值得借鉴的IT部门绩效考核

第一篇：值得借鉴的IT部门绩效考核

一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的，市场部门、生更产部门的绩效考核相对成熟一些，IT部门因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透，信息主管或CIO必然要处理这方面的问题，或者参与建立IT部门的绩效考核体系，但与技术相比这可能是有挑战和难度的任务。

公司内部针对资科中心等各部门做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核，很多人无从考核。对开发人员考核还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。维护人员的考核就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话，非常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。

技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。他们比较分散，对那些人的管理，尤其是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。技术服务处本身是直线的，对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。

IT架构与绩效考核

企业对信息化的渴求已经是一个趋势，IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT架构问题。

天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。IT部门的技术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一个规模。从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。

天宝国际采用中心运作制，设立了五大部分：制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。人力资源部由细分为：人资部分、能资部门、后勤部分，IT部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都独立分开，包括成本、材料、报废率等。

天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做产品迅速的报价。还有一个是配套的一些系统，像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往往会有一种惯性。现在买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估ERP的时候做错进度的原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。

汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门相当。即便独立核算，没有直接向总裁负责的花，地位也是不一样的。

大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重视IT，咨询顾问公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟介绍了可借鉴的架构：我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十多个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分公司也是利润中心，这些利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是平齐的，管理人员都叫CIO。

卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变，以前电脑开发方式以个人主义的方式为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接受不过来，这种局面很尴尬。以前做的全都是虚假的一面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。现在我们有专业的顾问公司替我们做，目的是对组织架构方面进行调整，下一步做广位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面的东西，目前所做的都是自我评价。作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打90分，原始是100分，减到90分以下，就会扣工资。如果过得去的话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。如果有系统投诉、电脑投诉的话，就给他98分、99分。这次参会期望能多学习，为公司收集一些如何进行IT绩效考核的经验。

考核的原则与方法

徐锋林：实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案，具体在操作的时候，不同企业有不同方法，根据企业自身的情况来制定考核制度。我提的是两个原则性的方法，具体操作会有很多工作，原则大家都知道，具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了，要根据自己企业的情况去做。绩效考核归根到底是要激励员工，要把这个目的搞清楚，是实践所倡导的价值。就像以前所说的“人管人管死人”。绩效考核是为了更好地去促进员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了。

帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说：我刚刚去做了一场记录，是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次讲座的内容是绩效考核与员工激励。他说中国的企业存在两个误区：第一，我们习惯于把考核分数定成100分，再逐个往下减。实际上减的时候，分数很难打，这像李总说的，分数都很高，减不下来。实际上应该怎么搞呢?国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。所有的员工起点分都是60分，然后把公司所倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标，根据这个宗旨来定考核的指标，有的指标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予以强化，这样分数差距就很大了。还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为有一个最明显的原理孤立的都是少数人，所以优秀的不能比例很少，如果你限定了优秀的只能是10%，那么就会适得其反。要扩大优秀员工的比例，可以像华为那样优秀的搞80%，20%的人不行，毕竟在整个企业里面捣乱的人很少，所以要扩大优秀员工的比例，这样做绩效考核才能激励员工。

起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分，我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点。比如员工的忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分的形式加进来。任何人进到考核季度的时候，大家起点都是60分，在考核的时候，公司倡导的项目就加分，公司不倡导、反对的就扣分。

汪牧青分析到，我们百分制制度是假定一个人是十全十美的，再从中挑毛病。60分是指普遍人，做得好就表扬，这个理念也正确。不能搞考核搞成批评和自我批评，要搞成表扬与自我表扬。在评价方法方面，可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核，除了主管往下评，业务部门帮助评，下级也要对上级的评，这个在考核体系里还是可以引入的。

傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到最后的评价分，比起单独由上级评定要更合理一些，在他们的分体系中，自评占30%，直接上级评分占30%，老板评分占40%。

大家对自我评分的做法有些担忧，可能出现不符合实际的评判结果。也有一些公司有自我评分的安排，但到不将结果合并最后的评分中去。傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很多细化，按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分，每一项评一个小分，最后得到加权平均分。

自我评分增加进去后，需要进行后期的调整，让员工了解到自我认识是否准确，都与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。是否将自评加入总的评分中，要看企业文化的影响力如何，企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。滕胜具体介绍了他们的做法，我们公司也做三个评：自评、初评、复评。自评的分数评上去之后，初评只是在自评上面做一些调整，很多主观都变了。根据他自己来做一些判断，后来逐渐把自评改成了内部评，没有自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。要我来给自己打分的话，我觉得这个月自己打的分要比上个月高一点，结果真的高一点。其实做部门主管都有这样的心态，不是说他对评价会很主观，如果你觉得自己评定还可以，你就这样评下来，经过加加减减之后，最终分数反而比表现好的还高一点。

大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。有的比较软性、有的比较硬性，也有软性和硬性相结合。我觉得目的性最重要，最终能够实现对员工的激励和对自己的监督。

腾胜则表示，绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题，像IT电脑部门这种，大家认为技术性很好。评定让有的人感觉到不公正，不能体现出价值，但不作绩效考核更难管，与大锅饭一样是不行的。我们基本上从这几个方面做，作绩效考核时，先强调我们的要求，我们做考核不根据技术来的，首先根据你的服务，第二是预防，第三是完成的工作量或技术水平。大家如果都达到一致了，评定起来就比较容易接受。不是我是技术高手我的分数一定高，企业里面的IT不是需要很高的高手，也留不住这样的高手。

案例分享:

来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享，他说我是天音通信发展有限公司的，一听大家都知道是卖手机的，在广州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。我们主要以摩托罗拉的产品为主，还有索爱等一些大品牌作全国性的批发，每年四百到五百万的销售，利润在100个亿左右。我们总部在新闻大厦，在全国有30几个分公司，100多个办事处。

整个IT的架构是由总部集团建立起来的，下面还有两个子公司，一个是零售，一个是售后服务，手机维修。两个子公司相对独立，有自己的IT部门，总部对IT部门做一些规划和服务，有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管。我们这一块IT部门有20多个人，目前分成两块：一块是开发，主要针对公司内部的业务系统，二次开发以及具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理，后台机房、用户日常电脑故障。在明年还有一个二级行政部门出来，应用于管理整合。目前绩效考核这块没有自己特殊的方法，30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。

我们每个分公司都有一个兼职的IT人员，每年有两次培训，做当地分公司的IT维护人员。这个人员的考核是每个月考核一次，由IT部门做出业务考核，针对整个IT的环境，比如分支机构，服务器的管理，相对重要的核心业务系统、CRM系统的维护，还有一块是日常的电脑系统，收发邮件或常见的小问题等，每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结。比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码，我要对分公司的维护人员每个用户减一分，具体有一个惩罚。我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为他是一个兼职，这一块只是奖没有罚的。到年底的时候会根据12个月，他的绩效考核来评定年度的，这个情况中间会大一点，这块是对分公司信息管理的考核。

