2012年度部门绩效考核方案与员工业绩考核方案(精)

第一篇：2012年度部门绩效考核方案与员工业绩考核方案(精)

2012年度部门绩效考核 与员工业绩考核方案

为正确评价各部门及员工 2012年度工作绩效,通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工 工作效率,特制定本考核方案:

一、考核依据

(一 《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》;(二 《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》;(三 公司与各部门签订的 《 2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》 及公司总经理办公会等交办的各项工作任务;(四各部门及员工工作实绩及成果,其中部门考核数据由于考核时间较紧,以 1-11月实 际加 12月预计数据为准;(五本方案。

二、考核目标

(一客观公正地评价部门和员工的工作业绩;(二 形成激励有效、约束有力的良性氛围, 促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统 一;(三 树立以效益为中心的思想,不断提高部门经营管理水平,改进员工绩效表现,实现公 司战略目标;(四为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供 重要依据。

三、考核基本原则

(一客观、公平、公正、公开原则;(二突出实绩、以德为先原则;(三群众公认原则。

四、考核组织领导

公司成立年度考核工作领导小组(以下简称“考核小组” ,负责公司年度考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长, 公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办 公室,由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施, 公 司其他相关部门配合工作, 部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施, 公司其他相关部门配合工作, 员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。

五、部门绩效考核(一考核范围

本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司(以下统称各部门。(二绩效考核指标和指标内容

部门绩效考核依据公司 《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》 及各部门与公司签 订的《 2012年绩效合约》组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门 考核指标分为财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度;职能部门考核指标分为 重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成 果、业务构面,职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。

1、业务部门包括:

北京承销保荐分公司(含投资银行总部、固定收益总部、北京资产管理分公司、债券销售 交易部、权益投资部、经纪业务总部(含运营管理部、营销服务部、理财服务部、信用交 易部、研究所(机构客户部、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有 限公司、宏源汇智投资有限公司。

2、职能部门包括: 董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存 管结算中心、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优 化规范办公室、基建办公室。

3、绩效指标的基本内容(各部门绩效指标权重详见本部门《 2012年绩效合约》

(1财务成果

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果, 是业务部门经营能力在财务方面的 具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。

(2业务构面

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果, 是业务部门通过产品或服务所实现 的客户价值和市场地位。主要包括行业排名(如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排 名和业务家数排名等和客户增长率、客户满意度等内容。

(3重点工作

主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和年度计划安排应当重点完成的关键性工作指 标。

(4服务支持

主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动 的工作效果, 包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运 营管理和风险控制等方面内容。

(5内部运营

主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价, 主要包括部门内部制度建 设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。

(6创新发展

主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价, 主要包括员工队伍建设、员工培 训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和 服务创新等方面,职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新等方面。(三绩效考核方法

为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行, 采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导 给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”;其他公司领导对各部门考评形 成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”;公司相关职能部门或营业部的评分称 为“考核小组办公室评分”。

各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为:公司总经理评分占 30%,分管领导评 分占 25%,其他公司领导评分占 25%,考核小组办公室评分占 20%。

考核成绩=(公司总经理评分×30% +(分管领导评分×25% +(其他公司领导评分×25% +(考核小组办公室评分×20% 其中,营业部对相关部门的满意度评分,占“考核小组办公室评分”的 30%。以 “百分制” 记分法汇总考核结果, 根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司 考核小组审定。

(四考核程序

1、述职报告

由各部门根据公司绩效考核统一部署, 向计划资金部报送述职报告(模板请见部门考核附件 7。年度述职报告包括四部分:(1绩效合约完成情况;(2本年度完成的工作内容;(3 述廉情况;(4下年度工作计划。

述职报告中绩效指标完成情况以 11月底实际加 12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要, 并将书面指标摘要和述职报告电 子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导, 以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办 公室成员,以便了解各部门考核指标完成情况,为绩效考核评分做准备。

2、考核评分

考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成 员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办 公室的考核评分,分别由董事会、监事会主要领导最终审定。

(1考核小组办公室概要介绍被考核部门年度考核指标完成情况;(2公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员,根据被考核部门的年 度考核指标完成情况进行无记名考核评分,填制《业务部门绩效考核表》(附件 1和《职 能部门绩效考核表》(附件 2;(3计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩,填制《绩效考核权重得分 汇总表》(附件 3 ,提交公司考核小组审定考核结果。

