【完整版】人大劳人院彭剑锋研究生讲稿

第一篇：【完整版】人大劳人院彭剑锋研究生讲稿

人力资源管理理论与实践探索的新视角

主题：人力资源管理理论与技术新探索（研究生）时间：2008.9.8 地点：人民大学公共教学楼一楼1603 主讲人：中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授

彭剑锋：各位同学，下午好！从今天开始，我们用一个学期的时间，跟大家分享和交流，人力资源管理理论与技术的新探索，这个题目很大，人力资源管理可以从不同的角度，去探索，也可以从经济学的角度，也可以从社会学的角度，也可以从哲学的角度，也可以从管理的角度，即使从管理的角度，也可以从管理理论的角度，也可以从实践的角度，那么从这一课来讲，我想还是从管理实践的角度来探索现在人力资源理论与技术面临一些什么样的问题，实现过程中面对什么样的人力资源的技术和方法，所以这一课主要是从成本管理，研究这个角度，所以说更多的是从时间的角度来探索。因为我个人来讲，实践从管理学的角度来讲，管理学跟经济学不太一样的地方，就是管理是实践，应该说实践是我们最主要的，尤其是人力资源，其实我们现在很多的新的技术，新的方法，在某种意义上说，人力资源的理论和技术的研究，是智慧与实践；而且从管理这个角度来讲，我们说管理是实践，它既是科学，更是一门艺术；从艺术的角度来讲，人力资源管理它更多的是在实践的过程中，凭借你自己这种感知，尤其是我们现在很多的管理理论，应该说在实践的过程中，有很多新的技术和方法，尤其是我们现在管理实践在工作推动中，我们管理理论的实践，管理理论也在牵引着管理实践，不断的实现它的价值创造能力。所以说很多的问题都是来自实践。

给大家介绍一些新的思路和一些新的技术方法，也是实践过程中已经在用的，可能是我们教科书中没有反映过的。另外一个在教学的过程中，我基本上不下定义，因为我说管理学没有定义，没有一个确切的定义，管理没有哪一种管理方式说是好或者说不好，因为作为一门艺术来讲，其实它有的时候很难说哪一种管理方式就是最佳的，它没有最优的管理方式。

这门课主要还是参考书，大家还是需要有的，今天从教课书来讲，还是给大家推荐八本，一个节是我们现在《人力资源管理概论》，是03年组织编写的，还有一个是现在很多的理论和方法，经过5、6年的时间，现在有了很多新的体会，所以我们现在正在做修订；第二本书来讲就是《人力资源管理》第10版，这是咱们学院编出的我们学员的加里德斯勒著，现在是人力资源管理领域应用最普遍的一本书；第三个是《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，为什么推荐大家看，因为这本书更多的是从业务经理的角度，不仅仅是从人力资源部的角度来讲人力资源，那么我们大家都知道，人力资源管理来讲，不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是管理者的事情；那么，作为一个企业，各级业务经理如何的承担人力资源，更多的是从业务经理这个角度来讲人力资源的。所以大家可以看到，这本教科书来讲，人力资源部应该干什么，然后业务部门，一线经理都应该干什么，比如说招聘人员的过程中，绩效考核的过程中，各级的人力资源经理如何的承担人力资源管理，所以说它更多的是从经理人员的人力资源管理能力这个角度讲人力资源。我们把它称之为非人力资源管理。第四本书是《人力资源管理赢得竞争优势》第5版，我觉得更多的是从经理人的角度，从整个企业战略和经营的角度看人力资源管理，这里面既包括高层，又包括人力资源部门承担的人力资源责任。第五本数是《绩效管理》，第六个是《薪酬手册》；所谓人力资源的很多技术方法，实际上主要是在这两个领域，一个是绩效管理的技术，一个是薪酬管理的技术，这是整个人力资源管理的核心技术，所以大家可以看这下一两本书。另外一本书是《人事管理经济学》，主要是从经济学的角度里看，用经济学的方法来看待，所以应该说它的角度非常独特的，那么最后一本书是《人力资源管理译丛》，主要是从人力资源管理战略来看这个问题，它的副标题是《人力资源战略》，究竟如何从战略的角度思考人力资源的问题？这本书来讲，它是从一个更高的层次，来看待人力资源工作；大家如果要全面的了解目前人力资源管理系统的知识，要建一个系统的知识结构的话，我觉得你把这八本书都看看，尤其是学人力资源管理专业的，因为它可以从不同的角度，让你来认识人力资源管理，所以这是从教课书里来讲，参考书来讲推荐大家看这八本书。

我们这门课来讲，我想是这样的，立足于全球视野，虽然我们是从实践的角度来探索人力资源管理的问题，但是我觉得我们还是要站在一个全球的视野，一个理论的前沿，看待组织中人的问题；当然，我们的角度更多的是立足于实践，所以我这门课来讲，因为大家更多的是研究生，大家在考建设生的阶段已经建立了基本的知识，人力资源的框架体系，基本的模块，大家已经建立了基本的知识，所以这门课更多的是专题研讨，也就是说现在人力资源管理实践过程中，我们究竟面临一些什么样的问题，我们怎么样思考？那么，实践的过程中，新出现了一些什么新的技术方法？或者说新的技术和方法带给人力资源管理什么新的方向？对我们的人力资源管理理论研究和技术提出了什么样的研究课题？所以呢，这门课来讲，我们更多的是专题的这种研讨，所以我们大概一共分10几个专题来给大家介绍。

一共是14个专题，给大家做一个介绍，第一个专题就是人力资源管理理论与实践探索的新视角；第二个专题就是企业如何建立职位+能力的复合式人力资源管理系统；如何在今天的人力资源管理中注入人类的要素，构件起职位+能力的复合式的人力资源管理系统；第三个就是关于领导力的发展，因为现在的人力资源管理一个很重要的一个领域，就是研究企业的领导力，当然领导力既包括高层的领导力，也包括了中低层的领导力，甚至现在扩展到了所有的员工，比如说对员工如何的进行自动自发的领导，这就是一般员工的理论，而我们这里所指的领导还是高层领导，这是人力资源管理一个新的研究点，就是领导力的发展，领导力的开发，尤其是中国企业发展的今天，人力资源管理所面临的最大的一个瓶颈就是领导力不足，一个企业如何的进行领导力的发展计划？第四个专题就是现在的人力资源管理里面，所要深入研究的就是企业高管的价值，衡量与激励的问题，尤其是中国的企业面临这么一个问题，企业的高管差异性很大，年薪，加上股票期权，一年6千多万，上市公司只有3万，可以差了几百倍。高管究竟应该拿多少？这就涉及到一个很重要的理论命题，人力资本的价值如何的衡量，如何给人力资本进行有效的激励这就涉及到企业高管他的价值与激励，有什么新的理论，新的方法。第五个就是关于企业集团管控模式与集团化人力资源管理，这个也是我们人力资源新的课题，很多的企业都在进行全球化的集团反映，如何做有效的集团管控模式，集团的人力分工跟下属的公司应该构件什么样的管制体制和管理体系，这是一个人力资源管理实践中提出的新的课题。第六个专题就是一个企业人力资源战略管理能力与人力资源规划技术，一个企业如何的提升你的人力资源的战略管理能力？如何对人力资源进行系统的规划？那么人力资源战略能力提升的途径是什么？人力资源规划 现在有什么样新的技术，新的模型，应该说这是一个新的问题？第七个专题就是人力资源价值评价技术与方法体系，现在我们如何的提升人力资源价值，如何对一个企业的人力资源总量进行测算，人力资源的价值评价包括一些什么样新的技术新的方法，这是一个最基本的问题。第八个专题就是目前胜任能力模型的适应性与应用的局限性，现在都在提适应能力，究竟适应能力在中国企业目前在应用的过程中，它有哪一些新的创新，面临一些什么样的问题，它的局限性在什么地方？它的应用范围在什么地方？这也是我们人力资源面临新的问题。第九个专题就是企业绩效考核与绩效管理的六大技术与方法比较，现在有积分卡，关于绩效体系来讲，从方法体系上，它有六大系统，这六种方法体系在我们的实践过程中究竟它是怎么样做的，有什么样的操作技术和操作方法？第十个就是企业全民薪酬设计与员工激励，现在的薪酬来讲也有多种的模式和理论，如何对员工进行有效的激励，如何构件一个有效的全面清楚的薪酬系统，也应该是人力资源管理所面临一个新的课题。第十一个课题就是现在很多的在进行并重组，除了我们财务并购和组织的并购以外，如何来进行人力资源与文化的并购，如何来进行人力资源与文化的整合，那么这一点也是我们现在人力资源管理所面临的新的课题。第十二个专题就是企业国际化与国际化人力资源管理—跨文化的人力资源管理，现在越来越多的企业都在全球化，全球化必然面临多元的文化问题，多元的人力资源的问题，这就要求企业跨文化的人力资源管理，如何来进行？这对中国的企业而言也是一个新的课题。第十三个课题就是人力资源管理的一个基础的课程，叫人力资源的知识与信息管理，这也是人力资源一个新的发展阶段，也就是说企业对人力紫云的管理更多的是对人的智慧资源进行管理，这是很多企业提出的且不仅要留身更重要的是留智和信，知识与信息管理，把人的智慧资源留在企业，同时让智慧的企业产生很大的效应，这是要通过知识的，通过信息与知识管理体系，一个企业如何的构件这种共享的知识信息平台，这个也是人力资源管理一个新的领域，也是人力资源管理现在一项新的基础工作。第十四个专题就是人力资源的外包，现在越来越多的企业来讲，一个是把业务外包，一个是人才外包，人力资源外包，人力资源外包现在有一些什么样的观点，新的方法，新的途径，这个来讲，我想也是我们现在人力资源管理里面一个新的课题。

我暂时的列了14项，也可能在讲的过程还有所删减，但是我想这些问题基本上在我们现有的教课书当中都有，大家如果看教课书的话，包括加里，包括国际国内，应该说现在实践面临的问题我们教课书上都有，因为我们的教课书上讲的东西都是人力资源选用预留出，这些专业职能过程之中，招聘录用，考核问题，薪酬问题，专业职能的这种人力资源。但是从整个企业经济，和战略的角度，或者说内外适应的角度讲人力资源所面临的问题，应该说我们现在的教课书里面都没有反映，但是实践过程中都提出来了，我们现在实践过程中新的技术方法教课书都没有，应该说我们的教课书是严重的滞后与我们的实践，这一点有可能跟我们这些搞人力资源教学的人脱离实际有关系，或者说有的人实践性很强，但是不爱写，很多老师实践性都很强，但是不爱写东西，没有实践的人天天在写东西，所以这也是现在所面临的一个问题，真正有水平的，不一定写文章，不是写不出来，是不爱写像咱们学校的人力资源管理的老师实践绝对是一流的，但是大不爱写，但是很多没有实践的人天天都在写，写出来的东西脱离实际，所以我说没有实践写东西，写出来的东西往往是自娱自乐，因为离实践太远了。

所以我想，我们可以从这么10几个方面，来给大家介绍一下我们现在实践过程中，究竟人力资源面临一个什么样的问题？有什么样的心得，技术和方法？今天我们开始讲第一个观点——人力资源管理理论与实践探索的新视角，这个就是从实践的视角，不是纯粹从理论的视角。一个企业的人力资源管理究竟从一个什么样的角度去看？人力资源管理所面临的问题主要来自于哪一些方面？我刚才讲到我们现在的人力资源教课书更多的是从人力资源，从一个专业职能的角度来看人力资源的问题，但是一个企业作为一个竞争主体，作为一个经营主体，那么它在人力资源管理上所面临的问题主要是哪个方面？我认为主要是三个方面，就是我们应该从三个角度看待企业在发展过程中所面临的问题？但是这些问题都是实践过程中所提出来的，所以我这个学期的课来讲，恐怕大量举的例子是国内一些领先新企业，他们所面临的问题。所以可能会举很多的案例，很多的技术方法，可能主要是来自于国内一些比较有代表性的公司，当然也包括一些跨国公司，当然本土来讲主要是这两个公司，一个就是联想，它应该是目前唯一一个民营企业进入世界500强的，中国现在有29个企业进入了世界500强，但是只有一家民营企业，那么我们前几年在做联想文化的时候，实际上对联想20年的发展史，我们进行了一个系统的研究，通过对联想20年的发展史进行了系统的研究，最后得出了结论，联想这个企业之所以成功，首先是因为有一个好的领导，另外是这个企业对人才的关注，它是整个人力资源机制与制度体系的相对完善，这是这个企业成功的关键。

另外一个企业也是我们国内比较有代表性的民营企业，华为公司，华为这个企业也是我95年带6个教授进入了这个公司做咨询，其实我们最早在华为公司做也是做它的考评体系和营销体系，后来包括扩大人力资源系统，到最后做他的文化，这个企业也是从95年员工从800发展到8万，从95年几个亿，发展到去年的160亿美金，尤其是它在人才上，现在8万多员工里面有3、4万硕士学位以上毕业的，应该说它在全球来看，是知识对密集型的一个企业，人才最多的一个企业，人才最密集型的一个企业。作为一个民营企业，为什么能够在技术上，在全球具有竞争力，我觉得很重要的一点就是人力资源管理，尤其是华为的人力资源管理它完全是走在全球的前端，99年以前他基本上比不上国内的本土咨询公司，99年以后跟世界一流的咨询公司合作，所以他的很多新的技术和方法，应该说走在理论的前端，华为公司作为一个高新技术企业，尤其是知识为主的企业，它所面临的人力资源管理的问题，是我们的教课书上没有遇到的问题，甚至包括美国的企业西方的企业也没有遇到的问题，所以它在实践中探索出来的技术和方法也是独特的。所以在具体案例介绍的时候，因为对这两个企业比较熟悉的原因，我们会有大量的案例，大量的新的技术和方法来自于这两个企业他们在实践的过程中他们究竟是怎么样做的？

那么，企业的人力资源管理，它出问题可能会出在哪一些方面？它提出问题可能最哪几个方面提出问题？我个人认为，探索人力资源管理的理论和实践的问题，可以有三个角度，一个葛愚治理结构的人力资源管理；第二个角度才是我们现在教课书上所讲的基于人力资源专业职能的人力资源管理；还有一个就是基于不确定环境变化条件下的人力资源管理。你现在整个企业的外部环境处于不确定性，不确定已经变成一个场所了，一个企业如何的实现外围环境的变化？如何持续不断的进行人力资源的变革与创新？所以很多的问题都是在转型的过程，在变革的过程中面临的问题，很多的理论在变革的过程中提出的新的方法和新的技术，所以我们要从变革的角度，从提高人力资源对外部适应性的角度思考，所以目前关于人力资源管理来讲，很多问题从这三个方面剖析，很多的方法技术都是从这三个不同的角度探索，当然我们教课书上讲的人力资源管理，叫做基于人力资源专业职能的人力资源管理，这是人力资源管理的基础。在中国企业现在所面临的很多问题是来自于治理结构，来自于企业所面对的一全球化，不确定的市场环境，企业如何去应对，它所提出的问题有很多新的方法和新的技术。

所以在这门课来讲我们主要是从这三个角度给大家一个全新的视野，就跳出人力资源职能看我们的人力资源管理，究竟有什么新的问题，究竟有什么新的方法，因为企业发展到现在，光靠人力资源部已经解决不了问题，尤其是中国的企业。光靠从人力资源专业职能角度进行技术创新，理论创新，也解决不了企业整体的人才竞争，所以从这一点上讲，我们需要从三个角度，一个是治理结构的角度，一是人力资源专业职能的角度，一个是不确定性环境变化条件下的人力资源管理的角度，企业如何来适应，这个角度来看人力资源管理所面临的新的技术，新的方法。

第一个角度叫做基于治理结构的人力资源管理，实际上一个企业来讲，我们也讲到了，人力资源管理两个层面，一个叫做基于治理结构的人力资源管理，一个是人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理，什么叫治理结构？我们看过治理结构书的举手？如果没有看过，讲完这个课以后赶快的看，未来你进入到企业，很多的人力资源管理问题都是从治理结构的角度开始的，如果你不了解一个企业的治理结构，你就无从抓住企业人力资源管理一些核心的问题。所以我还是建议大家要起码你学人力资源管理专业的至少要读一本关于治理结构的书，光是治理结构解决什么问题啊？治理结构就是处理各种利益相关者内在矛盾关系与价值平衡的一种机制和制度的安排。企业要处理各种关系，同时要实现各种利益相关者价值平衡的话，预先就要进行一种机制和制度，这种机制与制度的安排，我们就称之为一个企业的治理体系；那么，这种治理体系的核心是什么？核心就是要正确的处理好货币资本与人力资本的关系，那么我们大家都知道，企业的人力资本的问题，首先要处理好所有者，跟经营者之间的关系，学人力资源管理的，首先必须要了解，企业内部所有者跟经营者是一种什么样的利益关系，如何的来处理利益关系？换句话说，它的核心是如何的处理货币资本跟人力资本的利益关系？尤其从一个企业，当我作为投资方，我把这个企业交给职业经理人，如何的防止职业经理人不要控制？如何来防止职业经理人侵害货币资本的利益？如何是的整个的决策有效？不要是的所有者跟经营者之间扯皮，矛盾？如何是的利益相关者的利益得到保障，这就需要企业内部进行一系列的机制与制度安排，这就是我们所讲的治理结构，一般包括一个企业的产权结构，一个企业的决策机制，决策程序，一个企业的领导体制，一个企业货币资本跟人力资本的关系，一个企业集团的管控模式，这些东西是决定一个企业内在矛盾关系的一种机制与制度关系。其实人力资源管理它要解决的首先所要解决的核心问题就是货币资本与人力资本之间的关系，这是首先要解决的问题。现在从整个企业的管理发展史来讲，其实都是在探索，货币资本与人力资本的矛盾，不管是经济学或者说管理学，都是这样的，都是在探索货币资本与人力资本的矛盾。大家都知道，马克思为什么写《资本论》它就要揭示货币资本对人力资本的剥削关系，认为劳动价值是人力资本创造的，所以马克思的《资本论》所要揭示的就是货币资本侵犯了人力资本的利益，揭示货币资本对人力资本的一种剥削关系，这是我们说过去马克思《资本论》所解决的问题。

整个社会发展到现在，出现了大量的经理人团队，现在叫做资本主义阶段，知识资本阶段，所要解决的核心问题是什么呢？就是现在上市公司所要解决的核心问题是什么？现在中国的上市公司最大的问题是什么？要解决什么问题？现在是要解决如何防止职业经理人内部控制侵犯货币利益，侵犯中小股东的利益，在某种的意义上如何的防止合理资本侵犯货币资本的利益。因为职业经理人内部控制，上市公司现在监管的一个核心任务就是如何了防止人力资本侵犯货币资本的利益，所以我们说，过去是资本剥削劳动，现在是劳动剥削资本。

所以，我们说从治理结构的角度来讲，它实际上是要解决货币资本跟人力资本之间的关系，这需要了解哪一方面的知识呢？第一个是企业的产权结构；第二个一个企业内部的领导体制，决策机制是如何建立的？企业的董事会跟企业的关系，企业要建立集团化，采用什么样的模式，和管控体系，这些问题都是中国企业走到今天，人力资源管理面临的新的问题，所以中国企业现在面临的问题是过去只是为人力资源而人力资源，一谈人力资源就是招聘考核，但是我们的人力资源系统就是治理整个治理结构的优化，中国改革开放30年，30年在企业变革最大的就是产权改革，国民企业的改革，中国企业现在这些东西发生变化了，治理结构的要素发生变化了，但是我们的整个人力资源系统跟不上人力资源的变化，这就是中国人力资源所面临的最大的问题。因为你将来到企业会发现，企业的很多问题都是来自于治理直勾，你就要了解企业上市以后，对经营者提出什么样的要求，对经营者的选拔考核机制如何进行系统的设置，如何对经营者进行有效的管理，上市公司如何对经营者进行股票的传播，你就要了解创新企业家跟职业经理人有什么样的关系？一个企业的集团化的管理是一种什么样的管理模式？因为我们现在脑子里面的人力资源管理是一个工厂的人力资源管理，就是我们现在介绍的很多人力资源管理的理论方法是来自于一个单一的工厂，真正大的集团如何进行人力资源管理，必须要了解集团的管理模式，集团定位，大量的企业在收购兼并，如何来面对人力资源的收购兼并，这是我们所面临最大的问题。所以要大家了解产权改革，了解企业的上市，了解并购重组，这些对我们的人力资源管理提出什么样的要求？换句话说，我们现在人力资源专业培养的学生缺乏智力结构的支持。以后我们的本科生和研究生，首先要补一门课叫《治理结构》，刚才我看只有一两个同学读过这门书，说明你的知识是短缺的。