对于总部，现在分两块：一是开发，我们主要跟项目走，现在用户部门在现有的基础上要增加一个模块，这个开发在项目立项的时候，项目经理说必须明确项目考核方案，要像老板要算清5万块钱的奖金，具体在每个阶段怎么分发、怎样考核，要有一个明确的做法，具体项目做得怎么样，会记录到年终来进行考核。我们按季度、按月来做，都是统一到年底考核。开发这一块有一些项目做完了，还有一些资金分配，有一些项目定的计划，完成的情况，具体的投入……比如我原来要开发的这个项目，计划要20万，结果花了30万去做了，这就作为年终考核的一个重要指标。运营这块相对不是特别规范，这方面很难量化，基本上也是在推动ITSM这一套东西，效果不是很好;还有一块是前段的维护，如果有热线电话打进来，先填一个维护申请表，然后统计每个月的维护、具体的详细的响应时间，统计出来但有时候体现不出来，每一个人做的事情难度不一样。他去干那件事情，用了一小时，而且很辛苦的;换另外一个人去，十分钟就搞定了，很难量化，这是具体维护人员本身水平的问题。还有一个问题就是本身水平不高，但正好这个问题他知道怎么弄。现在基本上主要从用户的满意度来看，一方面看投诉的情况，另外做部门定期的调查、发邮件，我们维护人员每个月或是每个季度都有定期不定期的抽查，做一个记录到年底的时候进行评价，后台主要把重要的服务做一个考评，也会有一个机构来专门打分。我具体做这些考评记录的时候，没有具体上按一套软件去做，明天能把这一套软件做出来，现在很简单自己做一个小的数据库，管理有点跟不上。还有一些东西具体到年终做考核的时候，人力资源部把整个考核方案公布出来，我们现在是每年12月份由人力资源部发到每个部门，每个部门学习一个星期。

每个部门做目前IT部门KPI指标时只提出了两点：一点是相互进步的系统，IT有开发这一块，整个在年初做规划的时候提出的;另外一块是满意度，主要涉及到两块，主要故障或响应度的，或系统的稳定性，具体以IT部门作一个内部细化，内部分解的时候就是具体的问题，具体在做的时候，可以运用行为参照法，去年我们打分是百分制，具体每个人先自评，然后上级再打一次。最后部门的负责人针对这两块再去和员工面谈。今年我们做了一些改革，相对简单很多，叫五分制。在可操作性上会好操作很多，我们现在直接就是12345，你是什么分直接一选就行了。我们主要考核三块：一块是个人业绩，每年根据你的岗位职责，每年年初制定工作计划，得到部门负责人认可的计划，年底完成率和岗位职责所体现的完成情况大概比重是60%。包括你对直接上级所能体现出来的价值，对你直接上级的帮助，信息导向等。在这60%里面作不同的划分;第二个大块是个人认证平台。分专业能力、对外沟通协调能力、团队合作能力，大概占30%;另外还有一块叫工作态度，占10%。包括对企业文化的认同，包括部门同事对你的评价，你的责任心……打分的时候，做的比较好马上谈出来一个方案。从目前的效果看还没有做完，但效果还可以，每个人先根据这个情况进行一个自评，自评的分数54321直接选一个，我个人的绩效目标这一块是5还是4，对上级部门的贡献，对上司工作的帮助不用管，凭自己的感觉就行了。上级做考核的时候对每一个细分全部要打分，这样就出现小数点，这个分出来以后，整个部门由部门负责人，制定CIO汇总，作正态分布。比如说我最后打出来分数，我们公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个级别。部门只能有15%是S、20%是A、50%大部分是工作不错的，比如是B是50%，还有一块是C和D不能少于10%。由部门负责人管理下面二级主管所做的全部汇总，因为每个IT部门作这个卡时不用管正态分布，只要做客观的评价，要作记录，对评价的感觉反馈的意见，把分数打出来，包括自我评。CIO结合到其他部门，这个东西出来以后，再通知到被考核的人，虽然这个是A级，但根据考核下来，分布下来是B级，不需要面谈，这个面谈主要由二级考核人员去面谈，这个沟通要做记录，必须提前。这个沟通还存在前提，我可以告诉你的结果是提供意见，我可以根据提的意见作修改，如果你做反对我不一定作修改。你在我们沟通的意见书上的签字只代表你知道这个结果，不代表你认可这个结果，这是我们今年很大的量化。你如果不认可，可以向人力资源部投诉，整个绩效考核是人力资源部做的。对整个IT部门的考核，绩效考核这一块，现在分三块：一块是总部各职能部门对IT部门的考核，有一个对应的考核点;另外是所有的分公司，30几个分公司，也会收到一个考核表，也会做一个考核;还有就是老板对CIO的考核。这三块的考核有一个承诺，但不公开，这个东西出来之后，根据年终奖的发布情况，拿到IT部门做分的时候，根据前面说的绩效考核进行分布。

按照这样的考核方式，是否会出现分布上的问题呢?熊伟提出了自己的疑问，他说做五分以后，差距大不大?有的人特别好有的人特别的好，那些特别不好的会不会得到一个提醒?

肖刚解释到，我们今年参加考核有18个，表现特别差C和D占15%，实际上是3个人，我们公司在考核有一个部门主管对考核的主管，IT主管或运营主管对明年工作情况的建议，一个是技术流动、一个是调度，主管会作一个建议，他考核的目的是为了在绩效考核表上会有一个汇总，你的个人目标、认知能力、工作态度三大块，里面还有一些小块，每一个人所关心的问题列出来，大概会占到多大的比例。会告诉你一个大概的，对你今年年终奖的发放会占几个点，预计明年的升职可能只是认知能力那一块占得比较多，对明年参加培训的机会和你的认知能力挂钩，如果你的认知能力分比较低，也许明年的培训机会可能会没有。你的绩效考核结果，只是体现在年终奖金发放的方面。

肖刚的同事何小敏对情况做了些补充：因为整个的考核体系跟企业文化、客户理念相关的，天音的客户理念不是说外部是我的客户，有一个很重要的理念站在我的角度，我的上司也是我的客户，我是为他服务的，同时整个IT部门整个对外服务的。考核是外部对整个IT部门的考核，如果你自己做得不好，实际上你对老板负责的，老板觉得你不好，可能就是你不好。你可以向人力资源去投诉，但投诉的效果有多大?实际上是跟老板层的沟通。我们今天说的IT这一块，在这里有一个很大的问题，关于项目运作，从项目来说，比如下半年来考核，最主要的是你最近参加的项目在老板脑中印象深一点，他考核是考核你的业绩，比如这个项目本身就是一个错误的项目，产生不了效益，或者本身就很难，你个人能力可能很好，做得很好，但整体的业绩还是不行，只是说在这些方面可能会有数，但这个数你是没有办法，有些东西是不可能量化。实际上给整个企业的文化相关，更多是老板文化，老板在总结的时候，可能真的是看你顺眼就钱给得多一点。比较理想的评分会呈现一个纺锥型或成正态分布的，中间的部分一般比较多，毕竟优秀的人还是比较多的，这也是很好的。