(五日程安排

2012年度部门绩效考核时间安排如下:

1、2012年 12月 7日前,财务会计部向各单位提供 2012年 1-11月份考核数据并抄送计划 资金部。

2、2012年 12月 13日前, 各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时 报送述职报告。

3、2012年 12月 14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。

4、2012年 12月 17日-12月 25日,各部门负责人述职,进行部门绩效考核评分。

5、2012年 12月 26日-12月 27日,进行部门绩效考核成绩统计。

6、2013年 1月 4日前,报请考核领导小组审定 2012年度部门绩效考核结果。

六、员工业绩考核(一考核范围

本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工, 及各子公 司副职以上管理人员,其中 2012年 7月 1日及以后入职的员工不参加本次考核(营业部全 日制劳动合同营销人员另行规定。本年度在公司内部发生跨单位调动的员工, 10月 1日以 前发生调配的,在调配后单位参加考核;10月 1日及以后发生调配的,则还原到调配前单 位考核。从事兼职岗位工作的员工, 按照主要工作岗位参加考核, 兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人员的年度业绩考核方案由经纪业务总部负责制订;所属子公司 副职以上管理人员之外的员工年度业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。

(二考核指标和指标内容

员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行, 以员工履行岗位职 责和所承担的工作任务为基本依据,内容包括德、能、勤、绩四个方面,重点是通过关键绩 效指标考核工作实绩,对“德”方面的考核实行“一票否决” ,即在该考核指标方面得分较 低,出现重大违规违纪或失职行为,给公司造成不良影响的,年度考核一律评为“不合格” 等级。

1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工年度绩效指标完

成情况的整体评价, 着眼于过去工作的回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成 情况和综合管理能力的考核;员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。

2、能力素质评价。能力素质评价是采用 360度的方法(以直接上级评价为主, 同时由下级、同事分别评价对员工发展潜力的评价,着眼于员工的职业发展规划。

管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价,内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业 务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。

员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价, 内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务 态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。

(三被考核人、考核人及权重

考核按照报告路线和业务路线展开, 即被考核人为履行职责人, 在工作流程中向上报告的领 导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别:第一 类别为本部部门(含部门、分公司,下同、所属公司主要负责人(即部门总经理、主持工 作的副总经理,下同;第二类别为本部部门、所属公司其他负责人(即非主持工作的副总 经理、总经理助理,下同;第三类别为营业部主要负责人(即总经理、主持工作的副总经 理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监,下同;第四类别为营业部其他负责人(即副 总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理,下同;第五类别为营业部合规 风控专员(监察员、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员;第六类别为本部 各部门其他员工和营业部固定岗位员工;第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。

1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时,其报告路线的上级(公司领导和业务路 线关系人(其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工为有权 评价人。

2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时,其报告路线的上级(公司领导、部门主要 负责人和业务路线关系人(本部门其他负责人、本部门其他员工为有权评价人。对各部 门总经理助理的考核, 公司领导中仅分管领导作为有权评价人, 其他领导的评分权重平均赋 予其他各类有权考核人。

3、营业部主要负责人作为被考核人时,其报告路线的上级(公司领导和业务路线关系人(公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工 为 有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导, 不列为营业部主要负责人 的有权评价人。

4、营业部其他负责人作为被考核人时,其报告路线的上级(公司分管领导、本营业部主要 负责人和业务路线关系人(公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业 部其他固定岗位员工为有权评价人。

5、营业部合规风控专员(监察员、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为 被考核人时,其报告路线的上级(风险管理部 /法律合规部 /纪检监察室 /财务会计部 /信息技 术中心 /存管结算中心主要负责人、本营业部主要负责人和业务路线关系人(财务会计部 /信息技术中心 /存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工为有权评价人。

6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时,其报告路线的上级(本部 门主要负责人或本营业部主要负责人 和业务路线关系人(本部门其他负责人或本营业部其 他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工 为有权评价人。部门、营业部无其他负责 人的,该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时,有权评价人范围详见《 2012年度全日 制劳动合同营销人员业绩考核方案》。

8、针对各自工作的不同特点和岗位职能,考核侧重点、权重有所不同,考核人员考核权重

见附件 1。考核时出现下列情形的,应依次调整有权评价人权重:无相应类别的有权评价人 时,其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。