所以说，这方面的教课书希望大家看一下，如何来看货币资本与人力资本的问题，创新企业家跟职业经理人的矛盾治理不了，这里面也是治理矛盾的问题，另外推荐大家看看《乔家大院》的举手？其实就是一本如何处理货币资本跟人力资本，它所讲的所有内容都是基于治理结构的人力资源管理，它的核心是解决老板跟职业经理人之间的关系，大家看到《乔家大院》里面讲的企业家跟职业经理人的时候有哪一些做法？从人力资源管理的角度看出什么道道？给你们印象最深刻的是什么？里面有哪一些镜头给你的印象最深刻？老板给职业经理人下跪！我告诉大家，至少有四个理论，四种方法，从人力资源管理的角度，第一条叫职业经理人准确的人生价值定位；所谓职业经理人准确的人生价值定位来讲就是大家可以看到中国古代有三个商人，一个是晋商、浙商„„为什么晋商出了职业经理人最多，浙商出的老板最多？是因为浙商它的文化从小就是告诉你这一辈子就要做老板，别给别人打工，所以你看浙商老板特别多，做职业经理人的特别少，哪怕做职业经理人也是暂时的，从文化的传承来看，只有做老板你才能够做到人生的最高境界，大小是一个老板又可以了，晋商祖宗三代都是做职业经理人，也就是说从3岁开始就教育你这一辈子争取做三掌柜，二掌柜，大掌柜，大掌柜就相当于今天的CEO，晋商他祖宗三代或者说五、六代都是做职业经理人，而且有一个历史的传承，如果这一代侵犯了老板的利益，下一代也不会得到很好的应用。所以就是因为晋商有了明确的价值追求，晋商就一代一代的职业经理人，是因为他们有准确的人生价值定位，这里面跟在座的各位你们要思考清楚，这一辈子要干什么，要想当官，你就争取做一个廉洁的官，不要到了一定的程度进了监狱，你就要清贫，就要具有为老百姓办实事的一种胸怀，你就不能做贪官，你像我有几次可以做官，但是我想来想去，我这个人对财富是有追求的，对钱是有感觉的，所以我觉得我不能做，所以我有几次到教委去，到中组部去，甚至01年，90年代都有做官的机会，我87年就是劳改学院的副院长，那个时候才23岁，所以87年干到01年，干了14年。所以那个时候是有当官的机会，但是我觉得你要想清楚，要么你做企业，你必须要想清楚，要做企业，你就要对做大企业有追求，就像我为企业而生，这一辈子做企业，下一辈子还再企业。你把这个思考清楚了，你就知道自己该干什么，不该干什么，实际上就是我们每一个人对自己的人生要有规划，做战略。我觉得90后，80后是一代超过一代。

这次我问国外的人，他们这次通过两件事对90，80后彻底的改变了对中国的看法，第一个汶川传达地震，还有一个是奥运会，志愿者基本上都是80后，90后，当然他们也有他们的一些问题，但是从总体来讲，大家认为80后，90后一代比一代强。那么实际上这里面来讲，就面临了你的人生选择究竟如何选择？战略是什么？战略第一是选择，第二个就是跟家庭达成共识，你们现在在就业决策的时候往往不是你决定，是由你的父母，爷爷奶奶一大堆，我们那个时候全部是自己定，包括选太太。你们现在不一样了，选一个太太的话，后面有七八个人做决定，所以从本质上你不是很自由的，所以为什么大量的这些学生都往企业跑，是因为家庭教育你一定要找一个稳定的企业，自己的自由选择是很少的，第一是选择，第二是共识，地三是执着，这就是你的人生战略。

所以就像我们所讲的晋商为什么出职业的经理人，就是因为他把做职业经理人作为自己的人生追求。他不觉得做职业经理人不好，浙商不一样，他一定是要做老板的。第二点是什么呢？就是刚才所谈到的，对人力资本的尊重，所谓对人力资本的尊重，大家知道，乔治用选马讯做职业经理人，首先是老板把椅子放在厅堂中间，然后把职业经理人扶到椅子上，然后给他跪下了，说从今天开始我把祖宗创立的业绩交给你管了，这叫做尊重职业经理人。然后马讯转身从椅子上作下来，把老板扶上椅子，他向所有的股东下跪，说既然大家这么信任我，我一定要做好，你把企业交给职业经理人就是委托代理管理的形成，老板说从今天开始我就把这个企业交给您管理了，我跪着求你，这是尊重人力资本，委托给你了。人力资本作出承重的承诺，我代理你管理这份资产了，双方是信任的关系，这叫做尊重人力资本，如何处理货币资本与人力资本的关系，首先是双方之间能不能建立信任的关系，双方之间能不能相互的尊重这就是尊重人才，这是人力资源所体现的最基本的东西。

第三条是什么？就是乔治用跟马讯谈的时候，说如果你在我这个企业好好干的话，我给你三分股，承认人力资本的价值，承认人力资本对剩余价值的索取权，我们今天讲人力资本是有价值的，如何体现人力资本的价值，就是我给你三份股。也就是说人力资源一旦赋予资本的含义，就意味着他对剩余价值具有索取权，资本就是对剩余价值具有索取权，具有追求其所有权，这也就是承认了人力资本是企业价值资本最重要的要素，我要承认它作为资本的价值，它必须对剩余价值具有索取权。

中国企业现在面临的就是舍不得，老板赚钱了以后，都希望把钱放在自己的身上，我说你应该舍得，赚10块钱应该给人家6块钱，你自己得4块钱，再一个是你发财了以后，你的职业经理人都贫穷了，你应该是发财了，你的职业经理人也发财了，如果他为企业创造了价值你就要让分享，这叫做分享企业的剩余价值，它对剩余价值具有索取权；

第四条是什么？就是当老板宣布马讯做大掌柜的时候，宣布完了以后，马讯转身从兜里面掏出一张纸来，宣布领导班子，这叫做充分授权，充分信任！也就是说你要处理人力资本跟货币资本的关系，双方之间必须充分的信任，充分的授权，如果不能充分的信任，充分的授权，人力资本跟货币资本之间是一种相互猜忌的过程，老板把所有的权利都放在自己的身上，职业经理人不可能发挥他的潜能，这就是授权，职业经理人得到发展的空间，得到机会，这就是对人力资本有效的开发，对他潜能的一种激发，对他的一种有效激励。当然还有其他的问题，但是我们可以看到，如果你从人力资源的角度去看《乔家大院》的话，你可以总结不止这四条，可以总结10条，20条，都是来自于治理结构，中国企业的管理问题很多都是因为这些最根本的问题没有解决好。我们现在人力资源专业职能发挥不住，所以我们说中国企业的治理结构优化已经进入了新的发展阶段，我们现在企业的产权结构，上市了，企业也在做并购重组，也在集团化管理，但是我们的人力资源管理还停留在基本的层面，所以我们一个企业不仅要有组织治理，同时要有人力资源的治理，这就是为什么我们现在提出人力资源体系要适应企业治理结构优化的作用，放进优化的高效的人力资源体系，这是人力资源管理的根本保证。中国企业现在面临的很多人力资源的问题都是来自于这个方面。所以为什么我们要求他们从一个企业治理的角度思考人力资源的问题，也就是从这种角度思考的。

治理结构层面的人力资源管理过程中，往往被忽视，缺乏系统的研究，同时，治理结构层面的人力资源管理问题如果得不到有效解决的话，人力资源专业职能体系难以真正的得到确立。人力资源最终的障碍，最终的瓶颈来自于治理结构，所以要解决好，企业的人力资源体系充分发挥作用的话，必须要优化人力资源治理系统。那么治理结构层面的人力资源管理的核心在于货币资本与人力资本的关系，矛盾、企业家与职业经理人之间的关系矛盾，高层管理团队，领导力的建设与激励，企业人力资源管理体系与决策机制，集团化人力资源管控模式。这些问题都是人力资源管理的深层次的问题，如果这些深层次的问题不解决，人力资源的机制就很难真正的得到确立，人力资源的专业职能只能停留在技术的层面上，不能跟一个企业的机制建设和制度建设融合在这期，所以说从这个角度上，治理层面的管理问题，是人力资源管理的机制与制度设计的基础，而中国的企业，人力资源管理的瓶颈，基本上来自于治理结构层面，就是我们说的老板跟职业经理人的关系，创业性企业家跟职业经理人的矛盾，职业经理人在我们的企业里面，存活下去，空降部队跟地降部队的矛盾，老板个人的成功转化为企业的成功，这些问题都是来自于治理结构层的，而这些问题都是人力资源管理里面深层次的问题，所以我建议大家读读治理结构方面的书，把什么是治理结构，什么是企业内部决策机制的建立，什么叫集团化管理，什么叫领导力建设，像这些东西来讲都是我们需要从治理结构层面的角度思考这个问题。

这个领域目前所要研究的课题是哪一些？根据我们在实践过程中主要有几个方面，一个是领导力研究与领导力发展，这是现在一个不仅是中国企业所面临的问题，甚至全球人力资源管理研究的一个热点，从我们咨询的角度来讲，现在领导力发展计划已经成为咨询领域收入很大的一块，像华信复叶这些世界级的人力资源公司，现在很大的收入基本上是来自领导力发展。一个是中国企业走到今天面临的问题都是领导力的问题，一个是全球化过程中所面临的问题。我认为领导力研究与领导力发展的计划？一个是繁荣时期的领导力，所谓的可持续发展领导力，过去老板一个人的创新精神，敢于承担风险的能力，能够把一个企业做大，多到一定的程度以后，这个企业不能持续，尤其是当我们的经济出现波动性的问题以后，那么企业能不能活下去，这就涉及到要联系一些什么问题呢、就是企业家的自我超越与领导力，为什么这么多的企业高层要读EMBA，据说现在是20个人里面选一个，就因为中国企业家走到今天所面临的问题就是我有了钱以后，如何使这个企业持续的发展，所以这就面临着企业家的自我超越与领导力的发展，面临着创新企业家与接班人，创新企业家要退出董事会如何的交给接班人，如何的培养接班人，如何打造接班人的利益。在过去中国改革开放30年所产生出来的第一代领导力跟第二代领导力之间有什么样的差异，这个可以做硕士论文和博士论文，这个可以研究一下，过去中国选10家企业，他们之所以成功，就是因为他们面临全球化，面临要把一个企业持续夺大做强，需要什么样的领导力，其实这些都可以做一些论文研究。

那么，中国很多企业的问题就第一代领导人很厉害，到第二代就不行了，就像我们一个家族一样，富不过三代，这就是可持续发展的领导力；

第二个就是全球的领导力，不光是中国的企业这样，全世界的企业都是这样的，不光是对企业，政府部门也是这样的，中国现在国家领导力最缺的领导力就是全球领导力，而最缺少的从经济的角度，从管理学的角度来讲，是最缺国家资本管理人，就像我们的外汇储备，现在整个的外汇储备上万亿美元，但是一年的损失几千万人民币，我们的主权投资基金，由于缺乏职业管理者，缺乏国际上这些国家资本运作的经验，一赔就几十亿美元，上百亿美元，我们一个汶川地震，国家财政支持1、200个亿，但是这些人一赔就赔上千亿人民币，缺领导力。所以大家可以看看那本书，讲的就是国家资本，现在国家与国家之间的竞争是国家资本与国家资本之间的竞争，包括WTO你加入了以后，游戏规则是人家制订的，你进了以后，就得按照人家的游戏规则走，等有一天你把游戏做大了，人家有换一种，不跟你玩了，这就是我们没有全球化的经验，在全球化的资本竞争中，缺少领导力；中国的企业正面临这个问题，我们在研究中国企业的时候，你看为什么TCL国际化失败，联想的国际化成功，我认为很重要的一条就是你这个领导人才的素质，像原文清起码可以说外语，直接可以跟外国的董事长沟通，TCL没有办法沟通，你看一个总经理，你不能得到法国文化的认可，因为法国的文化跟美国不一样的，法国人是讲血统的，所以他就觉得总经理一定要有北京，你要告诉我的爷爷就是胡雪岩，这样才能够把法国人镇住，一看你的爷爷是土匪，法国人不认。我在搞联想的时候，我问他，你怎么样把他们搞下去了，他说法国人根美国人不一样，我连开了三谈的会，我给大家讲故事，大讲我一步一步的跑到CEO美国人最服英雄不问出路，这就是领导力的问题了。

这就是说跨国公司与全球领导者胜任力模型，全球胜任力领导者的培养与开发，全球事业与跨文化管理力，这些问题都是我们称之为领导力的研究，领导力的发展计划，目前这方面的研究课题是很多的。

第二个人力资本的价值与高管人员的激励约束，这个也是人力资源管理面临的新的问题，这里面包括创新企业家跟职业经理人的关系，对引入的职业经理人，如何跟职业经理人打交道，人力资本衡量与评价系统，我们最近都在针对一个问题，就是说应该给我们的高管上市公司的高管，年薪应该拿多少？这就是我前面提到的，多的一年6千万，少的是3万，这就变成了高管应该达到什么，但是高管拿多少的依据在哪里？现在的很多企业都要，高管的价值如何的定？如何的分配利率，如何的给他股票齐全，这就涉及到企业高管人员薪酬水平结构确定，公司高管的薪酬指数与公司绩效，高官人员的股权激励计划。在国际上现在有几个职业是专门出人力资源的，一个就是高管的事务筹划，你只要帮他一年干成一件事，收他10%就是600万，或者说0.1%，那就是60万，一年也够了。如果我给高官薪酬，薪酬怎么样定？薪酬的结构怎么样定？这些东西都是非常专业的，在国际上像人力资源的专业化人士在做，在美国来讲，薪酬与有事务筹划专家，有股权专家，等等，人力资源的技术含量，很高的一个含量将是这个方面，如何来衡量资本的价值，我不知道大家可不可以看到，你们涉及到的知识面就不是我们单一学人力资源能够解决的问题，财务知识，资本知识，各个方面的知识。它就要求我们的人力资源管理者，必须是一个专家，必须进行一个系统性的学习。

彭剑锋：第二大问题，关于人力资本的价值，包括职业经理人的约束，这个核心的问题还是如何定高管人员的薪酬进行确立，换句话就是人力资本是有价值的，人力资本到底有多大的价值？那么人力资本作为一种资本，它对剩余价值的索取权应该是索取多少？那么这个来讲，应该来说在人力资源管理里面是一个新的领域，那么也是我们现在人力资源管理里面在技术上，操作层面上非常重要的一个研究点。所以这个领域来讲，现在很多的问题没有得到解决，而且这个领域里面现在有很多新的技术，新的方法，就像我所讲到的，马云拿6千万，为什么拿6千万，业界就提出来他到底是拿多了，还是拿少了，我们把国外500家上市公司按几个指标，销售收入，利率，资产规模，做研究，然后在同等的利率销售收入，资产规模，在同一个行业里面，比如说金融保险行业里面，那么这个企业家应该拿多少，但是我们通过测算，他应该拿2700万，但是他拿了6千多万，他基本上是拿多了。也就是说国际上在同等的资产规模销售收入利率水平，国际上是拿多少，按照平安保险的规模和水平，马云就应该是2700元，我们算了几个企业都是拿多了，民生银行的老板也是拿多了，应该是拿1700万，但是他拿了2000多万，当然也有拿少的，拿少的很多是国有企业，但是他的待遇不仅是经济上的待遇，还有政治上的待遇。

不管怎么样，我们知道这个指数形成了以后，不管大家承认不承认，毕竟我们是用一套科学的方法算出来的，这就要求我们的人力资源管理者你要拿出方法，不能凭感觉说它是多了或者是少了，你总得拿出一个方法来，我们每年会推出中国上市公司，按照国际的水准应该是拿多少，这就需要我们在技术和方法上进行创新。包括高管人员的股权激励，总量和结构以及分时间段如何的里设计？在中国不充分的资本市场上如何的体现它的激励属于跟绩效之间的关系，这些都需要在理论和方法上进行创新，所以这个来讲，这是我们所讲的第二个问题。

第三大问题就是企业的领导体制与人力资源决策机制，这里面涉及到董事会成员与团队能力建设，这一点也是很重要的，现在不知道如何做董事长，不知道如何做CEO？不知道如何做股市，董事会成员的构成，角色与素质模型，董事会成员的绩效评估与激励，董事会的人力资源管理责任。上次到江西同放去，党委书记邀请我们的，但是这个项目没有做，一去，党委书记就说现在的绩效考核归总经理管，我党委没有权，总经理管绩效，我管能力和品格，你就帮我设计这么一个管理能力和品格的，他能力不行，品格不行，我也可以把他吃了。这就是领导体制的问题了，人力资源体制的问题了。

另外一个企业人力资源管理的组织保障和责任体系的建立，高层参与人力资源重大的战略决策，各级管理人如何的承担人力资源的管理责任，如何承担人力资源管理体系，这都是企业领导各级管理这人力资源管理责任的机制

第四个问题就是集团化的人力资源管控与整合的问题，这个也涉及到四个方面的问题，一个就是使集团管控模式的选择与人力资源管控，第二个集团化管理与责、权、利能的匹配。第三个是集团领导力与集团总部人员胜任能力的模型，第四个是收购兼并中的人力资源整合。希望大家要补这方面的知识，刚才我讲了第一个是公司治理的书你要看；第二个集团化管控，集团化组织管理的书你要补课，因为人力资源很多的技术方法，是来自一个单一企业，一个生产制造企业，但是我们今天面临的企业跟我们教课书上面临的企业一定也不一样，一个是集团化管理，有的是虚拟的组织，有的是国际化的现在的组织形态发生了很大的变化，所以这种组织模式必然给人力资源管理带来新的问题，所以我们现在人力资源管理还是局限于企业的人力资源管理的问题，或者说顶多是一个矩阵模式下的人力资源管理，现在大都是网络式，集团化的模式，人力资源的管理体系怎么样搞，人力体系等等都如何来建立？什么是集团？集团有财务性，财务控股性的集团，战略控股性集团，经济控股性的集团，混合型的集团，不同的集团管控的模式不一样，你们还要补这方面的课，什么是集团，集团有多少种模式？在不同的模式条件下，你比如说柳传志现在他管的是联想控股，那联想控股就是资本运作的平台，所以大家可以看到，联想控股的人力资源部人很少，就几个人，为什么呢？因为它作为一个资本控股性的集团，没有必要的直接的管理下面的6个公司的人力资源管理，他只管控股公司本部的人力资源，只管派出董事，到了联想集团原文清他的人力资源部非常的庞大，他要履行很多人力资源的专业职能，那么到事业部，那是更具体的，具体到给谁发工资，给谁发奖金。所以说企业人力定位不一样，人力资源的管控模式也是不一样的，所以你们必须要补这一方面的课，什么是集团化的组织，集团化组织有什么样的特点，如果你不了解定位，不了解集团的管控模式就不可能去构件一个集团化的人力资源体系，这是我们所讲的。

在这里我认为我们研究的问题主要是四个方面，而且这四个方面教课书上都没有，这些是企业面临的最核心的问题。第二个层面的问题叫基于人力资源专业职能的人力资源管理，就是人力资源管理作为一个专业，那么，如何去提升人力资源产生与服务的技术含量，就是我们经常讲的，你老是说自己很专业，那你究竟掌握了什么样的人力资源技术，现在学生毕业面临最大的问题就是什么？就是你们在本科学完了以后，跟在商学院学了四年以后没有什么专业的差异，这是我们现在的问题，就是你没有掌握真正的人力资源东西和方法，你学的东西商学院都讲了，我们现在没有在专业确立自己的专业优势，传统以来人力资源就不是一个专业。在10年前，中组部去，那里的人全部是布鞋，咱们的一个学生到那里工作，穿的布鞋，他说老师我们就是这样的文化，后来必须走出过门了，穿西服，打领带，这个时候还觉得人力资源真的很专业。所以人力资源必须要有意识，人力资源为人才提供人力资源产品服务，你如何的提升人力资源产品服务的差异化水平，如何提升人力圆的整体竞争能力？这就需要我们的专业化，这里面有人力资源管理者在组织中的角色，定位与价值贡献，人力资源管理者如何成为工程师+销售，这说明人力资源管理首先是专家，然后是销售，就是沟通能力，交流能力，能够把你的人力资源产品卖出去，必须要明确谁是你的客户，所以说做人力资源管理者你必须要有很强的服务意识，对人的敏感意识，有的时候讲，人力资源管理是一门艺术，所以我觉得将来搞人力资源管理工作首先要看你的天才，然后看你的专业知识，中国很多的讲领导力的大师领导力都很差，讲人际关系的处理人际关系都特别差，这就说明知识跟能力不是对等的，尤其当他成为艺术的时候，天赋有的时候比知识还重要，这里不是说知识不重要，知识是其次，但是对人的敏锐性，对人的感知性，这确确实实是需要你丰富的人生阅历，需要你有阅历的，有的任咎善于跟人打交道，有人就有魅力，也影响力，有的人就善于感知人的需求，所以我一直讲，人力资源管理者必须要有克服意识，首先是心态，思维方式，然后是专业的知识，专业的技能，我觉得这两个是特别重要的，要提高你对人的感知性，我们现在面临的最大的问题就是思维方式上你往往是在自我的角度上思考问题。

