程使双方建立起彼此的理解。

由于客服代表的招聘数量较大，应聘者通常较多，首先要合理地安排面试来减少应聘人员的等待时间，并在面试区建立恰当的引导标识，提供适当的等候休息区，企业宣传材料和服务，使应聘者对企业建立良好的第一印象。

其次，面试标准要适当。被通知面试的人员，应该说已经通过了初步的简历筛选和电话测试，基本上是满足企业的要求的，面试主要是考察简历的真实性和电脑操作实际能力。这里提醒面试者，不

要被表面现象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服务主要是以语音和文字服务为主。因此在同等条件下，我建议还是选相貌朴实一些的，一两个相貌出众的美女帅哥，也许在某种程度上会提高团队的气氛。但是一般情况下，美女是不会甘于仅仅做客服代表的，她又更好的资源可以发挥，这一点我们要充分地考虑到，比如也许她更愿意到大公司做前台。

面试者除了对应聘者进行真实的企业介绍和工作内容描述外，也要尽可能地带他们到呼叫中心职场进行实地参观，感受一下他们将来真实的工作状况和呼叫中心紧张的工作气氛。虽然这样也许会使有些抱有幻想的求职者知难而退，但是留下来的都是精华，都是有心理准备的，更有可能长期干下去的员工。

要点

四、OFFER的提供

经过了简历筛选、面试和上机测试后，面试者常常对通过考核的应聘者迫不及待地提供OFFER，担心这些合格的面试者，在等待的时间被其他的企业所抢走。其实大可不必。因为面试或笔试后，如果面试官认为，应聘者合格，最好一两天之内以电子邮件的形式发送OFFFER，一方面是邮件比较正式，另一方面也给应聘者充分的考虑时间。同时，在通知入职的时间上，应该有至少四，五天的延迟，留给应聘者对前一个工作进行正常的交接和对这份工作慎重思考并与其他可能的工作机会进行权衡比较的时间，这样避免了客服代表入职后存在“骑驴找马”的工作心态，或者工作稍有不顺即产生离职倾向。同时也体现了公司尊重应聘者的选择，使应聘者更珍惜这个岗位。

要点

五、入职第一天

入职第一天，通常应该与员工签订正式的劳动合同，并在合同中标明各种工资待遇和明细。

也许对于企业来说，人来人往很平常。但是对于新员工，这一天意义重大。因为从这天开始，他们和企业建立了正式的劳动关系，从此每个工作日有至少有三分之一的时间将在这个企业中度过。所以有可能的话，建议由人力资源总监或是呼叫中心总经理与他们进行一次谈话，哪怕是一个集体的谈话，并进行一些企业组织结构与企业文化介绍。这样会使新员工感觉到企业对他的重视，增加归属感。试想如果员工入职很长时间，都不知道呼叫中心的总经理是谁，员工对企业的忠诚度又从何谈起。降低流失率的建议：

(一)完善招聘时对人员的甄选。

呼叫中心行业的特殊性决定了电话营销员必须具备一定的素质，不仅在普通话标准、表达及沟通能力方面有较高的要求，且在员工心态方面也要求是能够承受较大的工作压力，在职业兴趣方面也与呼叫中心行业较为吻合等，这些在招聘人员过程中均需要仔细考虑到。招聘体系要完善明确，岗位和职责描述、员工的素质模型要求要清晰。人力资源部在面试时，尽可能务实，把工作的利和弊告诉应聘者。若怕招不到员工，便给员工很多憧憬和期望，员工入职发现与面试时的沟通存在差异较大，照成心理落差较大，有被欺骗感，离职的几率也就提高了。

(二)通过多种渠道缓解员工工作压力：

1.完善的绩效管理制度、工作流程并及时给员工相应的培训、指导和反馈；提升服务人员技能，通过针对性的培训，帮助和提升人员对角色的认知、掌握必要的工作技巧如：时间管理、有效沟通等多方面的技能。

2.通过培训提高全体员工对压力管理的认识，使其掌握一定的压力管理技巧；同时企业还应当。为员工请心理辅导专家，定期开心理辅导讲座。帮助员工建立良好的心态和

工作态度，树立正确的人生观和价值观。

3.为员工提供适当的减压场所，如增设发泄间、运动设施，娱乐场所等。目前很多呼叫中心配备装修发泄室，当员工心情不好，遇到刁难客户的时候，需要情绪发泄就可以 到发泄室。事实上人的情感和情绪是需要调节的，需要有个发泄的途径，如果每天承受着压力而无处发泄，没有疏导的途径，迟早有一天会爆发的。呼叫中心只需要为员工提供一个合情合理的发泄途径就可以，人在承受巨大压力之下是需要宣泄的。例如每个月给班组500块钱发泄费，美名其曰“活动费”，用来让员工去搞活动，值班长会定期带自己的组员去KTV狂吼。这样的做法也不错，员工发泄之后也很开心。

(三)提高员工满意度，增强员工的归属感：

1.定期的员工满意度调查，及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。

2.公司的人文关怀。除了正常的节日关怀慰问外，还要体现在电话营销员的医疗保健方面。因呼叫中心行业的特殊性，电话营销员容易犯咽喉、耳朵、脊椎等职业病。因此，完善员工的医疗保健，并定期组织开展体检，从长远出发提高员工的整体健康水平，也是体现公司人文关怀的一项重要因素。