9、在考核中,被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上 级必须对被考核人进行考核评分。

(三考核程序

1、组织动员(2012年 12月 3日-7日。考核小组办公室下发考核实施方案,部署考核工作 相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件,领会精神,熟悉办法,掌握程序,公布有权 评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组, 负责组织实施本部门考核工作, 考核工 作组由各部门主要负责人为组长, 副总经理或总助为成员, 营业部还应由一名垂直管理部门 负责人参加, 各部门应将考核工作组名单报人力资源部(以邮件形式发送至人力资源部邮箱 备案。

2、自我评价(2012年 12月 8日-16日。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾 和总结,填写考核登记表。

3、考核实施(2012年 12月 17日-12月 25日。

(1述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》 ,其中第一、二、三、四类别人员填写 《员工考核登记表(一 》(附件 8 ,第五、六类别人员填写《员工考核登记表(二 》(附 件 9 , 《员工考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。

第一类别、第三类别部分人员于 2012年 12月 17日-21日对考核小组进行述职, 具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件 7,述 职报告中主要工作内容部分应限制在 2500字左右,每人述职时间应控制在 15分钟以内。(2考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标,结合被考核人工作任 务完成情况等工作实绩对其进行考核评分,评分要客观公正、力求准确。(请见考核附表中 附件 2-附件 7。

(3考核得分的计算

各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的年度考核得分满分为 100分,其计算方式如下: 被考核人年度考核综合得分=Σ(各类考核人评价得分 ,其中: 各类考核人评价得分=同类考核人评价平均分×相应权重

同类考核人评价平均分=Σ(同类各考核人初评分÷同类考核人实际评分人数 考核人初评分=Σ(考核人各项指标初评分×指标权重

(4各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级,由人力资源部审核后, 报公司考核小组审定。

4、确定考核等级(2013年 1月 4日以前(1考核分数、等级及分布

考核等级为员工评估的最终结果, 考核结果应全面反映员工年度工作表现和业绩情况, 使业 绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用,切实深化“职位能上能下, 收入能多能少, 人员 能进能出” 的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系, 其中等级为A类人 员人数原则上不能超过本类别人员总数的 20%;C 类人员人数原则上应为本类别人员总数的 3%-5%,公司各单位须参照此比例要求切实做

好员工评级工作,员工人数少于 10人的单 位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。

员工分数 考核等级

等级描述 评估结果分布 90 分及以上 A 优秀 20％ 75 分及以上，90 分以下 B+ 良好 60 分及以上，75 分以下 B称职 60 以下 C 不合格 3％－5％ 其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。（2）考核等级的确定 第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公司考核小组研究确定。

第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得 分进行排序，并按比例提出各等级人员建议，报公司考核小组审定。第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在部门考核工作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于 3 人，提出 A 类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核小组集体无 记名投票决定是否给予 A 类考核等级。部门考核排名在同类别前 20％或后 20％的，经公司 考核小组审定，可适当提高或降低相应部门该类别人员 A 档的比例。营业部一般员工由所 在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级，填写 《考核结果报告表》 报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照 《2012 年度劳动合同制营销人员业绩考核方案》 提出考核等级建议，填写《考核结果报告表》报经纪业务总部审核。（3）员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部 门，员工所在部门需将考核结果通知员工本人。

5、反馈考核意见。（1）绩效考核面谈 被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填写《考核面谈表》（员工业绩 考核附件 11），就被考核人一年来的工作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做 出的工作成绩和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下年度的工作目标和计划、需要改进 绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施，为公司培训、人员管理等提供依 据。（2）若员工对绩效评估结果

有异议，可在评估结果公布 3 日内填写《考核申诉表》（员工业 绩考核附件 12），向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉，部门、营业部总经理需在 3 日内进行复核，并将复核结果反馈申诉人。若员工对复核结果仍有异议，可继续填写《考核申诉表》，在复核后 3 日内向公司人力资源 部提出申诉，人力资源部组织相关部门在 10 个工作日内进行复核，并将二次复核结果书面 通知申诉人，该结果为最终绩效评估结果。

七、其他相关问题

（一）考核结果作为员工薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、待岗和解除劳动合同等工作的 依据，对于考核等级为 C 类的员工，公司根据实际情况给予降级、降职、待岗、解除劳动合 同等处理。

（二）经纪业务总部负责制定经纪人年度考核方案，并组织各营业部实施，经纪人考核结果 由经纪业务总部统一汇总后报公司人力资源部备案。公司证券营业部的年度考核，由运营管理部按照 《二○一二年证券营业部目标管理考核实施 细则》负责组织实施，并将考核结果报考核小组办公室。

