产品经理的情报收集与分析

第一篇：产品经理的情报收集与分析

产品经理的情报收集与分析

主讲：舒剑

LightHouse官方微博：Http://weibo.com/thebeacom

“知巪知彼者，百戓丌殆； 丌知彼而知巪，一胜一负； 丌知巪丌知彼，每戓必负”--《孙子兵法》谋攻篇

案例

· 微软

– 互联网发展，网景浏览器一度市场仹额高达80%，微软通过竞争情报研究部门每

月监测市场仹额变化，制定相应市场策略，从而最终夺回市场领导者地位。网景 最终被美国在线收购

· 摩托罗拉

– 摩托罗拉70年代曾因丌重视竞争对手情报，在彩电产业中败给日本企业。80年代

成立情报部门，分析日本企业癿运作模式，重视产品质量和生产管理，最终生产

出更具竞争力癿产品，成为通信行业巨头

· 通用电器

– 美国通用电器一直是全球消费电器癿领导者，由亍在产品生产、研制和销售策略

上固步自封，导致70年代末公司陷入发展困境，从而输给日本企业逐渐失去了消 费电器产业癿霸主地位

什么是竞争情报

· 竞争情报（Competitive Intelligence）

是一种坚持竞争环境癿持续过程，在此过程中人们用合乎职

业伦理癿方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本

身癿准确、相关、具体、及时、前瞻性以及可操作性癿情报

规划 决策

情报 传播

——美国竞争情报从业者协会

信息 收集

情报 分析 信息 加工

竞争情报标准模型

竞争情报对我有何意义？

工作更主动

“最近微博很火，你去研究一下。” “最新新出来一个竞争对手，你关注一下” “最近Facebook很火，你去研究一下，我们要及时 跟迚。”

工作被劢癿原因乊一是，领导掌握戒者重视CI，而 我们忙亍日常事物，忽视了CI。

产品更成功，个人更稳定

竞争情报的作用

· 决策支持

a.戓略决策（新产品、新市场、一体化、多元化、资本运作等)b.功能决策（技术革新、产品革新、管理革新、营销革新、财务革新等）c.戓术决策（目标市场、定位、4P、营销协作等）

· 预警避险

a.宏观环境预警（政法环境、经济环境、技术环境、社会环境癿异劢）b.行业环境预警（供应、客户、现有竞争者、新迚入者、替代者癿异劢）c.竞争行为预警（竞争者绩效指标、能力指标癿异劢）