(四)为电话营销员提供职业生涯规划

由于部分呼叫中心缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，电话营销员多处于迷茫状态，无法定位自己的工作目标，也给他们带来工作不确定性的压力。通过建立呼叫中心内部工作人员职业生涯规划，根据电话营销员各自的优缺点进行有针对性的指导和培训，帮助员工能够清晰客观的认识自己，抛弃不切实际的期望值太高的目标，使员工站在最合适的定位上，处于一个最佳的平衡状态，既不会因为定位过高而面临过度压力，也不会因为定位过低而面临匮乏压力。

(五)加强员工的情绪管理，调整员工的工作心态：

高昂的、正面的情绪可以使员工积极向上，低迷的、负面的情绪会使员工缺乏工作动力。因此，进行员工情绪管理，培养员工形成积极良好的工作心态对员工的工作心态是十分必要的。这也要求一线班长对本组员的情绪变化需具备敏锐的洞察力，可以通过员工面谈，积极的辅导方式对员工的情绪进行有效管理。加强团队建设，开展各种团队拓展活动也是调控情绪的一种有效的方式。

(六)利用内训师来提高员工知识面：

让内训师来根据员工的需求开一些业务以外的课。毕竟电话营销员与外界环境的接触较少，在呼叫中心里工作，除了每天重复的外呼电话和学习新业务以外，学不到其他任何的东西。虽然也有很多培训，但除了管理、就是服务。而且还定岗培训，不是管理岗的不能听管理课等等。从企业的角度可以，但从电话营销员角度出发，难免会限制了电话营销员的发展和学习的机会。当然为了节约成本不一定非要请顾问公司的老师来授课。完全可以利用内训师来完成，这样内训师自己可以提高，对员工也是件好事。

(七)领导班子要建立一个高效的团队。

电话营销员反映问题，要及时处理，不要给中层管理者造成压力，要负起高层的责任。

很多基、中层管理做的不错，员工满意度也很高，可问题一涉及到高层，就难解决了，处理周期长，答案模糊都给这些基层的管理者带来左右为难的麻烦。另外，公司制度的出台，领导班子一定要带头做到，否则制度就是虚幻的。当意见不统一时，领导班子要根据自己企业的环境来采取一定的机制，在最短的时间里找出统一的答案。

(八)进行有技巧的离职面谈。

如果流失员工有一半人是主动辞职的，是否意味着呼叫中心的基础管理工作出了问题。再进一步，如果员工的流失总是因为对呼叫中心整体工作氛围的厌倦而产生的，是否意味着我们在管理方式、人事政策、培训、文化建设等方面存在需要改进和加强的地方。这些信息获得的主要途径是通过员工离职面谈。了解员工离职的真正原因，并根据这些原因制定相关改善措施。

呼叫中心人员的流失是大家的关注点之一，如何准确定位流失原因，并采取适当、行之有效的措施降低员工流失率？值得呼叫中心管理人员进行思考。

第二篇：浅谈大型呼叫中心员工流失及管理

随着行业竞争的加剧，客户在不断对比中对优质服务的界定标准不断提高，银行等金融服务行业越来越重视自身服务品质和客户端服务感受，力争以优质服务稳固老客户，抢夺中间层客户，发展潜在客户。在这种趋势下，这些服务行业的客服中心承受了极大压力。从内部来讲，客服中心管理层面对不断提升的接听率、客户满意度、单电时长和投诉占比率等要求，不断修改、制定一系列行政措施和考核指标，以达到预期效果和既定目标。

但是，客服中心的管理层们并未因为达到预期效果和完成既定目标而倍感轻松，他们需要面对来之另一方面的压力，准确的说，这是一种副作用。当客服中心总体考核指标提高时，就意味着该客服中心需要对每位员工的考核指标都进行提高，才能使总体指标达到考核要求。对员工来讲，考核指标的提高，意味着：

1、提高接听量，即每天在相同的时间内接听更多的电话；

2、提高每位客户对自己服务的满意度，即每通电话都需要花更多的时间为客户进行更加详细解说，并给与尽可能多的提示或建议；

3、降低单电时长，即尽力将每通电话的通话时长尽可能的缩短；

4、减少投诉，即使用大量的时间向客户解释，表示歉意，倾听客户意见并最终取得客户谅解。通过上面的概述，我们很快发现了问题，需要提高接听量，就必须缩短单电时长，但是缩短了单电时长必然影响到客户满意度和投诉的压降。但是，同时我们也会看到，我们的客服人员都会默认优先关注客户满意度和投诉压降，这样一来，接听量的下降成为了必然。但是为什么我们的客服人员仍能保持足额的接听量呢？员工利用率为我们解释了其中的原因，在员工考核指标提高后，员工利用率较之前上升了近11个百分点，甚至在来电高峰期使员工利用率达到了95％以上。这里我们要简单说明一下，员工利用率的上升，说明了员工缩减了原有用于休息（喝水，上洗手间等）的时间，并利用“挤”出来的时间，对接听量进行补充，这样一来，员工工作压力和疲劳程度会进一步加剧，并最终造成部分员工的离职。在这样的循环中，老员工离职，造成了剩余员工压力进一步增加（虽有新员工补充，但由于新员工业务技能和经验等原因，无法1：1填补原有空缺，根据数据统计工作初期的新员工与工作满1年的老员工补充率为1：1.85），大量有经验的客服人员的流失，又会直接影响客服中心总体考核达标，从而形成非良性循环。

其实，在面对人员流失的问题，很多人将主要原因归结为人员不足、劳动强度高和客服人员薪资状况等。当然，高离职率肯定离不开这三方面的原因，但是客服中心管理者们是否考虑过其他方面的原因呢？