开发项目的绩效考核管理

随着IT部门角色、功能的变化，一些企业在IT部门绩效考核方面积累许多经验，来自东莞的滕胜、顺丰速运的李彦生、天音通信的肖刚所分享了许多宝贵的经验。

顺丰速递的李彦生对开发方面的绩效做了观点上的陈述，软件工程、软件开发是一个工程化的东西，是可度量的。现在软件工程这方面应该很成熟了，如果得被个别人员来左右这个项目的话，一定要做工程化的标准，这个投入是必须的。不可能不考虑投入、舍不得投入，又想保证软件质量、不会丢失、不会因为人员因素导致不可用等。我觉得非常简单，必须要投入。要建立一个成熟的项目管理，对企业来说，除非你的应用永远停留在一个层次上，否则一旦过了这个层次，你没有做流程的话，或者刚开始做流程的话非常痛苦。可能一年半年中你投入了很多人在里面却什么也看不到，开发进度反而慢了，最后到了CMM2、CMM3……你得预知到你的度量情况到底是怎么样。

计算机传媒集团华南分公司的熊伟也表示，开发人员离开之后造成一些项目中断或难以维护，我觉得可以引入一些工程化的方法，比如概要设计、详细设计的阶段写一些文档，在开发过程中也有文档、跟随代码说明的话，那后来的人是不是容易接手。一个是要求开发人员在源代码里面至少有50%的说明语句，给他一个硬指标。其次是把每一步设计、每一个模块都形成一个文档，经过讨论再开始写代码。有这些东西留下来就没有问题，再慢慢进入软件工程化的流程。案例分享：

从顺丰速递的项目管理中，大家得到很多启发，李彦生首先介绍了顺丰速运资料中心的架构，开发处20多人，包括测验小组，然后是质量小组，按CMM-2标准来做安排工作;还有一个是技术处，主要做软件的上线、服务，一共是四个部门。

他们在开发环节上的绩效考核比较有心得也做得好一些，因为按照CMM-2的标准进行项目管理，保证质量也比较规范地给各个角色都定了保证考核指标。程序员主要看代码行数，可能这个不是很科学，有人说代码行数有问题，要考核行数比例;系统分析员一般按项目来考核，做一个项目，比如说我们用统一建模来做的话，一般看图的数量，把完成的图量作为一个考核标准;项目经理的考核是由项目的SQA(质量考核主管)来负责的，每个项目的SQA会从多方面会给项目做一个总结，评一个分出来，这个考核就放到项目经理年终去评级，作为参考。系统分析员，系统分析员在往下挑程序员。这样将大的项目进行分解，由SQA在进行管理的同时将考核数据积累起来，按照设定好的流程进行考核管理，项目结束时将平分摊到个人头上，也就与奖金挂上钩了，一些程序员拿到奖金少，说明缺少团队精神，项目经理不要，也不能怪别人了。

在打分方式上，由项目经理对完成的情况负责，对整个项目的评价由SQA和大经理负责(相当于公司副总)。在绩效考核方面，顺丰速递每三个月就安排一次，以前只是领导写评价，现在要求用专门的时间来做，大概是三天，而且要进行面谈，加强沟通的效果。在评价会议中，首先是个人总结一下，大家提意见。按100分为满分计算，与奖金挂钩。经过实践，开发处员工的得分一般在93到97之间，最低的80几分。

顺丰速递的项目管理会有一个开工会，项目的总体分值会在这个会议上进行说明，大家心里基本上有数，一般能分到几分，项目结束时安排总结会，对项目进行评分。李彦生介绍说，项目的分值由公司副总和用户部门商谈确定，设立了三个项目评审委员会，根据项目级别来安排。比如比如超过100万的，覆盖范围很大的就是一级项目评审，公司的顾问级项目评审，像开发处的项目一般是副总，总监基本上在幕后控制，轻易不出面。用户部门是几个相关部门给估算一下分值。

通过进行绩效考核和规范的流程管理，顺丰速递的开发人员的流动非常少，两三年中真正离开公司的人只有两三个，平均一年能达到1个。待遇是一方面，管理这方面以前处于一种混沌无序状态的时候，大家怨言比较多，后来有了流程就好了。再一个他知道自己一年大致能赚多少钱，轻易不愿意走，心里还是挺有压力的。再一个是培训，每年每季度都在做培训计算，个别人肯定要有态度，在开发处内部从来不表露出来，到用户部门表露出来，这样对整个资科中心的影响非常坏，这是我们最不容许的，一直想杜绝的。

系统维护的绩效考核管理

如何对系统维护进行绩效考核是大家普遍关心的问题，完成维护工作的价值目标不明确是首要的难点。来自东莞的滕胜为沙龙引出了系统维护的话题，他介绍说，我们企业做手机按键。我们所接触的客户都是一些比较大的公司。我发现这个话题涉及到信息，正好我在做这方面的工作，我想来学习一下，和同行讨论一下。

我们做绩效和企业里面整个的绩效考核制度相吻合。企业里是每个季度考核一次，以前的做法是信息中心的负责人给人员评分，上面的小组再给下面的评分。我们觉得很多评分不量化、很主观，所以我们想做一套绩效考核。现在企业部门的状况是有10个人，分成三个小组，一个是系统网络组，一个是软件组，还有一个是ERP的推行和维护小组。绩效考核在每个小组考核是不一样的，甚至根据每个小组人员的不同，小组组长会有一些规划性的考核指标。总的来说，刚开始做这些工作没办法做到特别量化。我们先从大的方面做起，一个方面是针对企业里的重大故障，对服务器当机、ERP系统当机定了多少小时，如果你超过这个时间我们会扣多少分。所有重大的故障大家先要去作预防。

另外是系统的维护方面，其实企业有很多这方面的东西，我们从两个方面分析：一是故障的次数。我们这边比较强调去做预防。你一天坐到那里没事的话分数可能也不会低。这是故障的次数，每个人平均分摊，比如你维护50台，他维护30台，根据故障的次数做评分。第二是响应时间，我们做了一些电脑中心技术支持的服务承诺。比较细的东西包括我们的维护时间、软件故障、硬件故障、设备采购等用几天几小时或几个工作日完成。通过这样的承诺对大家进行评分。这是我们网络系统组前端维护方面的。对于规划性方面，我们的做法是把每一个规划性的东西作为一个很小的项目来做。我们针对这个项目来评分，比如从规划的各个状况，技术性等指标进行评分。针对软件组，最主要的评估是按照流程去评估。我们的软件开发人员很少，ERP软件是外购的，整个企业的想法是软件尽量不要自己开发，除非是个性化的东西，比如整个集团的ERP软件要完全统一。一个企业的IT部门是很难去承担的，最主要还是去作规划、后期的技术支持，使后面和前面接触很紧密。其实每个制造业有相当复杂的东西，每个工程业务不一样，IT部门最主要跟业务部门打交道，我们根据别人提出的需要去改进ERP系统。