所以最近我有一个学生，跟我讲，说跟男朋友吹了，我说怎么吹的？她说我对他那么好，他怎么还不认可？我说最关键的问题是什么？你给他提供的服务是站在自我的角度提供的服务，都不是他所需要的，你觉得我为你奉献了这么多，人家不认，觉得你那些东西不仅没有给我带来快乐，还带来的痛苦。你所提供的服务都不是对方所需要的，这就是你站在自我的角度，我为你奉献了那么多，可是你没有了解对方的一种需求，所以我经常开的一个玩笑，在大学里面有一个现象，凡是校花，基本上都被长得不怎么样，学生不好的男生找到。后来很多的帅小伙子说一朵鲜花插在牛粪上，我说你别不服，你老是站在自我的角度，缺乏服务的意识，再一个是牛粪是有服务价值的。一个鲜花插在茶几上，不如牛粪来的实在，而且它能够提供鲜花所需要的营养，再一个他很执着，第一次追没有追到，在他的窗口等上三五个小时无怨无悔。你要持续的追下去没有拿不下来的，这叫做执着。

所以做人力资源管理首先是心态+专业知识，专业技能，所谓工程师是专业，销售员是心态，你能够把东西卖出去。

另外一个就是人力资源各专业职能系统如何的实现内在统一性与外在的适应性。如果要搞一个内在的统一性，在机制上如何的配套？这是我们现在基于人力资源专业层次人力资源面临的问题。这个层面的问题主要研究的是什么东西呢？我认为现在主要是五个问题。第一个人力资源是基于职位还是基于能力，基于职位与基于能力的人力资源管理有什么特点？首先面临选择问题，人力资源管理的基础到底是基于职位还是基于能力，我们现在有一个提法是基于能力的人力资源管理，那么他们之间有什么特点？这是我们现在所需要研究的。过去教课书上基本上一开篇讲技术的就是分析，但是过去人力资源管理是职位，现在有两个新起点，一个是职位管理系统因为我们过去研究的企业是一个单一的车间，所以这个时候人力资源管理是建立在单一职位的基础上，现在我们全部是集团化内部管理了，在一个集团内部，有从事粮食的，有从事房地产的，什么都有，这个时候企业的人力资源管理不在是一个个的职位，而是职位的管理系统，现在人力资源的技术不在是单一的职位分析技术，而是职位管理技术，这个是跟过去不一样的。

所以为什么说我们现在很多企业，因为职位每天是变态的，组织一变，流程一变，职位都没有了，在这样的情况，人力资源管理的基础是要建立职位管理系统，建立这种系统如何来建？另外一个就是能力系统，像我们的咨询公司没有岗位说明书，和职位说明书，因为员工没有一个固定的位子，人在组织中是一个动态，这个时候就没有明确的岗位，企业就不需要做职位的说明书，也不需要明确岗位职责，真正需要的是能力的评价，能力的认知体系的建立，这个时候来讲，企业就要建立能力系统，所以人力资源管理现在就有了两个技术，一个叫职位管理系统设计技术，一个叫做能力管理系统设计技术。那么这是人力资源管理新的东西，我们现在教课书中所讲的东西还是职位说明书，岗位分析。当然这个里面是人力资源里面一项基础工作，一个企业最重要的首先是建立职位管理体系，然后在这个基础上建立信任能力系统，这是现在人力资源管理中研究的新的问题。

如何建立职位+能力的复合式的管理体系，再一个企业内部有的可能是为职位为主体的，有的是以能力为主体的企业内部是一个多种的系统的综合，在这样的情况下，如何的建立职位+能力的复合式的人力资源管理系统。过去是职位评价，根据职位的评价确定薪酬，现在是能力评价，根据能力的评价确定薪酬。那么在这种条件下，过去的职业通道是一个单一的职业通道，现在的职业通道是一个多重的职业通道，这个时候迥需要职位+能力的复合式的管理体系。

第三个就是人力资源各专业职能系统的功能目标与技术方法的创新？如果从流程的角度主要是选用预留出，这是从流程家度的专业系统，那么从人力资源的功能模块上讲，至少是包括了10大专业职能，每一个专业职能现在有一些什么样新的技术新的方法？这个涉及到什么东西呢第一个是人力资源的战略规划期，如何做人力资源战略规划，如何对人力资源的需求进行定量定型的需求，如何实现人力资源供求相对的平衡，这就涉及到人力资源规划的技术了，第一个是叫人力资源的战略规划系统，是一个龙头；另外一个是职位管理系统，一个企业像中粮这样的公司，现在进入了多种产业，上下几十个公司上百个公司在里面，我作为人力资源的人力资源部如何建立人力资源管理体系，如何划分职位管理体系。像华为这种企业，虽然它是从事通讯的，是一个单一的产品企业，单一的产业领域企业，但是它内部也包括了成千上万个岗位，如果按什么细节或者说什么来标志进行规位的话，这就是一个企业面临的职业系统的设立。第三个就是胜任能力，现在我们讲的胜任能力现在更多的是岗位素质，领导力素质等等，光领导能力不是不行的，胜任能力涉及的技术方法是什么？另外一个是招募的情况，招募的方法，对人才进行选拔，评价，企业内部人才如何实现，人与组织的匹配，人与岗位的匹配，现在更重要的是人与组织的匹配，过去我们强调是人与岗的匹配，现在更多的是人与组织的匹配。过去叫以岗定职，以岗位来确定我需要什么样的人，现在是因人上岗，过去叫依据职责赋予它权利，现在是依据能力来赋予他权利，它的概念已经发生了变化，这样的情况下，我们就面临着人才的配制问题，不在是轮岗匹配，而是人与组织的匹配到人港匹配是两个系统

再一个是绩效管理系统，现在有很多的绩效管理方法，这些新的技术，新的方法，你怎么样来用？它的应用范围怎么样用？如果过程重要的话，如何进行过程管理。再一个是现在日本企业中，说我们没有绩效管理，所以说索尼的钱一个CEO写的一个文章说索尼之所以失败就因为没有企业技校管理，所以这就面临一个企业是不是需要绩效管理。

还有一个是薪酬分配，包括职位，置换，信息分享，内部的人关系和谐，这都是对人力资源价值的一种汇报，或者说对人力资源价值创造的一种汇报。那么在这种条件下，我们的工资底薪有四种，有居于能力的，居于职位的，居于市场的，居于绩效的，这里面就涉及到一系列的工具方法和创新。还有就是现在很重要的一个模块就是我们尤其是《新的劳动合同法》颁布以后，企业如何既要遵从法律，又要和谐内部的劳资关系，这里面就涉及到企业的法律，相对来讲，过去不需要劳资专家，现在的人力资源一个是历史的，你必须要专门养一个律师，经常打官司，像我们咨询公司，人不多，今年就打了两场官司了，专门请了一个律师。你必须要专职律师。所以将来我们其实在座很重要的一个，尤其是学劳经的，你一定有饭吃的。企业最短缺的时候，劳资关系问题。前几年劳资关系不吃香，现在很吃香，学生毕业也好分配了，将来在人力专业这些方面是需要专家的，而且不光是劳资关系专家，包括心理援助专家现在也是确定的，尤其是大型的，如何解决员工的心理健康的问题。

尤其是面对大量的知识型的员工以后，如何把一个知识资源进行管理，将来的人力资源管理不仅仅是行为上的管理，而是智慧上的管理，现在很多的员工在家上班，你根本就不到他在干什么，你指的是对他的智慧资源进行管理，由于现在英国，每年有1、200万的人个体知识劳动力，在家上边，将来这是最好的一种生活方式，你可以同时为四家企业提供服务，不依附于任何的一个企业，所以我觉得我们将来人力资源专业的学生，其实你要有胆量的话做一个个体的专业支持者，你干上去几年以后，也是吃的肥肥的，说话也是官腔，有一部分也到国外去，但是我特别烦都去国有企业。就是我运用我的专业知识可以同时为5家企业，10家企业做，员工的生活质量好，已经变成了一个个人老子协调者了。只要你足够专业你就够专业。

所以未来的一个职业就是个体知识劳动力，同时为很多的企业提供服务。再一个是培训，这是人力资源很重要的一个方面。我指了10大专业职能，还有很多，但是那些东西是历程的问题，我这里指的是你只要企业都跟专业职能层面上，人力资源是专业，你将来必须在这几个专业职能模块上培养自己的核心体系，当然里面还有一个研究课题，就是人力资源者的角色的要求这就涉及到我们作为人力资源管理者，我将来要扮演什么样的决策，这也是我们本身人力资源管理的角色定位与模型的建立问题，这是我们从人力资源专业职能这个角度，目前来讲的我们现在所研究的主要问题。当然这里面是今年人力资源管理核心的内容，从战略到职位，讥笑清除，身材管理，包括人才外包等等都是人力资源的关系，这些模块有什么问题呢？如何在机制上，制度上衔接，把它打通了。第二个人力资源这些模块如果跟企业的战略，进企业的应用模式一试，第一你要认识专业职能模块上足够的专业，你是有技术的。第二个你内部怎么做？第三个你如何提高你整体的人力资源组织业务模式创新的示意图，这是我们现在人力资源管理学里面研究的第二大领域，就是基于人力资源专业职能层面的人力资源管理。

第三个就是基于不确定性人力资源管理，人力资源管理的核心是解决未在的矛盾性，另外一种就是人力资源管理，作为一个系统，它要提高他的外部的适应性，人力资源作为一个专业，我有10大系统，我10大系统里面我仍然提高外部适应性，这里面讲，它所面临的问题，一个是人力资源管理如何的提高战略的适应性与内外环境性，或者说从外部的事务性产生的角度产生的人力资源。

中国企业现在面临的很多问题都是因为整个的人力资源要求不能适应战略的要求，不能展映不确定性环境，对我们的人力资源管理提出什么样的要求，这里面涉及到人力资源管理如何适应全球化与不确定性的市场带来的环境要求，一个是我们的人力资源是全球化的，企业是全球化的。另外我们所面临的一个市场是一个不成熟的市场，变已经成为一个常数。如何适应企业系统变革的要求，那么企业的系统变革，包括战略的转型，包括治理结构的改革，包括组织与流程的变化，包括财务与资本运作，包括企业内部的知识发展系统，包括文化的变革，这些变革包括产品市场的变化，这些变革都对我们的人力资源管理提出什么样的要求？我们的人力资源管理如何适应变革？另外一个人力资源管理如何适应知识性的要求，就是我们的管理对象发生变化了，我们的工作发生变化了，工作的模式，管理的对象都发生变化了，这样的情况下，你人力资源如何的适应员工的需求。还有一个是入力资源管理如何适应社会环境和法律环境的要求，现在提高企业的社会责任，人力资源管理要追究最家雇主品牌，人力资源管理要适应《劳动合同法》的要求，这就是为什么人力资源管理适应法律化的要求。这种人力资源管理目前所研究的问题主要是哪些？目前所研究的问题主要是：

一个是社会经济发展，质变时期的人力资源与极小价值取向，这就需要大家了解我们的宏观环境对我们提出什么样的要求？人力资源管理必须要理解国家的经济宏观形势发生什么样的变化，比如说从整个的社会经济发展模式，我们说这成为了一个质变期，主要体现在几个方面，一个是科学发展观已和谐社会，它对我们的价值取向，哲学提出了什么样的要求，比如说过去是追求效率，现在是公平与效率的天地，这一点对我们的人力资源管理带来什么样的影响，社会经济发展绩效价值取向的变化，从追趋GDP到人均受，从单一追求规模到规模与成长质量并重。社会经济发展模式目标的变化，以前是工业大国，现在工业强国，从人力资源大国到人力资源强国，这些问题都需要研究。

如果我们把这些创新性，要做什么贡献？就需要科技创新，高素质的人力资源，经营与管理创新，过去我们是靠投资拉动，现在要靠律师，过去经济发展的时代背景，现在是全球化，网络化一体化的时代。中国企业发展到今天，经过了30年的发展，现在所面临的困境是什么？劳动力成本加快，资本越来越紧缺，我这次到宁波去，土地缺乏，重大突发与自然灾害，等等这些都对我们的人力资源管理要提高外部适用性。区域在市场当追的割据就发生了变化，所以人力资源管理者你必须要有宏观的视野，全球化的视野，所以这个来讲对你提出了新的要求，所以我们要研究社会经济发展模式，与价值取向它在什么样的？另外一个是研究企业的生存环境。国有企业跟民办企业有不同的特点，国有控股的上市公司跟纯国有的企业又不一样，你必须要了解企业的所有细节，它跟人力资源管理是什么完成？企业所做的都需要现在去研究。

第三个放民就是《新劳动合同法人力资源管理，《新劳动合同法》对我们的人力资源管理提出了什么样的要求？我们的人才结构怎么样优化？如何的提升人力资源管理战略的适应性与变革的适应性，这个是我们现在研究的一个课题，都从提高你外部的适应性，现在你要研究的这种课题，都是需要你从动态的一个角度。

好，人力资源管理不再是局限于一个专业，就是说现在企业都在并购了，我们现在面临大量的知识性的匀速之外，面临了很多的问题，工作与生活的平等问题，这些课题都是人力资源的课题，现在很多的老板很郁闷，钱多了不愉快，因为我是跟企业家打交道比较多，现在只要很企业家跟他关系特别密切的吃饭是喝粥，上帝很公平，你不是有钱吗？你只有喝粥，所以说这些企业只要是朋友关系，基本上都是喝粥的，关系好的就是喝粥，关系不好的就是你吃你的。所以这就是说如果你提高了大家的成熟，财富增加了，人不高兴，人不愉快，所以这就面临一个问题，人力资源管理如何提高治厂压力，如何的享受工作全带，如何树立工作的快乐感心理资本属性。

所以我们现在说强调的职位+能力，第一看看你能不能做，第二个看你适合不适合。等你发现不适合了，再换的成本太高了，所以这就变成了现在EAP的关系，包括人力资源的外包，企业的社会责任一直有这样的反映。这些问题都是我们现在人力资源管理里面所要研究的，基于不确定性环境下人力资源管理，或者说如何提高人力资源管理的外部适应性，如何使人力资源管理能够适应变化的这种环境。从这一点上讲，我们整个的人力资源管理，我们可以现在从三个层面进行三个转化，看待整个的人力资源管理系统。我们要提高我们人力资源管理的专业性，同时要调处人力资源管理，要从治理结构的角度，要从外部环境适应性的角度。所以这个时候你的视野就更加开阔了，那么这个时候人力资源管理的很多问题你会发现，它不再是一个专业的问题了，它既是一个专业的问题，不仅仅是专业问题，所以这个时候你的事业更加开拓。为什么现在很多人力资源的人事总监或者说我们劳动人事院学生到了企业以后，发现都不适应，它必须强，所以我是认为人力资源的学生更好，恰恰是你的优势，如果你本科是在劳动人事资源干，你就要控制责任。但是你过去学的不是人力资源，那么我觉得你老老实实看一下这方面的课，我认为你要花一班的时间知识，知识面太窄，如果里过去学的就是哲学，学的法律，当世，那就赶快强化你的专业。而且真正用于专业学习的时间是很少的，所以我们现在劳动学院毕业的学生，大家都反映了一个很大的问题，最后发现我们都没有专业性，都是别的系赶来的，我认为外专业来的，从头到尾老老实实把这个课学一遍，强化你的基础，当然你从劳动学院出来的，能不上尽量不上，把时间用在补别的知识，所以这个来讲，人力资源有很大新的技术，新的方法。

所以那个时候来讲，你们到其他学的完全可以自学，所以我到毕业的时候没有专业成绩，赵老师，我没有专业学位，赵老师说，你觉得你学的是哪一个专业，我就编了六个专业，就这样过了，那个时候没有人管我，就是靠自学。但是我觉得那个时候来讲，你靠自学你可以知道自己该学什么，你学的东西都是自己想学的。所以我认为本科生不管你想不想学都要学，研究生一定要学一些自己爱学的东西，不要强迫自己学一些不爱学的东西。你只有自然在哪一些方面有知识缺陷，赶快的补，本科生可以被动，但是研究生一定要自动。建议大家多听一些名人讲课，这样毕竟你对宏观经济的环境，等等都不一样，其实在人民大学两年的时间很快就过去了，实际上你学的就有一年，第二年都找工作了。基本上你到了10月份大家都不学了，因为10月份就开始找工作，一直找到明天的几月份，找到工作以后更不学了，所以说有限的工作时间，一共才一年的学习时间，还要花1/3学外语，花1/3谈恋爱，真正学习的时候很少了。所以我建议大家该补的知识赶快的补，不然的话，两年的时间，现在我有很多的学生，体会最深的就是当年真的没有好好学，一到工作单位去就发现知识短缺，该学的东西没有学到，没有哪一个同学说我学的东西都够了，所以从这一点上希望大家抓紧时间，今天就到这里，谢谢！

（基于职位+能力的复合式人力资源管理）

主题：人力资源管理理论与技术新探索

专题二——基于职位+能力的复合式人力资源管理 时间：2008.9.22 地点：人民大学

彭剑锋：大家下午好！上节课我们对整个人力资源管理究竟从一些什么角度去思考给大家做了一个交流，人力资源管理来讲，不仅仅要从人力资源部这个角度去思考，第一个它是要从企业治理结构的角度。所以我们要基于治理结构层面的人力资源管理问题；第二个角度来讲，就是从人力资源专业职能这个层面上来讲，我们把它称之为基于人力资源管理专业职能层面的人力资源管理；第三个角度来讲就是从不确定环境下，动态的变革环境下，全天式的人力资源管理。

那么，人力资源管理从不同的角度来看它有不同的研究重点，也有不同的新的理念，新的技术，新的方法。那么上节课简单的给大家介绍了一下从不同的角度看人力资源管理的问题。

今天我们进入第二个专题，基于职位+能力的复合式人力资源管理。

这个概念来讲是我们在实践过程中，所提出来的一个概念，为什么会提出这么一个概念呢？就是人力资源管理现在面临争论，人力资源管理到底是基于职位还是基于能力，大家如果看教科书的话，或者是现在很多有关人力资源专著的话，有很多不同的提法，尤其是最近几年，很多人力资源的教科书和人力资源专著都提出以能力为核心的人力资源管理问题，或者是基于能力的人力资源管理。但是大家都知道，基本的人力资源管理是基于职位的，如果大家看我们今年的人力资源教科书，整个的人力资源管理的基础是建立在对职位认识的基础之上。不滚是薪酬设备也好，考核指标标准的设计也好，还是从培训的角度，从人力资源开发的这个角度，基本上都是以岗位为核心的，以职位为核心的。

所以说今天的人力资源管理来讲，是以职位为核心构建人力资源管理体系，但是现在越来越多的学者提出来，尤其是新经济时代，现在都提出来建立以能力为核心的人力资源管理。包括我自己在2001年那个时候写的书，那个时候就提出了以能力为核心，基于能力的人力资源管理问题。而现在很多的企业来讲，也都在标榜我现在的企业所建立的人力资源系统，是基于能力的人力资源管理系统，不再是基于职位的。那么这样就产生了一个困惑，到底人力资源管理是基于职位或者是基于能力，职位在整个的人力资源系统之中处于什么样的位置，是不是以能力为核心的人力资源管理需要抛弃掉职位体系，当然美国有的学者认为，抛弃职位说明书，人力资源管理要以能力来替代职位。所以这里面又提出来了，人力资源管理到底是基于职位还是基于能力？就提出来这么一个命题！