心理因素，心理因素是一个十分广义的概念，在这里我们可以将心理因素主要概括为：工作情绪（工作心情）和职业发展（前途）。

一、工作情绪

员工在工作中的情绪是十分重要的，但往往也会被一些管理者忽视。当员工，尤其是客服人员，在工作心情愉快时，愉悦的情绪和声线会让客户端明显感受到，并进一步影响客户感受，使客户心情愉悦或改善，使沟通变得更加顺畅。反之，过于低沉声音和懒散的情绪会使客户产生不愉快心情，使错误率上升，并降低客户满意度。

另一方面，愉快的心情会使工作效率得以提高，面对困难时，乐观面对，将困难视为新的挑战，全情投入。反之，工作效率降低且质量下降，当遇到困难时，烦躁不安，不断抱怨，感觉压力很大。

所以深知其道的管理者往往运用很多行之有效的方式，降低甚至消除指出问题或批评等对员工情绪的影响。当然，有部分管理层会认为这是没有必要的，因为员工犯错，理应受到批评。其实不然，记得在一本书中看到过这样一段描述，用赞扬的方式开始批评，就好像牙医用麻醉剂一样，病人仍然要受钻牙之苦，但麻醉却能消除苦痛。麦金尼在1896年竞选总统时，共和党内一位十分重要的人，十分自信的写了一篇竞选演说，演说稿的一些观点十分不错，但是在当时的情况下，很可能为竞选生出事端。所以麦金尼不得不对这篇竞选演稿说“不”，但为了不打击到这个竞选稿作者的积极性，并使他不断的继续努力。麦金尼说了下面一段话：我的朋友，这是一篇很精彩而有力的演说，没有人能写的比你更好。在许多场合中，这些话说得完全正确，但在目前这特殊场合中，是否相当合适呢？从你的观点来看，这篇演说十分有力而切题，但我必须从党的观点来考虑它带来的影响，现在你回家去，根据我刚才的提示写一篇演说稿，并且送我一份。这个人回家又写了一篇，麦金尼帮助他改稿，并完成了第二篇演说稿。后来这个人成为了竞选活动中很有力的一位演说者。

作为管理层来讲，员工存在的问题或错误是必须立即指出的，但是我们首先应该考虑的，不是如何批评别人。当别人出现错误时，如果可能的话，尽量采取鼓励的方式，因为鼓励似乎更易使人改正错误。

刚才讲了艺术性批评或指出员工问题的重要性，现在我们来谈谈表扬，如何表扬员工，对管理层来讲，是一件比批评员工更需要注意的问题，因为不得法的表扬往往会让管理者失去一个好员工。从员工心理来讲，当得到领导不断表扬时，可能会使员工高估自己的能力或变得有些盲目自大，直接的后果就是，员工认为自己各方面的能力都已经很强、很专业了，但是得到回报与自己的能力形成了很大差距，即付出与收入没有成正比。渐渐的，员工会产生一种愤愤不然的心理，在这种心理的影响下，员工往往变得工作效率下降并产生跳槽的意向。

另一方面，不断的表扬会让员工产生“表扬疲惫”，当第一次和第二次被表扬时，员工可能被激励而更加积极的工作，但当每次的工作都被领导以类似“很不错，继续努力”等结束时，员工就会产生心理疲惫，表扬将不再有任何激励作用，所以一味的表扬员工，想借此提高员工积极性的做法，只能适当和适时使用，不是一个长久之计，我们还需要从其他一些方面来考虑。（领导不好当啊）

二、职业发展

其实，很多离职或有离职意向的员工，都是由于在工作中失去了方向感导致。为什么这样讲呢？因为当员工失去方向感时，伴随而来的就是失去了目标（个人目标的重要性，我们就不再多讲了）。说到底，这就是员工职业规划没有跟上的原因导致的。

职业规划的目的在于帮助员工找到正确方向，帮助其建立奋斗目标，使其在工作中不断发现自己的价值，看到自己的进步，并从中获得满足感和成就感。所以，每一位员工都需要进行职业规划，找到前进和努力的方向，并通过规划确定目标，而且每一位员工都需要在不同的发展阶段进行一次职业规划，以帮助其更好的发展，从而避免盲目感的产生。其实，职业规划并不像很多人想象的那样复杂，往往一次短暂交谈，就可以帮助对前途产生困扰的员工，重拾方向，并全身心的投入工作中。我认为一次成功的职业规划应该包含以下几个内容：

1、使员工明白自己优点和缺点，以及如何改进；

2、详细告知员工，他现阶段的工作可以使他得到什么，对他有什么帮助；

3、帮助员工明确他下一步在哪里（晋升机会或发展方向等），要怎样才能达到，达到后可以得到什么；

4、了解员工想法并给与一些帮助或引导。

对于这样一件看似简单的事，往往实施起来困难重重。据我了解，国内大型的客服中心一般都没有类似岗位存在，那么对员工的职业规划帮助也就自然的落在了管理者身上。这样的话，困难就出现了：一线客服代表，平均年龄一般在23－25岁左右，人数千人以上，而业务主管的平均年龄一般在24-27岁左右，人数在50-60人左右，经理年龄一般在35岁左右，人数在3-4人左右。根据以上人员配置，我们可以得到225：15：1这样的比例，很难想象在一个大型的客服中心，一位经理有时间为15位业务主管或225位员工逐一进行职业规划；每一位年轻的业务主管有经验和能力为16位左右的员工进行职业规划。这也就解释了“我不想一辈子都接电话”、“我干那么多，为什么工资那么低”、“为什么他比我升职快”和“我也算升到头了（主要指职位）”等抱怨出现的原因。