评估方面有一个流程，专门有一个软件开发的作业程序。我们定下来他必须要作哪些相应的文档，这些文档首先要按这个完成。你没有完成或不完善的话，我们会给你扣多少分。完成之后，因为我们有很多项目在做，他做了软件之后根据用户的评分表，由软件组的组长和上面的领导一起做评分。基本上我们还不是做的太细，还有很多东西没有量化。但基本上做出来的，比如有一些服务承诺、不同职位的标准定了不同分数、日常的管理制度，还有一些重大的故障列表。我们每个月评估一次，有确定的用户投诉的会扣多少分制度上面都有，每个月就有一个小的奖励和惩罚。我们有季度的奖金，包括你提升之后，我们会按三个月一季度的评分来作最终这一季度的绩效。大致的状况是这样，我们刚刚开始里面还会存在一些问题，今天想和各位学习一下。

滕胜所在企业在IT绩效方面做得很细，取得了很多经验，虽然开展的时间并不长，他们在绩效考核中也比较重视部门用户的满意度。滕胜介绍说，我们做了差不多一个季度，感觉比以前有改进。从用户的各个业务部门的满意度来说有一定提升。在企业里面我们最主要做这些方面，服务很重要，一个是用户的满意度提升，另外我们部门的积极性等也有一些改变，这里面有一个量化不准确的问题，每个人去做服务，不能随时有一个人来记录的，这些方面还存在一些问题。

值得借鉴的考核经验

IT部门的绩效考核的确是有自己的规律的，通过学习和了解其他部门的绩效考核办法对我们来讲也是有所启迪的。

负责市场销售部门的黄余平介绍了他们的经验，现在产品刚开始搞，考核比较简单，就是底薪加提成这种最基本的方法。部门员工按行业来划分，比如办公、医疗卫生、教育、公检法等，根据销量在年终时总结，评价拿数量说话。

傅柳燕介绍了他们公司的情况，卓尔公司属于生产销售综合一体的企业，属于哑铃型的构架：研发是大头，销售是另外一个大头，行政人员比较少。CIO主要是面向客户，面向内部的解决比较少，基本上内部所使用的软件一般以外部采购比较多。刚才说到考核大家谈了很多办法，我感觉是有一些和我们公司比较相同，比如熊总谈到的考核方法就和我们有一部分相似。我们在每一个月之前，首先要提交给老板一个总计划，这个月我会完成哪些工作，按照自己的能力和岗位职责来制定标准计划。这个计划涵盖这样几项内容，比如说技术开发人员根据开发进度、根据每一个版本，现在用的是V2.2的版本，下一个是V2.3版本，要增加哪些功能。CIO会整理出一个开发进度，然后分配给每一个人，这样每个人就有一个依据，这一段时间要完成这项工作，他自己会立定一个计划交给老板审核，之后老板再谈哪些工作合适，哪些还应加进去，哪些不应该去做，员工会按照这个内容来执行。到最后月底的时候，我们会整体针对这个表进行一次自我考核，然后由老板评分，由CIO评分，自我考核项目中人事主管的项目分很多项，比如执行进度效率，还有做事的认真程度，态度等分很多具体的项目去评分，工作的内容、完成的百分比也会进行评分，主要是自我考核和上级的考核相结合来进行综合的考核，这是我们技术研发部门的考核方法;还有值得一提是客服人员，每次与客户进行完客服之后，我们销售的是产品，不能当作一个项目来做，所以要求客服人员不能把每次上客户那边的时间和次数无限期的拉长，这样会增长客服成本。所以每一次客服回来之后，都要把来回的时间，客户出现的是什么问题，如何来解决，填写一个表然后进行备案。这个表的作用一方面是提交给上级，对客服人员解决问题的速度和能力进行考核;另一方面是这个表会结合公司整体的情况来评定，他进行客服的时候相关的环境是否具备了，我们应该给客服配一些什么样的工具，如果缺乏这个工具的次数比较多，我们会专门来采购这些工具，这就降低了把产品当作项目来做的可能性。

任福平是明基集团软件公司市场部的员工，在深圳办事处工作，他介绍了集团在IT方面的投入和管理情况，他说深圳办事处，硬件都是总部统一发放到各个办事处，华东、华南、华北、华中几个区域，我们用的计算机、打印机、传真机都是总部统一采购，统一发放;软件方面我们自己内部用的一些系统，工作流、知识垄断、人才垄断系统都是总部统一开发，总部有一个部门专门研发明基软件。明基集团很大，是个全球性的公司，下面有各个事业部、硬件事业部、软件事业部、投资事业部等等。我是软件事业部，负责提供每个事业部下面的软件，供电软件、ERP软件等等，我们自己用的软件都是明基软件来提供的，这个部门有三四百人。一方面为整个集团内部的企业提供软件，另一方面为配套的厂商，有四、五十个厂家都是我们提供的，向OEM的厂商提供。明基软件自98年成立，为计算机管理型企业提供咨询和服务，我这边是市场部，负责整个华南区的市场推广。我跟大家分享一下市场部如何绩效考核，首先任何新员工到公司之后，都有三个月的试用期，试用期之后会有试用期的答辩，相当于大学论文答辩一样。首先你要对三个月的工作绩效进行回顾，自我检查。总部的ICR人员会发邮件给你，安排时间进行答辩。三个月之后，总部发一个邮件，安排时间答辩，区域总监、总经理在场进行30分钟的考核，答辩过程中有三块内容：一是工作能力;二是学习能力;三是沟通和表达、简报技巧。明基内部对简报绩效非常重视，试用期完了之后，区域总监、总经理对你进行评定，你如果没有通过答辩的话，可能会增加试用期的时间，或者PASS掉，这是使用期的过程。我们绩效考核一般是年终有一个绩效考核，针对全年的计划，总部有三个部门会对你进行评价，第一是直接领导，也就是我的区域总监，他的评分占30%;还有一个是销售部门，我们做市场活动跟销售部门完全不一样，我们做的工作是配合销售部门的工作。他会对我进行评价，占30%;然后是总部，我这里属于华南区域，我们市场部属于总经理领导，是亚太区域的副总裁，对我进行评价，他的评价占40%。他是怎么样来评价我的工作呢?我们市场部的工作可能分几个部分组成，一个是活动的次数;第二个是活动的规模;还有活动的费用以及活动后产生的效果。每一次活动完了之后，我自己会写一个总结，通过知识管理系统把活动总结上传上去，让总部的每一个都可以看到，我的区域总监可以看到，销售部门可以看到，还有市场部的同事，包括市场部总经理可以看到。他看到你的活动总结，对你整个活动进行控制和了解。平时他可能不会太关注你的活动，但年终的时候通过这个系统就会一目了然。整个全年下来，你的活动产生了多少潜在的客户都有很明确的效率，这样比较能够量化，最后结合到刚才说的三块，区域总监、销售部门、总部对你进行评价，这样就产生了年终的绩效考核。我们没有自评，都是通过活动总结反映出来的。我们ICR部门，销售部门，顾问部门都这几个部门都是通过这一套系统来实现绩效考核的。

