销售部门绩效考核方案

第一篇：销售部门绩效考核方案

销售部门绩效考核方案

1、通过绩效考核可以掌握被考评者的工作效率，将绩效考核结果反应给被评估人，可以帮助其改进和提高现实绩效，以此促进企业整体目标的实现。

2、高层管理者通过绩效考核了解员工的工作状况和人事配合的程度，做出员工调配的决定。

3、通过绩效考核，企业可以了解员工的素质、知识、能力、长处和短处等，以作为培训决定的依据和判断培训效果的方法。

4、绩效考核的结果和导向，可以作为员工个人职业发展规划的基础，为员工未来职业发展方向提供重要指导。

5、绩效考核为管理部门提供了与员工直接沟通的宝贵机会，是上级主管能够及时掌握和了解工作的进展和存在的问题，获得解决问题的一手信息，有助于正确决策。

二、确定考评项目

1、工作绩效考核

工作绩效考核是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是对所有工作绩效考核绩效中最本质的考评，直接体现出员工在企业中的价值大小。对于销售部门来说，工作绩效主要指销售业绩的高低。在此应该指出的是，与销售业绩挂钩的相关指标，如销售额、销售费用等应作为销售经理绩效的关键指标，在绩效考核中该指标的权重应该是最大的。

2、工作行为考评

工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。涉及销售部门的主要有：访问客户人数、客户满意度等。

3、工作能力考评

工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力住哟啊体现4个方面；专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；

所需工作体能和体力。

4、工作态度考评

工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。

三、评估对象

1销售部经理2

3考评方法：关键事件发

360°评价法加权总计评分清单法

4销售经理每三个月进行一次季度考核，销售部员工每年度进行一次考核

四、绩效面谈

1、对事不对人，焦点置于以客观为基础的绩效结果上。

2、谈具体，避一般。要拿具体的接过来支持结论，接引数据，举例事实。

3、不仅找出缺陷，更要趁段出原因。要引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因。

4、保持双向沟通。

5、落实行动计划。

1、工作绩效

工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反映给下属。

2、行为表现

主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

3、改进措施

在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施

4、谈新目标

在最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

销售经理季（月）度绩效评价表

年季度（月）]

第二篇：销售绩效考核方案[推荐]

2007年整车销售绩效考核方案

发布日期2007年1月1日

实施日期2007年1月1日

沈 阳 中 顺 汽 车 有 限 公 司2007年销售公司绩效考核方案

为充分调动销售公司全体员工的积极性和创造性确保销售公司年销售目标的顺利完成制定本绩效考核方案。

一、基本原则

1、按照“以激励为主、按业绩取酬”的原则根据销售公司2007年销售计划并结合2006年销售情况以销售计划完成率及日常工作作为考核的主要指标以当月回款额计算销量。根据市场运行情况销售公司可在3个月后对本方案做出适当的调整。

2、销售公司全员参与考核即员工工资与销量情况、日常工作考核挂钩。

3、连续三个月计划完成率低于50者由人力资源部对其进行上岗再培训。培训期间的工资按工资总额的50发放。培训结束后经人力资源部和销售公司考核合格的返回销售岗位不合格的由人力资源部另行安排工作。

二、考核方案

见表1 — 4 3 表1 2007年销售岗位考核标准10000辆 岗 位 工资构成 各部分占工资总额的比例 4 注基础工资为固定收入计划完成率考核工资、日常工作考核工资、服务质量考核工资为绩效工资参