在我接触中有这样一位员工，业务能力很强，但是服务态度方面很不稳定。简单的讲，就是他对自己情绪的控制能力还待提高。在这位员工近4个月的工作情况记录中，我看到的最多的就是服务态度问题，主要表现为服务不够耐心，其主管就该问题也与其进行多次谈话，但都没有得到任何改善，所以我决定去和这位员工谈谈。

在谈之前我听取了这位员工的部分通话录音，查看了这位员工的部分电子单据，对这位员工的性格特点有了大致了解。所以，我首先对他的业务能力进行肯定和表扬，然后提出了他的服务态度存在一定问题，以及他主管对这些问题，为了帮助他而做出的努力，最后我告诉他，希望他在服务态度方面尝试自我调节，并给与了他几个自我调节的方法，因为我和他的主管对他抱有很大期望，希望他个人通过改善服务态度得到进一步发展。现在这位员工已在优质服务竞赛中脱颖而出，并获得了通报表扬。

这里，我们仅从员工心理和员工职业发展2个方面粗略的讲了一下管理方面的问题，希望让更多的管理者关注到员工心理方面的管理，以发掘更多的专业人才，以富有魅力的管理提升员工个人价值、巩固团队建设、并为打造一支执行力高效、企业文化鲜明、作风果敢和服务一流客服团队奠定坚实的基础。

第三篇：呼叫中心人员流失控制的几个要点

呼叫中心人员流失控制的几个要点

笔者自90年代起就曾建立并运营寻呼台，至今仍在某电信运营商的呼叫中心任运营总监，有多年丰富的运营管理经验。呼叫中心的技术日新月异，人员管理的方法与理论也有了很大的发展。针对目前困扰各位运营者的人员流失问题，本人从多个环节出发对人员流失的原因和控制要点加以阐述，希望能够起到抛砖引玉的作用。要点

一、管理者的心态

任何一个呼叫中心都面临人员流失的问题，呼叫中心的运营者常常感叹“预算有限，无法满足工资、福利和奖金的要求，员工流失我也没有办法。” 的确，由于市场竞争压力越来越激烈，呼叫中心运营成本越来越高，利润越来越薄，“队伍是越来越难带了”。也许是曾有8年军旅生涯的经历吧，本人习惯将呼叫中心的团队与部队进行类比。团队中高层管理者的心态与团队的稳定性有很大的关系。所以无论何时，呼叫中心高层管理者，都应当有着积极向上的心态。将者，军之魂。只有领导者有积极向上的心态和饱满的精神状况才能带动整个团队积极向上地工作。这在战争年代，这就是士气，是军威，是一个团队，由小到大发展壮大的根本，更是当今呼叫中心团队稳定的基础。

要点

二、从招聘的态度说起

管理学上常说的“让正确的人做正确的事”，在呼叫中心这样人力密集型的企业，表现得尤为突出。跟随着大量的招聘之后的大量的人员流失，我们常常反思这是为什么？难道我们当初的选择错了吗？早知今日何必当初呢。

由于目前在我国教育体系和专业知识课程设置的限制，绝大多数的应聘者在来应聘之前对呼叫中心的了解甚少。特别是一线人员，入职前对其应聘职位的职业难度的心理准备不足。再加之为了完成招聘任务，招聘部门对应聘者进行的企业和职业状况介绍时避重就轻，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心员工流失率在入职前三个月最高，30%。正应验了一句老话，“期望越大，失望越多”。

因此，我认为呼叫中心企业在员工招聘的时候，一定要做到实事求是。首先要将一线工作的职业难度充分地展现给应聘者，让应聘者充分地理解职业难度与个人成长的正比关系。在此基础上激发年轻人固有的知难而进的精神。在人员的筛选上真正做到宁缺毋滥，杜绝利用“画饼”把人先骗过来再说的做法。

要点

三、加强面试环节

应聘者来面试是他们了解企业的开始。所以这个过程非常重要。呼叫中心企业应该充分地利用这个过程使双方建立起彼此的理解。

由于客服代表的招聘数量较大，应聘者通常较多，首先要合理地安排面试来减少应聘人员的等待时间，并在面试区建立恰当的引导标识，提供适当的等候休息区，企业宣传材料和服务，使应聘者对企业建立良好的第一印象。

其次，面试标准要适当。被通知面试的人员，应该说已经通过了初步的简历筛选和电话测试，基本上是满足企业的要求的，面试主要是考察简历的真实性和电脑操作实际能力。这里提醒面试者，不要被表面现象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服务主要是以语音和文字服务为主。因此在同等条件下，我建议还是选相貌朴实一些的，一两个相貌出众的美女帅哥，也许在某种程度上会提高团队的气氛。但是一般情况下，美女是不会甘于仅仅做客服代表的，她又更好的资源可以发挥，这一点我们要充分地考虑到，比如也许她更愿意到大公司做前台。

面试者除了对应聘者进行真实的企业介绍和工作内容描述外，也要尽可能地带他们到呼叫中心职场进行实地参观，感受一下他们将来真实的工作状况和呼叫中心紧张的工作气氛。虽然这样也许会使有些抱有幻想的求职者知难而退，但是留下来的都是精华，都是有心理准备的，更有可能长期干下去的员工。