那么究竟如何的看待所谓人力资源管理到底是基于职位或者是基于能力呢？到底基于职位和基于能力的人力资源管理它有什么区别？能力跟职位在现在的企业里面是不是可以结合在一起，当然我们在实践的过程也是提出来这两者并不矛盾，只是说我们传统对职位和对能力的理解发生了变化。所以我们在实践的过程中，要在今天的以职位为核心的人力资源管理体系中，加入能力的要素。这就是所谓的复合式的人力资源管理。之所以提出以能力为核心的人力资源管理的概念主要还是在上一个世纪70年代，心理学家他们最早提出来（英文）这个词，目前在国内有很多的翻译方法，有的是素质模型，有的是资质，美国著名的咨询公司，他们叫做胜任能力模型，有的学者干脆就叫能力模型。所以目前来讲其实这个词，不管是资质也好，能力也好，胜任力也好，其实这个词都是COMPETENCE。其实我个人觉得应该是胜任力，所谓的素质，资质指的是驱动员工产生优秀工作绩效的人的内在各种个性特征的集合，是通过不同方式表现出来的人所拥有的知识，技能，个性，态度与内驱力等等。一个人能不能胜任这个岗位，能不能取得优秀的绩效，决定它能不能取得优秀绩效的内在的素质要求，这里面包括了知识，技能，个性，态度于内驱动力，我们称之为素质，资质或者是胜任力，所以判断某一个人能否出绩效是决定必须跟绩效好坏差异的个人特征。从这个含义上讲应该说翻译成为“胜任力”是比较贴近的。但是我觉得国内来讲大家个人翻译有的叫这个，有的叫那个，这个无所谓，关键是内在含义的界定。

所以说从原意上我觉得翻译成为胜任利是比较贴切的，我们现在有的叫做素质模型。这是狭义的角度来讲。那么从广义的来讲，它超过出个人的内在素质，广义的胜任力，包括实现组织战略绩效目标所需要的知识技术资本，及支持组织核心竞争力的人才队伍。我们叫支撑是组织战略目标。现在智力资本的概念有的非常的广泛，其实包括一个企业的软实力，其实这种软实力就包括了知识资本，结构资本，客户资本，换句话说，一个企业它所拥有的知识资本，一个组织内部形成一种什么样的结构机制？一个组织拥有什么样的客户资源，这个都是智力资本。所以说从广义的角度来讲，现在胜任力是非常广泛的，包括了整个组织的软性资本，我们叫软性实力，包括这个组织制成你核心竞争能力形成的员工的核心专长与技术。

所以从广义上来讲，胜任力主要是支持整个战略所需要的知识与智力资本。当然这里所讲的胜任能力是基于狭义的胜任能力范围，同时也包括了广义的胜任能力，既包括了个人的能力，又包括的组织的智力资本。这是概念上所谓的能力导向。

其实从一个组织来讲，人力资源管理它对基本的矛盾是什么？我们说人力资源管理对基本的矛盾是什么？其实从人力资源管理学产生来看，一直在延续和解决一个最基本的问题，这个最基本的问题是组织跟人之间的关系，是岗位与人的动态的匹配关系，应该说是现在人力资源管理所要解决的最重要的问题，不管是过去的人力资源管理，还是现在的人力资源管理，其实都是在湿度调整组织跟人之间的问题，还有人和岗位之间的矛盾，这是人力资源管理最基本的矛盾。换句话说，人力资源管理基本矛盾和基本点就是职位与人，从大的角度来讲是组织与人之间的关系，从微观的层面来讲是职位与人之间的关系。其实我们现在研究整个人力资源管理体系的时候，我认为都离不开这两个基点。所以从这个角度来讲，人力资源管理它有两个最基本的点，一个是职位，一个人。所以说今天的人力资源管理是以职位为中心构建整个人力资源管理的基石，职位是一个基石。而且今天的人力资源管理是致力于人岗的有效匹配，以提高组织运行系统的效率为目标。

这里我们所需要认清楚的是什么？现在提出来人力资源管理是人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和发展，人力资源管理最主要的是激发远东的潜能，开发员工的能力为主要目标，这是人力资源运行系统，它的目标是驱动组织战略木百的实现及核心竞争力的形成。所谓的以人力为核心的人力资源管理，已经上升到人与组织之间的矛盾，不仅仅是人与国危的矛盾，因为人在组织中是动态的，不固定在一个岗位上，所以这时候来讲，人力资源管理它所要解决的基本问题是人与组织的问题，今天的来讲是人与岗位的问题，现在人力资源管理解决的基本矛盾应该是人与组织的矛盾。我是认为如果是来划分的时候，就是今天人力资源管理更多的是如何有效的分配岗位，现在来讲，人不是固定在一个岗位上，所以这个时候来讲，人力资源管理更多的解决人跟组织之间的协同关系，那么这个就存在一个问题，究竟以职位为核心的人力资源管理跟以能力为核心的人力资源管理究竟有什么区别？

换句话说，今天的人力资源管理，以职位为核心的人力资源管理系统它具有什么特点？我们大家可以思考一下，我们先不看，哪一位同学说说，我们今天的人力资源管理它的特点是什么？如果你回顾一下考研究生的复习的时候教科书上讲的人力资源管理的基本特点是什么？

学生：基于人力资源管理系统首先是以工作为基础，贯穿其他的职能转换。

学生：我觉得以职位为核心的人力资源管理更看重的是对职位的特点，然后在找什么样的认识和这个职位，前提就是说这个职位设置是不合理的，它就具备这样的特点，然后在找人，在这个过程中人是被动的过程，但是我觉得基于人人力资源管理是由过去基于职位的人力资源管理转化过来的，比如说薪酬设计是以价值为基础，人的能力仅仅是一个调节的因素。

彭剑锋：这里面提到了两个观点，第一个是整个的人力资源管理是以职位为基础，其他的都是以职位分析为基础的。第二个就是过去为职位为中心的人力资源管理，职位是主动的，人是被动的；第三个就是薪酬设计，我们大家如果学过薪酬设计的话，薪酬理论的核心是职位评价，依据职位的结构来设计薪酬结构，也就是说人要依据职位的价值确定薪酬。另外一点他要追求人跟岗位之间的有效配制。

那么其实我们所讲的以职位为核心的人力资源管理，如果我们回顾一下我们过去的教科书的话，我觉得有这么几点，至少有这么六个字，大家要注意了，第一个特点就是岗位成为人力资源管理的核心，所以职位分析成为人力资源管理的基本基础，如果大家看教科书的话，基本上讲完了什么叫人力资源，下一步章肯定是职位问题，毫无疑问，所以这个时候来讲，职位分析成为人力资源管理的基本支撑。这是第一个特点。

第二个特点就是通过岗位分析来确定岗位的目的，岗位工作关系，岗位主要职责活动，岗位权限，人质者的基本能力要求等。我首先要对岗位进行透彻的了解，然后在这个基础上，我形成了所谓的我们说的岗位描述或者是职位描述或者是职位规范。人力资源的描述和岗位规范基本上丢是在建立在人力资源专业职能模块与人力资源的机制与制度之上。这个可以如果看书的话，基本上是这样的。我认为这是第一个特点。

那么，第二个特点就是人力资源管理的主要目标是什么？人力资源管理的目标，应该说它是以追求人岗的有效配制，就是人跟岗位之间的有效配制，所以它是以提高组织的效率为目标的。就是我们讲的它要通过时间、动作研究，人在这个岗位上如何最大效益的发挥作用？所以他所追求的是人和岗位的有效配制，这个时候人是被动的，岗位是主动的，岗位对人提出要求，人要适应岗位。换句话说，人要适应岗位，而不是岗位适应人，岗位的设置不是依据岗位来设置的，而是说人要设置岗位设置的。有同学提调了人跟岗位的关系，人是被动的，岗位是主动的，人要适应岗位的要求，那么这是第二个特征。

第三个特点，人在组织中，我们说人是被动的，人在组织中有没有定位，有没有价值，看您职位的高低，基于职位来确定人在组织中的地位和价值。人要适应岗位，你适应的岗位，你所适应的岗位处于什么样的等级，处于什么样的量级，就代表了你在组织中处于什么样的位置，你具有什么样的价值？也就是说人的价值是由岗位建立的，你价值多大是跟你从事的岗位的价值是直接相关的。就是你有多大的价值看你从事什么职位。你在组织中能够发挥多大的潜能，发挥多大的作用都是由岗位所决定的。

第四个特点，刚才所谈到的，你拿多少工资，你拿多少报酬，这个决定什么呢？也是决定了你所从事的这个岗位，也就是说它是基于职位价格来建立薪酬体系，根据岗位来设计的。就是人在组织中，你有没有价值，有没有地位，有什么样的量，由岗位价值来决定。所以在人力资源管理中，重要的一项技术是做岗位价值评估，依据岗位价值评估确定你在组织中的价值。

第五个特点，就是人力资源管理很重要的一个原则是什么？就是以岗治人，有这个岗位才有这个人，所以它是以职位为核心确定人与组织人与职位之间的关系，所以人力资源管理一个产生的观念，经典的理念就是以岗治人。我相信我们现在很多的老师讲人力资源管理的时候，还是以岗治人这个理念是很坚固的。以岗位的核心确定人与组织之间的关系。还有我们说人力资源管理问题机制上要处理什么问题呢？最重要的是我要处理给谁多大的权利，赋予谁多大的责任，给予谁多大的利益。这种机制上的是以职位所赋予的行政权利来处理上下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间的向苦关系的基本准则。所以这个时候协调人与人之间的关系，部门与部门之间的关系，一定是靠职位权力，是以职位所赋予的上下级的关系，以及组织成员之间的协同。这是基于职位基础之上的合理合法权威。这个时候来讲，整个组织运行它是以职位所赋予的行政权利来确定的，换句话说整个人力资源的内在机制是权力。这就是我们所讲的以职位为核心的人力资源管理，它的典型的特点。

这种人力资源管理在新经济时代，由于进入了21世纪了，它面临什么样的挑战，应该说这种人力资源管理在工业文明时期，工业文明最鼎盛的时期是上个世纪哪一个年代？

7、80年代，应该是工业文明对鼎盛的时期，真正到了90年代以后出现了新经济，开始出现了像网络新经济，这些基本上都是这个时候出现的，应该说在7、80年代，6、70年代基本上人力资源管理是经典以人力资源管理为核心的。但是80年代末，90年代初出现了大量的新经济，新经济的产品，对以能力为核心的人力资源管理提出了挑战，它的关键点是职位分析评估，基于职位价格的薪酬，这是一个最核心的特点，第二个人岗有效配制，以效率为核心，因岗设人，严格的定编，定员，定岗。这是一些我们过去讲今天的人力资源管理一些关键词。但是这种最经典的人力资源管理应该说在新经济时代它面临很多的挑战。究竟面临一些什么样的挑战呢？

第一个挑战就是管理哲学本身的挑战，就是我们现在所讲的人力资源管理变得越来越关注了以人为本，尊重人性，以人为核心，从整个管理科学的角度来讲，越来越在以职位为核心转化为以能力为核心，越来越关注人的潜能开发，从单一的重视岗位，转向人。随着大量的知识型人才的存在，决定了一个组织生存发展的最核心的是人才，而现在的人又发生了变化，是有思想，有个性，有自己的价值主张的人，那么这个时候来讲，整个管理科学，管理哲学本身就面临着我们说要以人为本，尊重人性，以人为核心。

第二个挑战就是战略性的人力资源管理，现在企业出现的竞争越来越依据一个企业所形成的核心理念，核心的理念就是你这个组织的核心人才，所以以职位为人力资源管理很难办法企业的战略需求，换句话说，它不具有战略的适应性，那么企业人力资源管理现在要提高战略适应性的话，那么你人才战略的背后，是人！所以其实战略的人力资源管理要求组织的人提高对战略的适应性，而产生的以职位为核心的人力资源管理是不具有战略性的。

但是我认为最重要的是组织中的人现在发生了变化，进入到90年代以后，组织和职位发生了动态的变化，那么这些变化是什么呢？也就是说组织跟人现在发生了很大的变化，一个是在新经济时代，组织所面临的环境越来越剧烈，现在变化的速度太快了。然后普遍的需求出现了多样化，个性化的特点，人的需求开始出现多样化的特点，组织的规律模式开始适应各种需求和不断的变化，那么这时候组织变得以创新，这时候成立一种什么？过去职位是稳定的，过去的组织来讲基本上是像这种工业制造型企业，它的岗位是负责明确的，岗位的职责也是非常明确的，现在的组织有网络组织，矩阵组织，大的集团化公司，这个时候组织第一复发了，第二个组织现在能动了，不断的变。现在很多的企业，划分组织结构都划不出来，为什么呢？你不知道明天发生了什么变化，而且现在组织的复杂程度比以往任何一个时候都更加的负责，一个是职责，再一个是人在组织中，不固定在一个岗位上，甚至模糊，所以这个时候职位分析缺乏对战略、组织，流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或者是职不再像过去那样是稳态的，而是动态的。比如说我要依据职位决定岗位的价值，但是职位出现了大量的例外的事件，例常的事件越来越多了，这个时候要依据岗位决定职位价值的话，这个职位就没有办法设计。组织有动态性，现在的企业都是大的依据战略，不断的调整自己，很多的工作岗位都是不确定的。所以这个时候做职位评估的时候，它评估你在这个岗位应该做什么，所以它评估的都是立场，如果这个组织越重要，越是跟战略，跟外部市场贴得越近，它例常的越少，例外的越多，所以说它80%的时间是应付例外，而我职位是评估的是例常。

所以你职位评估评估出来，越忙的，越累的，其实80%做的都是例外的，而做职位评估的时候没有办法把它放进去。所以这个时候职位评估评估出来的恰恰跟老板的想法是不一样的，组织现在要不断的相应客户的要求，凡是跟战略有关的职位他们要快速的战略需求，评不出来。还有一个在中国的企业是人治，尤其是国有企业，国有企业有一个特点，这个人越能干，我给他活越多。所以给了例外的事情越多但是职位评估来讲，我没有办法评估出临时性的老板交给你干的事情，所以这个事情来说，越忙，老板平时交的活越多的人，职位体系里面也是没有的。确实现在只要是基于客户要求，恰恰要求员工做很多不该干的事情，所以这个就是初步评估评估出来的，这就出现了这种现象，最后通过专家评估出来说我要涨工资，所以这就是现在职位分析，职位评估它所面临的挑战，所面临的很大的一个挑战。

另外大家可以看到，现代的组织，因为我们最近研究的军事工业比较多，大家可以看到，比如说做飞机的，研究机构等几个方面，他要同步进行。换句话说，一个研发体系不再是我们过去设计一个研究机构，研发部，它其实是同步的，探索一代，酝酿一代，生产一代，制造一代，这个研发体系要同步进行，作为一个大飞机这个概念，从掌握的基本原理到综合构建实验室，在相关的环境当中他能不能适应，然后在系统的开发过程中演示，他要做演示，然后系统的给我看一下，非常的复杂，跟我们传统的工业企业是不一样的，大家可以看看光是这个阶段就是至少几个研究中心，一个就是光研发这一块有一个研究中心，研究中心是负责从战略基础性的研究，那么这个研究中心实际上没有直接的反品化趋势，它主要是做基础的研究。到了第二个它要负责第二个系统请教，这就包括这些机型的系统开发，综合与调试，这个叫能力与系统，COC。

到了第三个阶段来讲，负责部件研发生产，为技术提供零部件，负责推动整个机型的演进和成熟。也就是说一个研发中心它有做基础，有做能力的，有做成型的。大家看看，做基础研究的，人才要求，岗位特点完全是不一样的，这个时候组织非常的复杂，而且它的流程来讲，就是我们所讲的流程也是非常复杂的，这就是所谓的图票，现在的组织体系，这是一个研发的流程，这是一个雷达图一样。它是一个同步进行的网络式的结构。这种组织体系，大家可以看看这种研发的组织体系，就是非常复杂的，你如果说我的人力资源管理是以某一个岗位为核心的，没有系统的思想，那你全部是做的，在现代的组织之中，来确定，组织是一个非常复杂的组织问题，而且每一个流程都要相互的衔接，才能够形成一个大的系统。所以在这种条件下，你人力资源管理，单以你岗位为核心。

所以这个时候整个的组织体系来讲是非常复杂的。另外现在的组织也跟我们传统的组织不一样。大家可以看看现代的组织体系，除了我们传统的叫矩阵式，混合式，这是一个典型的传统组织，在这种组织模式下，适合于岗位组织，毫无疑问。因为我们过去的组织就是这种东西，我们以职责为中心。那我们过去的人力资源管理的基础研究是建立在这个组织的基础上，比如说我职位涉及组织，岗位职责都是这种从目标责任上层层分解下来，这个时候岗位是非常清晰的，组织也是相对稳定的。所以说过去的人力资源管理歌本上是以这种组织为核心，但是现代企业的组织来讲，它已经发生了很大的变化，有的有很多的产品经理，下面再有销售，设计和生产，每一个产品线都形成了自己的系统，比如说它的研发是这么一种比值，跟我们原来的符合体系是一样的，同步要做，产品经理他领导的是一个差别。每一个工作模范它有很多很多的经理，都是基于一个一个的团队，这种组织结构跟我们传统的组织结构完全不一样，这个时候职位在某种意义上是动态的，大家再看有的大的集团公司，很多都是一种混合式的结构。

这是最近我们给河南的一个煤炭公司做的调查，一个煤炭公司你看它的组织结构有多复杂，这个时候职位有多少？光组织就数不过来，职位有成千上万的职位，在这么大的集团管理里面，我要对每一个职位，如果集团化管理，我是以职位为核心的话，那你肯定是无法做人的，不知道怎么下手。但是现在来讲，在这个组织里面来讲，它整个价值链上，你像有机械类的，煤化工，建材类的，煤炭类，电力类，有色金属，地产什么都有。在一个组织之中，大家可以看到它什么样的结构图，它怎样的产业布局？整个的价值链上什么都有，这个时候的组织你要简单的看。这个时候来讲，企业内部涉及到的职位与体系是成千上万的，而且组织今天在合并，明天又在并购重组，这个时候的组织不是我们传统意义上的车间，或者是一个工厂。

而且组织的设计就是我们所讲的第一组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在叫基于战略业务发展需求和客户价值导向的流程。现在的组织是依据客户需求来进行设计的，这个时候组织是变的，因为客户的需求是不断的变化的，客户的需求变了，组织就得变，客户的需求是不断变化的，多样化的，组织要根据客户的价值需求变化，就需要不断的因为变化。另一方面由于组织制度的要求，有的不是缩短，而是要延长，所以在这种条件下，组织的分工，和职能监督，有两条系统的，一个是靠权利协调，另外一个是靠流程。一个是靠上下的权利制衡，现在要靠流程，相互的之间是什么关系？现在建立的是责任与流程系统，要通过流程之间相互之间进行制衡的话，就要给予流程建立客户价值体系。这时候我们说，组织与职位的设计要以基于客户价值导向的流程为基点，而不是以功能目标全体为基点，这个对我们来说，组织设计的基点发生了变化，对我们的职务分析提出了全新的要求。

华为现在是基于客户关系管理，是基于一条流程来建立组织体系的。当然它的体系是人力资源，包括IT等等，但是业务体系来讲完全是基于从客户需求满足客户提出需求，到最后客户实现价值，这个流程我需要建立什么样的组织，需要什么样设计岗位，所以这个时候是基于客户的需求和客户价值实现来进行设计岗位的。换句话说，组织设计的基点就发生了变化。包括你产品的投资决策，现在都是依据客户的需求来进行产品的投资决策。这样的话，在传统的职位中，职位是稳定的，工作也是确定的，职责是清楚的，现在工作越来越不不确定，职责也是变得日益模糊而虫铁，同时因为组织不断在变，流程也不断在变，原有的职位可能会消，职位是完全动态的。如果人力资源管理完全以职位为基础，就会产生极大的不确定性。

另外一个就是过去的工作是重复性的，可复制的，现在的工作是创新性的，难以复制的，有很多例外的工作内容，而例外的工作更需要员工的主动性和内在的潜能发挥。如果员工被动的以职位为轴心，难以激发其创新新。