加计划完成情况和日常工作情况考核。基础工资 日常工作 考核工资 计划完成率 考核工资 服务质量 考核工资 区域经理、销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 50 15 35 无 现场服务代表 60 20 20 无 副总经理 按公司现行考核规定执行。20 无 销售计划部、大客户支持部、海外事业部、售后服务部部长、副部长、部长助理 15 无 区域计划员 15 无 大客户部销售员 35 无 海外事业部主管、销售员 35 无 销售财务部、储运部人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资服务质量考核工资 10 10 其他人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 10 无 5 表2 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 常务副总经理 副总经理 区域经理 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖8350元。1.0 3000 8350 销售计划部部长 以区域经理为基数 1.1 3300 9185 售后服务部部长 1.0 3000 8350 财务部部长 1.0 3000 8350 广告信息部部长 1.0 3000 8350 销售计划部副部长 0.9 2700 7515 销售计划部、售后服务部0.8 2400 6680 6 部长助理 区域副经理 以所辖区域经理为基数 0.7 2100 5845 表3 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 7 表4 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 销售员 工资总

额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖3000元。1.0 1000 3000 现场服务代表 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.5 500 1500 销售计划部主管 以销售员为基数 0.5 500 1500 储运部主管、主任 0.5 500 1500 新闻办主管 0.5 500 1500 区域计划员 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.4 400 1200 售后服务工程师、主管 以销售员为基数 0.4 400 1200 销售计划部综合人员 0.2 200 600 售后服务综合人员 0.2 200 600 广告信息部综合人员 0.2 200 600 储运部综合人员 0.2 200 600 财务部综合人员 0.2 200 600 新闻办综合人员 0.2 200 600 8 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 大客户销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖3000元。1.0 1000 3000 大客户支持部部长 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖8350元。1.0 3000 8350 大客户支持部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 大客户综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 海外业务部销售员 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖3000元。1.0 1000 3000 海外业务部主管 以本部门销售员为基数 1.2 1200 3600 海外业务部部长 完成1500台对应指标时当月最高提奖

3000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖8350元。1.0 3000 8350 海外业务部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 9 海外业务部综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 10

三、具体说明

1、将销售公司员工的工资总额分为基本工资和绩效工资两部分基本工资为固定收入绩效工资为变动收入并参加计划完成情况和日常工作情况考核。将10000台作为考核基数考核标准分为低于10000台和超过10000台两部分。

2、月销售低于10000台对应的指标时按如下办法对销售公司各类员工进行考核。

2.1 区域经理、销售员以当月工资总额的50为基础工资工资总额的35以销售计划完成率情况为依据工资总额的15与日常工作考核情况为依据日常工作考核办法见附件《区域经理、销售员日常工作考核办法》。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额×50 计划完成率考核工资工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资工资总额×15-日常考核罚款金额。

2.2 售后服务部现场区域服务代表以当月工资总额的60为基础工资工资总额的20与所负责区域的平均销售计划完成率情况为考核依据20与日常工作考核情况为依据日常考核办法参照《2006年销售公司绩效考核方案》。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额×60 计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率 日常工作考核工资工资总额×20×日常考核得分

率

2.3 销售公司各副总以当月工资总额的20与销售公司的计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 11 其中计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率 日常工作考核按公司现行考核规定执行考核工资具体为1500元以下基础工资为500元、15003000元基础工资为700元、3000元以上基础工资为1000元基础工资以外的部分均为日常工作考核工资。

2.4 销售计划部、大客户支持部、海外事业部部长、副部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.5 售后服务部部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.6 销售计划部区域计划员以当月工资总额的15与负责区域计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.7 海外事业部主管、销售员以半年工资总额的35与半年计划完成率挂钩每月预支工资总额的80半年结算一次。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资

半年工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.8 大客户支持部销售员以季度工资总额的35与季度计划完成率挂钩每月预支工资总额的80每季度结算一次。12 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资季度工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.9 销售财务部、销售储运部人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩工资总额的10与服务质量考核挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资服务质量考核工资日常工作考核 其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率 服务质量考核工资工资总额10×服务质量考核得分率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.10 2.1-2.9以外其他人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。详见表1。