（三）本方案由公司计划资金部、人力资源部、经纪业务总部负责解释。

附件：

一、部门绩效考核附件 附件 1：业务部门绩效考核表 附件 2：职能部门绩效考核表 附件 3：绩效考核权重得分汇总表 附件 4：业务部门绩效考核成绩审批表 附件 5：职能部门绩效考核成绩审批表 附件 6：2012 年度部门绩效考核时间安排 附件 7：XX 总部/营业部负责人 2012 年度述职报告（模板）

二、员工业绩考核附件 附件 1：被考核人、有权评价人及考核权重设置表 附件 2：部门、所属公司主要负责人考核评分表 附件 3：部门、所属公司其他负责人考核评分表 附件 4：营业部主要负责人考核评分表 附件 5：营业部其他负责人考核评分表 附件 6：营业部合规风控专员（监察员）/财务垂管人员/信息技术垂管人员/存管垂管人员考 核评分表 附件 7：本部部门、分公司和营业部其他员工考核评分表 附件 8：宏源证券 2012 年度员工考核登记表

（一）附件 9：宏源证券 2012 年度员工考核登记表

（二）附件 10：考核结果报告表 附件 11：绩效考核面谈表 附件 12：绩效考核申诉表 附件 13：2012 年度考核日程安排表

第二篇：2012部门绩效考核方案与员工业绩考核方案

2012部门绩效考核 与员工业绩考核方案

为正确评价各部门及员工2012工作绩效，通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：

一、考核依据

（一）《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》；

（二）《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》；

（三）公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工作任务；

（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据由于考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；

（五）本方案。

二、考核目标

（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；

（二）形成激励有效、约束有力的良性氛围，促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一；

（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平，改进员工绩效表现，实现公司战略目标；

（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。

三、考核基本原则

（一）客观、公平、公正、公开原则；

（二）突出实绩、以德为先原则；

（三）群众公认原则。

四、考核组织领导

公司成立考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负责公司考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长，公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室，由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。

五、部门绩效考核

（一）考核范围

本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以下统称各部门）。

（二）绩效考核指标和指标内容

部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度；职能部门考核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面，职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。

1、业务部门包括： 北京承销保荐分公司（含投资银行总部、固定收益总部）、北京资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部（含运营管理部、营销服务部、理财服务部）、信用交易部、研究所（机构客户部）、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有限公司、宏源汇智投资有限公司。

2、职能部门包括：

董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公室、基建办公室。

3、绩效指标的基本内容（各部门绩效指标权重详见本部门《2012年绩效合约》）（1）财务成果

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果，是业务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。（2）业务构面

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果，是业务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行业排名（如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家数排名等）和客户增长率、客户满意度等内容。（3）重点工作

主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和计划安排应当重点完成的关键性工作指标。

（4）服务支持

主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动的工作效果，包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风险控制等方面内容。（5）内部运营

主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价，主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。（6）创新发展

主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价，主要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等方面，职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新等方面。

（三）绩效考核方法 为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行，采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”；其他公司领导对各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”；公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。

各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为：公司总经理评分占30％，分管领导评分占25%，其他公司领导评分占25%，考核小组办公室评分占20%。考核成绩＝（公司总经理评分×30％）+（分管领导评分×25%）+（其他公司领导评分×25%）+（考核小组办公室评分×20%）

其中，营业部对相关部门的满意度评分，占“考核小组办公室评分”的30%。

以“百分制”记分法汇总考核结果，根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。

（四）考核程序

1、述职报告

由各部门根据公司绩效考核统一部署，向计划资金部报送述职报告（模板请见部门考核附件7）。述职报告包括四部分：（1）绩效合约完成情况；（2）本完成的工作内容；（3）述廉情况；（4）下工作计划。

述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要，并将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导，以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员，以便了解各部门考核指标完成情况，为绩效考核评分做准备。

2、考核评分

考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核评分，分别由董事会、监事会主要领导最终审定。

（1）考核小组办公室概要介绍被考核部门考核指标完成情况；

（2）公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员，根据被考核部门的考核指标完成情况进行无记名考核评分，填制《业务部门绩效考核表》（附件1）和《职能部门绩效考核表》（附件2）；

（3）计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩，填制《绩效考核权重得分汇总表》（附件3），提交公司考核小组审定考核结果。