要点

四、OFFER的提供

经过了简历筛选、面试和上机测试后，面试者常常对通过考核的应聘者迫不及待地提供OFFER，担心这些合格的面试者，在等待的时间被其他的企业所抢走。其实大可不必。因为面试或笔试后，如果面试官认为，应聘者合格，最好一两天之内以电子邮件的形式发送OFFFER，一方面是邮件比较正式，另一方面也给应聘者充分的考虑时间。同时，在通知入职的时间上，应该有至少四，五天的延迟，留给应聘者对前一个工作进行正常的交接和对这份工作慎重思考并与其他可能的工作机会进行权衡比较的时间，这样避免了客服代表入职后存在“骑驴找马”的工作心态，或者工作稍有不顺即产生离职倾向。同时也体现了公司尊重应聘者的选择，使应聘者更珍惜这个岗位。

要点

五、入职第一天

入职第一天，通常应该与员工签订正式的劳动合同，并在合同中标明各种工资待遇和明细。

也许对于企业来说，人来人往很平常。但是对于新员工，这一天意义重大。因为从这天开始，他们和企业建立了正式的劳动关系，从此每个工作日有至少有三分之一的时间将在这个企业中度过。所以有可能的话，建议由人力资源总监或是呼叫中心总经理与他们进行一次谈话，哪怕是一个集体的谈话，并进行一些企业组织结构与企业文化介绍。这样会使新员工感觉到企业对他的重视，增加归属感。试想如果员工入职很长时间，都不知道呼叫中心的总经理是谁，员工对企业的忠诚度又从何谈起。

要点

六、培训期注意事项

培训期对于员工培养和将来其在企业的发展无疑是非常重要的。呼叫中心人员匮乏，人员难招，这已经是不可争议的事实。但是员工流失控制倒很像是手中的沙子，攥得太紧也许更容易流失，特别是在培训期，需要辩证地处理这个问题。

首先要建立培训期的主动淘汰制。如果因为担心员工流失，有意在培训期放松对员工的要求，这是管理者在麻痹自己，也在麻痹新员工，非但不能控制流失，反而埋下了隐患。最终的结果可能是企业支付了培训成本，刚刚正式上线，员工即提出离职。这对企业和个人都是巨大的损失。对企业是损失，这容易理解。而对这名新员工来讲这段时间她在从事她所不适宜或是不感兴趣的工作，对她的职业生涯基本上没有太多的积累。所以及早淘汰这样的员工，对她们也是一种负责任的做法。为了避免这一现象，建议参考国内某著名企业呼叫中心的做法，对培训期的员工进行末位淘汰制，激励员工及早适应企业文化，掌握呼叫中心所需的专业知识和技能。实践表明，这样不仅不会导致高流失率，反倒会使得员工更加珍惜这眼前的工作机会，更快地融入企业。

其次，建立导师制（或曰师傅制）。员工初到一个企业，难免有各种生疏感和不适应，而一两名培训师面对众多的新面孔，很难对每名新员工进行足够的关注和关怀。建立导师制度，优秀稳定的老员工可以一对一地帮助新员工。小到午餐何处吃，大到哪里租房，与谁合租等等，使得新员工可以尽快地适应新环境，融入新集体。当然在绩效考核上，对承担导师的老员工的也应该做相应的调整。这样做，对老员工自身能力也是一种肯定，对其自身的稳定性也有很大的积极作用，可谓一举双得。

要点

七、实习期注意事项

集中培训结束后，合格的人员就要进入实习期了，也就是开始接线了。这个阶段可以有两种方式：

（一）、新人混编入组，以补充人员流失所造成的组内编制不足问题。对于已经采用导师制的呼叫中心，基本就可以将新员工纳入其导师所在的组中，这样的好处是新员工成长快，有效地缩短了实习期。但是有一个很大的风险，尤其是没有实行导师制的情况下，如果此时呼叫中心的离职率较高会对新员工产生心理上的影响，很有可能形成严重的雪崩效应,导致离职率居高不下。

（二）、组建“新兵连”团队，即新人组。由同期新员工组成客服班组。其优势是员工稳定性好，团队凝聚力高，受到呼叫中心内部负面情绪影响的可能性较小。而且造成现有班组停止人员补充的局面，使得控制流失的难题转化为每个班组的管理问题，发挥众多班组长的积极性，流失控制的难题自然得到化解。缺点是员工实习期长，业务水平提高慢。

出于控制流失的考虑，我们建议在实习期采用“新兵连”的方式。来自一些呼叫中心的统计数据都表明，约有超过三分之一的流失发生在入职前三个月，也就是培训期和实习期。而这一阶段的主要问题是，新员工面临太多的压力，要适应新业务、新环境，新同事、甚至新的租住地与新的上班路线等等。而一同入职的同事往往是他们这一阶段最好的心理依赖，共同面对这些压力，成功跨越的概率会更大。

要点

八、交流与尊重

呼叫中心是人员密集型企业。每名员工每日淹没在成百上千名客服代表之中，难免找不到自我，得不到认同。因此运营管理者，要经常地与他们进行沟通。与员工的交流有多个方面和层次：

（一）、上下沟通：通常呼叫中心的管理是纵向的，笔者的呼叫中心，曾要求每名管理者，无论是总监，经理还是组长，至少每天同每位直接下属讲一次话，有效地改进了团队的和谐气氛。作为呼叫中心的管理者，我曾给自己的定下一个规定，每天记住一名员工的名字。有位著名的呼叫中心管理者说过，他记得住每位客服代表的名字，本人很难相信。但我知道，那一定应该成为一名优秀的呼叫中心管理者追求的梦想。试想如果一个呼叫中心的总经理，与他的员工在办公室里朝夕相处，但是彼此形同路人，这样的企业对员工谈什么尊重呢？

