企业员工培训方式方法

第一篇：企业员工培训方式方法

企业员工培训方式方法 1.讲座

讲座是传统的培训方式，也是目前采用最多的培训方式。按内容传授的形式，通常讲座可以进一步细分为教授式讲座和研讨式讲座。（1）教授讲座：

先是让培训讲师通过对苏宁所有参加培训的店长系统地讲解苏宁的企业文化以及其发展历程，然后向受训者传授岗位知识，包括店长职责、技能要求、业务素质要求等等，这个主要是针对外部招聘进来的人而言（企业内部员工上来的则不需要）。但是培训讲师必须注意一定的技巧，如采用合适的演讲语言、条理清晰、重点突出等。为了使讲座更加有效，讲师在恰当的时候可以设计现场游戏或讨论来烘托气氛。

（2）研讨式讲座

比如说可以针对苏宁目前发展状况分析选取其中一些实际存在的问题，需要所培训的店长们集思广益在讨论中加以解决，也可以以案例或模拟案例的方式解决。研讨式讲座既可以选择公司的实际问题作为讨论内容，也可以使用案例或模拟案例。

2.小组讨论（Group debate）

小组讨论指为了解决苏宁的某些特定的问题，这是要在培训讲师与店长以及店长与店长之间展开的研讨。小组讨论具有明确的目的性，主要是鼓励店长们的广泛投入，激发他们的兴趣、引领讨论的方向、提供纲目性指导与控制讨论节奏。充分考虑了所有店长的既有经验，鼓励他们主动发现目前苏宁所存在的现实问题并作为问题解决的主体自由表达个人的观点看法，同时小组讨论有助于整个店长团队合作精神的塑造。3.案例研讨Case study)案例讨论，又称“个案研究法”或“案例分析”，向所有店长列举一至两个苏宁以前或现在成功或失败的案例，然后让所有店长来分析其中成功或失败的原因，当然这个也是要分组进行的，而且分组时尽量将外招店长和企业内招的店长分在一起，而且要选定一个组长。

这种方法能明显地增加各位店长（尤其是外招的店长）对苏宁的各项业务的了解，有利于参与苏宁现在或以后实际存在问题的解决。同时还能培养他们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力。在这个过程中问题的症结可能会零散而繁多，归纳出来的对策可能也会零乱不整，因此小组有必要根据重要性、相关性整理出适当的对策。恰当的案例分析可以使受训者锻炼系统思维能力，也有利于养成积极参与和团队合作的精神，增加公司的凝聚力。

4.影视培训法（Multimedia package）

影视培训法指通过运用有关苏宁企业的电影、VCD和录像等手段对店长进行培训，以视觉上的感官刺激来强化培训效果加强大家对苏宁的了解，同时也能提高整个培训工作中的趣味性和生动性。影视培训法可作为辅助培训方法使用，各位店长也可以通过这种方法自主地、灵活地安排自己的时间，来学习。

5.头脑风暴法(Brainstorming)头脑风暴法它不仅能培养店长的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。让各位店长围桌而坐，培训师给定一个主题或问题，鼓励大家自由提出任何种类的方案设计思想，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，稍后再从效果与可行性两方面进行讨论和分析，以确定最后的方案。在使用该种方法时，培训讲师需要注意：

议题的选择应优先考虑苏宁现在面临的急需解决的客观问题，而且要与店长的工作息息相关。讲师应该考虑控制讨论的气氛和谈论时间；要鼓励大家积极思考，提出各类观点，哪怕是看上去很荒谬的；避免讨论时受训者相互攻击。