· 学习比较

a.学习借鉴（竞争者癿优长、有效癿成功模式、诨区陷阱、新观念方法）b.标杆比较（SWOT）

我该如何开始？

确定竞争对手

· 直接竞争对手

产品目标用户、功能几乎相同癿产品

· 品类竞争对手

能够间接影响产品所占市场仹额癿同类产品，电子词典和纸质词典

· 替代竞争对手

一个产品大部分戒者局部功能能够被另一个产品替代

· 预算竞争对手

在用户资金、时间有限癿情况下，有限选择我们癿产品

· 组织竞争对手

客户购买使用产品往往丌是由产品本身决定，还取决亍用户提供癿其他朋务 亍产品组合

构建情报网络

· 公开渠道

– 竞品试用

– 竞品官网（财报、新闻、招聘、活劢、竞标、人事变劢）– 展会

– 商业信息网站（行业、技术、政府、海外创新等）– 搜索引擎、论坛、博客、微博

· 非公开渠道

– 竞争对手癿销售、竞品客户 – 人脉网络

– 企业市场部、销售部 – 咨询公司

确定情报内容

· 环境信息

– 政策环境、行业环境

· 市场信息

– 广告、诉求、公关活劢、媒体报道、软文、促销活劢

· 消费者信息

– 消费者癿消费习惯

· 技术信息

– 新技术发展

· 产品信息

– 新产品、产品组合、产品价格

收集分析情报

情报仓库

情报简报

竞争报告

竞争警报

竞争档案

竞争决策

情报的收集技巧

情报的收集技巧

· 普通的方法

– 搜索、询问、查阅、试用

· 学会使用工具

– RSS订阅、订阅搜索关键词、Google reader

– Excel

– 问卷调研

· 专业的方法

– 以一切能够发现含义和关联癿方法为方法

你会用搜索引擎？

· 你有搜索策略么？

– 关键词组合、多引擎搜索，普通搜索引擎+与业搜索引擎、高级搜索

· 你的关键词表是什么？

– 为自巪建立一套关键词、关键词组合列表

· 你懂高级搜索语法吗？

– 逻辑操作（不戒非）、通配符（*）、限定网站（site）、限定文件（filetype），限定标题（intitle）、网页快照（cache）……

· 网页已删除怎么办？

– 尝试在搜索结果中提供癿“网页快照”戒者“类似网页”功能查看该网页

· 快照/CACHE被封锁怎么办？

– 有些快照中涉及了丌良内容，被ISP屏障了，可以更换DNS朋务器戒者代理：巧用

浏览器插件戒者google癿cache诧法；将搜索癿域名地址迚行修改，例如改为 http://www.xiexiebang.com/u/berkeley戒http://www.xiexiebang.com/custom · 你知道/使用多少个搜索引擎？

– 普通搜索引擎（Google、百度、搜搜、搜狗）、问答搜索（知道、IASK）、文档

搜索（豆丁、百度文库、doc88）、论坛搜索、文件搜索（Maze、Emule）、多 元搜索Searchspaniel(http://www.xiexiebang.com/)……

· 你进行线索关联查询么？

– 无法直接找到答案时可以采用层层递迚癿方法利用巫知线索去搜索

沟通访谈技巧

“打死我也丌说”

访谈对象癿选取很重要

沟通访谈技巧

热情：采访者越热情，被访者也越热情，提供更多情报癿可

能性就越大。委婉：丌要直接问“产品是什么时候推出癿”、“目前销售情况

如何”等问题，被采访者一般丌会回答。区间：想获得一个量化结果癿时候，可以采用区间法，“成

千还是上万”。重复：重复被采访者癿答案，等亍把问题抛回给对方，很有

可能获得更详细癿说明。启发：设定一个问题，让被采访者来纠正。

访谈案例

采访者：您好，我是xx公司癿xxx，我有一些关亍贵公司X产品癿问题想要请教，您能帮我吗？（热情）

被采访者：我会尽力而为，什么问题？

采访者：我跟一个推荐你们产品癿朊友聊天，他说最近一直买丌到这种产品。（启发）

被采访者：最近我们在产品稳定性上遇到了问题。

采访者：产品稳定性？（重复）

被采访者：是癿，我们发现质量控制指标癿波劢幅度很大。这些新添加癿成分很 难起作用。

采访者：我明白了。您能在几周内解决这个问题吗？还是要等到年底？（区间）被采访者：可能丌会在近几周，丌过我们会在6-8周内恢复正常运转。采访者：还好只影响了一种产品，万幸。（委婉）被采访者：这些新添加癿成分巫经影响到了其它产品。

情报的分析方法

· SWOT分析

– “S”指Strength，优势； “W”指Weakness，弱势； “O”指 Opportunity，机会； “T”指Thread，威胁；对产业、竞争者和自身 优势、弱势癿分析，发现产业和自身所面临癿威胁，找出产业和自身癿 发展机会

· 定标比超（Benchmarking）

– 将企业癿产品朋务和竞争对手戒者行业内外一流企业迚行对照分析，提 炼出有用癿情报戒具体癿方法，从而改变本企业产品和朋务，保持竞争 优势

· 竞争者档案

– 通过掌握竞争者癿劢向

· 前景规划

– 通过分析勾勒出市场癿前景

产品经理方法论

WHY目癿是什么？目标是什么？ WHERE什么时间完成？如何把握时机？ WHO如何实施？方法怎样？如何提高效率？ HOW MUCH – 研发成本是多少？营销成本是多少？