2.11 销售公司新聘的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表试用期第一个月内不含培训期不参加考核。销售公司内部调整的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表如果调入地区具有成熟的经销商正常考核如果调入地区为空白市场或现有经销商已连续三个月以上未进车的第一个月内不参加考核。销售公司新聘培训的市场销售员学员、售后服务现场区域服务代表学员、区域计

划员试用期三个月只参加日常考核不参加绩效考核。

3、月销售超过10000台对应的指标时销售公司员工工资 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 13 提奖金额计算方法如下

3.1 销售员按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定销售员当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖36000元。完成15000台对应指标时当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。假设销售员三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltA≤Y 1000/Y-X×A-X YltA≤Z 10002000/Z-Y×A-Y AgtZ 30002000/Z-Y×1.2×A-Z

3.2 区域经理按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定区域经理当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖10万元。完成15000台对应指标时当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。假设区域经理三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完 14 成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltA≤Y 3000/Y-X×A-X YltA≤Z 30005350/Z-Y×A-Y AgtZ 83505350/Z-Y×1.2×A-Z

3.3 区域副经理按当地区域经理提奖总额的0.7倍提奖每月结算一次。

3.4 大客户支持部销售员提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。完成500台对应指标以下时按2.8执行 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每三个月结算一次。

3.5大客户支持部部长提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定部长各月三档指标数量。完成500台对应指标以下时按2.4执行 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80 15 每三个月结算一次。

3.6 大客户支持部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每三个月结算一次。

3.7 海外事业部销售员提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。完成800台对应指标以下时按2.7执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事

业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。

3.8 海外事业部主管按销售员提奖总额的1.2倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。

3.9 海外事业部部长提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定部长各月三档指标数量。完成800台对应指标以下时按2.4执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖3000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。16

3.10 海外事业部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。

3.11 销售公司其他人员提奖标准 部长、副部长、部长助理按区域经理平均奖乘以各自系数提奖其余人员按销售员平均奖乘以各自系数提奖。详见表2-4。销售员区域经理平均奖各销售员区域经理提奖总额/在岗销售员区域经理人数。超过20000台时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。

4、业绩排名及奖惩

4.1 销售公司每月对区域副经理、销售员计划完成率10000台对应指标排名对区域副经理前三名、销售员前五名全国范围公布表彰并

予以奖励。

4.1.1 参加评选要求 区域副经理、销售员必须完成15000台对应的销售任务 区域副经理、销售员当月日常考核工资被罚款额不能超过100元。

4.1.2 评选时间 销售公司每月5日前得出上月评选结果。

4.1.3 奖励标准 月完成率排名奖励标准 单位元/人 职 位 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 区域经理 400 300 200 区域副经理 300 200 100 销售员 500 400 300 200 100 注所辖地区有2名含以上销售人员时每人奖励相应奖金。

4.2、销售公司对计划完成率后五名销售员全国范围通报批评。17

5、年终作总考核年计划量完成10000台对应指标已经在考核中扣除绩效工资部分予以补齐。

四、差旅费考核办法 为了加强企业管理合理控制费用支出降耗增效规范企业财务制度特制定本办法。

1、长期驻外的人员按销售计划完成率进行考核其标准如下

1.1、计划完成95以上含95按规定的标准执行。

1.2、计划完成75含7594之间按规定的标准减少15元/天执行。

1.3、计划完成50含5075之间按规定的标准减少25元/天执行。

1.4、计划完成50以下按规定的标准减少30元/天执行。

1.5、计划完成率为0按规定的标准减少50元/天执行。

2、区域公司负责人及其他业务人员考核标准参照上述标准执行。

五、年终奖励 年终销售完成15000台奖励70万元完成20000台奖励

100万完成20000台以上奖励分配办法另行制定。附区域经理、销售员日常工作考核办法。18 附件 区域经理、销售员日常工作考核办法 根据销售人员日常工作表现以工资总额的15作为区域经理、销售员日常工作考核。对不达标项制定相应的罚款标准。