6.内部会议(Meetings)将内部会议作为一种培训方式很容易被人所忽视。会议的优点在于通过相互的沟通和磋商，可以解决苏宁实际工作中客观存在的问题。

内部会议主要有以下几方面内容：

解决重要问题以及工作进度交流与指导工作总结反思下一阶段工作开展计划与具体行动方案相关政策、决策、事项的通达内部会议。只是这样培训的重点会因对象不同而略有差别。对内招的店长的培训可以利用会议前后时间培训与会议议题有关的内容，培训适合以专题的形式开展，所以会议前的准备有助于锻炼他们处理店长所在岗位的存在问题的专业能力，同时会议还可以成为练习沟通、协调、陈述等技巧的时机。内部会议可以增强员工的归属感，有助于建立团队精神，从而提升团队的凝聚力。7.敏感性培训(T-groups or sensitivity training)敏感性培训也称为敏感性训练或T小组法，这种方法可以直接训练店长对他人的敏感性。管理的活动是在组织中完成的，需要不断与上级、下级和同事进行沟通，提高对人的敏感性就成了一个重要的管理技能。敏感性训练通常针对于以下内容开展：店长知道如何体察下情吗以及对店员和上级的态度、情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如何影响大家的追求？ 敏感性训练设计有系列培训内容，通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使店长在相互影响的过程中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。具体说来，敏感性训练的基本步骤是：

（1）首先将店长分成若干个小组，小组成员在性格、知识、经验、技能等多方面要合理搭配、相互补充；

(2）其次，将小组放到一个与外界完全隔离的陌生环境中一段时间，每天进行问题讨论或案例讨论，使每个人充分展现自己的才华和态度并暴露自己的不足，使小组间成员相互了解并能够容忍他人为自己提出的各种意见，同时学会如何影响他人，从而使事情向对小组有利的一面发展。在培训中，讲师常常有意识地引起大家争论，人为制造一种压力，迫使各位店长身临其境的接受压力并自己提出解决方案。敏感性训练法要求受训者学会在复杂的环境中，从整体利益出发，如何处理好突发状况。总的来说，要综合运用多种培训方式方法，还要根据被培训对象的性格及其他特征实施个性化培训，这样才能事半功倍！

第二篇：浅析企业如何分类选择培训方式方法

浅析企业如何分类选择培训方式方法

有一个狐狸看到一个果树上剩下唯一一个果子在枝头挂着，而它伸展腰努力的蹦起来，最高时也差5厘米，这时候你如果是它要吃刀果子，你有什么办法？实现目的的途径和办法有很多，关键看那个是最好的。实现目的必须要有一个好的途径和方法。

常见的培训方法有哪些？常见的有17种？

哪种培训方法是最好的？最合适有效的？

没有哪个中培训方法是万能的，是放到任何地方都是最好最合适的。每个培训方法都有优势和缺点，要针对具体的对象和目标、内容等情况来科学选定。

企业培训方法各有特色，只要是适合自己的，就是好的方法。在挑选培训方法时，应结合企业自身的实际情况，采取最合适的方法或将各种培训方法优化组合，配合运用，才会取得理想的培训效果。

目前很多企业在培训中颇具盲目性，缺乏系统性，培训主体针对性不强、培训内容针对性不强、培训方法针对性不强等问题普遍存在。由于企业职工岗位的不同，对职工的素质水平、能力强弱、掌握的知识和技能要求都不相同，因此职工培训要针对不同类别、不同层次的人才培养目标，确定不同的培训内容和培训方法。在企业中，培训工作更多是围绕管理人员展开的，下面就以管理人员培训为例，介绍一下如何选择培训方式方法。

管理人员培训开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。管理人员需要经过培训开发活动以具备担任其工作或未来可能工作的知识经验、态度和意识。笔者所在公司（以下简称“S”公司）是一家以施工为主的国有集团公司，根据岗位级别的不同，企业管理人员大致分为基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员三类，三类管理人员的能力素质模型如下图。通过素质模型我们可以很容易的看出每类管理人员需要具备的能力，而通过培训，我们可以帮助员工提高相应的能力。下面我们就分别简要介绍一下三类管理人员采取何种培训方式开展培训工作。