（二）、横向沟通：虽然客服代表的主要工作是接电话，但是为她们创造机会，了解其他客服团队或是公司其他部门的同事，增加对公司的认知，也是增加归属感的主要途径。当然这种沟通可以是通过工作中的轮岗，或是业余时间的团队活动实现。经常一个客服代表在一个呼叫中心，干了一年多，除了班组里的人和组长，其他人几乎都不认识。也就是在上百人的团队里，她认识的同事几乎仅限于小组里的人。这样的员工某一天悄悄地走了，正如当初她悄悄的来，虽然没有带走云彩，但是留下了许多的无奈。试想，员工对企业的认同感从何而来？这样的团队又谈何凝聚力呢。

第四篇：呼叫中心降低员工流失的方法文档

降低呼叫中心人员流动率的具体措施与技巧

造成人员流失的原因

众所周知，目前呼叫中心业是一个人员流动性很大、行为相对缺乏标准的行业。人才紧缺与过频的流动互为因果，形成恶性循环。这样的直接结果就是，经理们不愿与座席人员签定劳动合同，不愿为员工办理各项劳动保险；经理们不愿为培养人才下功夫，重使用、轻培养；经理们怕自己的运营机密和服务技巧被频繁跳槽人员所掌握，所以不敢大胆使用人才，有的时候甚至投鼠忌器，惟恐手下的员工变成了别家呼叫中心的英才。另一方面，座席们总觉得得不到经理们的信任，提职的希望渺茫，或劳动保险、培训机会都太难得，所以工作起来很难有长远打算，就算是优秀的“老”员工，也难保持饱满的工作热情，更不用提新入本行的人员了。

其次，呼叫中心在中国出现的时间太短，在社会的普及度较低，致使不少求职人员对呼叫中心缺乏了解，对呼叫中心座席所应具备的素质和工作性质一无所知。很多公司在招聘呼叫中心座席时，其招聘广告写的是招聘客户服务代表或诸如此类的名词，求职者们单从字面很难明确这个职位的工作到底是做什么？于是乎迷迷糊糊步入此行之后，才发现现实与所想相距甚远，有的立即脱身另觅他职；有的静观待变，一旦机会成熟，立即转入他业；有的是做一天和尚撞一天钟，最终也会被公司淘汰。

第三，对呼叫中心座席的准入门槛缺乏共识。我国现在对专业座席人员的水平、能力缺乏统一的标准，没有严格要求。整个队伍鱼龙混杂、良莠不齐，员工辞职、员工被炒在所难免。

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第四，公司忽视对员工进行职业生涯规划。随着社会的发展，人们文化素质的提高，多数人想施展自己的才华，成就一番事业，体现自己的人生价值。一个座席在工作一年、或两年之后，没有提升、轮岗，而是一直在做着同样的工作，他会问自己：我就这样接一辈子的电话吗？此外，社会的快速变迁，经济竞争的不断加剧，迫使人们要不断学习新知识，认清自己，在自己的潜能上不断探索和开发，保证自己在激烈的竞争中永不落伍。一个渴望创造成功人生的座席会问自己：接电话做服务能使我的目标实现，我的事业获得成功，成为一个出色的人才吗？如果答案是否定的，这些要求上进的人会另觅他法。

多管齐下降低流动率

降低呼叫中心座席代表的流失率要靠多管齐下，预防为主，等到员工递上辞呈报告再挽留，为时已晚。

选对人员

选对人员是降低呼叫中心座席代表流动率的第一步。公司在招聘座席代表时，应该选择性格适合这种工作性质，适合企业环境、能够与人合作的人，而不能只重视学历、个人能力。因此越来越多的呼叫中心将性格、行为特征测试加入考试项目，赛迪通呼叫中心有限公司在为博时、今晚报、富国、方正等呼叫中心招聘座席代表时，都加入了本田-克莱佩林心理测试，以了解应征者情绪智商的特质，检视应征者是否适合这个工作、是否适合组织、能否与人合作。提高员工的满足感

1.建立良好的工作环境。座席代表的工作压力较大，即使受到客户的攻击、谩骂也要保持一个正常的心态，热情的服务水准。众所周知颜色搭配、空间视觉效果等都会影响心情。所以要仔细考虑家具应如何摆设，何种家具可创造合适的公司形象和悦目环境，应用哪种地板或地毯，如何处理窗户，并且考虑墙纸或油漆的颜色是否理想，提供足够的空间给每一位员工工作也很重要。狭窄的空间让人紧张，引起心跳加速，血压上升，个别人甚至心脏病发作。这对雇主意味着缺勤率的增加。如果改变每个人周围的工作条件是不可能的，至少可以尝试保持一些地方宽阔、不喧闹，如设一些让员工及时调整情绪和进行沟通的休息室、电话室、上网区。提供休息空间很重要，让员工在休息时加强沟通，这个设置的目标是防止同事间和整家公司的孤立和分离。

2.将员工待遇稳定在不低于市场平均水平上，并且注重福利制度的建设。企业设计人性化的制度、颁布种种福利措施，只希望辛苦培养出的富有经验的座席代表，能够留在组织中发挥力量，从而增加企业的吸引力，增加人才的稳定度。公司做出这些努力，不仅是希望留住员工的人，天天报到上班，他们更希望留住员工的心、愿意全心全意投入工作。赛迪通呼叫中心有限公司不但为座席代表办理了医疗保险、人寿保险等常见的企业福利，还向员工发节日卡，生日卡及生日礼物，组织集体活动，通过设置奖品鼓励参与，如球类比赛、卡拉OK比赛、郊游、生日聚会等。