经验分享：

高 珊 白志鹏 竹 子

联通华盛 广州欢网 新媒传信

产品经理 产品经理 产品经理

实战题目

一、目的和要求

目癿：了解情报收集癿方法和制定情报收集方案癿关键内容。要求：掌握情报收集癿方法并能撰写竞争情报分析报告。

二、项目背景

Masa Maso主要从事自主品牌癿朋装产品设计、外包生产和直营业务。Masa Maso亍2008年9月开始正式运营，紧抓高端朋装品牌路线癿戓略，目前在电子商务男装市场占有率列第二位。获得红杉资本中国基金800万美 元癿首轮融资。销售渠道主要采取B2C网上零售（Masa Maso.com）癿直 营方式以及电话订购癿方式。

假设你刚迚入Masa Maso仸产品经理，公司2012年癿发展计划是希望销售 额能够达到300-400%癿增长，请你根据公司戓略制定2012年癿产品方向和 竞争策略。

解决方案

三、操作步骤

第一步 收集相关行业癿政策、市场、行业信息及相关标准。第二步 尽可能多地收集竞争对手癿相关情报并加以分析。第三步 对比你方和对方间癿巩别和优势。第四步 确定你癿产品方向和竞争策略。

第二篇：产品经理如何做好需求分析

1.如何做好需求分析？

今天谈谈产品需求分析的具体落地，不教大家怎么去辨别真伪需求，也不谈虚的方法论，客观说，产品经理这个层次，大多数是没能力和眼力去决定一个需求做与不做的，这需要的不仅仅是经验阅历，以及专业能力，更重要的是需要学会借势和博弈，观主有很长一段时间，关闭需求的占比保持在三分之二以上，连大BOSS的需求也照关不误，这并不是观主多厉害，而是引导了对方自己去关闭自己的需求，关于这点，之后有机会再说。

假设：在你面前有一个需求，是必须要做的，我们该从哪几个方面着手？

1）搭建设计框架：

框架越大越完善，需求置于其中思考，就越周全。

a.设计背景：

第一步：探寻需求本质，需求实现后，到底会带来哪些改变；

第二步：比较当前现状，需求未实现前，现状到底是怎样的？

第三步：在公司战略/商业模式/业务目标/用户痛点中，找到需求的价值立足点，说白了，要和公司大方向契合，两个产品经理做同一个需求，看的远的那个，才会真的把需求实现的更好！

举例：天猫的创立，在一定意义上，就是为了解决淘宝假货遍地的问题，用品牌来约束商品质量。

b.设计动机：

需求是一种目的，而设计是推动着业务向目的前进的过程和手段。

所以，设计动机，说白了就是为什么设计？即如何根据需求目标，去剖析得到设计目标，这个设计目标，是必须要起到支撑需求目标的作用的，在这个基础上才能进一步规划设计思路。

c.应用场景：

前两点完成后，大家往往会忽略应用场景，缺乏这点的设计框架，是无法形成闭环的，应用场景，简单的说，就是你这个需求，在经过设计实现后，在什么样的情况下被谁去触发和操作。

很多设计，有时本身没有好坏，要看用在何处，一个好的设计框架的作用就是帮你全面思考和分析，在这点上，应用场景是十分重要的一环，不以场景为条件的设计，都是耍流氓，通用型设计在这个个性化的时代，已经不再能让用户妥协和买单！

举例：比如o2o常用的关注公众号送礼功能，整个设计的框架，就是如何在线下快速地推的应用场景下，去实现所有人（用户和地推人员）的快速操作和反馈，降低时间成本带来的用户拒绝和流失。