一、基层管理人员培训方法选择

针对基层管理人员的培训，S公司主要采取直接传授的方式进行培训，具体形式包含讲授法、专题讲座法、研讨法等。

(一)讲授法就是老师按照准备好的讲稿系统的向受训者传授知识的一种方法，这种方法也是最基本的培训方法，可以全面、系统的传授知识，有利于大面积的培养人才。由于此种方法传授内容较多，受训者难以吸收、消化，且传授方式单一枯燥，受训者往往不能从中收获太多的知识，因此该方法目前主要用于岗位取证培训。

(二)专题讲座法是针对某一个专题知识进行讲授的方法，形式灵活，主题突出，受训者容易理解。由于专题讨论针对性强，知识相对集中，因此主要用于专业技术发展方向、热点问题或法规知识方面的培训。

(三)研讨法就是在老师的指导下，受训者围绕某一个或几个特定的主题进行交流的培训方法。研讨法可以使受训者加深对知识的理解和运用，由于该方法强调受训者积极参与，有利于受训者沟通、独立思考、评价判断等综合能力的提高。

通过直接传授的方式进行培训，可以提高基层管理人员知识水平和综合能力，可以说通过上述方法基本可以满足对基层管理人员的培训需求。

二、中层管理人员的培训方法选择

通过素质模型图我们可以发现在，对中层管理人员的能力要求与对基层管理人员的能力要求基本相同，中层管理人员比基层管理人员多了“判断能力”、“协调能力”二项能力，因此，二者所采用的培训方法有相同之处。

一方面，中层管理人员仍然可以采取直接传授的培训方法提高相应的能力。但值得注意的是，对中层管理者能力的要求虽然与基层管理者有相同之处，但对这些能力的要求水平显然是不同的。相对于基层管理人员侧重于对专业能力的要求，中层管理人员则更侧重对判断能力、指导能力、协调能力等反应领导能力的要求。因此，对中层管理人员的培训应偏重要于专题讲座法及研讨法。

另一方面，除了可以采取上述介绍过培训方法，还可以采取案例法、管理者训练等方法，以提高中层管理人员的综合能力。

(一)案例法是一种信息双向交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起。在实施过程中，针对某个特定的事件，向受训者展示真实性背景，提供大量背景材料，由受训者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。受训者通过独立研究和相互讨论的方式，提高分析问题、解决问题的能力。

案例法可以使受训者明白收集解决问题的情报并分析具体情况的重要性；明白相互倾听、相互商量的重要性。由于案例分析是在模拟解决一个实际问题，贴近现实情况，可以锻炼受训者理论联系实际的能力、分析解决问题的能力；并且通过相互交流，可以完善受训者思维模式，提高表达能力、交流能力。

(二)管理人员训练法，简称MTP法，它是产业界最普及的管理人员训练计划，它的目的是以最大范围的综合研究方式，学习基本管理知识，进而提高管理人员的管理能力。MTP法最早是由美国空军在第二战期间发展，1950年引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中级管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，可以说，日本经济快速发展，MTP功不可没。虽然MTP法在世界上非常流行，但在我国内地却很少使用，这也从侧面反应出内地企业对培训的重视程度较低。

由于MTP法要求培训的时间较长，一般需要一周的时间，因此像S公司这样的企业建议在冬施期间安排受训者进行脱产训练。

三、高层管理人员的培训方法选择

对高层管理人员的培训可以包含两部分内容：现任高层管理人员和未来可能担任的高层管理人员。

(一)现任高层管理人员的培训。通过素质模型我们可以清楚的发现，对高层管理人员的能力要求显然与其他管理人员有着根本性的区别，这意味着培训方法也会有所变化。当然，上面介绍过的方法并不是都不适用于高层管理人员培训，只是在培训内容、着重点等方面会有所不同。常用的培训方法有案例法、头脑风暴法等。案例法上面已经介绍，下面主要介绍一下头脑风暴法。