将来有机会住两个酒店，（英文）就是以绅士和淑女的条件来服务，看他们的品位都很高，他的理念是以淑女和绅士的服务去为淑女和绅士提供这种贴心的服务，这个是全世界服务最好的酒店，在北京开了两家，一己是金融街开了一家，王府井开了一家，酒店不是以规模最大为好的，还有一个是追求服务的。青岛有一家海景花园大酒店，我觉得基本上全世界的酒店基本上好酒店都住过了，我们说一定要跑到迪拜住一下，因为你做咨询，去体现一下，我们十一我们几个人说到迪拜住两天。这个里面青岛海景花园大酒店，我认为是服务最好的，虽然它的硬件很一般，硬件只达到了四星级，而它的服务六星级的。这个企业95年只有3000多万的收益，现在能做到是3000亿。我现在每一次都住海景花园大酒店，每一次都有惊喜。从人力资源管理的角度来讲，不管是谁你只要是组织里面的人，你都是第一责任人。谁最贴心客户，谁就有资源调配权，谁就有决策权，这个时候他的职责全部是动态的。这里面你仔细研究的话，至少在人力资源管理上有四个变化，哪四个变化，第一个你的考评体系，不是依据职责来进行考评的，我们过去考评标准是职责范围之内你有没有做得到，但是现在更多的是你为客户提供了多少次惊喜服务？如果你在自己服务的基础上提供了超越客户需求的服务，这个时候就打到90分，另外一个薪酬也不一样。基于客户来进行授权，不再是基于上下级关系了，任何客户有需求的时候，任何一个人都有调配指挥的权利，因为这个时候流程变化了，是基于客户的需求。所以说（英文）酒店，授权授到什么程度呢，只要是客户的需求内，2千美金以内，任何人都可以调配，比如说今天发现他生日，你不用请示，你就可以用蛋糕，在2千美金以内你可以买鲜花，弄蛋糕，完了以后你再去报销，权利体系是不是发生变化了。

第四个是什么？就是人力资源管理上，选人就要选那些有这种潜质的人，热爱服务的人，诚信的人。所以说（英文）的酒店就是以这样的标准选这服务型很强的人，把服务当做终身工作的人，所以他们有一套测评体系。所以它在选人的时候第一是热爱服务行业，第二个是讲诚信，第三个是忠诚感很强，责任感很强，否则的话你授权的话，他就随便两只苹果，自己偷偷吃了算了，我说我已经给客户了。所以这就是对员工的素质要求很高的。如果说你给一个服务员2千美金的权利，你给一个一线服务元今天能够调动厨房和洗衣房，你说什么人的潜能调动不起来，整个组织的潜能全激发起来了，人的使命感，责任干全部激发出来，这个时候人力资源管理的目标不再是人岗的配制，你在这个岗位上做出成绩，而是激发潜力，所以的人都在想着客户的需求。这个时候时候一个清洁工不再是每天打扫卫生了，我在打扫卫生的过程中发现客户有什么需求，这个时候如果员工是被动的，如果全部的人力资源管理，职位是什么我就干什么，超职位就是违反组织规定，我肯定不干的。

所以大家理解现代人力资源管理它的特点。再一个过去的组织部门之间以及各个岗位之间边界是清晰的，分工是明确的，而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的。

所以这个时候，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化。现在更多的是围绕一项目标或者是任务进行人才的组合，追求人才组合的协同性。一个清洁工不再只是把卫生打扫了，他知道什么时候满足客户的需求，这个时候以清洁工发现了客户的需求以后，整个的组织形成了团队，是以最了解客户的人，他可以调配资源，满足客户的需求。过去更多的是单一技术要求，现在则是强调多种机能的综合要求。过去的组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的感到，对基本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。这个时候来讲，权利是来自于更高层的阶段，现在处理组织和人的矛盾则是基于客户和市场的需后，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。这个时候整个组织内部是以能力为核心，不再是以权利为核心的，这个时候不再是权利的驱动，而是责任的驱动，能力的驱动。这是现代组织它的变化。

另外就是人现在也在变化，不光是组织和职位变化了，人现在也变化了，组织和人发生巨大变化的时候，知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉，华为95年我们去的时候800多个，昨天最新数据是87600人，大学生毕业的占95%，这就意味着有5、6万大学生，硕士生有3万多人，基本上是知识型的。过去我记得说这个单位来了一个博士，全厂都看着他，说博士来了。但是现在有成千上万的博士，随便拿出一个来都是博士，甚至是博士后。这个时候知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。这种知识型根据什么，根据工作的主动性，有自我追求的需求，个性自我张扬，人对工作自助行的要求，自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往审核一个社会都得到更多的重视。过去很多人说是知识分子难对付，你不琢磨他，他琢磨你，他不像没有思想的人，你让他1就是1，2就是2，现在的知识分子想得很多。

所以对知识型员工来讲，他的需求比以往的任何时候都更为强烈了。

第二个是人的素质结构要素变得越来越复杂了，过去人的欲望不强烈，现在人的欲望强烈了，知道天外有天了。为什么说你的幸福感跟你的欲望成反比。我们那个时候每次学校搞忆苦思甜，就是隔一段时间，都吃糠，想起全世界的人民都在吃那个东西，那个时候玩具也不像现在的玩具那么多，那个时候就是在路捡起一个烟盒来玩。那个时候的人很幸福，没有痛苦，没有比较，那个时候上山下乡，那个时候人们是发自内心的支援农村，那个时候也不觉得苦，我记得上山下乡的青年到东北去的时候，真的就是没有房子住，晚上就睡在冰上，那个时候觉得为了全世界人民的事业，睡带冰窟上也是幸福的，是因为你的心闭塞，你没有这些需求，你不知道外面还有那种面包，你只知道有红薯。现在不一样了，全世界国门一打开，是我们生活在水深火热之中，这个时候你开始有了巨大的反弹了，这个时候欲望就提高了，你就有了痛苦了。

所以从这一点上讲，就是我们讲的人的素质结构变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质，价值观和内驱动力等深层的素质要求，这个时候来讲，我们说这是第二个特点。

第三个特点，人的需求变得更复杂了，知识型员工的需求是复合型的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求。所以各个层次需求它是交织在一起的，我个人并不像马斯洛需要层次理论描述得那么的层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是虫铁的，混合的，不从层次的需求相互交织在一起。

第四是知识型员工的参与感觉感越发强烈，尤其是沟通，理解和信任有着越来越多的需求。你们这一代跟我们这一代不一样。我有愤怒我不说，我在背后搞，包括我们的学院，我们那个年龄的人，基本上都这样的，很少公开说，基本上见面说两个人关系很好，而见面后，桌子地下开始踹，所以我不太看好77，78，79。经过了文革都有一个特点，就是表面上不说，背后捣鬼，我不知道你们现在怎么样？我记得我们那个时候为了一个团支部书记，内部都搞斗争。你们没有这个概念，基本上不会争一个班干部打得你死我活的。我87年当劳动院的副院长，我记得我那个时候管分配，管分配的时候每到分配的时候，都会出现学生写报告信，排在前五名肯定有人写报告信，就是举报你。那个时候就形成了这么一个风气，喜欢告状，我说凡是被告状的人我一定分给最好的单位，你要是告状，你告状可以啊，被告状的这个人，我不管他怎么样，我就把他分到很好的单位。那个时候不一样，那个时候我们管分配也一点的权利，有一半是计划分配，所以那个时候你就发现，那个时候的学生有一点文革的风气，喜欢告状。

所以实际上来讲，哪一代人，77，78，79年经过了文革意识很强烈，但是的同学很好，很多的同志拿到桌面上，大家可以争论和辩论，但是参与感很强，要求你沟通，要求你理解他，要求得到信任，这些方面，沟通，理解和信任，我们过去是不这样的，现在的学生，现在的年轻人他需要你说清楚，我们那个时候不需要领导的理解，领导也不需要理解你，你怎么样理解领导就可以了。所以我们讲的这种需求越来越重要，工作自助行和个人潜能的发挥越来越成为一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。最近我们做了一个调查，员工最看重的是什么？是机会！机会变得越来越重要。而且人也不固定在一个岗位上。

人与人之间的关系处理起来应该说既明确，又复杂，我认为是复杂的，人际沟通与关系管理成为人力资源管理重要的内容。过去的人力资源管理里面很少有沟通这一章，现在沟通成为人力资源管理很重要的内容。

总的来讲，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织，职位和人都变得更加复杂，组织和人的变化形成了人力资源管理的基本矛盾，人与组织的矛盾，人与职位的矛盾，人与人之间的矛盾，进一步的深化，比以往的任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛，这就说明了组织变了，人也变了，双方都在变了，你要进行一个他们之间的协同。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加的复杂，矛盾更加的激烈，影响也更加深刻。所以就提出了基于能力的人力资源管理。

我们下面来看一下，正是因为现在组织跟人发生了跟大的变化，那么人力资源管理来讲，呈现了一种新的特点，所以有的学者就提出来要建立以能力为核心的人力资源管理。以能力为核心的人力资源管理跟以职位为核心的人力资源管理有什么区别呢？它又有什么特点呢？我觉得它主要有以下的几个特点，大概是10个方面的特点 第一个是基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本，以人的能力与价值贡献为本，人力资源管理由以岗位为核心转向以人为核心。换句话说，人力资源管理的基础已经开始转到了以人为核心了，也就是说整个人力资源的管理大厦，管理的基础，是建立在对人的深刻的认识基础上，而不仅仅是为职位的认识上。所以这个时候人力资源管理就有单独的除了岗位分析以外，这就是人的适应能力。所以这个时候人力资源管理的基础是以能力为核心的，以对人的能力的深刻的认识为基点的。这是第一个，基础变了。

第二个就是基于能力的人力资源管理核心目标发生了变化，它的核心目标不再是简单的追求人与岗位的有效配制，追求效率，而是实现组织与人的同步成长和发展。人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一，也就是说企业不仅要求效率，也要求人的绩效发展。所以员工的绩效不仅仅是所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性，品质和价值和态度。这个时候来讲，人的潜能的开发，就是人力资源管理的核心内容之一。人力资源管理者在组织中也开始要扮演多种角色了。这是我认为人力资源管理的核心目标发生了变化。

第三个就是人力资源管理的核心问题不再局限于人与岗位的匹配，而是拓展到了人与战略文化，人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因刚设人，而且要因人设岗，这是一个大的变化。那我们过去来讲更多的是追求人岗有效配制，但是现在人跟岗是动态的，现在更多的强调人与组织的适应性。所以这个时候就是所谓人，就是微观的人岗位置上升到人与业务流程，人与岗位，人与人的有效匹配，咨询公司更多的强调团队人与人之间的配合，不再强调人与岗位的配合。有的公司可能因人设岗，认为你这个人适合干什么？专门的设这么一个岗位，这是第三个改变了我们单一的人才有效的配制，改变了我们经典的因岗设人。

第四个就是人力资源管理从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力的双重支撑体系，对于绝大多数企业来讲，人力资源有两大系统，一个是职位系统，一个是能力系统，这个时候人力资源管理体系有双重的支撑体系，胜任力已经成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源发展和管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术已经逐渐的取代传统的职位分析与评价技术，成为了人力资源管理的核心工具与技术之一。所以人力资源管理有两套评价体系，一个是对人的评价体系，一个是对岗位的评价体系。

第五个特点就是整个组织的运行机制也发生了变化，过去是权力驱动，而现在的人力资源机制不在于职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力，利益，责任能力四位一体的人力资源驱动机制。

第六个特点就是基于能力的人力资源管理辛丑激励管理不再以单一的职业通道和以职位价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，过去是窄道的，现在是薪酬的，对员工进行系统整体的激励，这个变化也是非常大，也就是说它打破了传统的方式。这应该说是整个人力资源管理所发生的巨大的变化。

第七个要点基于能力的人力资源绩效考核也变化了，现在既强调结果，又强调过程，为什么强调过程呢？就是因为很多的中心，也就是说人的结果受多种因素的影响，而且结果来讲，很多很多的工作结果是是超出的工作岗位之外的，所以这样时候就强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价，选人，潜能开发，潜能开发效果，进行全过程的管理，强调从宣人开始构建全面绩效的管理体系。现在更强调人与人之间的关系，你对组织的认同，这个时候绩效考评发生的全面的变化。

第八个方面是基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，强调接班人的讯把与培育，制订员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制订一体化培训解决方案。现在是两个层次了，一个是整个企业战略模式，进行一体化的能力解决方案，另外一个是基于个人能力的特点，制订一体化的解决方案，这个是我们人力资源它的培训体系也发生了变化。

第九个就是基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的知会资源进行夜校的管理，过去更多的是信息管理，现在更多的是重视个人知识公司化，不仅要留身，更重要的是留智，留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人的能力效应，这个时候更多的是组织内部知识的融合，知识的聚集，提高知识的运用价值。这个时候就要建立共享的信息平台，通过这些知识与信息平台，放大每一个人的能力，这个时候个人的能力它往往是借助与组织的共享知识信息平台，个人的价值也是通过共享的知识信息平台而得到扩大的。所以个人与组织之间的关系变得更密切了。为什么说现在知识管理成为人力资源管理的第四个阶段？人力资源管理进入到第四个阶段，第一个阶段是事务性的管理阶段；第二个阶段人力资源管理专业职能管理阶段，人力资源开始独立成为一个专业知识了，为组织提供专业化的服务，这叫做专业职能服务。第三个阶段叫战略性管理阶段，开始由专业职能上升为战略职能，变成了组织的战略伙伴。第四个阶段是知识管理阶段，对人的智慧资源进行有效的管理，这个时候来讲，以能力为核心的人力资源管理它更多的强调是知识的共享，信息的共享，强调组织内部各种智慧资源的冲撞，放大。这个是第九个特点。

第十个特点就是基于能力的人力资源管理关注员工对组织价值观念的认同，现在更强调的是员工对组织价值观念的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理在组织中扮演多种角色。这个时候我们强调要把文化跟人力资源管理结合在一起，通过文化管理实现对人的有效管理，就是强调员工对组织价值观的认同，重视机遇价值观的领导力开发。所以说现在人力资源管理中有一个很重要的内容就是领导力发展，这也是全部的教科书里面没有的，要求人力资源管理者在组织扮演多种角色，这个时候就是说我们说辩证的角色，战略伙伴的角色业务伙伴的角色，员工服务的角色，这个时候就开始扮演多种的角色。当然了我们说现在基于能力的人力资源管理来讲，应该说还有很多其他的特点，但是我总结的主要是这十个方面。这十个棉意味着我们整个人力资源管理基础性特点，对于基于能力的人力资源管理的概括，我觉得仁者见仁，智者见智。现在还没有系统的划分职位是什么，能力是什么，操作的层面上具体怎么做。

但是现在的问题究竟要解决什么呢，在理论上你能够说清楚，关键是实践的层面上你怎么样操作？我既要有能够，又要有职位，现在企业来讲，就是我们所讲的它并不单一的跟我们咨询公司就是以能力为核心的，现在大的集团公司，既有知识型的员工，又有非知识型的员工，又有网络型的，又有知识型的，所以在这种组织中，人力资源管理它是一个混合体。究竟在实践的操纵过程中，我们怎么样来贯彻这种所谓的能力的促进？在这种基础上，我们在实践的过程中我们提出了基于职位+能力的复合式的人力资源管理。

当然，基于能力的人力资源管理，就是我们刚才讲到了：人力资源的基点是胜任能力模型设计技术，职业发展通道设计与基于职业发展通道的人质资格体系，企业核心人才标准设计与基于战略的核心人才队伍规划，基于能力的领导力发展计划与接班人的计划，基于潜能的员工招募与选拔系统，基于能力的绩效管理体系，基于能力的薪酬与激励设计技术，基于能力的员工能力开发与职业发展计划，基于能力的工作组织与协同模式设计，这儿都是教科书上没有的，也就是说理论管理的人力资源管理滞后于实践的。我们最新的包括美国的教科书都没有反映出这些最新的人力资源管理理论。至于说我们整个的人力资源理论研究我个人认为是滞后于我们整个实践的，所以为什么我一再讲实践是我们最伟大的事情，其实这些东西企业都在用，而且用得非常成熟了，而且不仅是跨国公司在用，包括我们现在的大型国有企业也在用。大家可以看到你如果还是按我们的传统教科书做的话，到企业你就可能不适应。

我最近看了在移动通讯里面，他们现在就提出了他们的整个人力资源管理是以能力为核心的。这是中国移动的上海有限公司，他们现在以胜任能力为基础，持续推进人力资源管理提升。再一个大家可以看到，企业管理人力资源的时候，要正德厚生，臻于至善，这个也是我们为他们做的。

所以现在叫推进战略导向的员工胜任能力和管理背景，大家可以看一下，现在国有企业里面，现在都在推进所谓的叫战略性人力资源管理，以能力为核心的战略性人力资源管理。

大家可以看到一些新的特点，比如说领导力模型。所以它整个的人力资源体系现在都是以能力为核心的，不再是以职位为核心的；所以建立胜任力模型动态的评价机制，包括基于分级培训，针对性的培育员工的能力，以个性化职位发展规划提升员工的多岗位的适应能力，整合的推进绩效和能力并重的人力资源管理，基于客户需求的呼叫中心的人力资源配制模型管理，这就是我们所讲的人力资源的那种工时，效率，建立EHR信息平台，提升管理效率共享信息资源，这就是所谓的知识管理。

那么，大家可以看到现在企业来讲，应该说以能力为核心的人力资源管理，已经得到了很多企业的普遍的认同，我个人认为来讲，上海市所做的这一套东西，虽然概念上以能力为核心，但是没有真正的达到以能力为核心的。我觉得包括我们现在在一些顶尖的国内咨询公司来讲，到底是以能力为核心的人力资源管理和以职位为核心的人力资源管理到底有什么区别？因为对全世界来讲，我觉得在人力资源管理的研究上，基本上是同步的，中国并不落后。因为现在全球所有的咨询公司中国都在做，因为中国的企业都是一些全新的企业。包括国外的咨询公司也在学我们的这些理论，因为最早我们提出来以能力为核心，他们也跟着以能力为核心，那么关键以能力为核心和以职位为核心结合点在什么地方，应该说现在是属于探索期。

所以我们这几年来讲，在企业咨询的过程中，我们提出，整体的人力资源管理来讲，现在要建立以职位和能力为核心的叫做双重的这种建立复合式的人力资源管理系统。

建立基于职位+能力的复合型的人力资源管理系统。所谓的复合型的人力资源管理，现在有双重的基点，一个是职位管理细细与胜任能力系。过去我们的能力是以个体能力为核心，现在是以胜任能力系统为核心，这就是我们这几年提出来的不叫职能，叫职位职种到职位的概念三个层次。那么这个时候人力资源管理基础，就有了两个基础了，一个叫职位管理系统，一个叫能力系统，尤其是现在这么一个大的集团公司来讲，你不可能对一个集团在进行人力资源管理的时候，你不可能对所有的职位都去做处理，我只能建立职位管理体系。比如说像兵器工业部，那么大的一个企业，它可以将依据企业公司战略发展的要求，将整个的系统分成了经营管理、专业技术和专业技能三支人才队伍全部的划分到近60个领域，500余个分领域，1300余个子领域之中，这说明了一个企业的系统有多少的复杂！大家想想职位有多少？每一个子领域职位又恐怕又几百个，所以说在一个集团公司里面，有几十万到几百万的职位。所以这样时候就不仅仅是单一的职位管理，而是建立职位管理系统。最近我们开发了一个系统，就是如何对一个企业的职位建立职位管理系统，对职位进行划分，这是一个人力资源管理的新领域，这个是我们来创造的，国际上也没有。就是如何对一个企业的职位体系来进行整合，其实这个企业的整个的职位管理系统。

比如说我们国电网，我们这几年专门为他们做了职能管理体系，我们对国电网的职位管理体系，包括大位，中位，小位，就是一个国电网的体系，可以根据战略，业务发展模式和流程的要求，因为现在不不仅仅是依据它的业务模式，而且要依据它的流程，我可以把整个的国电网的职位管理体系大家可以看到，因为现在的职位体系是非常复杂的，你比如说即使在一个搞机械控制的，现在光一个机械控制的就是一个系列，里面有搞工程项目管理的，有搞工程质量管理的等等。过去的行政事务，可能就是一两个职位，现在有法律职位，档案管理，文秘，公共关系，行政等等都是一个复杂的职位体系，里面又分了很多，你从技术上来讲，技术上关于信息技术，就分了运用系统，信息网络维护等等，同样安全检查以前只是一个职位，现在安全检查也是一个系统，诸如此类。它整个的职位系统是一个非常庞杂的系统，所以你首先对一个企业的业务和流程有了解，来进行职位的划分，所以我们最近专门在实践的过程中探索出了一套如何对一个企业的职位职责，到职位的一个系统的划分技术。而所有过去人力资源管理技术是岗位分析，岗位的职责，现在是先做职位分类，建立职位管理系统，那么你要对一个企业的职位管理系统进行划分，你的知识结构就要变化了，你要了解企业的战略，了解企业的业务模式，了解企业的核心业务模式，你不了解战略，不了解业务模式，不了解核心的流程，没有办法对成千上万的几十万的职位进行系统的划分，这个时候人力资源管理就出现了一个新的技术，叫做职位管理系统设计。