万方原来在AMT工作，负责培训方面业务，他说：公司对做销售这一块绩效考核比较少，公司对演讲、电报比较重视，我觉得对销售部门考核，销售业绩是很大一块，另外潜在客户数量、质量，包括商务沟通的情况，主要就是这方面。还有定期的，三个月咨询公司对学习能力、自身的提高也很重视。每个季度结束时都会要求你学到哪些东西，看了哪些书，得到哪些提升，有哪些事情完成了，哪些没有完成都要做一个评价，对咨询公司比较实用。需要你去掌握一些知识，其他比较宽松，考核也不太跟奖金挂钩只是一种业绩指标。

第二篇：部门绩效考核调查结果

部门绩效考核调查问卷结果

1月23日,经营部针对部门绩效考核情况,对公司员工进行随机调查,此次共发出24份问卷,全部返回,详细情况如下:

一、对部门绩效考核工作的总体评价是

□非常满意□较为满意□说得过去 □业绩平平不能够解决实际问题□不是很满意 □ 很不满意，问题较多

员工对部门绩效考核工作的总体评价不是很满意，业绩平平不能够解决实际问题、不是很满意、很不满意，问题较多各占26％，这3个选择共占78％。

二、门绩效考核内容了解多少？

□非常了解□不是很清楚□不知道

员工对部门绩效考核内容88％选择不是很清楚。

三、您认为部门绩效考核对部门工作有促进吗？

a)非常有用□一般，还可以□没有用

员工认为部门绩效考核对部门工作的促进58％选择一般，还可以，33％选择没有用。

四、您认为部门绩效考核结果与部门实际工作情况一致吗？

b)非常符合□还可以□不符合员工认为部门绩效考核结果与部门实际工作情况52％选择不符合，43％选择还可以。

五、您希望对部门绩效内容进行全方位的培训与讲解。

□非常希望□无所谓□不用培训

员工54％希望对部门绩效内容进行全方位的培训与讲解，42％选择无所谓。

六、在绩效考核后，负责人与员工就绩效考核的结果是否进行面谈和反馈？□很好□好□一般□较差□没有面谈

员工48％选择绩效考核后，负责人与员工就绩效考核的结果没有面谈，39％评价为一般。

七、您对部门绩效考核过程满意吗？

c)非常满意□还可以□不了解

员工63％对部门绩效考核过程不了解，38％认为还可以。

八、您对部门绩效考核有什么想法或意见？

部分员工提出想法与意见：

1)不能完全真实体现部门情况，需要在员工思想上提高认识。

2)希望部门绩效考核应公开，才能做到公平、公正，对今后的工作有推动，不足之处加以改正。

3)考核要根据各组工作职能和特点，制订考核目标，才能起到促进工作作用。

九、您认为部门绩效考核需要改进的地方？

部分员工提出想法与意见：

1)结合本公司、本部门制定更实际有效的考核办法。

2)需要细化。

3)可根据工作量、工作成绩、责任的大小来合理的分配，起到好则奖，错则改的作用。

4)认为与每个员工悉悉相关，必须每个人都了解。

部门负责人绩效考核调查问卷结果

1月23日,经营部针对部门负责人绩效考核情况,对负责人进行调查,此次共发出8份问卷,7份全部返回,详细情况如下:

1、对部门负责人绩效考核工作的总体评价是

□非常满意□较为满意□说得过去 □业绩平平不能够解决实际问题□不是很满意 □ 很不满意，问题较多

对绩效考核工作的总体评价57％选择业绩平平不能够解决实际问题，29％选择说得过去，14％选择较为满意。

2、您认为部门负责人绩效考核方法对工作有促进吗？

□ 非常有用□一般，还可以□没有用

43％认为绩效考核对部门工作的促进一般，还可以，43％选择没有用，14％选择非常有用。

3、您认为部门负责人绩效考核结果与部门实际工作情况一致吗？

□ 非常符合□还可以□不符合57％认为绩效考核结果与部门实际工作情况还可以，43％选择不符合。

4、您认为部门负责人绩效考核内容，即各个指标能否反映部门实际情况？ □ 非常符合□还可以□不符合57％认为部门绩效考核结果与部门实际工作情况还可以，43％选择不符合。

5、您认为部门负责人绩效考核的过程是否合理，如何进行改进或建议。

6、您对部门负责人绩效考核有什么想法或意见？

7、您认为部门负责人绩效考核需要改进的地方？

部分负责人提出了想法与建议：

1、大多数认为考核的过程基本合理，但也有提出不合理的，提出应与部门的责权挂钩。

2、大多数提出对考核结果要及时与有关人员反馈，说明扣分原因。

3、对于拖期项的考核，要求有认定的过程。

4、提出内容与实际工作脱钩，不能反映实际情况。

5、考核的关键指标还不能完全体现出部门的实际工作情况。

6、评分、扣分项还存在不公平的地方，应当修正。

第三篇：部门绩效考核实施办法

部门绩效考核实施办法

（试 行）

为更好地开展绩效考核工作，使考核有依据、有步骤、有计划的进行，根据**公司《绩效管理考核制度》，特制订本实施办法。

一、适用范围

本实施办法适用于对公司办公室、供水所、营业所、安装公司所进行的月度绩效考核工作。

二、实施细则

(一)通则

1、绩效考核评价表

各部门应对照本部门《绩效考核标准表》进行自评，在每月的第一个工作日，将上月的部门《绩效考核评价表》填写好，交到分管经理处，先由分管经理对计分进行审核，审核完成后部门再根据审核意见进行修正，在每月的第二个工作日内交到公司办公室，由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在3天内将意见书面反馈至办公室，办公室予以核实修正，办公室拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在月度经营管理会议上进行质询。

2、工作记录表

各部门应在每月的第二个工作日内将上月《工作记录表》交到公司办公室，由公司办公室分发至公司领导和各部门，作为绩效考核的一个参考依据。工作记录表用于记录各部门在月度工作中完成的具体(重点)工作任务、短期工作计划、工作落实和反馈情况、其它需要备忘的事务。

(二)分则

各部门应提交的与绩效考核相关的材料：

1、办公室

①本月收发文名称、数量，文件归档实册及记录，本月起草的文件及数量。

②宣传稿件、宣传活动记录

③办公设备(物资)、办公用品领用记录

④各类报表统计、汇总、上报情况记录

⑤各部门考勤记录

3、营业所

①月度营业报表及分析，月报应包括：应收报表、实收报表、拖欠报表(与上月对比数)、回收率统计报表、产销差率(漏损率)统计报表。

②用水管理：本月新(改)装用户数、变更或销户数、总用户数等。

③维修出勤次数、出勤次/人〃天、维修部营业收入(维修工资、材料让售分别上报)；稽查台帐、报表和记录。

④户表改造受理、查勘、实施、验收记录。

⑤用户投诉及意见受理和反馈情况记录。

⑥下月工作、费用计划(指标)。

④生产技术规范、技术资料归档、施工现场管理及记录。

⑤本月原材料消耗情况(按工程分列上报)、机具台帐和使用维护记录。

以上是各部门应上交的考核材料，如有其它需要特殊说明的事项可另附材料。

三、组织机构

为有利于考核工作的开展，公司决定成立绩效考核领导小组，成员如下：组 长：

副组长：

主 任：

成 员：

四、附则

本办法自2007年1月1日起施行。

**公司

2007年1月1日

第四篇：万科部门绩效考核指标（精选）

万科部门绩效指标

部：

务失误率 土地储备面积 年土地储备增长量

项目拓展关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事

适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研成果数 设计部： 预算管理：

1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率

2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：

1、对设计乙方的管理和选择：

A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B.多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻

2、设计成本控制： A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理：

1、团队建设

2、合作伙伴管理

3、信息管理

4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1管理目标 1.1.1技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。1.1.2项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防

措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。

1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001质量体系指标

建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。1.1.5专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。1.1.6团队建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工工作计划。1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。

1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。1.2.3渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6%，多层、小高层、高层0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为0.4% 1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5% 1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上，维修一次成功率100% 项目主管季度考核表格员工年季度经理侯正华分类拆分项1代码拆分项2代码分制权重得分评分方式评分者评分原则每项扣10分。导致其他部门未完成计划的，A类计划完成A110010%统计总办统计每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。仅针部门秘书其他计划完成A21005%统计对该项目所有分期的建筑节点。统计该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分计划偏移量A31005%统计总办统计。含该项目所有分期的建筑节点。计划管理部门秘书导致其他部门未完成项，如果未在本人计划AA41005%统计计划编制（25）统计中体现，每项扣10分部门秘书1000%统计设计费用控制A5暂不考核统计小计AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5%1.2难度系数按时完成各类报表。每迟交一次（1个工作日部门秘书B11003%统计各类报表以上）扣5分。含：月度计划及评估、资金计统计划、项目进度表、项目管理月报、设计月报每次会议（含部门例会）后2个工作日内，会部门秘书日常工作B21003%统计会议纪要议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣统计完成B10分，以保存日期为准。每季度对项目进行变更总结，并完成设计变项目控制（10）1004%评分设计变更管理B3分管经理更统计表，由项目群经理评估。（70%）每季度检查ISO9001文件整理及设计变更签转扣分统计ISO9001文档B4分管经理记录，每不合格项扣1分小计BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4项目部经1005%评分项目配合C1理每次考核前通过邮件评分。业务线配1005%评分销售配合C2销售专案C合（15）1005%评分其他部门C3分管经理分管经理根据日常工作情况评分。小计CS=C1*5%+C2*5%+C3*5%当季度管理地盘面积（方案设计至现场施工作量加分统计D自我统计工），每1万平米计0.7分。当季处于前期研（10）究阶段的按30%计。阶段以季末所处状态计。处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本大于5万元变更每次扣0.5分，大于10万元变成本控制E加减分统计自我统计更每次扣1分。降低成本的变更每5万元加1分。以成本预估数值为准。专业能力对专业能力及工作完成结果的综合评价，由F10010%评分分管经理分管经理综合领导层意见评分。综述对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他合作伙伴任务下达明确F11005%评分分管经理协调管理书面文件管理F合同付款及时F21005%评分分管经理做到合同先于工作，付款及时合理（15%）（10）小计FS=F1*5%+F2*5%网上平台项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部1005%评分H部门经理门经理评分（5）季度完成案例不少于1个，每个计2分，以网知识管理案例总结部门秘书加分统计I上平台上载数为准。例会主持案例讨论每次（15%）统计（5）加1分。5分不封顶。专项研究季度完成不少于1项专项研究，并将结果上传1005%评分J分管经理至网上平台后，由项目群分管经理评分。（5）总分：

营销部： 关键绩效指标：销售计划完成率 采购部：

Pom计划完成情况工作事项考核指标

项目现金流支出（万元）客服中心： 预算管理部门非定额费用额度 部门资金计划执行差异率≤10%

保质保量按时按计划本部门负责的计划节点及 本部门负责的计划节点及公司决议关闭评分完成公司决议关闭评分 75%合作伙伴满意度合作伙伴满意度

100%采购及时率采购及时率 相对于责任成本总额成本降低率 降低0.2%成本管理 良好成本管理季度评分 按金额≥90%招标率按份数≥80%合理低价中标率20%集中采购率按金额≥80%清单招标率采购按金额≥90%网上采购率管理平均每类应招标工程供方管理/产品供方数量≥6家完成总包、监理、铝合金门窗、园林及定后评估体系建立并实施点采购供方的后评估编制篇技术管理产品制造标准编制内新签单定点工作效率定点采购数量采购协议——信息管理部门信息管理季度评分——部门员工满意度部门员工满意度排名——培训工作课程讲授客服中心： 客户服务中心绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值）公司质量目标 质量手册 顾客满意度 82%

部门质量目标 质量手册 顾客有效投诉处理率 100% 回复投诉处理意见时间 ≤2个工作日 客户忠诚度（集团表现标准分）55% 客户服务专业工作满意度 74% 促进项目经理部加强产品品质新项目产品质量综合缺陷率控制力度 ≤16项/户（装修房）；5项/户（毛坯房）≤12 部门计划目标 一级计划二级计划 所有服务投诉接待次数 ≦5次 客服现场人员全年被投诉总次数 95% 有效投诉关闭率 85% 工程维修及时率 85% 工程维修一次成功率 78% 工程维修客户满意度 100% 工程缺陷封闭率 其他部门客户纬度绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值）销售经营部部质量手册 销售接待服务质量投诉次数 ≦7次 门质量目标 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 万创公司 质量手册 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（精装修/≦15种 部门质量目标 装修套餐）每年同类建筑形式的设计失误类投诉（毛坯）≦8种 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 项目经理部部质量手册 入伙前房间问题整改率 86% 门质量目标 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 财务管理部部质量手册 全年客户投诉次数 ≦3次 门质量目标 物业公司： 检查标准 检查内容 评分细则