一、区域经理日常考核

1、因工作不负责任不能及时检查、考核本区域销售员日常工作计划、总结、报表致使各类计划、总结、报表上报不及时或与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。

2、每季度最后一个月25日前编制下一个季度的网络开发计划报销售计划部并按计划进行考核。未完成的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。

3、每月召开区域内工作会议总结上月工作情况检查、落实本月工作制定次月工作计划。于每月25日至30日将会议纪要传真至销售计划部。无故不召开会议、瞒报会议内容、工作计划与总结与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。

4、因管理失职所辖区域内出现影响公司形象、造成公司重大损失事件的罚款1000元视情节可予辞退。

二、销售员日常考核

1、督促经销商上报终端销售发生销售当日16:00前上传中顺汽车销售服务管理系统因互联网不畅等原因不能上传的报区域计划员并在网络恢复后及时上传因督促不力造成上报时间超过48小时的罚款200元并警告二次以上的调离岗位重新培训。

2、伙同经销商瞒报库存量的一经发现予以辞退。

3、《形象考核返利表》每月25日前报销售计划部上报不及时每次罚款100元。经销商形象不达标故意隐瞒的罚款200元并警告再经发现者调离岗位培训。19

4、经销商出现特殊问题未及时上报领导、协调解决不力给公司带来极坏影响的罚款500元调离岗位培训。

三、区域经理、销售员共同部分

1、周报 1.1 要求字迹工整按照周报表格要求认真填写于每周六12:00前传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。1.2 未按时交付字迹潦草难以辨认的出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训 1.3 大客户走访每周须2家以上并对走访情况在周报上详细记录并登记单位名称、联系人姓名、联系电话。如公司抽查故意瞒报的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。此项要求1-2月份试行从3月份开始正式考核。

2、月工作总结与计划 2.1 要求按月工作总结与计划提纲进行编写于每月25日至30日传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。2.2未按时交付字迹潦草难以辨认内容不全出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。

3、广告计划 3.1 要求按照标准的《月份广告计划申请表》认真填报于每月15日前提报下月广告计划传真至广告信息部。3.2 未按时提交或说明的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。3.3 区域经理要依照公司广告政策和管理规定并根据当地市

场情况认真审核。违反广告管理规定的第一次罚款200元第二次罚款200元并警告第三次调离岗位培训。

4、周转车管理 20 4.1 要求严格遵守中顺公司《周转车管理制度》。4.2 违反《周转车管理制度》给公司造成损失的罚款1000元视情节可予辞退情节严重的移送司法机关处理。

5、及时了解同类厂家销售政策、产品价格等重要信息报销售计划部。市场信息反馈不及时的每次罚款200元。

四、说明

1、区域经理、销售员因违反本办法一年内被警告2次以上者调离本岗位。

2、由于市场出现特殊情况无法达到考核目标销售员需向区域经理说明原因经区域经理认可后报销售计划部经公司领导批准后可对考核目标调整。

3、每月考核结果次月3日前通知被考核人如有疑义可在5日之前提出复查。

4、本考核办法罚款额最高为日常工作考核工资部分工资总额的15罚完为止。如果当月罚款额达到日常工作考核工资部分则调回公司培训。

5、考核标准从2007年1月1日开始执行。21 月份区域经理日常管理考核表 区域 姓名 年 月 日 项 目 管理规定 违规内容及次数 罚款额 备 注 管理类 工作责任心 网络开发 月工作会议 特殊问题处理 报表类 大宗用户开发与管理 周工作总结与计划 月工作

总结与计划 广告计划 周转车管理 市场信息反馈 合 计 负责人 考评员 22 月份销售员日常管理考核表 区域 姓名 年 月 日 项 目 管理规定 违规内容及次数 罚款额 备 注 管理类 上报终端销售 经销商库存 上报形象返利表 特殊问题处理 报表类 大宗用户开发与管理 周工作总结与计划 月工作总结与计划 广告计划 23 周转车管理 市场信息反馈 合 计 负责人 考评员