包括我们对整个国电网，经营管理类这这么两个类，专业类分了12个中类，50个小类，技术类分了8个中类，18个小类，所以首先你要对他们所有的岗位系统按照业务模式流程的要求，建立职位管理体系。所以这是我们所讲的第一个。

第二个特点就是从关注单一岗位的设置能力到建立胜任能力系统，我们大家都知道，教科书上讲的胜任能力是岗位胜任能力，为什么我说上海所做的这套，上海移动做的这一套我认为还不是真正意义上以能力为核心的人力资源管理，他的能力是以岗位设置的，其实现在不再是以岗位设置能力的。所以我在上海时候，我说你们还是传统的人力资源管理，现代人力资源管理不再是岗位设置能力，而是基于职位类别的胜任能力系统，这个除了岗位胜任能力以为，它是一个什么东西呢？胜任能力系统！光是胜任能力现在就有几套系统了？五套？领导者，全员核心，专业，专业岗位，和团队胜任能力，我们现在的胜任能力还只是人跟岗位，其实现在来讲，胜任能力本身也是一个系统，这就包括了领导者的胜任能力，全员核心的胜任能力，专业的胜任能力，专业岗位胜任能力，和团队胜任能力。所以这个时候对认知资格的研究变成了两套系统。

我们过去的认知资格，过去是岗位的认知资格，我们做岗位评估的时候，这一面是职责，内容，这一面是认知资格，这个是岗位的认知资格，但是我们现在更多的是基于职业发展通道的认知资格，所以这个时候的认知资格的研究就是以职业发展通道为核心的专业胜任能力。所以这个时候来讲，人力资源管理认知资格体系有两套系统，一个是经典岗位的认知资格系统，一个是基于职业发展通道为核心的认知资格系统。这个时候整个人力资源的机制就发生变化了，不再是以我们传统的岗位设置能源为核心，而是以设置能力系统为核心，以及基于职业发展通道为核心。

这里面包括了领导者胜任能力，领导者的胜任能力就是从领导这个层面来讲，以是不是具备领导者的特质，全员核心素质就是人跟文化的配制，专业胜任能力是跟人发展的通道，转间岗位是对一些关键的岗位上，你的能力是不是符合这个岗位的要求，今天的人力资源管理是这样的，另外像我们的咨询公司更强调的是团队胜任能力，什么样的人配合在一起才能够产生作用，所以大家看现在的胜任能力也是一个系统，现在我们是岗位式的系统，操作系统上岗位系统基本上没有价值，今天的岗位设计能力在实践的操作过程中越来越没有价值了，但是我们现在包括国有的咨询公司，他们的胜任能力还是岗位胜任能力，这个是他们从理论上市间中没有跳出来的。当然这些东西都需要在你实践的过程中不断的摸索，不断的总结经验，我可以说我今天所讲的东西教科书上都没有，包括国外的都没有，但是实践中都在做。

所以我们强调人力资源管理学是一个实践性很强的学科，如果仅仅局限于传统的思维的话，到企业去根本适应不了，所以从这一点要求我们有更开放的知识面，包括我们现在讲的胜任能力，你要跟战略和文化相结合，设置到专业胜任能力的话，要跟专业知识相结合。所以这个来讲，应该说就是人力资源管理现在还有很多新的东西，而且这些新的东西在实践的过程中都有操作，我后面再讲专题的时候，其实都是有案例的，都是企业一直在做的东西，这是我们今天所讲的内容。

那我们今天的课就到这里，祝大家国庆愉快！

3（集团化人力资源管理与整合）

主题：集团化人力资源管理与整合 时间：2008.10.13 地点：人民大学

彭剑锋：大家下午好！上堂课给大家介绍了一下第三个专题，今天我们开始讲第四个专题，因为每一个专题，应该说都可以分不同的课程，我们这门课程系统的介绍目前人力资源管理这个领域一些最新的理论，和一些最新的技术，只能概括和笼统的点到为止，不可能讲得非常细，我想抓住目前在全球化的过程中，中国企业所面临的人力资源的问题和我们在实践的过程中所提出来的新的思路，新的技术和方法，给大家做一些详细的介绍。

今天我们主要讲的第四个专题，集团化人力资源管理与整合，这也是人力资源管理里面新的领域，中国企业走到今天，越来越多的企业，规模越来越大，所进入的产业领域越来越多，企业内部的企业类型也越来越复杂。企业来讲，结构也变得越来越复杂，集团化的人力资源管理就越来越重要。

因为我们过去教课书上所面对的企业，所提出的人力资源管理资本上还是以一个单一产业甚至是单一产品级的企业，所以我们很多的人力资源的基本原理，基本的方法，体系是建立在一个单一产品体系里面的，它整体的人力资源管理它的专业职能应该怎么样做，这是一个基础。当然我第一堂课我也讲了，今天面临的企业，它的复杂程度，它内部业务的复杂程度，内部结构的复杂程度，管理对象的复杂程度，是以往任何一个企业都不具备的，尤其是中国企业在全球化的过程中，中国是工业文明、信息文明的一个交汇点，所以中国企业在集团化的过程中所面临的很多问题，甚至外国的学者专家也遇到过。所以说这个领域也应该说是一个崭新的领域。过去我们的教课书当中很少涉及到从集团这个角度谈人力资源管理，其实我们劳动学院的学生来讲，尤其是研究生，到企业不会分到一个单一的企业当中去，除非是自己创业，基本上是集团化的企业。这个时候更要求从集团的角度，尤其是从集团的整个人力资源管理建设体系来看人力资源管理，这也是人力资源新的领域，也面临新的问题。

尤其是中国企业集团的产生与形成来讲是非常复杂的，尤其是国内的企业集团，我们前面谈到了，基于治理层面的人力资源问题，由于中国的治理结构是非常独特的治理方式，中国集团化企业的形成基本上可以分为四种类型，从国际上来讲，一个企业的形式基本上是三个，中国来讲还有一个特殊的企业，就是第四个，这个企业集团怎么样形成的？由一个公司变成多个公司，形成集团化的企业，比如说过去是做饲料的，逐渐的从饲料做到养殖，到加工，这个时候做到食品，甚至我进入到其他的产品领域，这种企业基本上就是一个公司，我开始裂变为多个公司，形成了多元化的企业。这是一种类型。最初的企业集团基本上是这样的类型，一个公司最后变成了多个公司。

第二个就是企业靠资本的运作，由一个公司发展多个公司，像上海的复星实业集团，过去老板是做资本的，在资本的市场上淘到第一桶金以后，开始做钢铁，中国的很多企业都是这种模式，第一桶金不是靠产品的，而是靠资本，在资本市场上获得资金以后，收购兼并，上海复星实业基本上就是通过资本运作的方式，收购兼并，进入多个领域。像产品导向发展型，联想集团这种是由一个公司裂变成为多个公司。

第三个来讲，既有自身产品的裂变，就是两手抓，真正从全球来讲，集团化公司大部分是第三种模式，做成一个大集团的话，第一个就是有一个产品，第二个还有一个资本的力量，企业的发展基本上靠两式，一种是内部的资本模式，第二种是外部成长模式，就是通过收购，并购重组兼并等等，就是通过资本运作形成的企业发展模式。企业往往是这样的，最初是一个公司裂变成为多个公司，像海尔，联想，华为这都是由一个公司裂变成为多个公司，上海复星实业是通过资本的运作，由一个公司发展成为多个公司，但是联想海尔既有裂变，由通过资本的运作。联想集团收购了IBM，它的成长靠内部做PC，做运销，影响的以营销为主导的公司，同时它又是通过资本的方式，收购兼并，所以很多大企业做大了以后基本上都是靠第三种模式。

第四种模式叫中国特殊模式，政府职能转型，所谓政府职能转型，像中石油，中石化，过去都是国家的部门，改制的过程中，把国家的一个部委变成了集团化的企业，由政府职能转型为企业，还有一个是通过行政划拨形成的，通过政府的行政手段，我把几个公司通过行政划拨，那么形成了集团公司，这是中国的特色，中国绝大多数的企业是这样的模式，就是政府职能转型型的。

大家可以看到，企业这种发展模式来讲，国有企业大多是这样的模式，基本上两手抓，一手是产品，一手是资本，企业由一个小的公司变成两个，三个，五个，另外是通过资本运作，这里面大家可以提出一个问题，什么样的规模，什么样的企业才可以称之为集团，我觉得集团没有太多的规模科研，关键是它有内部的组织模式，它决定着你搞不搞集团。所以尤其是在中国来讲，集团遍地都是，有几千个亿资产的集团，也也几百万资产的集团，集团太多了，从国家政策来讲，现在也有一定的限制，在国家总商总局注册的话，注册资金最低3千万，我不知道最近改了没有，全国性的集团公司。我们在了解了集团管控模式以后，大家首先了解一下这个。

中国企业我们说发展到今天，为什么说集团化人力资源管理变得越来越突出，我总结目前是八个方面的问题，都是我们目前需要思考和解决的。

第一个就是现在集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节，新的事业发展战略难以在人力资源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效目标难以落地与执行。也就是说现在很多的企业虽然都叫集团，但是整个人力资源系统是没有伴随着企业人力资源的优化构建起人力资源体系，人力资源体系构建是滞后于整个人力资源企业的人力资源系统，比如说过去就是这个企业做家电的，我现在进入了地产业，也进入了钢铁企业，但是我的人力资源系统来讲，还是居于原来的家电企业。所以基于战略的集团化组织与人力资源模式创新与战略绩效管理体系的建立，我们整个绩效跟整个企业的战略是脱节的，所以这是我们现在集团化人力资源管理锁定的第一个问题，也是我们基于治理层面的人力资源管理问题所面临的第一个问题，集团化以后，如何基于集团化的组织治理建立适合集团化组织治理的人力资源管理体系，换句话说这是现在面临的第一个问题。

第二个问题就是现在的企业也搞建设，但是集团总体的定位模糊，搞不清楚集团是干什么的，所以组织往往是为管而管。总部的人力资源天天要管下面的，下面的人力资源不认同总部，也就是说总部人力资源没有权威，要么就控制得过死，要么就管不住，所以总部的人力资源专业职能很难有效的发挥，中国企业都有一个非常独特的现象，尤其是民营企业，能干的人都在一线，一线的待遇高，优秀的人都跑到一线去了，不优秀的人都待在总部，所以就出现了专业素质差的人，没有专业知识的人，在总部指挥能力强的人，这个指挥仗怎么样打？当然了，跟我们集团总部的专业职能没有建立起来有关系。

总的来讲，人是这样的，你越没有能力的时候，靠什么力管？我们前面讲了领导力，大家记得有两种权力，一种职位权力，一种是软权力，一个人没有自信，没有能力的时候，它一定是靠职位权力。所以如果总部的人，它的专业能力比下面公司还差的时候，你让下面的公司认同，只能靠职位权力，不能靠软权力，靠你的专业能力取胜，这个时候就会产生冲动，你所做的方案根本不符合项目的要求，项目天天不买你的帐，所以你越不听管，我越要管。另外整合集团公司的人力资源，这个时候怎么样定位？集团公司对下属公司究竟在用了什么样的模式，这个是很多企业面临的问题，我们现在做咨询项目，大量的咨询项目都是在做集团总部你怎么样进行定位，如何发挥集团总部审人力资源的专业职能，这是我们现在所面临的第二个问题。

第三个就是总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失败。作为集团总部你就要承担一定的责任，集团总部如何来进行权力分配，这是面就是临的第三个问题，这是我们现在做咨询的时候，第三个问题，集团总部的人力资源权力划分。

第四个中国企业管控能力短缺，人力资源专业职能人才匮乏，人员素质低下，总部不是凭借专业能力赢得下属公司的尊重，而是靠权力驱动的。总部人员对业务不熟悉，你所制订的政策方案如何得到项目的认可，如何获得下属公司的认同，这是从集团管理里面，所面临的一个很大的问题。你们有一些经验，但是不熟悉业务，你制定出来的人力资源管理肯定是不合理的，我一直主张，现在中国银行就是在这么做，我分配是分配你在总部，但是你到了那里以后，一下子给你送到一线去，地市的分行，你能不能上来要靠公司内部的竞争上来，如果你上不来，永远的待在地市了，等到哪一天你的能力提高了，你再上来，这种方式是很好的，不然总部的人，你下去实习，人家把你当官看待，天天侍候你，也不用你干什么活，给你好吃，好喝的，你们觉得这个太好了。你根本就没有能力，人家不敢管你，所以我一直在提，人的一辈子一定要被别人管过，将来你才知道怎么样管别人。如果你没有被别人管过，将来很难站在对方的角度思考，所以这点来讲是非常重要的。中国的兵器俱乐部，装备集团，及面十百个且，它的内部是搞内部日采石场，很难流动的，集团的颁布调到另外一个公司，岗位的职责怎么样定位，现在面临这么一个问题。

再一个就是产业之间工资水平的控制你既要进工资总额的控制，又要调节产业结构。也就是说，这就涉及到内部人才市场和人才组建调控的问题，这也是一个很大的问题。结果集团总部，一个是人力资源总量的控制，一个薪酬的控制，一个是成本的控制。比如说五矿集团，五矿集团分了几个茶叶，过去来讲，各个产业主线什么现象？同样的司机，在同样一个大楼里面开车，工资差了3倍，为什么会这样呢？工资也是跟绩效挂钩的，所以出现了同样在一个楼里面开车，工资也不一样的。这是一个人力管理体系。

集团内部组织板结，内部关系政治化，没有形成统一的文化，实现集团整体利益的一致化，员工共享失败，核心人才队伍难以建设，我一直讲中国的两个企业值得研究，一个是美的，一个是TCL，两个企业都是挺强的，TCL既是强调了分权，也强调了统一性，比如说在TCL来讲，它就过度分权造成了各自为政。第五，TCL有一款手机适应中国特色、特点，以中国为主导。最后TCL形成了各自为政，很难形成公司的整体性。但是美的，华为就不一样了，谁要想搞个人崇拜，老板第二天必须得调下来，这是我们很多企业面团的问题，这是人力资源关心的。第七个就是集团化人力资源管理中的利益冲突与利益平衡的问题，比如外派人员与本地化的员工待遇公平性的问题，全企业与合资企业外派人员待遇平衡的问题，派往落后地区人员待遇落差问题，员工在不同的企业间不同的待遇问题。像华为公司，凡是到非洲去的，有艰苦地区补贴，到欧洲去就没有这个补贴，这样通过不同的地区，结合不同情况进行。如果既要实现参与化待遇，同时又要实现统一化。其实这也是一个案例。人民大学各个系的收购体系还不一样。

第八个就是企业发展与空间上也要修正，编制，尤其是国有企业，联通跟中国移动打得一塌糊涂。这都是收购兼并的过程中，人力资源的变化，包括这一次的中国移动，中国联通，最大的问题现在是什么？是文化的真核和人力资源的整合。

联通的CDMA跟中国电信整个人力资源分配体系，人力资源系统都不一样。两家合并了以后，如何进行人力资源管理？这是现在人力资源管理面临的一个很大的课题，就是个集团化的收购，兼并，重组是都是基础性的，这些都是中国企业走到今天进行集团化管理面临的新的课题，对这些问题进行一种认识，目前来讲，我们在集团化人力资源管理上究竟如何的思考这些问题，我想我们还是周围同最基本的一些理念给大家做一些介绍。

首先我们要了解，什么是集团化，目前的集团化管控模式有哪些，因为我觉得我们现在面临的最大问题是知识面太窄了，你对集团化的组织模式，治理结构模式都必须非常的清楚。

集团管控设计的基本理念与方法论，集团管控模式概念，所谓的集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织的内部环境特点的要求，通过集团化组织管理机制，流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层次成为企业进行组织、整合，协调和控制的一种是和方法，其目的在于提高集团化组织系统效率与整体竞争能力。对下属公司的人力资源如何的进行组织，协调，宏观，作为集团来说，你就在研究这种积极有效的组织整个基本模式的方法是什么，之所以要往集团化管理，你要提高集团化的系统效率与整体效率。所以这里面有几个关键的要点，第一个它一定是基于战略和环境的要求，说明集团的组织模式是变化的，第二个就是所谓管控是集团化组织的机制，流程和制度。如何发展集团各个职能部门的作用，以及确定各个层级企业的关系，如何对整个集团进行组织，协调。所以它是一种模式和方法体系。他是我们对集团化最基本的一个理念，大家所需要了解。

当然我们也已经谈到了，企业之所以要搞集团管控，企业为什么要搞？涉及的目标是什么？主要是这么几点，第一个企业通过集团控制，因为内部人团企业成员之间的协同的第二个是资源整合，第三个是实现整体利益最大化，而不是个人利益最大化。我们这里指的是子公司制，不是总分公司。他们的区别是什么？第一个什么？法人地位，它是以什么为主的，一定不要搞混了。我们讲的人力公司子公司承担法律责任的，第二个是控股，要么绝对控股，总分公司不一样，第一分公司没有独立的法人资格，第二，分公司它是以管理为纽带，以治理为纽带，而不是以资产为纽带。也说总分公司的关系不是体现在以资产为中心管理。所以这是大家一定要区别这个总分公司，中国哪一个企业是总分公司制？中国银行。江苏分行不是独立法人，是总分归分公司制，中国的电力企业也有很多是，同样是国有企业，现在中粮集团下的各个公司是什么？子分公司，一个绝对控股，一个是相对控股，要么就是控股，要么就是参股。也就是说不同的资产关系，涉及到你将来跟下属公司之间的关系，所以你首先要了解我们这里讲的集团主要是指子公司，总分公司制度,没有什么说的，像中国连通，中国移动，中国银行一看就知道了。

所以它的基本目标来讲是要解决集团本身的治理问题，结合总部如何会它的专业性的作用，这是我们说的从目标上来讲我们要解决的一些问题。当然了基本的集团公司管控模式，确立原则，这个我基本上不讲了，也就是说将来涉及整个集团管控模式的时候，为什么大家看治理结构的书？第二个是资源共享的问题，如果我都做到资源共享了，放大资源价值；第三个就是控制，控制风险，尤其是现在的风险管理非常多，包括我们现在像三鹿问题，食品安全问题，包括这次美国的金融风暴，企业的风险控制体系出了问题。

再一个是责权的问题，系统的问题，这些都是我们所指的基本原则，我想这些都差不多。

一个企业集团如何进行设置的话，它有一些基本的理念，第一个就是你要使用外部环境的要求，第二个集团总部一定要创造价值，我一再的强调，我们做什么事情一定要创造了什么价值了。美国的一个总统提的一句话，不要问祖国给你了什么？首先你为祖国贡献了什么，这个话说起来很简单，但是做起来很难。也就是说你首先想到的是我能够为对方创造什么价值，如果我创造价值的话，这些公司它的机制制度，能不能保证？我们价值创造能不能得到保证，这是我们的思维方式。

92年的时候，我给亿万富翁家里面打工的时候，那个时候一去的时候，一看老板出去了，就看大片，学会了洗桑拿，游泳，然后打电话，还赚了一天70美元，多爽了，后来又一天，老板说了，偷懒不是对不起我，是对不起你自己。后来我发现在美国偷懒的话，损失最大的不是老板，而是你自己，第一个你养成了偷懒的习惯，你永远都是偷懒，这是一辈子的偷懒。所以说他说偷懒不是对不起我，是对不起你自己。所以我们为什么经常讲人力资源的损失对个人来讲是最大的损失。最近我有一个研究生，分到了一个大型的国企，前几天找我说，一年都没有事干，我说那你干什么，他说反正就是混，我把他狠狠的臭骂了一顿，我说你得找事干，如果你在国企这么混了五年，我这里都不要你，如果你能够找事干，即使这个老板不欣赏你，换一个老板一定会有老板欣赏你。所以最大的损失是你自己，不是老板。我觉得这句话其实挺深刻的。

所以我从此以后，不管老板在与不在，自己该干的工作做好，所以那个时候我就研究了，我要打扫16个房间，我的业务流程怎么样，因为我要打扫16个房间，我从哪一个开始打扫，走的路线最短，研究怎么样把水池，多长时间换一次水是最好的，既能够保证清洁，又能够节约用水。怎么样把被子叠得整齐，床单铺出四个角出来，再一个是西方人的观念，刀叉如何的摆，什么样的客人来了，用什么样的餐具，等等等等，你都要学会，我干的三个月以后，老板说你是我所有的雇员中最优秀的一个。