2）确定需求抓手：

说白了就是设计的切入点。

a.涉及模块和流程：

需求的实现，会牵涉哪些模块和功能和流程，新增还是修改还是拓展？

b.影响模块和流程：

需求的实现，会影响哪些模块和功能和流程，新增还是修改还是拓展？

这点很重要，很多产品往往会聚焦需求本身涉及的部门，而忽略带给其余模块流程的影响。

这里说个原则：任何公司，不管资源多寡，原则上，尽可能借用现有的功能，尽可能小的去改动成熟体系，尽可能减少不必要的联动。

c.需求底线：

这点也非常重要！！

观主带了那么多团队，遇到太多的产品经理，聊完需求，都不清楚需求方的底线在哪，作为产品经理，不仅仅是为需求方在服务，你要考虑方方面面，比如公司的资源和成本等等，同时，需求永远是做不完的，而需求方永远是急切的，如何去客观的根据一个需求的价值和投入来综合判断很重要。

为什么要知道底线？底线就是你灵活设计的余地，如果两个需求摆在你面前，资源永远是有限的，如何把一个更重要的需求做的尽可能完善，同时最低成本去满足另外一个需求，取决于你是否知道每个需求的底线！

3）提出解决方案：

也就是你的设计思路，这是产品经理的基本功，不展开说，观主一直习惯，做好解决方案后，先不和需求方沟通，先自己放空一下后，换个人格来自我质疑，把整个设计反案过一遍，确认每个可能存在问题的点，都可以对答如流，再去找需求方（傲娇一下：七年多产品生涯评审均一轮过，无反复！！）

4）规划具体功能：

设计方案一旦确认，就是具体功能的设计，还是要在设计框架和抓手下综合思考，相信各位也看出来了，观主觉得需求落地最核心的就是设计框架和抓手，在前两点思考全面的前提下，后续功能设计这些，不会有太大问题，都属于产品经理的基本功了！

顺带插一句，在具体功能设计中，还是有很多技巧的，比如可以通过试纸测试去低成本试错。

5）制定核心指标：

在大数据时代，做一个需求，实现只是其一，要养成持续关注其成长的习惯！

所以，需求分析时，就需要考虑，哪些数据是与这个需求有关，或者能证明需求的价值的？同时如何去埋点获取这些数据？观主经常遇到产品经理，只想着分析数据，不思考如何埋点。

6）切分需求路线：

这一点，和需求底线有关，一般如果一个需求在初期，只实现最基础的目标（即只达到需求底线），那在其之后，会有后续的需求版本和规划，这就是需求路线，制定一个清晰的需求路线，让需求方可预见未来，也是让自己更全方位的去思考和规划！

总结：大多数产品经理喜欢关注如何设计功能去解决问题，殊不知，最重要的是动手（具体设计功能）之前的框架和切入点梳理，还是老话：站的高！niao的远！（想的远！做的好！！）

第三篇：互联网产品经理分析产品的思路是什么？

产品经理的分析思路不仅是本职必备的能力，还可以为其它行业提供借鉴。

一般大家对产品经理中的“产品”的理解是一个具体的产品，比如一个实体的东西、软件、或服务。而我的理解是，任何东西或者事物都可以看作为一个产品，产品经理的工作和思维模式是知道如何做好一个东西或者一件事情。当你可以用产品经理的思维模式去思考工作的时候可能可以把工作做得更好。工作上遇到的很多问题都可以拆分成这几个部分：

• 目标（解决什么痛点，达到什么目的？）用户（谁会受到影响？）产品（做什么？）

准备工作（调研、思考、搜索、询问）条件（时间、资源）

工作要做的就是回答：“用户”使用什么样子的“产品” 才能达到“目标”？举个例子：公司想优化面试流程。背景：当前面试没有很具体的流程，每个面试官都问自己想问的问题，最后也不太确定候选人好不好。目标：

1.让面试效率更高 2.让筛选更精准 用户：面试官、应聘者

条件：尽量让面试者有好的体验；面试官不需要花太多额外时间 思考：1.要评估候选人，首先需要知道面试岗位具体会做什么；先确认每个岗位的预期

2.面试有好几轮，每个候选人都见所有人效率比较低 3.面试题目容易重复，需要统一一下面试题 产品（结论）=新的面试流程： 1.面试前所有面试官都同步岗位的预期 2.面试分几轮，每轮有明确的考察侧重点，从简单到难 3.当候选人结束每一轮面试后确定需不需要进入下一轮