第三篇：销售绩效考核方案

XXXX汽车销售工资方案

销售部个人工资=岗位底薪+津贴+（绩效底薪+汽车销售提成+保险销售提成+精品销售提成+奖励）﹡个人系数

一.岗位工资:：

销售团队组长：基本工资2000元，话费补助100元，全勤奖50元。

销售成员：在公司服务三个月以上，经部门经理认可，底薪800元。

销售顾问肋理：在公司服务三个月以内，底薪600元，话费补助100元，全勤奖50元。

二.销售团队绩效底薪及整车绩效提成1.销售团队绩效工资

销售团队绩效底薪为1800元。完成销售任务拿绩效底薪的50%，保险成交量达到70%

拿绩效底薪的25%，保险成交量达到100%拿绩效底薪的50%。如未完成以上任务，则没有绩效底薪。

2．销售团队提成销售团队店内单车提成：比亚迪500元／台，长安铃木600元／台。

销售团队区域单车提成：比亚迪100元／台，长安铃木150元／台。

销售团队月任务：18台其中铃木2台，如未完成销售提成按7折计算。比亚迪销量>20和铃木销量>2销售提成按120%计算。

超销售价格提成：超过公司规定最底销售价部分按10%提成。

3．保险提成：保险完成6000元提成6%,完成10000提成7%,完成15000元提成8%,到此为止。（交强险不计提成，但算保险完成业绩。保险未完成6000的按4%提成。）

3．.精品提成：外装精品，比如防暴膜，底盘装甲等提成5%，纯成精品（原厂精品）提成8%

4．奖励部分：

每月销售冠军团队奖：300元每月整车销售第一名的销售团队

每月精品销售冠军团队奖：200元每月精品销售第一名的销售团队

5．个人系数：

个人系数就是个人所得到公司给予销售团队的绩效工资和所有提成的百分比。

比如说销售团队的所有绩效工资和提成是10000元，那么这10000元是团队的不是个人的，要团队组长来分。

一般的组长：40%，成员A：30%，成员B：30%。

备注：销售团队之间的销售业绩如果相差50%含以上的情况下，差的团队所有的绩效工资和提成只能拿50%。

XXXX汽车贸易有限公司

第四篇：销售部门绩效考核的几个案例（模版）

很多销售经理经常牢骚满腹抱怨人力资源部不懂“管理”，要不绩效考核体系为什么这样糟糕：不容易执行，甚至还导致销售人员的工作质量降低?对于销售员绩效考核，作用本应是积极的，更有利于促进销售工作顺利开展，但事实上并非如此，出现了很多预期之外的恶性结果，诸如绩效考核成为个别主管领导公报私仇“整人”的工具；绩效考核考“坏”了销售部门与平行部门(如人力资源部)之间的关系„„严重者导致销售体系的紊乱，甚至崩溃。追根溯源，这是由于销售绩效考核体系不科学的原因或者操作不当造成的，现对几个绩效考核误区进行诊断。

绩效考核考“跑”了销售员；绩效考核考“倒”了销售员的积极性；绩效考核考“肥”了个别领导„„把绩效考核“看”走了“眼”

案例：A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。

诊断：在这个案例中，无论是A公司陈老板还是营销副总对绩效考核都存在认知误区：一是错把日常监督作为绩效考核，监督只是管理的一项基本职能之一。对于绩效考核，企业要有一个严密的绩效考核系统，包括绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法、薪酬和发展系统表，而绝非营销副总设计的一张表格那么简单；二是对于绩效考核的出发点不对，对于绩效考核有三个作用：激励员工向预期目标努力、对员工进行监督控制、对员工任职能力和发展能力考评。在上述几个目的下，对销售员绩效考核频率不是越高越好，当然也不是主张一年只考核一次，可以落实到月度、季度或，并把绩效考核与培训、职位、薪金、福利等要素挂钩；三是绩效考核方案要具有良好的“可执行性”，对于“可执行性”应该这样理解：被考核人认可并支持、部门经理认可并主持、高层管理人员认可并批准，并且考核体系操作起来