我到酒店行业，对这些所谓的设施我了如指掌，我能够点出他们的问题所在，因为你看到了世界级的富翁是怎么样生活的，你学到了很多的东西，这个来讲，实际上就是说你，如果你偷懒了，每天都在坏，你自己的能力降低了，但是如果你真正的是每天没有白天黑夜，就是研究这些东西，你三个月，虽然干的是低档的活，但是你所获得的人生体验和价值，可能比读一年大学还好。这就是我们所讲的一定要思考好你的价值创造在什么地方，企业集团也是这样的，基于价值创造，不是为管而控，而是要基于价值创造而控，这是做的基点，一定要思考为别人带来什么样的价值。

第三个集权与分权，统一与灵活的平衡点的驾驭，这些都没有对错，管理是黑色的，就是从制度管理来讲，是黑白，一是一，二是二，但是真正的到了管理，尤其是管人的时候，它是黑色的，为什么说管理要科学，科学是什么？一是一，二是二，黑白，科学是在黑白之间做选择，管理是一门艺术，艺术在哪里面做选择，黑色地带做感觉，摸摸摸到了，这就是艺术。科学就是一是一，二是二，它是理性的，艺术来讲是感觉，感觉是靠经验，靠天赋，靠长期的路，走过来的。

所以说它往往是在在科学与艺术当中找到一个平衡点。集团化最核心的是协同与整合，一定要1+1大于2，不能说最后小于2了，出现负数了，所以我们一定要创造价值，而不是毁损价值，我们在推出集团化的人力资源管理现在是基于创造价值的人力资源管理模式，很多人都认同这个观点。

所谓基于价值创造的集团管控，集团总部要基于价值创造和价值提升进行管控的设计，也就是说集团管理所在的价值提升，一定要高于集团的管理总部的成本，和费用，所以你通过集团化管理以后，一个是集团总部所在的总体价值一定要高与总部的消耗，这一部分就是集团化管理带来的价值，所以整个集团化管控模式一定要思考，我们创造什么样的价值，这是最重要的。这是一些最基本的原则。

那么，集团总部的价值贡献与价值创造方式有什么呢？主要是六个方面，我想一个企业要进行集团化管理的话，我们包括人力资源管理，就是总部要创造什么样的人力资源价值，我觉得也是离不开六个方面，变革与创新的价值，这是第六个方面，第一个是战略管理价值，战略管理价值就是以集团来制订正确的方向与目标，使集团各业务单元统一于公司战略绩效目标。通过人力资源战略，使集团的业务单元的人力资源统一公司整体的战略，这就是集团的问题。

第二个是资源整合价值，比如说在企业内部，我如何建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效果，比如说财务资源，人力资源，行政、服务资源，知识与信息的资源整合，跟人力资源有关系的，一个是人力资源，比如说中国铝业，实现集团化管理以后，很重要的一个举措就是把集团内部的专业技术人才统一调配，集中到一起，提高整个集团的技术管理水平，过去来讲，都是专业的人才全部的散在4、50个企业里面，形成不了合力，现在是把各个企业的技术骨干，整合到一起，这样就提高了整个集团技术管理的水平，和人才队伍的素质。另外一个就是知识管理，企业内部知识共享，交流，为提高整个企业的人力资源管理的共享。

第三个是组织协同价值，就是企业内部如何在价值链上产生协同，如何内部意义上产生系统，各个业务系统合作，产生价值，从人力资源管理角度来讲，现在也是这个问题，如何的产生协同价值，那么大家知道，中国有两个地方算大事，能解决问题，第一个是航天，造神六神七的，神七的总指挥是谁？解放军的总方队部的部长，他可以调动全国的资源，通过这种协同，实际上就是基于项目他才能够组织这种协同上，再一个是住院，中央的领导为什么全部住在301医院去，除了硬件最好以外，只有301医院的院长才有权调动全国最有名的大夫，制订你今天必须要赶到北京，哪怕是派专机接着过来，这就是整合人才的能力。

然后就是风险规避价值，通过管控规避风险产生价值，建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值。监督公司层面的正极与策略的推进。监督经营团队领导行为与道德底线的控制。

第五个最重要的是专业的服务价值，如何通过总部职能的专业化与职能管理，为下属提供价值。创造价值，发展员工的机能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼，复制管理实践创造价值，第六个是变革与管理创新，集团层面的并购重组与组织变革创造价值。企业内部做变革的试点，通过在集团总部来成立跨团队的创新小组，我的研究，总结，推广经验，总结这种变革的经验。所以我们在总部进行及屯华的人力资源管理的时候，首先总部的人力资源哪一些方面创造价值，这是六个方面的价值，如果你围绕这六个方面进行组织设计，你一定是能够去赢得下属公司尊重的。这是我们所讲到的整个集团化人力资源管理的一些基本的理念。

下面主要给大家介绍一下集团管控模式，一些什么类型。因为你搞集团化人力资源管控的话，它怎么样进行分类，这是大家学习你首先要掌握的基础知识，尤其是我们了解一个企业的时候，你首先了解这个企业它采用了什么样的集团化模式，关于集团管控模式，分类来进，目前来讲我总结的有三分法和四分法，最典型的是三分法。所谓的三分法就是把整个的集团分为财务管控型，战略管控型，和运营管控型，这是目前最典型的一种组织管控的模式，叫财务管控战略管控，运营管控，也有四分法，其实它是在三分法的基础上做的创造型的方式方法。我总结来讲又有三种方式，第一种是命令和控制型，第二种是核心参与型，第三个是战略监督型，第四种是财务控制型。还有一种划分是财务型，战略设计型，战略控制型，运营管理型；实际上是三分法发展而来的，还有一种分法是运行型，指导型，指引型，目标型。我认为这个划分也是换汤不换药，基本上运作型相当于运营管控型，目标型相当于财务管控型，指导指引相当于战略管控。所以目前来讲，各个咨询公司也好，理论上研究关于集团化的管控模式，目前的模式，有三分法，四分法，这个实际上是很多的，但是我这里还是说三分法，四分法就是在四分法的基础上演绎过来的，我更愿意用三分法比较清楚的。

所以目前集团这种典型分类方法来讲，主要有三分法和四分法大家注意一下。集团管控如何按照三分法来分的话，财务主要是以财务指标为管理的核心，我对下属公司的考核，主要是股东价值最大化，股东利益最大化，也就是说你能够给我带来多大的财务利益，带来多大的股东价值，我作为考核下属公司的最主要的指标，我不会考核你非财务的指标，我主要考核你的财务性指标。而五公司基本上不设置相应的应用管理部门，就是说五公司直接去设计对应的比如说项目有地产，项目有化工，我不设立相应的业务应用管理，这是第一个。

所以它关注的重点是投资的经济汇报，通过投资总额的结构优化，追求公司的价值最大化，这样的公司适合于多种不相关产业的投资活动。比如说联想控股，现在柳传志，大家知道，现在来讲，联想基本上是上面是联想控股，下面是联想集团、神州数码，下面还有一些专业性的，手机，PC，IT服务，下面有很多专业化的东西，基本上是分三个层面的。现在柳传志干什么呢？他是联想控股公司的财务管控系统，所以他总部的人没有联想集团的人多，而且总部的人力资源部，人员只有几个人，只管联想控股集团的人力资源问题，他管不到杨元庆那里去。联想控股的人力资源部跟联想集团的人力资源部不是上下级的关系。所以柳传志关注的是投资汇报，所以他现在一共大概投了56家企业，他现在的任务是投资，第二个是如果帮助这些企业别亏损了，联想集团也是让我11月份给他56个企业的一把手，由我跟柳传志给他们讲两节课。我除了投资以外，柳传志我每年给他们提供一些对一把手如何的当一把手，如何的带团队提供一种服务，这种上课的方式都是研讨式的方式。这也是它管控的方式，它除了投资以外，另外一个就是对一些要职要员进行文化，价值观，领导力的管控，这也是一个方面。

再一个总的来讲，财务管控更关注结果，第二个是战略管控模式，是五公司对下属单位进行管控，我总部来讲，也是根据战略发展需要，业务发展需要设置部门，主要是通过集团战略协同，对投资战略业务进行优化，比如说我要做到产业，我要成为这个行业或者是产业的领袖，我要对下面的业务单元进行战略管理，所以现在的杨元庆管联想集团，我认为他主要是战略管控，加一部分的硬管控。所以他比较适合产业相关的或者是单一产业。

第三种是营运管控型，母公司直接的对子公司进行管控，比如说中国铝业对铝的这一块，集团一杠子插到底，集团总部进行内部资源的一个整合，像中国铝业是上千的模式，但是他的管控模式是运营管理。宝钢也是运营管理的。最近我去讲课的时候，现在比如说中国铝业下面，过去各个子公司都是独立的，现在子公司变成了一个生产车间，所以他的研发和营销都往上走了，几十个铝厂都变成了成本中心，这就是运营管控，变成了单一的产业，都是铝业，都是黄金。宝钢我就是生产钢铁的，我在主业这一块一杠子插到底，这是运营管控，更多的关注过程。从细分的程度来讲，基本上财务管控是关注结果，直接运营管控是集权程度比较高的，所以基本上我就说目前集团来讲，管控模式主要有这么三种。

那么，一个企业如何的选择，我到底是采用运营管控，或者是战略管控，或者是财务管控，主要考虑哪一些因素呢？主要一般来讲，就是我们目前来讲，一个企业采用什么样的管控模式，主要是五个影响要素，就是你选择什么样的管控模式，第一个是考虑的是决策特征，第二个是业务的关联性，第三个是竞争环境，战略意图，发展态势，就是以整个目前你处于什么样的发展状态，集团总部本身你的发育程度，所谓发育程度来讲，我刚才讲到了，一般来讲，中国企业，集团化管理，中国的集团还有一个特殊性，还有什么特殊性呢？就是很多的企业，绝大多数企业是什么？尤其是国有企业，先有儿子，再有老子。过去一大堆的儿子，突然造了一个老子，老子管不住。还有一种模式是过去有儿子散养的，老子不管事，下面自己办事，有一天铝业派出去的孙总还是要管的，老子想往回收，而儿子又野惯了。第三种模式就是儿子过去是转养的，突然老子说我不想养你们了，市场机会这么多，把儿子撒出去了，儿子在市场环境下又没有能力，我觉得现在的独生子女要培养你们散养的能力。其实人生最有价值的一定是要成为散养的，转养的，我做饲料行业做的比较多，你看鸡，基本上30多天，就孵成鸡，长成了被宰的鸡，鸭子是定时的塞，什么是北京填鸭，就是食都是塞进去的。

所以说做这种人生一点意义也没有，所以不要转养，所以我还是提议大家都散养，不要觉得自己的父母有钱，什么都给你买了，你的一辈子就没有意义了。结果不重要，关键是这个事怎么样做好。所以还是靠自己，只有靠自己所赚来的果实才吃得香，否则的话，天天是靠填鸭式的往里面塞，但是你受屠宰的时间被压缩，随时的被屠宰。

所以这个来讲，就是你总部的发展态势，就是我所讲到的，所以一般的考虑，集团化蔡约的模式，这个我们都是划这个图，运营管理基本上决策规模大，风险高的，周期长的一般是直接管控。为什么金融系统要管控？为什么冰岛这个国家要破产，就是因为金融系统没有管控，最后使得国家破产了。业务越关联，单一类型的越管控。再一个财务越复杂，产业链简单我可能管不了那么多。再一个是竞争的程度不一样，越成熟的，有的时候直接的管控，越不成熟的，那有可能就通过投资的方式进行。再有就是战略意图，长期的越是基于公司长期的战略，管控越多，再一个是集团发展的状态，集团本身很强大，你就可以进行管控。所以关于你采用什么样的管控模式可以从这五个要素来进行判断，最后你再选取，是财务管控型，运营管控型或者是战略管控型，根据企业的特点进行。

这是一般的四分法，运作型，指导型，指引型，目标型，按照这种划分的方法来讲，整合程度越高的，业务运作越密切的，要采用运作管控型。整个程度越低的，是财务管控型，所以大也有一个表，认识的四分方法，从管理，目标管理，总部只管财务，只管目标，这个我觉得一般的书上杂志上都有，大家可以看一下。但是我认为这四种，目标管控型，指导型，指引型，目标型，这个不太好把握，尤其是指导型和指引型之间不好界定。

一般的实践过程中是混合式的，除非是到了一个大的集团公司，我认为三种模式都有，从理论上来讲我们现在把它分清楚，我要分位三种类型，但是到了一个真正的大企业公司，比如说宝钢，宝钢对它的越多的生产企业，就是钢铁这个主业，总部是作为运营控制中心，具有较强的业务管理能力，职能部门完善，下属公司权限将弱化至生产操作层面。所以在某种意义上，一个钢厂，它就把它作为一个生产车间来干的。它这个钢铁配套业务，就主业以外，跟钢铁配套的，这个业务来讲，你的配套业务必须要符合我战略发展的要求，总部主要是加强业务指导部门，重点培育孵化，下属公司关键是经营活动将由总部统一的规划，受总部集中控制。对非钢业务，主要是战略设计，比如说进入到了地产，下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权。

最后是财务控制，比如说进入到了商业银行，我成立了一个新兴公司，专门对一些新兴产业做战略投资，所以这部分主要关注的是战略投资。从整个的集团管控模式来讲，对绝大部分是混合式的。像中国铝业，他现在进入到铜，进入到稀土，进入到地产，它对这些产业的管控模式也不是直接的管控，更多的是战略管控。还有一个是我既有运营管理部，一般的是运营管部加战略管控，战略管控加财务管控，我先有两种模式，有的是运营管控加战略管控，有的是战略管控加财务管控，现在对企业来讲，各种模式它都有。大家可以看到在宝钢来讲它的管控体系。它要求集团的HR主要从业人员要有下属主业单位两年以上的工作经验，能够熟悉下属企业的业务，另一方面通过不断的专业培训和与咨询公司长期的合作经历，人员的专业素养普遍较高。因为宝钢在6、70年代就直接的跟国际接轨了，所以如果一个教授按教课书上讲的话，那些人根本不接受，所以你只能讲最新的东西，把人力资源的层面提高，因为他很多人都是学专业职能的，战略上，经营思考上，另外一条对新东西的掌握上都非常多。

对下属业务单元负责人的影响相对较强，集团的HR部门主要通过把握下属业务单位负责人的个人“考核权和绩效奖金兑现权，”来影响其对HR各项政策的关注。所以它不是一个单一的模式。

咱们现在很多企业，我们所讲到现在企业都是非常复杂的，第一堂课我们也讲到了，一个企业的模式，像李嘉诚这些什么都有，它作为一个企业集团来讲，港口及相关业务，业务编辑23个国家，分布于亚洲，非洲，目前在45个港口有257个港口的经营权。地产及酒店，香港多个最大型及设计最完善的私人房屋，零售，屈臣氏集团雇佣超过9.8万名，等等等等。所以李嘉诚的模式主要是财务管控加战略管控，所以他不可能直接的做运营管控。而且即使是他控制的公司，里面的股权是非常复杂的，都是一个控一个，一个控一个，层次很清晰的，所以它的人力资源管控一定要基于集团的特点。大家可以看到这种企业，尤其是迈向全球化以后，企业的这种管理模式，企业现在非常的复杂，就是我所讲到的三菱集团，有煤矿，批发，零售，什么都有，所以一个企业来讲，企业的管控模式来讲实际上它是多种多样的。三菱他下面有很多的产业都是相关的，基本上是一种战略管控，所以你看他的企业集团来讲，也是很复杂的，包括七个营业部门，四大业务体系，138个业务单元，再往下的公司是几千个，那你如果说要建立一个集团化的三菱商事的人力资源管控模式，你要了解它整个的机构，整个的体系，如果你没有这些知识的话，你想指导的话，知识是不够的，现代的企业是一个非常庞大的地图。作为企业内部来讲，企业它就是一个大的社会，大的产业组织，包括它内部控制，还有董事会，有监事会，而且它的顾问委员会也是很厉害的，审计部门也是很厉害的，都是通过审计体系，建立监控体系，审计系统人工成本，高管人员的薪酬等等各个方面，大家可以看一下就可以了。三菱商事基本上也是战略管控型的。

你看它的组织体系有生产产业部门，化学产业部门，机械部门，金属部门，能源事业部门，新产业金融事业部，新功能事业部门。涉及到的培训还有人力资源开发中心，人才方面有人才中心。

这是我们所讲到的集团的模式，咱们先休息一下。

第二场：

彭剑锋：刚才把集团化的人力资源给大家做了一个解释，这也是大家需要补充的一些相关知识。企业即集团化管理的话，集团化的人力资源管理模式究竟如何来选择？首先的一个问题，集团化人力资源管控模式，我在选这个模式的时候，主要的考虑因素是什么？我个人认为，你考虑因素可以有多种多样的，可以有5个，6个因素，比如说企业的发展阶段，企业的产业性质，企业家的个性风格，企业集团本身的形成产生的历史，企业集团的战略，等等这些要素都是影响我们进行集团化人力资源管理选择的因素。但是我觉得最重要的因素是什么？是集团公司整体，人力资源的治理模式要适合集团化的治理模式，所以企业采用什么样的集团管控模式，就意味着要采用什么样的集团化的人力管控模式，换句话说，人力资源管控模式是以集团整体管控模式为基础的。我们可以谈到，一个企业集团的整体管控模式分位三种，运营、战略和财务，与这三种模式相对应，我们也可以将人力资源管控模式也可以分位直管和战略监控，顾问指导三种。运营跟直接管控相对应，战略跟战略监控相同对应，财务跟顾问指导型相对应，这个来讲基本上国内是这样的。

一般来讲我们讲企业也划分为人力资源管控有三种模式的管控，第一个叫直管型，相当于我们所讲的运营型，属于集权程度极高的管控模式，集团公司人力资源部门作为人力资源全面的管理中心，负责统一制订人力资源理念与发展的战略，管理体系，规章制度，管理流程，并监控下属企业实施，下属企业只负责具体执行，很少或者不需要进行差异性改进。一般的人力资源管控体系是一杠子插到底，像中国银行它的整个人力资源体系，整个人力资源系统是一杠子插到底的，整个人力资源体系是统一的，理念价值观是统一的，整个人力资源机制机制是统一的，那么这是目前的一种很典型的管控模式。

第二种是战略监控型，属于集分权结合的管控模式，集团公司人力资源部门主要是负责人力资源战略和政策的制订，并作为人力资源政策监控中心，负责对下属的企业人力资源发展战略！管理体系，规则制度，管理流程的建设进行监督指导，并提供政策性，专业性的意见和建议。所以下属公司主要是负责人力资源管理活动，但是我的一些重要人力资源的决策和事项我需要经过集团去审批，也就是说下属公司的人力资源主要是在公司整体的人力资源战略框架下，由下属公司来开展人力资源的具体的专业化职能和业务活动，我们叫做战略监控型。

还有一个是咨询服务型的，是属于分权程度极高的管控模式，集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问，下属的企业自主制订并实施人力资源发战略，管理体系，规章制度。基本上是这一种最基本的模式，基本上是跟管控体系的三种模式结合在一起的。

三种管控模式，集团公司，下属公司，人力资源控制，着入点不一样的，直管型的制订下属人力资源发展的战略规划，监管型的是审批下述企业人力资源发展战略规划，顾问管理型来讲，你从人力资源管理规划上来讲，主要是各个公司自己干，顶多是由集团总部提供指导，提供咨询服务。

第二层管理体制来讲，如果是直接运行的话，整个管理体制是一致的，上下是打通的，比如说要采用统一的人力资源管理体制，整个人力资源管理体制，比如说中国银行的江苏分行跟江西分行是一样的，整个人的管理体系，管理体制是一样的，没有什么太大的差异化，整个的管理体系是由总部来进行设计的，但是如果是战略管控型的，每一个专业集团它的人力资源管理体系，是根据你的产业自己来制订的，但是我集团审批，比如说像美的集团，既有空调集团，又有小家电集团，还有地产集团，那么他位于空调集团的管理，一个方面，整个管理体系是由空调事业部，空调专业集团自己制订的，只是交总部审批，那么大家可以看到，顾问式的主要是提供顾问咨询。

从规章制度上看，比如上中国银行所有的管理制度都是总部制订的，不会出现说从人力资源管理的主要的制度来讲，各个分行都是一样的。那么，作为战略监管型，审批下属企业核心的规章制度，这个来讲主要是提供下属企业的政策咨询。