所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。该方法的特点是受训者在培训活动中相互启迪、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个受训者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。在培训中小组讨论有利于受训者加深理解并相互启发，且头脑风暴法可以帮助企业及受训者解决实际问题或困难，培训收益较大。

(二)未来可能担任的高层管理人员，即储备领导人员。既然是未来将担任的高层管理人员，那么对其能力的要求应该是与现任的标准相同的。因此，对这类人员的培训仍然会经常采用上面介绍的一些方法，如研讨法、案例法、头脑风暴法等。针对储备型人才的特点，工作指导法、特别任务法、角色扮演法也是不错的方法。

1.工作指导法也称教练法，是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。目前S公司也广泛采用该方法培养高层管理人员，如设立总经理助理、副总工程师等。

2.特别任务法是企业通过某些特定的员工分派特别的任务进行培训的方法。主要的形式有将公司有发展前景的储备人才组成小组，让他们针对高层次的管理问题、企业经营决策、突发事件等提出建议，然后将这些建议提交企业经理办公会或董事会，从而提高受训者分析高层次问题的能力、统筹能力、决策能力等。

3.角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让受训者身处模拟的日常工作环境中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务,从而提高他们正确地面对现实和解决问题的能力。该培训方法广泛应用于决策、管理技能、人际沟通技能、商务谈判技能、服务技能等培训中使用。

此外，还有

通才训练宜用工作轮换法

这是一种在职培训方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。工作轮换能丰富学员的工作经历，增进对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对其日后完成跨部门、合作性的任务打下基础；同时，企业也能通过工作轮换了解受训者的实际能力、兴趣爱好，从而更好地开发员工所长。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

不过，如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精，而且由于此方法鼓励“通才化”，不太适用于职能管理人员。

技能速成培训宜用演示法

演示法其实是讲授法的实验过程，指运用一定的实物和教具作示范教学，使学员明白某种工作是如何完成的，然后让学员试做，并给予指导。其优点是有助于激发受训者的学习兴趣，可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合，获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法对提高学员技能立竿见影，颇受欢迎，但适用范围有限，而且演示前需要一定的费用和精力做准备。

培训一线员工宜用实习法

这种方法是由一位有经验的技术能手或主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，类似企业常用的师带徒培训。导师的任务是教给学员如何做，提出如何做好的建议，并对学员进行鼓励。这种方法一定要有详细、完整的教学计划，可用于培训一线员工。

通常能在培训师与学员之间形成良好的关系，有助于工作的开展。一旦岗位出现空缺时，企业能有训练有素的员工及时顶上。关键在于培训师傅的挑选和尽责。

6.视听法和网络培训法

利用现代视听技术对员工进行培训要清楚地说明培训的目的，依课题选择合适的视听教材，以播映内容“如何应用在工作上”进行讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。

视听培训直观鲜明，往往比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起他们的学习兴趣。但视听设备和教材的成本较高，内容容易过时，而且学员实践较少，一般可作为讲授培训的辅助手段。

而网络培训法是将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，供员工学习。这种方式由于具有信息量大，无学习时间限制，颇受学员欢迎，也是今后培训发展的趋势之一。但一些如人际交流、讲究动手的技能培训则不太适用于网上培训方式。（完）

7.自学：这一方式较适合于一般概念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方式也存在监督性弱的缺陷。

8.T小组：也称为敏感性训练法。这一方法主要适用于管理人员人际敏感程度的训练。通过让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系技能，但其效果在很大程度上依赖于培训师的水平。

总之，当今世界企业间的竞争，归根结底就是人才的竞争。培训作为培养人才的一项重要手段，已成为企业在激烈市场竞争中能否取胜的一项关键性工作。培训方式方法多种多样，且各有利弊，上面只是从一个侧面简单地介绍了一下企业如何选择恰当的培训方法，企业选择培训方法切记要活学活用，适当的条件下，可以组合使用培训方法。在实际工作中，培训方法的选择一定要保证针对具体工作任务，适合培训目的，符合受训者特征，适应企业文化，满足培训资源投入。相信按照这个思路选择培训方法必能加强培训的针对性，提高培训的有效性。