简单、实用，能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作业绩。而营销副总所设计的表格就未得到销售人员的支持与认可，并且也不具有科学性，有伤销售人员积极性，这种考核办法失败是注定的。只重定量指标而忽略定性指标

案例：B公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。这类营销网络具有几个令供应商头痛的问题，诸如产品要进店费、开瓶费，并且产品加价率高、货款回收周期长等特点，导致呆死账现象时有发生。于是，公司’主管营销的李副总便会同人力资源部、财务部共同制定了一套销售人员绩效考核体系，但这套所谓的绩效考核体系就是几个关键性的财务指标：销售额、回款额、呆死账额度等几个指标。并且，采取月度考核的办法，完不成任务直接从工资中扣罚，并且呆死账要销售员个人负责。如果连续三个月没有完成目标或者超过设定目标，销售人员就得“走人”。执行后，确实使销售员十分谨慎，害怕自己“赔了”。结果，更加意想不到的事情发生了，销售网点开发力度大大降低了。更为糟糕的是，有一位销售员所负责的酒店在一夜之间倒闭了，尚欠公司2万元货款，这位销售员无力承担，只好“潜逃”了，还带走了公司的一些未结算的财务票据。B企业害怕损失，结果蒙受了更大的损失，都是绩效考核惹的祸?

诊断：从这个案例中，B企业在绩效考核方面存在以下几个严重的问题：一是企业只重定量指标，不重定性指标，这就是一个严重的错误。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同行业、不同性质的企业各有侧重。但是，至少我们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的，因此B企业的做法还具有极大的局限性：只是注重维护企业利益，而忽略了对员工的激励与发展的考虑；二是绩效考核是为了促进绩效发展，以及根据考核结果作出人事决策(如留任、升职、奖金等)的依据，因此本案中通过季度考核就决定销售员去留，这是极不合理的。但这并不是反对季度考核，作为员工去留至少应该是半年或考核(在员工通过适用期后)，但要以综合考核为依据，否则就容易“枉杀”好人，更使剩下来的销售人员如履薄冰，而难于与企业融为一体，形成共同的组织目标和愿景；三是开展绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确，但是仅仅透明还是不够的，还要合理、科学，诸如本案例中呆死账要销售人员全部负责就是不合理的，因为员工开展对外业务代表的是企业，呆死账是企业问的债权债务关系。当然，根据规章制度对销售员出现的有违职业道德、不尽职行为加以处罚、规范倒是可以接受的，但也要注意把握一个额度，不能超过月工资额度的30％。

把人力资源部作为“主考官”

案例：C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。

诊断：通过案例，我们可以发现几个主要问题：一是绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体，这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。

因此，在本案例中人力资源部经理有“越位”之嫌，位置有些没摆正；二是在这家企业内部出现了一种不良倾向，那就是绩效考核正在成为公司政治的工具。任何企业都存在一定的“内耗”，或者说公司政治，只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态，这种平衡是很脆弱的，这种平衡很容易被打破。诸如在本案例中，牵扯到销售部利益时，市场部也跟着推波助澜，就是一个典型的例子。同时，把绩效考核作为公司政治工具的另一种可能就是领导考核下属时，借机给下属员工“穿小鞋”，甚至“踢出”职工队伍，这种情况也并不少见，因此绩效考核的副作用也绝对不可以忽视，绩效考核系统一定要科学、严密；三是不要因为严格的绩效考核就忽略了企业文化，绩效考核和企业文化建设有一个共同点，那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成，而企业文化则是价值的体现，在某种意义上来讲企业文化是一种手段，而绩效考核则是一种目的，二者是一个相辅相成的关系，这是服务于企业经营管理工作的两个基本点。在本案例中，该企业只有小团队(部门)文化，而缺乏大团队(整个企业)文化，这对于企业发展是百害无利的，因此也要建设科学、客观的绩效考核文化。