3.为员工提供培训。总有呼叫中心经理认为对员工进行培训是件费力不讨好的事，他们担心自己费时、费力、费钱，反倒成为其他呼叫中心的培训学校，简单地认为所需要的人才通过招聘或“挖强角”可以获得。孰不知，培训不但有利于呼叫中心服务品质的提高，而且培训有助于员工的自身发展和增强员工对公司的忠诚度。现在很多人在找工作时，把是否有机会参加培训作为一个重要的因素。他们把员工培训看做是最大的福利。公司重视员工的培训，员工在获得知识的同时，无形中也就增强了对公司的认同感和忠诚度。所以，培训对于稳定公司的员工队伍也有一定的作用。目前国内一些呼叫中心的经理已认识到这一点，不惜出资请专业的呼叫中心培训公司对自己的座席代表进行培训；也有的呼叫中心专门设有培训部门，为自己的座席代表提供长期系统的培训。

职业生涯规划

职业生涯规划是公司留住优秀座席代表的有效措施。通过职业生涯规划，可帮助员工充分认识自己，选择适合自己发展的职业，确定符合自己兴趣和特长的生涯路线，正确设定自己的人生目标，运用科学的方法，采取有效的行动，克服职业生涯发展中的困阻，使人生事业的发展获得成功，担当起一定的社会角色，实现自己的人生理想。因为目前我国座席代表的工资并不算高，如果再不能给他提供成材的机会和指导，难免造成优秀员工的流失。如果我们能够为我们每一位座席代表安排比较符合他的性格、兴趣和特长的工作，他们就会把工作看做一种享受，至于待遇就不是最为关心的问题了。而且当一个人把工作看成是一种乐趣时，就能对工作投入更多，更容易出成绩，也就增加了获得提升的机会，地位和职务高了，其待遇和薪金也必将随之提升。

有效的激励机制

管理者通常要花大量时间处理人际关系，其核心就是激励下属。应该给座席代表一个正确的观念：只要在工作中表现出色，就可以获得满意的回报和个人的发展，而不必想着改换门庭。每个人表面看起来都很独立，可是内心深处都渴望被别人欣赏，确定自己的价值。如果一个座席代表一个时期以来工作的绩效持续增加，可是迟迟得不到上司的激励，难免灰心沮丧，对工作的投入必然会下降。所以呼叫中心的经理一定要学会如何发挥激励的作用，建立合理的激励机制。当你在激励的时候，你会发现你的员工的工作热情是如此高昂，对公司是如此的忠诚。

第五篇：谈如何有效控制呼叫中心人员流失

谈如何有效控制呼叫中心人员流失

人员流失是企业发展的自然现象，针对人员流失我们要客观的看待，任何一个事物都有其两面性，呼叫中心人员流失也是如此。有利的一面在于：适度的人员流失就好象发烧一样，适度的发烧会将体内的一些病菌杀死，会增强体质。适度的人员流动也会促进企业的新陈代谢，有利于保持企业活力，如：绩效较差的员工离开，新的更高素质的员工补充进来，团队的整体素质提升了，团队的整体业绩也随之得到提升，这样才会有新鲜的血液进入团队，但是过度的人员流失对企业也有不利的一面，因人员更换而造成的成本增加，同时新老员工无法接替，从而会影响工作效率，严重的还会导致团队士气低落。对于本公司人员流失，究其根源，无非是两方面的原因：一种是被动流失一种是主动流失被动流失的话我认为是需要的，这也就是我上面所说的适度的流失像发烧一样，我们可以清除有毒的血液，来增加团队的凝聚力，从而提成征集的业绩。主动流失也就是员工主动放弃，通常会涉及以下几个方面：

1、对现有条件不满工作相对枯燥、重复，感到厌倦职责、所承担的压力及未来发展等与预期不符对团队氛围不满，希望公平、公正、公开薪酬、福利不满，不足以支撑日常开销等。

2、另求发展对企业前景、工作前景不看好找到了更好的发展，如：其它呼叫中心的主管或经理等专业不对口，没有更大发展内部晋升不畅：有能力但看不到自己未来的发展对现有条件不满：这也是另求发展的一个非常关键因素

3、继续教育座席中存在一定比例的大中专毕业生，他们大多希望能够取得更高的学历，寻求更好的发展，所以绝大多数都在参加继续教育，经常会出现学习时间与工作时间发生冲突，这时绝大多数人的选择就是放弃工作，他们通常会认为学成之后会有更好的发展

4、身体原因基于本工作的一个特殊性，嗓子出现问题、耳朵不好等而不能继续工作的也存在一定的比例

5、为了离职而离职很多坐席其实就是不想上班，或者压力大进入低谷期了，自己退缩，但是有没有一个合适的理由就会编造一些看似合理的借口，这些借口就包括以上4点中的任何一点。那么导致员工自离的主要因素还是沟通不够到位，及时，员工不清楚，或者不认可公司很多制度，反正要离开公司了，抱有那种无所谓的态度，所以选择自离，再者我们通过调查员工普遍认为走公司正常流程离职审批时间过长，造成一种假象离职困难的现象，所以员工宁愿选择自离，也不愿意等待过长时间。可为何员工的辞职申请久批不下呢?第一：由于大部分是员工自己提