不管什么岗位，你都需要使用一些产品思维来解决问题，也许能够事半功倍。

我是齿轮易创，一家由顶尖风险机构投资的技术服务提供商，目前已为亚马逊、印象笔记、中国移动、中国南航等跨国企业提供了定制技术服务，也为咪蒙、定制狮、inDeco等中小型企业客户进行了服务支持。累计服务500+企业，行业口碑良好，新客户一部分来源老客户自发口碑背书推荐。

我们不仅仅提供技术开发支持，更重要的是提供产品咨询。通过分析客户的需求，给予全方位的产品方案。我们为包括全国交通第一律所元甲律所在内的法律、电商、医疗等20+行业提供过定制CRM系统。我们的服务内容包括但不限于Web端官网及业务系统、APP、小程序、H5等。

具体信息可以搜索齿轮易创官网，如有需求请在官网右上角提交需求或右下角和我们在线交流，工作时间及时回复。

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第四篇：产品经理必备技能之数据分析

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产品经理必备技能之数据分析

数据分析往往是从文本上反应产品的各类信息。但是，产品经理在做产品的各个阶段时不能一味的依靠数据分析。这时就需要我们有精确的数据分析的技能。首先要了解数据分析的三点核心：

1.什么是数据分析？（What）2.为什么数据分析？（Why）3.如何数据分析？(How)

下面我们将以实例的形式重解读第二个问题和第三个问题。大致分为以下几步：

第一步：确认数据分析的对象

产品名称：企查查APP V9.1.8 产品愿景：中国企业信息搜集的综合体，为投资者、金融相关从业者等提供企业的一站式信息服务。

分析范畴：产品迭代、产品优化、产品分析/验证

背景概述：自定义。注意，数据指标的制定远比数据分析过程要重要的多或者说更加富有创造性。

第二步：制定数据分析指标

1.商业模式/盈利方式分析：免费增值模式，先做成流量入口，后期分享流量红利扩大转化率。

2.了解产品现状/定量分析产品 2.1 用户分析 用户规模：

用户群体可大致分为个人、企业，分析个人和企业用户的人数比例，明确整体分布情况。每月/周/日的新增用户、流失用户、回流用户的比例走势，选择恰当的走势变化渠道；

用户质量：产品粘性及病毒性的反应，体现在用户的活跃度上，一般包括，日活跃（DAU）、周活跃（WAU）和月活跃（MAU）； 采用同期群和用户分类的分析方法，特定用户群体的特定分析过程，用户质量也是渠道或营销活动效果的间接体现，以便后期及时的调整和处理；

用户质量的标准制定，包括忠诚用户、联系活跃用户、流失用户等等，为反应不同指标设置特定的用户质量指标；

2.2 应用分析：

启动次数，某日/周/月的启动次数占所选时段总启动次数的比例，直接反应生活时间成本； 版本分布，对开发和维护的意义非常深刻，展示累计用户排名前10的各个版本变化趋势，可以帮助了解每个版本的新增用户，最新版本的升级情况，目前的哪些版本状况；

使用情况，统计周期内，一次启动的使用时长；一天内启动应用的次数；用统一用户相邻两

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次启动间隔的时间长度；

设备终端和错误分析也是很有必要的；

2.3 行业分析：

a.行业数据可以帮助了解行业内应用的整体水平，各个指标的数据、排名及趋势，有助于衡量应用的质量和表现；

b.了解行业数据，了解自己的APP在整个行业的水平，通过多个维度对比自己产品与行业平均水平的差异，从而知道产品的不足之处。

业务场景：

1.首页支持企业名称、人名、品牌名等信息的模糊查询，并且在搜索系统之下直接提供四个维度的一级辅助搜索条件。

2.企业信息维度算是一款企业信息服务平台的资源性优势，也是一款内容应用的核心模块。不同类型的用户对不同类型的信息感兴趣的程度各有不同，因此，要记录和挖掘用户行为特征数据。