（五）日程安排

2012部门绩效考核时间安排如下： 1、2012年12月7日前，财务会计部向各单位提供2012年1-11月份考核数据并抄送计划资金部。2、2012年12月13日前，各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。4、2012年12月17日－12月25日，各部门负责人述职，进行部门绩效考核评分。5、2012年12月26日-12月27日，进行部门绩效考核成绩统计。6、2013年1月4日前，报请考核领导小组审定2012部门绩效考核结果。

六、员工业绩考核

（一）考核范围

本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工，及各子公司副职以上管理人员，其中2012年7月1日及以后入职的员工不参加本次考核（营业部全日制劳动合同营销人员另行规定）。本在公司内部发生跨单位调动的员工，10月1日以前发生调配的，在调配后单位参加考核；10月1日及以后发生调配的，则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工，按照主要工作岗位参加考核，兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人员的业绩考核方案由经纪业务总部负责制订；所属子公司副职以上管理人员之外的员工业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。

（二）考核指标和指标内容

员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行，以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点是通过关键绩效指标考核工作实绩，对“德”方面的考核实行“一票否决”，即在该考核指标方面得分较低，出现重大违规违纪或失职行为，给公司造成不良影响的，考核一律评为“不合格”等级。

1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工绩效指标完成情况的整体评价，着眼于过去工作的回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管理能力的考核；员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。

2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法（以直接上级评价为主，同时由下级、同事分别评价）对员工发展潜力的评价，着眼于员工的职业发展规划。

管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价，内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。

员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价，内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。

（三）被考核人、考核人及权重 考核按照报告路线和业务路线展开，即被考核人为履行职责人，在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别：第一类别为本部部门（含部门、分公司，下同）、所属公司主要负责人（即部门总经理、主持工作的副总经理，下同）；第二类别为本部部门、所属公司其他负责人（即非主持工作的副总经理、总经理助理，下同）；第三类别为营业部主要负责人（即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监，下同）；第四类别为营业部其他负责人（即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理，下同）；第五类别为营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员；第六类别为本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工；第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。

1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。

2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导、部门主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。对各部门总经理助理的考核，公司领导中仅分管领导作为有权评价人，其他领导的评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

3、营业部主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导，不列为营业部主要负责人的有权评价人。

4、营业部其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司分管领导、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。

5、营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时，其报告路线的上级（风险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心主要负责人、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（财务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工）为有权评价人。

6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时，其报告路线的上级（本部门主要负责人或本营业部主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工）为有权评价人。部门、营业部无其他负责人的，该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时，有权评价人范围详见《2012全日制劳动合同营销人员业绩考核方案》。

8、针对各自工作的不同特点和岗位职能，考核侧重点、权重有所不同，考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的，应依次调整有权评价人权重：无相应类别的有权评价人时，其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。

9、在考核中，被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。

（三）考核程序

1、组织动员（2012年12月3日-7日）。考核小组办公室下发考核实施方案，部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件，领会精神，熟悉办法，掌握程序，公布有权评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组，负责组织实施本部门考核工作，考核工作组由各部门主要负责人为组长，副总经理或总助为成员，营业部还应由一名垂直管理部门负责人参加，各部门应将考核工作组名单报人力资源部（以邮件形式发送至人力资源部邮箱）备案。

2、自我评价（2012年12月8日-16日）。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾和总结，填写考核登记表。

3、考核实施（2012年12月17日-12月25日）。（1）述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》，其中第一、二、三、四类别人员填写《员工考核登记表

（一）》（附件8），第五、六类别人员填写《员工考核登记表

（二）》（附件9），《员工考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考核小组进行述职，具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7，述职报告中主要工作内容部分应限制在2500字左右，每人述职时间应控制在15分钟以内。（2）考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标，结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评分，评分要客观公正、力求准确。（请见考核附表中附件2-附件7）。

（3）考核得分的计算

各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的考核得分满分为100分，其计算方式如下： 被考核人考核综合得分＝Σ（各类考核人评价得分），其中： 各类考核人评价得分＝同类考核人评价平均分×相应权重