二、培训方式的选择

首先找出影响培训方式选择的各种因素，经研究调查发现这些因素包括培训目标、学员构成、工作条件4大方面。

1.目标参数——培训目标：

如果培训的目标只是为了令学员获取一些理论方面的知识，那么自学由于易为成年学员所接受、操作方式简便、费用较低而成为首选方法，而内部网络借助计算机界面的丰富性与学习时间的灵活性优势在备选项中列第二位。讲授虽然因具有费用低、操作简便的特点一直作为这一目标的传统培训方式，但有关专

家认为它在记忆力与注意力方面效果欠佳因此反不及案例、讨论等方式。

当培训目标是为了训练学员分析解决问题的能力时，个案研究由于其分析针对性特点列第一位；角色扮演由于实践性强列第二位；讨论由于其学员参与度高的优点列第三位。

当培训目标是为了改变学员态度与提高人际交往能力的目标时，由于需要借助人与人之间的实际交流来进行，因此具有信息传递单向性特征的培训方式如视听技术等通常不被使用。

2.条件参数：由学员构成、岗位可离度与工作压力三因素组成。

其一、学员构成：在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件会通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择。

就学员的职务特征看，可分为低层操作型、中层管理型与高层管理型员工。低层操作型员工的培训多与日常事务性工作相关，往往通过聘请专业技术人员授课的方式对其进行新技术、新标准的培训，也常通过小组讨论的方式让员工复习巩固所学知识。中层管理者由于需对其进行协调能力与分析解决问题能力的培训，个案研究、讨论等实战性的方式较多被运用。由于中层管理者日常工作的不确定性较高，因此面向获取概念性知识的集中培训往往较少被使用；高层管理者由于工作的不确定性更大，且需作出企业发展的战略，因此研讨会方式尤其适合。另一方面因其对培训时间的灵活性与信息的速度与质量要求高，因此内部网络培训、自学也适合高层管理者的培训。

就学员的技术、心理特征看，可将学员分为成熟与非成熟两种类型。当学员的技术、心理都成熟时，已不愿轻易接受他人的观点，对事务有自己的分析与理解，对其采用灵活性差的培训方式就不符合其已成熟的心理特点，因此讲授、视听技术的方式运用效果较差。当学员的技术、心理不成熟时，采用讲授等灵活性差、但适合基本知识技能传授的方式可促使其尽快掌握基本的技术、适应企业的管理方式。如联想新员工培训班4天共设5个讲座，向新员工介绍了有关联想集团的发展史、未来的发展目标、行为理念及业务流程、各项制度等。

近年来一些专家经过研究认为，学员的个性特征也是影响培训方式选择的一大因素。库柏为此将学员分为4类：积极主动型、反思型、理论型、应用型。

积极主动型的学员在学习中有强烈的参与意识，表现欲强，具有丰富的想象力和创造力，注重感情，这类学员多乐于从事社会工作与工商管理。对这类学员的培训可采用讨论、案例法等。

反思型的学员擅长归纳推理。特别注重对信息的收集与分析，考虑问题过于理性化，做事小心谨慎，对别人常持否定态度。对这类学员不适合采用参与性高的培训方式，而宜用讲授的培训方式。

理论型学员偏好假设、思维、理论模型和系统分析，崇尚理性和逻辑。此类人善于用分析的方法进行学习，宜采用自学、研讨、案例分析、网络等培训方式。

应用型学员注重理论与实践的结合，喜欢新的经历和冒险，适应能力强。基层管理者、工程师、高级技工等多属此类型人才，对其培训则宜采用案例教学、角色扮演等方式。

其二，工作可离度：如果学员工作可离性低，进行集中培训会影响其业务的开展，则此类学员较适合自学，而内部网络也为此提供了硬件支持。当学员工作可离性高时，企业可以根据其它条件对培训方式进行选择。现行企业对销售员工的分散培训就多考虑到这一因素。