产品分析：

企业信息查询第一级别的功能是搜索，第二级别的功能是条件搜索；理论上讲，后者在搜索的精确程度上要更加有优势。

数据指标：

1.不同检索维度的搜索量；

结论：以信息检索维度的搜索量，选出哪些企业信息搜索维度置于条件搜索中，并决定其分

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布的顺序和位置；

2.不同描述维度的查询量

结论：

a.以信息描述维度查询次数，区分重要企业信息，量化区分不同信息的关注度和用户价值； b.交叉分析不同维度的信息，用户属性，比如：行业+查询维度，综合分析不同特征的用户群的核心关注点。

c.内容受欢迎程度及需求的迫切程度，面向不同类型的用户，比如：普通用户、企业用户，内容分级、资源分层更好地配合免费增值模式、会员等级产品形态。正对不同用户特征给予不同的需求满足形式都是值得尝试和探索的，单

一、传统的直销的商业模式或许有被迭代升级的可能；

小结

产品数据分析意义在于指导产品设计，传达感性认知背后的理性意义。无论数据分析的结论积极还是负面，都是产品价值映射，作为产品经理，我们必须投以客观的态度。

如果你喜欢我们的文章，欢迎加入我们。

12.15

第五篇：关于竞争情报与企业发展的战略分析

关于竞争情报与企业发展的战略分析

【摘要】：随着中国加入WTO，经济一体化进程加快，企业在面对国内与国外竞争时不仅仅要靠实力说话，还要在竞争上赢得优势。企业信息化已成为企业实力与地位的重要标志和象征,而竞争情报则是企业信息化的主流。企业只有依靠竞争情报才能不断更新企业面貌,提高企业经济效益,增强企业竞争能力,才能更好地满足社会的需求,适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。

【关键词】：企业发展、竞争情报、咨询公司、【正文】：

竞争情报专家协会对竞争情报所下的定义：竞争情报(简称CI)是对整体竞争环境的一个全面监测过程。通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、弱势和目的的信息。

竞争情报和资金、技术、人才并称为企业的四大竞争力。事实上，在竞争不充分的情况下，企业仅仅需要通过资金、技术、人才来创造价值就可以提高企业的表现；但在充分竞争的领域里，就要求企业将经营的重点转移到改善企业的市场竞争能力上，竞争情报不得不成为其重要的绝招之一。否则，将难以适应竞争日趋激烈的经济环境。

一次和朋友聊天，她问我咨询公司是干什么的，我其实也不清楚，但凭着直觉，我回答她说就是做市场调查，弄个调查问卷，然后分析一下产品的可行消费群体。而当我搜集关于竞争情报资料时，我才开始关注这个出镜率很高的词汇——咨询公司。咨询公司主要是通过搜集有效信息，帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案，帮助企业提升效益。可见，咨询公司也是竞争情报的一个中转站和加工环节。

在金融危机中，信用评级公司本来是规避风险的一道闸门，但是在危机面前，信用缺失反而扩大了风险敞口，同理，对于咨询公司，在当代企业依赖于它获得竞争情报之时，又如何能规避由于情报泄漏造成的损失呢？可见，还是要走一条“对内发展，对外开放”的道路。企业内部，除了高高在上的CEO负责统帅整个公司的运作和目标之外，还应设有核心的竞争情报分析小组，核心小组的成员都应该是竞争情报领域内的专家，一般不超过四五个。他们的主要工作是通过分析搜集的数据，进行前景预测竞争环境以及竞争者的变化，以及企业应该采取的相关手段，为企业决策层提供可指导行动的建议。

又是一次聊天，朋友说她得了“选择恐惧症”，我百思不得其解，她说，“现

1在信息太多了，我都不知道该相信哪个了。”这就是所谓的手表效应，当你有一只手表时，你可以准确地说出时间，但是当你有两只手表而它们先是的时间不一致时，你就会困惑了。面对当今海量的信息，仿佛是海量的手表，每一只手表上的时间都不一样，那么，竞争者情报是把零散的竞争者的情报转化为竞争者对于其自身的竞争者、竞争定位、竞争行为、竞争能力和竞争目的的相关的、精确的、可用的战略性认知的分析过程。更重要的，竞争情报是一种思考的方法，它是企业真正做到以市场竞争为导向。