同类考核人评价平均分＝Σ（同类各考核人初评分）÷同类考核人实际评分人数 考核人初评分＝Σ（考核人各项指标初评分×指标权重）

（4）各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级，由人力资源部审核后，报公司考核小组审定。

4、确定考核等级（2013年1月4日以前）（1）考核分数、等级及分布

考核等级为员工评估的最终结果，考核结果应全面反映员工工作表现和业绩情况，使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用，切实深化“职位能上能下，收入能多能少，人员能进能出”的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系，其中等级为Ａ类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20％；C类人员人数原则上应为本类别人员总数的3％－5％，公司各单位须参照此比例要求切实做好员工评级工作，员工人数少于10人的单位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。员工分数

考核等级 等级描述

评估结果分布

90分及以上

A 优秀

20％

75分及以上，90分以下

B+ 良好

60分及以上，75分以下

B-称职

60以下

C

不合格

3％－5％

其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。（2）考核等级的确定

第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公司考核小组研究确定。第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得分进行排序，并按比例提出各等级人员建议，报公司考核小组审定。

第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在部门考核工作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于3人，提出A类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在同类别前20％或后20％的，经公司考核小组审定，可适当提高或降低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级，填写《考核结果报告表》报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照《2012劳动合同制营销人员业绩考核方案》提出考核等级建议，填写《考核结果报告表》报经纪业务总部审核。

（3）员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部门，员工所在部门需将考核结果通知员工本人。

5、反馈考核意见。（1）绩效考核面谈

被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填写《考核面谈表》（员工业绩考核附件11），就被考核人一年来的工作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做出的工作成绩和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下的工作目标和计划、需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施，为公司培训、人员管理等提供依据。

（2）若员工对绩效评估结果有异议，可在评估结果公布3日内填写《考核申诉表》（员工业绩考核附件12），向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉，部门、营业部总经理需在3日内进行复核，并将复核结果反馈申诉人。

若员工对复核结果仍有异议，可继续填写《考核申诉表》，在复核后3日内向公司人力资源部提出申诉，人力资源部组织相关部门在10个工作日内进行复核，并将二次复核结果书面通知申诉人，该结果为最终绩效评估结果。

七、其他相关问题

（一）考核结果作为员工薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、待岗和解除劳动合同等工作的依据，对于考核等级为C类的员工，公司根据实际情况给予降级、降职、待岗、解除劳动合同等处理。

（二）经纪业务总部负责制定经纪人考核方案，并组织各营业部实施，经纪人考核结果由经纪业务总部统一汇总后报公司人力资源部备案。公司证券营业部的考核，由运营管理部按照《二○一二年证券营业部目标管理考核实施细则》负责组织实施，并将考核结果报考核小组办公室。

（三）本方案由公司计划资金部、人力资源部、经纪业务总部负责解释。

附件：

一、部门绩效考核附件

附件1：业务部门绩效考核表 附件2：职能部门绩效考核表 附件3：绩效考核权重得分汇总表 附件4：业务部门绩效考核成绩审批表 附件5：职能部门绩效考核成绩审批表 附件6：2012部门绩效考核时间安排

附件7：XX总部/营业部负责人2012述职报告（模板）

二、员工业绩考核附件

附件1：被考核人、有权评价人及考核权重设置表 附件2：部门、所属公司主要负责人考核评分表 附件3：部门、所属公司其他负责人考核评分表 附件4：营业部主要负责人考核评分表 附件5：营业部其他负责人考核评分表

附件6：营业部合规风控专员（监察员）/财务垂管人员/信息技术垂管人员/存管垂管人员考核评分表

附件7：本部部门、分公司和营业部其他员工考核评分表 附件8：宏源证券2012员工考核登记表

（一）附件9：宏源证券2012员工考核登记表

（二）附件10：考核结果报告表 附件11：绩效考核面谈表 附件12：绩效考核申诉表

附件13：2012考核日程安排表

第三篇：仓库部门员工绩效考核方案

仓库部门员工绩效考核方案

为调动仓库部门人员的工作积极性和和提高仓库部门人员的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对该部门员工的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。

本方案主要有物流部门/物流专员/仓库主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月的考核结果有物流专员负责汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

入库流程考核细则：

1、原材料入库前仓库管理员必须核对采购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，采购单与送货单相符或在允许的误差范围内仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

2、仓库管理员在核对采购单与送货单时，发现采购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

3、仓库管理员在签收物料后，必须及时提交品管部进行物料检验，在品管部对物料检验完毕并出具相应的物料检验报告单后，仓库文员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账仓库文员的责任，扣仓库文员考核分数2分；

4、仓库管理员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与仓库文员对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