其三，工作压力：当组织中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的内部网络学习、自学。当组织中员工的压力较小时，采用内部网络或自学方式，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训的失败，因而此时适合正式的培训。如目前许多公司在制度中对员工的职业资格、素质标准作出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进组织内学习风气的养成。

第三篇：车险分部新进员工培训方式方法

车险分部新进员工培训方式方法

一． 了解理赔中心组织架构

理赔中心包含部门：车险分部，非车险分部，人伤分部，管理分部，当涂分部，和县分部，含山分部，博望分部； 知晓各个分部工作职能，了解各分部之间沟通环节及对应衔接人员，认识理赔中心主要管理者及各分部经理。

二． 了解保险的定义及特征

熟读交强险条款，理解交强险的适用范围及赔偿范围。明确交强险责任范围内赔偿限额，具体可详见交强险条款。

了解在车损案件中，交强险需承担“无责代赔”。具体可详见《车险查勘定损实务》88页

了解在两车均有责任的车损案件中可使用“互碰自赔”，理解“互碰自赔”适用范围及处理原则。具体可详见《车险查勘定损实务》92页

熟悉商业险主险条款，了解商业险主险包含险种，及各险种的保险责任范围、责任免除及赔偿中的免赔率。

商业险主险包含：车损险，三者险，车上人员责任险，全车盗抢险。具体可详见《车险查勘定损实务》107—130页

了解商业险附加险的保险责任范围及责任免除。商业附加险包含：玻璃单独破碎，自燃险，新增设备险，车身划痕险，发动机涉水险，修理期间费用补偿，车上货物险，精神损害抚慰金，不计免赔，机动车损失无法找到第三方特约险，指定修理厂。具体可详见《车险查勘定损实务》132—140页

三． 学会拍摄事故照片及明确车辆受损部位

1.站在车辆前后对角线45度角，拍摄两张整车带牌照片。2.拍摄车辆识别代码（即车架号），乘用车位于前挡风玻璃左下角或右下角，非乘用车位于车身大梁上，一般位于车身右前轮或右后尾部大梁上。

3.拍摄碰撞部位，特别是车辆损伤的地方，一定要拍摄清晰，要拍摄得可以看到刮擦深度、长度、位置等具体情况。

4.若为双方事故，需比对两车碰撞痕迹，明确本次事故造成的损失。拍摄照片最忌讳的是模糊，不清晰，一定要注意画面的清晰整洁。

5.拍摄本次事故中，车辆驾驶员的驾驶证，车辆行驶证，责任方的车主身份证及银行卡，事故责任认定书。确认驾驶证，行驶证均在有效期内。具体可详见《车险查勘定损实务》190--223页

四． 了解车身主体构造及车辆损失类别

前期在快赔期间，通过接触轻微的单方、双方事故，了解车身各部件名称及材料。根据车身配件材料特点理解各配件维修方式及方法。

1.单方事故，了解事故成因，明确车的碰撞部位，可根据提供的现场照片判断出车辆可能受损部位，进行定损。具体可详见《车险查勘定损实务》169--172页 2.非单方事故，了解事故成因，根据车主描述的情况比对两车碰撞部位，明确事故中造成的损失，不遗漏事故造成的损失项，也不人为增加事故损失项目。具体可详见《车险查勘定损实务》173--176页

3.明确好车辆受损部位及受损情况后，根据车辆受损程度，给出定损方案。对于损失部位，根据他的损坏程度及材料，通过在不影响美观度及不影响车辆使用安全的情况下，建议给予维修处理。具体可详见《车险查勘定损实务》313—317页