只注重个人考核而忽略团队考核

案例：D企业是一家刚刚成立的OTC(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每个大区都设有大区经理。同时，根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了《目标责任书》，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订《目标责任书》。由于完成目标后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，都想尽了办法。在完成产品市场战略布局和产品铺货后，D公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分配?无奈之下，D公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将不承担相应责任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞得无可奈何，没有更好的解决办法，不知如何是好。

诊断：在这个案例中，D企业犯了一个明显错误，那就是只重视个人绩效考核，而忽略团队考核。这从企业未与总公司销售部签订合同就可以看出，只注重考核区域经理个人而忽略销售部这个营销团队，使团队负责人——销售部经理脱于干系，这样的结果将导致营销副总、销售经理在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，以及调动企业及社会资源。在本案中，在广告促销费用方面 D企业应该针对有快速增长潜力的区域市场做重点投入，既有利于快速回收资金，也利于快速启动生产，搞“平均主义”绝对错误。对于科学的绩效考核，在层层分解业绩指标情况下，应该层层签订业绩合同，既考核个人也考核团队，这也是一个紧密的链条。

对于绩效考核工作的开展，没有科学的考核体系还不如不考核，这绝对不是一个过分的结论。对于销售人员的绩效考核，更应该谨慎操作，否则销售人员的积极性一旦低落就容易“出乱子”：把货款挥霍或携款潜逃、在与商家谈判时在谈判条件上不维护企业、消极进行网络开发、利用工作时间在外面兼职„„这都是非常现实而又都是身边的事，无论是企业老板，还是企业营销管理人员，或者人力资源部，对此都应该予以高度重视，否则后患无穷

第五篇：部门负责人绩效考核方案

2011年最新绩效方案一

一、考核对象：

各部门第一负责人

二、考核内容：

1、工作业绩考核；

2、营业指标考核；

3、成本指标考核。

三、考核原则：

1.以工作业绩考核为主导考核，直接与工资挂勾。营业指标和成本指标做为辅助考核，即纳入工作业绩考核内容，又单独划分进行考核，超额完成部分另行奖励。

2.以“公平、公开”的原则，对每次考核成绩进行公布，考核结果连续两个月不合格者，将处以“降薪”处分；连续三个月不合格者，将处以“降级”处分；一年内四次不合格者，公司将直接与其解除劳动合同。

3.每月考核表由人资部进行存档，总办对考核结果进行监督、抽查。

四、考核内容及绩效工资的计算：

1、工作业绩考核做为主导考核，总分为100分。

2、绩效工资为基本工资的正负20%。如基本工资为2500，则绩绞工资为正负500。以80分为合格，如考核总分达到90分，该月最终工资为2750；如考核总分为60分，该月最终工资为2000。

3、考评内容：（见工作业绩考评表）。

4、营业指标考核：根据2011年营业预算，当月部门超额完成营业指标，按超额部分的1%进行奖励。

5、成本指标考核：根据2011年成本预算，当月部门超额控制成本指标，按超额部分的5%进行奖励。

五、考核细则

1、绩效考核不以部门进行对比，单个部门的考核合格成绩根据该部门考评内容和实绩相结合。具体如下：

房务部：70为合格，每增加一分，工资增加绩效工资的1/30；每减少一分，工资减去绩效工资的1/30。

餐饮部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。（如餐饮以承包方式经营则不再重复纳入绩效考核）

保安部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

人资部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

工程部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

财务部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

2、工作业绩考核分为两部分，一部分由人资进行考核，总办监督；一部分由总办进行考核。最后由人资部进行汇总存档并公布考评成绩。

3、营业指标考核和成本指标考核由财务部进行考核，总办监督。