6、仓库文员定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

7、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

8、未经仓库主管同意，仓库文员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；

9、仓库主管定期组织仓库管理员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员错物料入库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

出库流程考核细则：

1、原材料出库前，仓库文员必须核对领料员所持限额领料单或有计划部门签字的领料单与生产订单相符，二者相符，仓库文员方可做出库单(因物料的特殊性不得不多发的物料,仓库文员必须按领料员实际领用量做出库单)，否则追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员没有接到审批好的料单，直接发放物料的，无论是否造成不良后果(特殊情况

须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

3、仓库管理员接到仓库文员发出的料单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与仓库文员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

5、仓库文员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

7、未经仓库主管同意，仓库管理员无权查看仓库文员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；

8、仓库主管定期组织仓库管理员与仓库文员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员记错物料出库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

换片流程考核细则：

1、换料领料员持领料单到仓库领料，必须在单上写注明清楚确定造成换料的具体原因。因物料瑕疵造成换料的，领料单上必须有品管部主管的确认签字；因人为原因造成换料的，领料单上必须有生产部主管的确认签字，不符合相关要求，仓库文员做出的出库单予以换料的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员核对换料领料单后，按领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究仓库管理员的责任,扣其考核分数2分；

3、仓库管理员没有接到审批好的的换料出库单，直接发放换料用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

4、仓库管理员接到审批好的换料出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员、领料员在换料出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

原材料退料流程考核细则：

1、仓库管理因物料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发物料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；

2、对于仓库管理员追回的多发物料，必须做好相应的计量、搬运工作，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

3、仓库管理员追回多发出的物料后，必须开立退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、对于追回的多发物料，仓库管理员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分。

其它考核细则：

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓库管理员或仓库文员必须配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；

2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办

理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓库管理员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数3分；

4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；

考核方案执行的有关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；

3、对仓库管理员、仓库文员、的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。

绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月调整工资其300元作为仓库管理员、仓库管理员的绩效奖金；

2、被考核者每月的考核分数底于80分者，不予发放当月的绩效奖金；

3、考核分数在80-85之间发放绩效奖金100元,考核分数在86-90之间发放绩效奖金150元,考核分数在91-95之间发放绩效奖金200元,考核分数在96-99之间发放绩效奖金250元,考核分数为100分,发放全额奖金300元；

4、被考核者每月的考核分数高于100分者，计算其考核分数比初始分数增加的比率，其绩效奖金的发放额按相同的增加比率予以提高。

第四篇：员工绩效考核方案

员工绩效考核方案

第一条

考核目的、原则和对象

一、考核目的

为规范公司对员工的考察与评价，健全和完善绩效管理工作，特制订本管理制度。

（一）为公司员工薪酬调整提供依据；

（二）为公司员工晋升提供资料；

三）促进公司与员工之间的沟通、交流；

（四）及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

二、考核原则

以全面、客观、公正、公开为核心考核理念，考核工作制度化；用事实说话，切忌主观和武断。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括：公司的中层管理人员、部门经理、项目经理及以下员工。

第二条

考核周期和方式

一、考核周期及方式 1、月度考核：每月 3 号以前上交公司，工地以项目部为单位，由项目经理对项目部人员上月工作绩效进行考核，办公室以职能部门 为单位，由部门经理对部门职员上月工作绩效进行考核，由副总经理

对项目经理进行考核，总经理对中级管理人员进行考核，为员工上月 的薪酬待遇调整提供决策依据。

考核等级比例控制： 每个项目部或部门每月 最多

只能有一个优 秀、一个良好，及格与不及格人数不做限制；项目经理的考核由副总 经理进行，每个月 最多

只能有一个优、一个良好，及格与不及格人数 不做限制。

若上报考评结果与实际工作绩效能力有出入，或存在不公正、不

客观的考核，一经发现，项目经理或部门经理承担连带责任，扣除当 月绩效工资。、半考核：每年的年中及年末各进行一次，所有员工均参 与考核，采用不记名背对背考核方式，由每个员工对包括自己在内的 公司所有人员的工作进行打分。、年终考核：结合以上两种考核方式的结果，为年终奖金发放 提供决策依据。其中：月度考核累积结果权重 80%，半考核结果 权重 20%