4.对于给予更换的配件，了解配件的包含关系，可以单独更换的不可更换总成，无单独配件更换需更换总成的，需和维修单位协商自付比例。具体可详见《车险查勘定损实务》279-285页 5．明确车身配件中存在磨损件，若需要更换需在定损中给予自付，常用磨损件为轮胎，蓄电池，雨刮器，刹车盘、片等。

6.在适当的时间，建议跟随大案组，对重大事故受损车辆进行学习，进一步了解车身构造，并且通过自身的学习理解车上配件的工作原理及工作方法。

7.熟悉掌握本市各家4s点名称及承修品牌，能够做到将品牌与名称一一对应。熟悉本市与我司合作的修理企业，并能够将各对应的送修资源做到精准送修。

五．学习使用我司查勘定损系统

1.查勘

首先，学会正常流程案件的查勘录入，对于单方事故，准确录入驾驶员身份证号码，车主联系方式。对于非单方事故，在准确录入标的车信息的前提下，准确录入三者方车牌号，车架号，发动机号，车辆初登日期，三者驾驶员身份证号码及联系方式。若三者非我司承保客户，要录入车辆承保公司及保险有效期。在案件描述环节，一定要将本起事故发生原因，造成哪些损失，事故责任认定情况，天气情况描写清楚。

其次，根据两车损失情况，判断本起事故中，需要动用到哪些险种，准确关联交强险和商业险，避免后期的零结案或补报案情况。根据标的车的报案情况，准确勾选有无免赔。2.定损

首先，明确车辆维修地点，对于维修车辆应尽量推荐去我司合作的4s店或合作修理厂。根据维修单位进行定损，对于事故中造成的损失，应准确，合理的定损，一定不能存在漏定，少定，增定的情况。对于在非我司合作维修单位修理的车辆给予定损配件下浮10%，定损工时下浮20%。

其次，定损项目一定要有对应的清晰照片，让核损老师可以简单明了的审核案件，切记不可上传模糊，颠倒，顺序错乱的照片。上传照片后应定义标题照片。再次，对于有换件的定损任务，需先进行报价处理，提交人员赵光明。报价结束后提交核损，核损人员凌朝辉。全部流程结束后方可点定损完毕。定损完毕后一定要通知车主车辆定损金额及维修项目，得到车主认可后才可操作后续步骤。3.理算

将本起案件中所有车辆定损完毕后方可提交理算，理算时因根据定损价格，车辆承包情况进行理算，领款人的信息一定要准确录入，经过再三核对后才可提交。对于需要拆分汇款的案件，领款人的录入一定要完整，如何拆分，需要在撰写留言中明确留言。

车辆理算提交后应关注案件是否结案，及时将案件点选结案，如果在核赔环节，及时通知当日核赔人员处理并结案。4.小额案件快处

首先，要知道符合小额案件快处的条件有：单方或双方案件，且本案中赔付总金额不可超过10000元（包含施救费），优质蓝星、绿星客户，本保单内出险次数小于两次的案件，满足这些条件方可发起小额案件快处。

其次，了解小额案件的优点，简化了流程，省略了中间环节，在一个页面中即可同时做完查勘及定损，上传完毕照片，录入领款人信息后，可以极速结案，大大加快了理赔时效。

六． 掌握省公司下发的考核目标

1． 赔付率，知晓我市分公司需完成全年的目标。

2． 赔付周期，知晓我司分公司当前赔付周期和挑战目标。3． 案件结案率，知晓当前我市分公司结案率及挑战目标。4． 车险小额案件五日结案率 5． 万元以下车险案件结案率

七． 知晓我省分公司近期主要政策

1.2.3.4.学习南京模式 警保零距离 无纸化考核 服务标准化打造

第四篇：企业员工培训

摘要：企业员工培训是企业人力资源开发的一个重要内容。一个优秀的企业应该重视包括管理者在内的员工培训工作,建立比较完善的员工培训机制,培养学习型员工,打造学习型企业,建立科学的员工培训体系。认识企业培训与方案设计的重要性：培训是增强企业竞争力的有效途径，也是提高员工素质,建立人才储备的良好手段，同时也促进员工的激励机制，对灌输企业文化,建立学习型组织具有良好的基础作用。