出的，虽然有提前1个月通知到公司，但因此所空缺的人员仍不容易在短时间内补充到位，而项目的业绩任务指标不能去顺利完成，所以在员工期盼的时间内没有正常得到批复，员工会有辞职难的一种假象。第二：每月管理人员有人员流失考核标准，部分支持人员害怕影响个人绩效，为了做出15%的人员流失数字或者害怕受到上级领导的批评，将离职报告赞押不于申报，由此也会导致人员自离。虽然主动流失有其众多复杂的原因，但也是有规律可循的。每年员工的流失高峰，一般会集中在如下几个时间段：新年、春节：会存在一些人在外干了很久，借着回家过春节就不再回来了每年的3、4月份和7、8月份，成人教育开学或自学考试时间，也是人员流失的高发时间，这与流失原因中继续教育有很大的关系业务高峰期，员工经受不住压力或身体状况等等而选择了离开那么我们该如何有效控制呼叫中心人员流失?要控制好人员流失，我个人认为首先应该从源头做起，第一关应该是把好招聘关。如果招聘把关不严，就会为日后的员工流失留下隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤层”的作用，选进合适的人才。经常会在于员工沟通后员工会感觉工作相对枯燥、重复，感到厌倦，所承担的压力及未来发展等与预期不符，或者也会看到一些离职员工在离职申请表的离职原因栏填写工作压力太大，太枯燥重复，对企业前景、工作前景不看好，无法忍受而决定离开。针对此种情况，我们就需要在招聘中严格把关，除去口头描述工作的情况及压力外有必要的话带应聘者到咨询现场呆几个小时，让应聘者切实感受到工作的特殊性和压力，以便应聘者尽早做出审慎的决定。因为呼叫中心的座席代表招聘存在着一定的难度，有些招聘人员生怕让到手的“大鱼”跑了，于是把企业说得天花乱坠，似乎一切要求都可以满足，但等应聘人员真正进入企业却发现不是那么回事，就有受骗上当的感觉。像这样期望越高，失望也就越大，干不了几天就会离开的，这或许就是我们经常会有培训工在签完合同就会立刻选择离开的原因吧。所以我们在招聘过程中要客观介绍，最好要应聘人员有切实感受，这样才能保障双方正确选择，也是避免人员流失的关键第二：员工的发展在人员流失中另一个非常重要的原因是员工看不到自己的发展，为什么我们转正后的老员工做了很久的座席代表了，业绩也还不错，但还是在默默无闻的电话，不知什么时候是个头。所以有时就会蒙生出到外面看看的念头。而真正能解决这个问题的方式则是：在企业内部为员工搭建更大、更广阔的舞台。从事单一工作一段时间，座席代表们更希望掌握更多的技能，所以能为他们提供更多技能的培训，并为之提供能够实践的机会，可以是短期的应急支持岗位，如：土豆质检，应急培训师，有个别

项目支持人员请假或者调休项目暂无其他支持人员也可以安排一个机动岗位如同替班或者是应急督导。当然公司有条件的话也可以是长期的轮岗支持。本公司的公司组织架构较为简单，座席代表、主管、经理等，一般座席众多，主管的岗位又寥寥无几，这样就更使座席代表感到暗淡，这时，就要建立更多的等级，如：助理、初级、中级、高级及资深座席代表等。让他们有更多的奔头，更多的希望，也能更好的留住他们。同时座席代表终日都在与客户沟通，我们往往没有太多时间去跟坐席去沟通所以很多坐席反馈不能第一时间给到帮助以及反馈，我们应该每天保证与那些业绩不好的员工，KPI不太稳定的员工及时沟通跟进，及早采取措施，留下那些优秀的人员。当然留人是需要技巧的，我记得曾经我找过一个将要离职的员工谈话，最后他很真诚的告诉了我这样一句话：“谢谢您，我明白您的意思，但是留人是需要艺术的，公司的这种留人方式我认为不够艺术。”是的员工说的很正确，那么我们要如何成功的留下一个优秀员工呢?我认为帮助员工做好职业规划也是必不可少的！针对销售项目，部分坐席已经被金钱冲昏了头脑，一人都是贪婪的，总有一天他会觉得自己目前所拥有的金钱已经不能满足自己的欲望就会选择离开，那时的他们早已忘记了自己的人生目标，自己的梦想，所以引导员工去制定自己的个人职业规划，帮其去实现他也是有效控制人员流失的必要措施。第三：预防为主，经常会听到我的上级说这样一句话：“如果你不能做一个防火的人，那么你至少要学会怎么去扑火。”不错，员工离岗不是突然间发生的，我也层有过离职的想法，这种想法很纠结，他需要经历一系列状态的变化，如：业绩低下、请假增多、集中休假、抱怨、牢骚、工作倦怠等等，这时已经流露出流失的苗头了，而作为终日与座席代表相处的我们就应敏锐地发觉到，然后及时采取行动，与员工坦诚沟通，了解想离开的真正原因，劝说或帮助。若确实不能通过自己的努力进行挽留了，也应该尽早通知到上级，早做人员的储备，但最好的情况是了解原委后能切实通过沟通达到挽留的目的。而不当员工做了离职决定后去找员工沟通挽留，此时的挽留会很苍白无力，起不到任何的效果。最后个人建议还可以保留离职员工的电话号码，后期在进行跟踪，了解员工真正的离职原因，(由于部分员工离职时所给的离职原因并非真实，只是为了离职而离职)做到防微杜渐，完善公司各项规章制度以及流程，最大限度的弥补我们的不足，了解员工的心声，才可以有效的降低人员流失。总之面对不同特点的员工、不一样的问题，我们要合理及时的沟通跟进，诚信的帮员工处理问题，这样才可以提高员工的满意度，从而降低人员流失。