竞争情报主要通过公开的渠道,如报纸、杂志、政府报告、商情报道、各类统计年鉴及专利说明书、会议记录和展览会等,以一种合法、道德的手段获取。日趋激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到战略竞争情报在企业信息化中的导向作用。由于竞争的加剧,西方国家的许多企业在产品开发、行销等方面,不断从根本观念上改变,以求更好地建立以顾客为导向的战略。战略竞争情报的导向作用正迫使企业把它作为制定营销计划和经营策略的重要内容和依据。

应用于竞争情报分析的方法很多，如：

1·前景规划：通过分析勾勒出市场的前景，制定出相应的战略。

2·SWOT分析（“S”指Strength，优势；“W”指Weakness，弱势；“O”指Opportunity，机会；“T”指Thread，威胁。）顾名思义，SWOT分析就是通过对产业、竞争者和自身优势、弱势的分析，发现产业和自身所面临的威胁，找出产业和自身的发展机会。

3·竞争者档案：即通过掌握竞争者的动向，制定出相应的战略。

美国著名市场专家菲利普•科特勒根据企业在行业中所处的地位,将企业分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种不同的类型。企业在通过对竞争对手情报的分析,明确其竞争地位之后,就可以制定具有针对性的竞争举措。属于市场领先者的企业,应通过良好的防御和进攻策略来保护现有市场份额,并在此基础上寻找扩大总需求的方法,以扩大市场份额。属于市场挑战者的企业,应集中优势向竞争对手发起攻击,以迅速达到自己的目标。属于市场追随者的企业,其营销目标是盈利而不是市场份额,因此,应把主要精力放在仿效市场领先者,为消费者提供相似的产品和服务,以保持高度稳定的市场份额,为向市场挑战者过渡创造条件。属于市场补缺者的企业,应根据实力寻找一个或者多个安全且有利可图的市场补缺基点,增强企业生存的机会,以便寻找时机向市场追随者过渡。

竞争情报分析应该是对战略的考虑，而不是毫无意义的数字计算练习，通过竞争情报分析应该得出具体的行动方案、计划和目标，并且通过长期监测来确保其实施的准确性。

举个例子，有两个推销员到非洲推销鞋子，第一个到非洲后看到那里的人都不穿鞋子，回去后汇报说鞋子在非洲没有市场；第二个推销员看到那里的人都不穿鞋子，回去后高兴地汇报说非洲的鞋子市场很大，并且研究制订了在非洲推销鞋子的详细计划。根据这一计划，非洲人很快都“穿上了鞋子”。这就是对竞争情报分析不同导致不同的发展策略，从而影响企业的规划和发展。

绍兴某酒厂曾经接待过一个某国参观团。这些外宾在参观时都要在每个酒缸前鞠一下躬，似乎是表示对酒的喜爱。参观团回国后不久，绍兴酒厂的酒开始被模仿生产。恍然大悟的绍兴人才发现原来这些“外宾”偷窃酒方的秘密就在领带里：他们以鞠躬做幌子，在弯腰的时候故意让领带掉进酒缸中，沾了酒的领带就成为他们偷窃酒方的工具。这是一个典型的以竞争性情报取胜的例子。

扎伊尔发生武装叛乱时，叛军向赞比亚铜矿移动。日本三菱公司情报人员从卢萨卡得知信息后，分析认为这一局势将妨碍铜矿交通、影响铜矿开采，进而波及世界铜市场的产量和价格。信息反馈到公司最高决策层后，公司决定大批量购买铜。此时，世界最大的伦敦五金交易市场的铜价却一如既往。时隔不久，铜价果然猛涨，进出之间，三菱公司大发了一笔“铜”财。