居家木业公司在员工培训上采取的措施如重视开展新员工培训工作，制定科学的培训计划，在培训结束后及时做好培训评估工作，在培训过程中完善激励机制,调动员工参与培训的积极性等等对企业培训工作有很好的借鉴作用。此文还对居家木业公司在员工培训上存在的问题进行了指出，如该公司存在针对员工培训多，对管理层培训少；员工培训的管理体系仍未健全；员工培训的投资力度仍不充分等等不足，在指出存在问题的同时，也对问题产生的原因进行了分析与探讨，最后从存在问题入手，给予该公司一些有益的建议。

关键词 员工培训 误区 对策

目录

一、培训及培训方案设计的重要性

二、居家木业公司员工培训的主要措施

三、居家木业公司在员工培训上存在的问题与原因分析

四、对居家木业公司的几点建议

五、结论

居家木业有限公司是我国出口加工500强企业之一，年销售额达110亿元，现有员工6000人，公司成立于1998年，注册资本5000万元，主要经营木地板 体育地板 户外地板 实木复合地板 实木地板等，产品60%出口。公司比较注重人才的建设，拥有一批中高级专业技术人才，以丰富的经验和先进的技术，实行严格的质量控制程序，确保每块地板达到国家GB/TI5036.1-2001质量标准。并建立了完善的营销网络体系、遍布全国各省市并出口香港、美国、澳大利亚等国家和地区。在知识经济时代,知识和技术在企业市场竞争中扮演着越来越重要的作用,人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝资源。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展,中国企业所面临的市场形势趋严峻。为了适应这一变化,也为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业越来越重视员工的培训。

一、培训及培训方案设计的重要性

（一）培训是增强企业竞争力的有效途径

随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。美国《管理新闻简报》发表的一项调查也显示:由于企业对员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力。一些大的公司,如微软、IBM、摩托罗拉等,纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训,相信知识是保持长期成功的基础,才使得公司在全球竞争中处于优势地位。所以,通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,不断提高企业的市场竞争力。

（二）培训是提高员工素质,建立人才储备的良好手段

提高员工的综合素质、专业水平和工作能力,是培训员工的另一个目标。在企业的生产经营活动中,员工会遇到各种样的困难和问题,如何有效地解决这些困难和问题,最好的办法就是不断地提高员工的素质,使员工具备一定的专业水平和工作能力。加强对员工的培训,可以使员工掌握新技能,补充新知识,适应新环境,充满对企业的责任感和使命感,极大地开发自己的潜能,不断提高工作效率和工作质量,最终能准确理解领导的工

作意图、完成复杂的工作任务,增强企业竞争力。同时,随着员工的专业技能与综合素质在培训的基础上不断提高,还可以从数量、质量、结构上为企业的长远发展提供人才保障和人才储备,形成人力资源优势。

第五篇：浅谈企业员工培训

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。

知识培训：是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

技能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，他才能成为第一生产力；员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。

素质培训：员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

综上所述，笔者认为，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：

?建立科学的培训系统和有效的培训计划

培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。

企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：

?要切实把握好“三性”。

（1）、系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

（3）、针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。

第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。

第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

?搞好企业员工培训应处理好两个关系

1、近期效益和长远效益的关系

一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机、提供一流服务，作了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。

2、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系

企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展定位。

?制定适合企业的培训方法与技术

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

（1）、根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中、高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中、高层管理人员进行现代企业知识、管理知识、财务知识、人力资源管理、领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。

（2）、满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部、技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识、质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。

2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。

无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。

3、部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“tcl电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了该公司员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质，以至于中央电视台记者在该公司采访时，赞叹该公司员工的整体综合素质之高，佩服该公司此种学习培训方法。

4、岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

5、导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

6、专题案例讨论：针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误。

企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。