一、资料管理

1、质量目标 质量目标月度统计表 缺少一次扣0.2分

1、会议记录 记录每缺少一次扣0.22、内部沟通 分，没有签到表的每次

2、会议签到表

扣0.2分

3、文件收发登记表

1、消防演习计划和方案

2、重点防火部位登记表

3、义务消防人员名单 未进行消防演习扣1分，3、消防演习

4、紧急联系电话 消防演习记录不齐全的每项扣0.2分

5、消防演习实施情况记录

6、消防演习报告

7、演习照片

1、培训计划

2、培训记录 记录不齐全的每项扣0.24、员工培训

3、签到表 分

4、考试记录

5、培训效果评估

1、维修工作单

2、报修工作单 记录不齐全的每项扣0.25、维修

3、服务工作单 分

4、回访记录

5、工具配备登记表

1、装修申请审批表

2、装修责任协议书

6、装修管理

3、建筑装饰装修施工治安消防责任书 每缺少一项扣0.2分

4、装修登记表

5、装修人员登记表

1、原因填写清楚或情况分析准确，处理工作效果让业主满意并签字确认

7、顾客投诉 记录不齐全的扣0.2分

2、回访记录

1、电梯监督检查记录

2、供配电系统监督检查记录

3、装修监督检查记录

8、监督检查记录

4、建筑物监督检查记录 每缺少一项扣0.5分

5、给排水系统监督检查记录

6、清洁、绿化监督检查记录

7、整改通知单

1、物品需求计划

2、物品检验记录表

3、入 库 单

4、出 库 单

5、物品领用登记表

9、采购及库房管每缺少一项或记录不全理 扣0.2分

6、物品借用登记表

7、库房定期盘点记录

8、物品月消耗情况表

9、紧急（例外）采购物品单

10、报废申报表

11、物品（材料）帐簿

1、工服 工作时间不着工服或未

10、人员着装情戴工牌的每人次扣0.2况

2、工牌 分

二、共用设备设

施管理

1、共用配套设施发现一处不符合扣0.5完好，无随意改现场查看 分 变用途

2、共用设备设施

1、值班人员要求在岗 运行、使用及维

2、定期保养记录

1、设备设施运行按规定护按规定要求有

3、维修记录 发现一处记录不合格扣记录，无事故隐

4、巡视记录 0.2分；

2、上岗情况及患，专业技术人

5、运行记录 现场周围环境检查每发员和维护人员严现一处不符合扣0.2分； 格遵守操作规程

6、设备维修保养计划 与保养规范

3、室外共用管线统一入地或入公发现一处不符合扣0.2现场无外露、架空管线 共管道，无架空分 管线，无碍观瞻

4、排水、排污管发现一处堵塞或外溢扣道通畅，无堵塞排水管道、雨水井、化粪池定期清淘 0.5分 外溢现象 水泵房、配电房、发电机房、电梯机房（抽查2个）、5、设备房及各楼空调机房、新风机房（在不同楼栋、楼层共抽查4发现一处不符合扣0.2层设备清洁状况 个）、消防监控室等地面整洁，无积水，无烟头等分 杂物，设备无灰尘、配电（柜）无积灰 抽查不同机房共10个阀门无跑、冒、滴、漏，无锈发现一处不符合扣0.26、阀门 蚀并上黄油 分