二、考核内容

包括专业能力、执行力、工作效率、工作态度、团队协作能力、纪律性及困难处理应变能力等各个方面。

三、考核评价、月度考核

结果分为优秀、良好、及格、不及格四个等级，进行绩效考评时，每次考评结果低于 65 分时为不及格（不称职），66-85 分为及格（称 职），86-95 分为良好，96-100 分为优秀，考评结果与绩效考评工 资对照表见后附。

当某一职员绩效考评结果连续二次考评不能达到 60 分时，应对

此职员降级使用，连续三次或内累计四次不能达到 60 分时，对

此职员进行辞退。

对于外聘项目经理及人员，执行此考核制度，考核结果为称职及 以上时，保持工资不变，考核结果为不称职，一次扣工资总额的 50%，出现两次不称职的考核结果，公司予以解聘；工程完工，根据工程各 方面情况（工程质量、工期、甲方评价、审计金额等）给予一次性奖 励。

附：《考评结果与绩效考评工资对照表》

考评结果

≤ 60 分

61-65 66-70 71-80 81-85 86-95 ≥ 96 绩效考评工资

0-30%-10% 100% +10% +20% +30% 考评结果与绩效考评工资对照表

2、半考核

结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，每次考评结果低 于 60 分时为不合格，60 ≤考核总分＜ 80 为合格，80 ≤考核总分＜ 90 为良好，考核总分≥ 90 为优秀，此考核结果为员工晋升与年终考 核提供决策性依据。、年终考核

根据本 12 个月的考核结果及半考核结果，计算考核总

分，为员工晋升与年终奖金发放提供依据，其中：月度考核累积结果 权重 80%，半考核结果权重 20%。

第五篇：关于员工绩效考核方案

关于员工绩效考核方案

为确保公司战略目标的顺利实施,透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情,最终实现企业与员工双赢的目的,特制定本方案。

一、绩效考核原则

1、“四公原则”

:

即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平，实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

2、客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;

3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七妖-

-反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

6、结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成状况,根据年初确定的目标职责及月度的工作计划,每月督察,半年考核。上半年考核时间为7月1日-

-15日,下半年考核时间为次年1月1日一15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任:执行总裁

副主任:运营总监

秘书长:人力资源部经理

成员:副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一-把手任主任的考评委员会

五、绩效考核资料及办法

采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

(一)中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。

五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初职责书签订指标为考核资料(硬指标)

:

(住要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作-票否决。

权重占总考核的80%

考核主体:考评小组评定、综合管理部带给考核指标

考核周期:月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体:自评结合直接上级的办法进行:;权重分别为10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度;权重占总考核的5%

考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部]相关负责人评

定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

考核周期:月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的5%

考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

考核周期:考核

5、.上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。

考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。

考核主体:综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期:月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月末部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。

考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%

考核周期:月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%

考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%

考核周期:半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度;权重占总考核的10%

考核主体:专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期:考核3、综合素质

专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性;权重占总考核的20%

考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

考核周期:考核

4、.上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总考

核的5%，有-项任务按要求完成加10分,依次累加。

考核主体:采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

(三)外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成状况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体:综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期:月度督察、半年考核

2、工作业绩

以工作目标及月度工作计划为考核资料;:权重占总考核的50%

考核主体:采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

考核周期:半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

考核主体:采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力;权重占总考核的20%。

考核主体:采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

考核周期:考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130-120分;良好120-110分;冶格110-90分;需改善90-70分;差70-

50分,每个等级的评分原则如下:

优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质星显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。

良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。

合格:该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现:基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,到达公司预期目标。

需改善:该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。

差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数星、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:

A级(优秀)

:

130-120分;B级(良好):

120-110分;C级(合格)110-

90分;D级(需改善)

:90-70分;E级(差):70分以下

4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:

A级(优秀)、B级(良好)以

上员工占被考核者总数比例不得高于20%;C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改善)、E级(差)

占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。

5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

员工绩效考核方案精编

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心理解,并允许其申诉或解释。

三、考核资料及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行-次)。

3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定,员工对自已进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与推荐如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。

分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行次,员工每季度填写-

-份

《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准:优85分以上，良84-80分,合格79-75分,-

-般74-65分,不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资资料

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成:

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月肛资的四分之-

-;

C、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核状况在季度未以红包形式发放。

(四)增减分类别:

1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效I资3%;

2、培训计分:参加培训-次加1分，缺勤一

次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效I资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。

4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一-次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一-次减绩效工资4%,以此类推。

5、奖惩计分:

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功-

-次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。