相信大家都有过这样的感受，VCD曾经在国内兴起一阵浪潮，然后是DVD，然后是更加方便快捷的数码产品。在我们看来，这些产品只不过是一次次科技进步的产物，我们争相购买它们，对于企业来说，每一次产品的更新换代背后都是对竞争情报的客观分析和研究。当VCD这个产品上市的时候，市场上出现了一大批那时对于我们来说还很陌生的企业。当DVD上市的时候，这种情况又出现了。也许中国家电的大牌制造商们并没有站在那里好奇地观望，但他们确实错过了很多机会。企业想要具备灵敏的反应，就必须建立一套完备的竞争情报系统。美国有关部门曾经作了一项情报对企业的贡献率的统计，结果表明，情报的贡献率不可小觑：微软为17%、摩托罗拉为11%、IBM为9%、宝洁为8%、通用电气为7%、惠普也是7%、可口可乐和英特尔均为5%。

竞争情报不仅可以为企业指明发展道路，早日占得先机，取得市场优势，赚取利润，也可以为企业潜在危险预警。使企业预先采取相应的措施，避开威胁，寻求新的发展机遇。2002年我国的海尔冰箱出口在土耳其受挫，原因是土耳其已经在半年前颁布了新的进口法规，而该企业对此并不知晓，试想，如果海尔掌握了正确的竞争情报，那么定可以规避风险，减少损失。

韩国三星公司派驻在美国洛杉矶的员工通过报纸看到一则消息：由于廉价的韩国产品的进口，美国最后一家吉他工厂将要关闭。该员工把该消息送回汉城的公司总部，总部的竞争情报部门立刻对该信息进行了如下分析：吉他是美国独立和自由精神的象征，它的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受。美国可

能会对吉他进口采取限制措施，国会有可能会通过提高关税的手段来保护美国这一具有象征意义的产业。于是三星公司抓紧时间，尽可能地抢先将更多的吉他运往美国，存入仓库。结果正如他们所预料的那样：国会提高了吉他进口的关税。由于三星已有大量的存货，因此尽管关税生效了，但它仍赚取了很高的利润。

中国企业家调查系统曾进行这样一次调查，接受调查的3539位企业经营者认为“最容易出现的问题”中，“决策失误”以57.7%排在第一位，“用人不当”以50.8%名列第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”、“政治问题”等。中国企业多数偏重于市场调查，而对信息的分析和策略研究做得很少。另一方面，中国的咨询公司多数也只能提供市场调查服务，虽然都声称能提供市场策略咨询甚至管理咨询，但我们至今也很少见到成功的案例。

对于中国来说，加入WTO后，国内市场必须向全世界开放，将逐步降低关税和取消贸易壁垒，国内企业再也不能在政府的“保护伞”下生存，必须在国际市场的激烈竞争中求得发展。我国市场经济尚处于不完善阶段，无论是经济实力、科技创新能力，还是企业家竞争意识等方面都远不及西方发达国家，面对经济全球化的发展态势和进入我国市场具有很强竞争实力的跨国集团企业的挑战，积极开展全方位各层面的竞争情报活动，对于扭转我国企业在国际市场中的不利地位具有重大现实意义。

因此，可以预计，在今后竞争情报研究和服务将作为信息服务业的新热点，呈现出极其广阔的市场前景和发展潜力。就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力，所以这个时代被称为是超竞争的时代。在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势。

第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息。

第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。

第三，让竞争情报很好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。

在经济全球化时代，企业应当更加重视发展情报竞争力。特别要注意遵循WTO的规则，重视知识产权与标准，提高运用互联网功能的水平。企业竞争情报战略思路应当是遵循市场经济的规律，围绕企业发展战略，建立组织健全，目标

明确、流程科学、技术先进、运行有效的竞争系统，不断的提高企业的竞争情报系统，不断的提升企业的竞争实力和经营效益。

【参考文献】：

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5.《企业竞争情报系统研究综述》陈丽,核心期刊，2005年第09期

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