1、道路无堆积物，路面无破损 发现一处不通畅、不平

7、道路通畅，路整、积水扣0.2分；发现面平整；井盖无

2、井盖完好，无丢失 井盖缺损或丢失扣0.6缺损、无丢失，分；井盖影响通行一处路面井盖不影响

3、井盖与路面保持平齐，无晃动 扣0.2分 车辆和行人通行

1、设备运行正常，设施完好（水箱无锈蚀、水箱间

8、供水设备运行发现水箱渗漏、污染等保持清洁）正常，设施完好、一处不合格扣0.2分；无

2、保障措施严格（水箱封闭上锁）及落实情况（水无渗漏、无污染；保障措施或不严扣0.4箱防腐记录、水箱清洗记录、水箱消杀记录）二次生活用水有分；没有水质化验合格

3、分包商资质材料 严格的保障措证扣0.5分；无资质材料

4、工作人员健康证 施，水质符合卫扣0.5分；无健康证扣生标准； 0.5分

5、水质符合标准（卫生防疫部门水质化验合格证明）

消防泵、喷淋泵、排污泵、稳压泵、供水泵等水泵

9、给排水系统试发现一处不符合扣0.2运行、备用切换情况是否良好，控制线路、终端设验 分 备试验其动作性能。

1、供电管理措施（含超负荷用电管理的内容）

2、设备保养计划

10、制定供电系

3、设备定期保养记录 统管理措施并严

4、设备维修记录 格执行，记录完

5、设备运行记录 整；供电设备运发现一处不符合扣0.26、有紧急情况处理预案 行正常，配电管分

7、日常巡视记录 理符合规定，路

8、有绝缘设备并年检 灯、楼道灯等公

9、设备台帐 共照明设备完好

10、备用发电机试运行记录

11、有房、灭鼠及防火措施

1、轿厢内壁平整、无损伤

2、操纵箱面上的各按钮、开关功能正常

3、轿内楼层指示信号齐全、清晰

4、轿厢内应有监控装置

5、轿厢内至消防中心的对讲有效

6、安全触板或光电应有效

7、轿门与轿壁应无碰撞，无摩擦

8、轿厢内的紧急照明有效

9、机房门应安全、可靠；应有机房重地，闲人免进标识.10、机房墙壁完整，无孔洞

11、机房墙壁、场地洁净

11、电梯按规定

12、机房应有通风装置（最好采用空调）或约定时间运

13、机房有灭火装置 行，安全设施齐发现一处不符合扣0.214、机房照明应为日光灯、并齐全、有效 全，无安全事故；分

15、机房内有电源插座 轿厢、井道保持

16、机房与消防中心对讲有效 清洁；电梯机房

17、机房有电梯松闸扳手 通风、照明良好

18、机房有电梯盘车手轮

19、曳引机应完好、洁净 20、曳引机漏油应符合国家标准

21、曳引机在运行中应无较大的抖动

22、控制柜应完好、洁净

23、底坑照明有效

24、底坑急停开关有效、安装正确、牢固、无破损

25、底坑断绳开关有效、安装正确、牢固、无破损

26、缓冲器开关有效、安装正确、牢固、无破损

27、液压缓冲器安装正确、无锈蚀

28、随行电缆不应打结、扭曲、过长等

29、有补偿链时，补偿链不应扭曲，不应与其他装置碰撞

30、撞板与缓冲器的距离符合标准

31、超载装置有效

32、底坑不得渗水、积水

33、底坑应清洁、无杂物

34、底坑有大积水坑时，其上应铺设盖板

35、底坑排污系统应有效

三、保安、消防、车辆管理

1、大厦/小区基

1、大厦/小区基本封闭 小区已封闭，但各出入本实行封闭式管口无人值守扣0.5分

2、各出入口有人员职守 理

1、实行24小时值班记录（交接班记录）

2、有专业保安队伍，实行24小时

2、保安人员名单、排班及岗位分工 值班及巡逻制

3、巡逻路线图及巡逻记录 度；保安人员熟发现一处不符合扣0.24、保安人员培训及考核纪录 悉小区的环境，分

5、警械警具检查记录表 文明值勤，训练

6、物品放行条 有素，语言规范，7、各种突发事件处理预案 认真负责

8、突发事件处理记录

3、危机人身安全

1、变配电等设备、施工现场处有明显警示标识 发现一处不符合扣0.2处有明显标识和分 具体的防范措施

2、现场有防护措施

1、消防器材及标志完好、有效

2、消防设备分布图

4、消防设备设施

3、消防设备保养记录 完好无损，可随

4、消防设备维修记录 发现一处不符合扣0.5时起用；消防通分

5、消防通道畅通 道畅通；制定消

6、消防人员培训记录 防应急方案

7、义务消防员名单

8、消防安全预案

1、停车管理服务协议

5、机动车停车场

2、固定车辆登记表 管理制度完善，发现一处不符合扣0.23、固定车辆出入证发放记录 管理责任明确，分

4、临时出入车辆登记 车辆进出有登记

5、巡逻记录表

1、车辆登记

6、非机动车车辆

2、车辆在停车区域内摆放整齐 管理制度完善，发现一处不符合扣0.2按规定位置停分

3、管理区域内无随意停放车辆 放，管理有序

四、环境卫生管 理

1、环卫设施完

1、设施齐全（垃圾箱、果皮箱、垃圾中转站）垃圾发现一处不符合扣0.2

备，设有垃圾箱、分类收集 分 果皮箱、垃圾中

2、设施保持清洁 转站

1、保洁员名单

2、清洁卫生实行责任制，有专职

2、保洁员保洁区域实行责任制，分工责任明确 清洁人员和明确发现一处不符合扣0.23、保洁工作标准、时间安排 的责任范围，实分

4、地面整洁无污物 行标准化清洁保

5、保洁检查巡查记录 洁

1、垃圾按规定时间清运

3、垃圾日产日发现一处不符合扣0.2清，定期进行卫

2、消杀计划定时喷洒灭鼠、除虫消毒药剂 分 生消毒灭杀

3、消杀记录

4、房屋共用部位发现一处不符合扣0.2现场符合要求 共用设施无蚁害 分

5、大厦/小区内道路等共用场地发现一处不符合扣0.2现场符合要求 无纸屑、烟头等分 废弃物

6、房屋共用部位保持清洁，无乱贴、乱画，无擅自占用和堆放杂发现一处不符合扣0.2现场符合要求.物现象；楼梯扶分 栏、天台、公共玻璃窗等保持洁净

五、绿化管理 无破坏、践踏、占用现象，修剪整齐美观，无病虫绿地无纸屑、烟发现一处不符合扣0.2害，无折损，无斑秃，绿地无纸屑、烟头、石块等头、石块等杂物 分 杂物，绿地无杂草 备注：某项严重不合格扣1-3分，缺项或整项（系统）不合格扣5分。

人力资源部：

员工满意度

部门合作配合满意度

工作资岗位源配备员工满意度 测试合格率 率

部门（或专业系统）培训满意度

人力投入产出 人员招聘合格率 员工晋升关键人员价值流失率 员工绩效与职业发展面谈完成率

财务管理部：

序号评估项目分值考核重点评估标准 一管理会计范畴35(实际净利润-计划净利润)/计划净利润,正差异小于或18利润计划的准确度等于10%为满分，超过10%的，每增加5%扣1分；每负差利润计划管理异1%扣1分，扣至0分止。运营计划管理5分,运营能力分数乘0.52经营信息的管理及报送72分,参照集团信息管理办法.每迟报一天扣1分,每出现运营信息报送及时,正确错误一次扣1分测算关键指标计算钩稽错误每处扣1分；项目运营后,立项测算配合编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指销售毛利率每低于测算值1%扣1分，净利润每低于测算35标的正确性值5%扣1分协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法，在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全结算后,如发生追加成本,超过上净利润5%扣1员的成本意识4成本管理5分,在5%以上每增加1%扣1分应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录入与上传参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工作，并在执行过程中进行跟踪、监督督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营销售配合管理55作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣1分权证的取得和保管情况督促相关部门正确用好销售软件，保证公司销售信息的真实、完整和有效性地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业务操作规范》，建立清晰的业务流程，以契约形式明确地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度,定期结委托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系6物业管理5算；检查报告翔实,发现问题有跟踪落实；会计检查内容检查内容,每个缺陷点扣1分财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收支情况的检查二财务会计及税务范畴30日常报送信息准确。在外部审计中，每调整减少利润2%扣1分；每调整增加负债占到公司总资产1%扣1分。会计报告管理财务信息披露准确及时,包括月报、季报、年报，无重大151审计调整会计报告编制及时率(5分)：各次会计报告编制及时率的简单平均，正常或提前按100%计；推迟一天按８０%计；推迟2天按５０%计；推迟3天或以上记为0。会计科目设置正确,流程组织合理，电算化水平高、会计作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣1分2帐务处理组织过程4档案保存良好经当地税务检查或稽查补缴税款(含罚款)超过应缴税额税务管理当地税务检查或稽查,落实税务优惠政策的10%或被通告,则此项为0分;完全取得税收优惠,至少538分费用管理固定资产管理存货管理作为公司审计、会计检查内容,每个缺陷点扣1分43其他管理三35资金管理A1-计划标杆完成度，考察年初资金计划最终完成情况A2-季度融资计划完成度，考察指定期间融资计划完成资金计划指标情况资金计划指标=A1×15％+A2×15％B1-银企关系指标 B2-资金信息质量指标B3-网上结算差错率指标 B4-集中付款执行度指标现金、银行存款管理基础工作指标、现金、银行存款管理基础工作指标=B1×2％+B2×5％+B3×5％+B4×3％资金管理35C1-负债预测指标预测准确率＝实际发生数÷预测数负债预测指标 得分值＝100－预测标准差×100当标准差大于等于1时，该项指标得0分

E1-应收帐款合理性指标公式： μ＝应收帐款余额÷考核期现金流入应收款指标如果μ≤ 集团平均水平，则得满分如果μ > 集团平均水平，则每增加1％扣减10分D1-创新建议指数资金创新建议指标1四团队创新管理15员工满意度部门;内部人员稳定、岗位分工合理而富有效部门满意度在公司总体平均之上并不低于75％，得51团队建设5率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好分,每降低1%,扣1分2 管理层满意度5公司总经理与总部对财务工作满意程度公司总经理与总部各占50%在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提3工作创新5一线与总部根据成果的意义联合评分。出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。合计120

第五篇：PMC部门绩效考核补充规定

PMC部门绩效考核补充规定（讨论稿）

为更好提升每个人工作责任心、避免因个人失误导公司经济损失，同时进一步完善公司考核机制，现制定以下绩效考核补充规定：

1、当月工作无异常，依正常KPI考核，并评定等级；

2、个人当月有重大工作突出表现：在本岗职责外提出合理化建议、自主主导项目给公司减少浪费或增值超1000元以上，除公司给予奖励外，跟据影响度及金额大少当月考核评定为A 或B.3、当月工作因个人失误造成公司经济损失超1000元以上（含1000元），当月评定等级为D；当月造成公司经济损失超10000元以上或1000——10000元之间两次（含两次）以上，当月评定等级为E；

4、部门负责人考评：当月本部门人员按以上第二条损失金额规定工作失误造成公司经济损失两次以上，部门负责人评定为D或E；

5、个人工作失误判定依据财务报表、生产异常报表、呆滞料报表、市场投诉以及部门领导发现为准。

6、当月重大失误异常和重大突出表现时，部门负责人需在第一时间以书面形式通知当事人。

7、重大失误异常范围：下错订单、下错采购订单、工作失误导致呆滞料、安排工作项目出错、帐物不符导致停产、物料保管不安全、不负责失职、其他。

深圳市高标电子科技有限公司

PMC部

2011 年6月11日

批准：审核：拟制：武小雄