从管理流程上讲，整个流程上下是统一的，要全面的控制下属企业人力资源管理流程来执行。但是如果是战略管控，要监控下属企业的业务流程的执行，它只是监控，到财务顾问型的，根本不参与下属公司的人力资源控股，从管控对象来看，如果直接管控型，我既要管到管理团队，也要管到要职要员，要管到核心的人才队；战略管控型，我主要是管下属公司中高层的管理，管到副总裁，如果是咨询型的只管到高层，所以大家可以看到不同的管控模式，人力资源管控的幅度，集权化的程度，分权化的程度都不一样。这是我们所讲的干刚才差不多，集团化人力资源管理体制三种类型，顾问型的跟财务管控型相对应，总部的人力资源部主要是面向集团管理层，集团本部提供共享的人力资源平台，集团总部顶多定期通过人力资源报表了解下属公司人力资源的情况，不干涉具体的业务，当然有的企业连报表都不需要。直接的对经营团队和职业董事进行监控。如果是监控型的对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性的指导，集团负责对分子公司的人员总量，薪酬总额等进行管理，对经营团队进行管理。如果是直管型的由集团本部拟定统一的人力资源管理理念体系，政策，流程并监管下属公司实施，负责管理各下属公司各二级管理团队及业务骨干人员的选拔。

三种人力资源体制对人力专业人员的素质要求不一样，顾问服务型对人力资源的专业素质更多的是要是一种专家的角色，政策性的是要求经验比较丰富，对于全面管控型的更要求你的专业素质要是操作型的，这个是战略型的，这个来讲是指导型的。这是一个方法，就是我们所讲的依据集团的三种模式，分散式人力资源管控模式，集中式的、参与式的、和委派式的人事管控模式。这里面是按照四分法划分的，分散式的、集中式的，参与式的，委派式的。这个根据集团的定位，如果集团是三分的你就采用三分，如果集团在勇的是四分的你也采用四分的。像宝钢，他一个集团内部什么模式都有，你就针对不同的模式采用不同的办法，企业采用哪一种管控模式，首先是来自于集团你的管控模式的设计。你是三分法就采用三分法，四分法就采用四分法。

所谓的分散格式得管控模式，就是集团只负责整个集团人力资源政策，制度的制订与实施监督，子公司自身人力资源政策、制度的审核，掌握集团的人力资源信息等，而将更多的管理权限父与子公司，各子公司人力资源部门可以在集统一政策允许范围内根据自身特点制订并实施自己的政策与制度，只要人力资源制度符合要求，上一层级基本上不对下一级进行过多的指挥和约束。在这种人事管控模式下，子公司的人事全县显得跟为独立，子公司经营者对公司内部的各项人事具有充分的权限，母公司通过控制子公司董事会里控制子公司的经营者，对其进行监督、考核、激励。其实中国在一个不充分的资本条件下，其实独立董事没有多大的用，我就是六个上市公司的独立董事，基本上没有什么用，最近我辞的只剩下三个了，我准备再辞下去，今年暑假的时候我听了独立董事的课，听完了以后，有责任，没有权利，没有利益，当然也魏杰说，独立董事不是权利和利益，只是一种荣誉，但是你的荣誉在什么地方，现在的社会声誉不高，在国外确实有一批人当独立董事是代表中小股东，这种人肯定是高尚的人，在中国，大部分的独立董事都是小人。但是独立董事如何的选拔，如何的进行评价，如何进行考核，这也是大事。我们现在学的模式基本上都是学的美国模式，其实美国的模式有很大的缺陷，包括美国的金融风暴也是美国模式走到了一定程度的结果。美国罗斯福时代强调国家的力量，现在又走回来了，现在运用国家的力量改写经济，所以说管理没有好坏之分，你说自由经济好，还是专制经济好，自由经济走到极致就是专制，专制都到极致就是自由。对世界只有多元化，世界才丰富，如果世界全部是美国的价值观，这个世界一定是没有创新。

所以实体研究我讲，到哪一天国家到了为所欲为的时间，这个国家肯定灭亡。中国的GDP占总体的36%，美国到现在只占到了33%，但是真正的占到了这个水平的时候，能够把人家的总统抓起来的时候就是没有规则了，就是走到极致了，中国的老祖宗说物极必反，所以包老师经常讲，他不是中国营销界第一，人家问谁是第一，他说没有第一，他说他永远是第二，所以做企业的有的说我是行业的第一，我说行业的第一不敢做，一不留神就做成第二了。你已经是第一了，一不留神就只有做第二了。所以人要达到第一，其实就意味着你开始走下坡路了，山外有山，天外有天。

第二个就是一个企业它永远没有极致，走到极致就要开始走下坡路。所以我很赞成美国目前所出的问题不是美国的机制、体制的问题，是美国的价值观的关系，整个美国的价值观的问题，这种价值观走到极致，试图用一种价值观统一全球的时候，它已经开始跟整个社会规律相违背了。所以一般资本型的投资公司都采用这种模式，母公司一般是投资入股子公司，成为子公司的股东，并且掌握控制权，母子公司之间是投资与被投资的关系，也就是说比如说柳传志联想控股是不能直接去换联想集团的总裁，他不能直接换的，虽然联想控股是联想集团最大的股东，但是柳传志不能随便的撤杨元庆，但是中国移动的老总可以随时的把江苏移动，湖北移动的老总撤了，这就是管理的不同，一个是资产纽带，一个是产品纽带，柳传志要撤杨元庆，只有换董事会成员，通过董事会来撤杨元庆，我曾经在六和集团代任过董事长，后来老板好了以后，他又要管，因为觉得我们不听他的，就要撤我们，就开始下命令，我们就抵触，后来他说他要撤总裁，我说你没有权利撤，人家干得好好的，你没有权利撤他，如果要撤的话，必须要通过董事会，你没有权利，你只是一个股东，他问要通过谁来撤，我说通过董事会，总裁不是采用谁股权最大谁就说了算，我们设置的是一人一票制，后来老板没招了，说我要撤董事长，董事长也不能随便的撤，我说除非你召开股东大会，把股东换了，才能够撤。所以那个老板还是有企业家精神的，他后来又重新干，成立了新的团队，后来通过协商，协调，我们又让他以正规的渠道走完程序的。所以老板就是不按常理出牌的。作为教授，本质上你不敢承担责任，我们有道德，有教授约束，等等等等，而人家想干就敢干，我们本质上有贼心，没贼胆。

这是一个比较，咱们就不细讲了。这是一个模式。

第二个是集中式的管控模式，整个集团各级企业的人力资源关系需要协调统一第执行，集团母公司拥有绝对管理权限，子公司的人力资源管理严格受母亲公司约束，是母公司人力资源管理制度，政策的忠实执行者，在这种模式下，子公司的经营者由母公司任命，母公司对子公司的人事进行全面的控制。所以在这种管理模式下，总公司负责考核，激励等模式。

第三种是参与管理式，是集团通过具体的情况，通过谈判等忙是，尽可能的控制子公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制，这是一种集权管理与分权管理相结合的产物，这是基于分工基础确立双方的模式。

还有一种就是委派式，母公司委派关键的人员到子公司，以达到控制子公司的目的，母公司通过对委派人员的管理，可以直接的控制子公司的运营，这是委派的方式。就我们讲的职业董事，这就是一种派出的方式。委派式在跨国公司是比较常见的，外拍人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或者是第三国公民。

外派经理是跨国公司总部从母国或者是第三国选聘的，并派往海外的子公司任职的高级管理者，现在很多的跨国公司来讲，很多的派出执行董事，执行董事就相当于代理董事长，因为有的时候一个企业，我控股了，在海外控股了，董事长肯定是集团的高管担任董事长，但是高管管了几个产业，这个董事长又不可能天天去履行他的职责，所以就派一个执行董事来代替他管理。

关于采用手段的模式，现在来讲可以考虑很多的因素，管理层次，管理跨度，风险的公担，组织的集权化，信息的对称性，适应性，子公司人事角色的定位，控制要点，这些都很重要，你要一个公司的话，这都是一些重要的要素，管理层次怎么样，管理跨度，组织的正确性，面对的强度，信息的对称性，对子公司的激励强度，目标的制订等等，大家看一下就可以了。

这是我们说集团你采用什么样的模式，人力资源就采用什么样的模式，我认为这是一个核心，在这个核心基础上，还要考虑人力资源专业化的程度，取决于集团人力资源管理专业化水平，和下属集团的人力资源专业化程度，比如说我的管理体系和管理制度都非常的完备，分权式的管理模式有利于提高效率。有的企业来讲，整个人力资源管理规范体系都不完善，所以更多的采用集权化的管理模式，更有利于形成统一的制度，这个看人力资源管理规划的程度越高，放权的程度越高。

另外一个是下属企业所处的行业及市场的环境，人力资源管控模式的选择取决于集团公司下属企业所处的行业及市场环境，如下属企业所处行业属高度开放性，竞争性，需要迅速的应对市场环境与竞争对手的变化，则分权管理模式，更有利于形成面向客户，面向市场的人力资源管理模式。

另外一个是人力资源管理人员专业素质，一个企业人员专业素质越高，集团直接管控的能力越强，如果说集团本身你就是没有什么专业能力，那么你想采用一种渐进式的方式，更多的是采用分权式的管理模式，当然来讲，我们说一个企业采用何种人力资源管控模式，需要整合整体的模式，这是一个基础，在这个基础上我们再考虑人力资源管控程度，下属企业的程度，还要考虑企业的战略，企业处于一种什么样的战略，采用什么样的战略，比如说低正本的战略，规模化低成本的战略，可能直接控制型，如果是参与性的战略，可能采用战略管控型，企业的战略不一样，采用的模式也不一样，考虑的也不一样，这个来讲也要根据企业的这个特点来进行。另外一个就是企业的战略跟人力资源管控模式，集中型，差异化的，横向一体化的战略，还有横向多云华的战略，如果是规模化的，低成本的，集中性的，人力资源管理肯定是集权的。如果是差异化战略的，更多的是参与式战略的模型，如果是纵向一体化的，更多的是委派式的管理模式，横向多元化的我可能就是财务式的，或者是分散式的，换句话说，企业的战略不一样，集团的管控模式不一样，相应的人力资源管控模式也不一样，战略也是跟管控模式有关系的，企业战略对人力资源管控模式是要相匹配的，这样才能够提升整个人力资源管理的战略管理水平。大家又要了解，战略有一些什么，战略无非就是低成本的战略，差异化的战略，纵向一体化战略，横向多元化战略，无非就是这些模式。

我是认为大家学习，一个就是要有系统框架，第一你脑子里面一定要知道企业系统保证哪一些知识，围绕系统又有哪几个模块，然后在这个基础上建立系统思考的时候，然后你再去创新，不各种知识往里面一方再去创新，既要逻辑化，结构化，系统化，但是我认为结构化是很重要的，所谓的职业化，专业化，首先要有结构化，系统化的知识，然后在这个基础上，你把所有的系统融合在一起，我讲的整个企业的知识模块无非就是七大模块，战略，治理结构与领导力，组织与流程，产品与市场，人力资源与文化，信息化与知识管理系统，财务与资本运作，这是一个企业的七大知识模块体系，围绕这些模块体系又有一些模块，你学知识的时候要把这些模块搞清楚，把这些模块搞清楚了以后，再把这些糅成面，在创新，但是首先要建立结构化的知识体系，比如说组织就是这么几种组织模式，人力资源就有这么几种管控模式，等你把所有的结构化的知识打通了以后，再打碎，这样的话会真正的融会贯通各种知识，否则你就说我就是搞人力资源的，面试的时候，人家一问，他说我们在学校没有学过，这种回答是不行的，尤其是面试的时候千万不要这么说，只要是企业的东西，你都要打通，强化你的专业化，为什么我讲课的时候大家都可以看到，很多的东西都是结构化的，都是不断的总结提炼，一定要有框架，一定要有逻辑，在这个基础上你再去融汇贯通，但是首先是结构化的知识，如果你没有结构化的知识，你一下子上升到哲学的层面，这就很难了，你的功底不够，所以首先是结构化的知识，你再把它打通，这是很重要的。

比如说企业的组织类型，无非就是这么几种类型，产品的类型来讲无非就是这么几种，如果是按市场型子公司来说，又什么样的，如果是按客户群来分的话我可能是什么样的管控模式，也有按地理型的，这种管控模式我可能就是委派式的，欧洲，非洲，这种按地理区域划分的组织模式，可能就是委派式的模式，你脑子里面马上就要知道，产品型的，客户型的，区域式的。然后再无非就是直线职能式，混合式，矩阵式，这种模式应该采用什么样的方式，脑子里面首先要有各种模式，这就是我们所讲的，大家学的时候人力资源的各种体系，其实你要把你平时所学的管理知识都在人力资源里面打通，大家学了战略，就可以了解不同的人力资源战略应该怎么样做，学的组织就必须要知道相关的知识。

所以企业这种组织模式下，另外一个就是我职能制的，是产品式的公司，区域式的公司，等等，我脑子里面知道有五种模式，把你的管理模式跟人力资源对接在一起，所以为什么说人力资源要上升到业务层面，上升到战略层面，大家可以看到一个集团的管控模式可以把你所学的关注组织治理结构，关于战略的知识都打通了，都去想，把这些知识都打通了。

所以从这个角度来讲，希望大家在学习的时候，从人力资源管控要点来讲，我觉得因为时间关系我们狭隘一节课来讲。人力资源你管多少，哪一些是 行为管控，哪一个是结构管控，整个人力资源管控最中重要的是管控什么，哪一些是你的抓手，哪一个对行为进行管控，哪一些是对结果进行管控，管控的主要内容是什么，管控的权限，控制，哪一些知情权，建议权，审批权，哪一些是基于流程的管控，你都要弄清楚了。有的是基于绩效的管控，有的是通过价值观的管控，有的是通过人力资源的输入产出进行管控，有的是对一些审批权进行管控，所以管控的点究竟在什么地方，这是我们下一步在操作层面上需要大家建立起来的系统知识，今天就到这里，谢谢大家！

4（人力资源战略规划）

主题：人力资源战略规划 时间：2008.10.20 地点：中国人民大学

彭剑锋：大家下午好！今天我们开始进入到第五个专题——人力资源的战略规划。前面的四个专题是基于治理结构层面的人力资源管理，从今天开始，我们后面所介绍的专题，主要是人力资源专业职能层面的人力资源管理专题。但是我们这门课的主题是——战略性人力资源管理。人力资源管理第一个职能就是人力资源的战略规划。关于人力资源的战略规划来讲，这一部分可能会涉及到几个方面，一个是战略性人力资源管理，一个是人力资源战略。目前来讲，世界上出的书里面，有的叫人力资源战略，有的叫战略性的人力资源管理。首先面对这两个概念之间，它这个有什么联系，有什么区别？因为到了操作层面上，往往大家把这两个概念混淆了。其实从范畴上来讲，这两个概念的基本范畴是一致的，也就是说它的关注点都是如何将企业的战略跟人力资源管理的职能活动保持一致，或者是如何使人力资源的管理跟企业的战略一致，或者是企业的战略如何的传递到人的专业职能上去。

从这两个概念，不管是人力资源管理战略,还是战略人力资源管理，共同的出发点都是把人力资源的专业职能活动联系在一起，要么使人力资源战略能够在人力资源的专业职能上落地，要么就是人力资源的管理职能活动，如何适应企业的战略要求。所以这个价值取向是一致的，而且它都关注，如何发挥人力资源,尤其是人力资源管理的战略性的功能，体现人力资源的战略性价值。那么，在这个问题上，应该说两者是一致的，在内涵和本质上没有什么区别的。

在实际的操作过程中，两者是有区别的。也就是说人力资源战略，这个术语，它更多的落脚点还是人力资源的战略性思维上，也就是说它首先所到解决研究的是人力资源战略命题如何提取的问题，它的侧重点，它的着眼点还是要确立人力资源战略命题，人力资源战略目标如何的确定，如何对一个人力资源战略进行系统的规划等问题。所以人力资源战略来讲，更多的强调企业的战略性的问题。战略性的人力资源的落脚点，还是人力资源的专业职能活动，只是说人力资源的专业职能活动，要适应企业的活动，任何的人力资源战略活动都是围绕战略展开的。一个企业的人力资源战略落实下来以后，如何的落实到人力资源战略职能上。从这个意义上，人力资源战略更强调战略的设计和制订。战略性的人力资源管理强调，一个企业的人力资源确定以后，如何落实到专业职能上。所以说如果在实践的操作中分开来的话，应该说前者是设计性，后者是执行性。人力资源战略主要是一种战略设计，它要回答企业的人力资源战略命题是什么，如何的对企业的人力资源进行设定。后者强调的是如何在专业的职能上执行这种战略；在招聘上如何的体现专业的诉求；在人员的配合上，薪酬上和人力资源其他的专业职能上。从这个意义上，两者是前台跟后台的关系，前者是人力资源设计，后者是在人力资源基础上的执行。

人力资源的战略来讲，它更多的是侧重于要研究致力于人力资源的战略程序方法是什么？战略性的人力资源管理来讲，实际上还是为解决方案提供具体的内容和要素，所以人力资源的感觉战略，它实际上是关于如何进行战略性的人力资源管理的一个系统性的解决方案，也可以把它包含进去，或者是人力资源的战略管理，它也包括战略性人力资源管理系统。两者实际上是可以相互包含的。

另外一个就是关于人力资源的规划定义上来讲，目前来讲学术界的定义不太一样，因为我觉得给人力资源的战略规划下不同的定义，就会导致你将来在制订人力资源规划的时候，你的侧重点不一样，在整个的人力资源专业职能当中，客观的讲，现在最不具有操作性的是人力资源的战略规划，为什么不具有操作性呢？就是我们教课书上讲的所有的人力资源管理规划的方法，到应用的层面上基本上都没有什么用，因为我们最早在90年代初做人力资源规划的时候，就试图用教课书上的方法去做，但是后来发现这些方法到了操作的层面上，基本上都属于实验室的方法，解决不了企业的战略性的问题，包括我们所讲的很多的定量的方法，真正的到了操作的层面上，它往往失效，这就是导致了在目前所有的教课书里面，人力资源规划书里面最虚的，最悬乎，就是里面有所谓的数学模型，但是真正的到了操作层面上它很难找到究竟一个企业的人力资源规划到底是什么。

关于人力资源规划的地位来讲，无非是几种，一种是强调人力资源战略规划要做的抹灰点，就是人力资源战略规划是对未来人力资源满足未来企业发展的需要的，人力资源的一种状态描述，或者是现在或者是理想状况的过程，上个世纪60年代有的学者提出，人力资源管理规划过程是由我现有的人力资源状态如何的发展到未来理想的状态这么一个过程，就是由现状到理想状态的过程就是人力资源规划的过程，如何的描述，由现在到理想状态的路径？程序？方法？把这种路径，程序，方法描述出来，达到未来的理想状态，就是人力资源战略规划。从这个意义上，人力资源的战略规划是由现状到理想的过程，换句话说是一个模糊数学，它所定义的是对未来理想状态的描述。

在人力资源战略规划主流的观点是什么，就是供给需求理论，在人力资源战略规划里面，对主流的观点就是所谓的基于供给需求的定量话的人力资源战略规划观点，也就是说人力资源战略规划的过程是一个什么样过程呢？是对人力资源的需求进行预测和供给进行预测，寻求供给需求平衡的程序方法。换句话说人力资源规划就是对人力资源未来的需求进行科学的预测，然后对供给进行科学的预测，然后看供给需求之间有多大的缺口，如何的缩小这种缺口，如何的缩小供给需求之间的差异，然后需求供给需求之间平衡的过程就是人力资源规划的过程。

我们现在的教课书上所讲的人力资源规划基本上是这么一个定义，所以大家看，比如说有的学者提出了从广义来讲，这是一个预见未来企业环境组织模式，就要考虑这种环境的人力资源需求。人力资源规划是用系统预见未来企业的供求，人力资源规划过程是一个供求预测的过程。有的人认为人力资源固化是帮助组织实现战略目标的各种人力资源布署活动和使用模式，其核心就是垂直匹配和水平匹配；人力资源规划是人员招聘和运用的决策过程，因此，它是战略决策上的一部分，人力资源规划方案看重对企业目标的分解和对如何获取资源去达到这些目的的规划。有人认为是对人力资源的需求和这种需求的满足的可能性进行分解和确定的过程，人力资源规划的目的是为了保证实现企业各种目标，为企业总体上的竞争战略，是制订人力资源规划的基础。有的人认为是为组织的需要进行识别和应答的过程。所以说大家看，各个学者下的定义是不一样的，国内的学者基本上是这样的，是将企业目标和战略转化成为对人力的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效的达成人力资源的数量和质量，长期和短期的人力供需平衡，是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部的环境，对战略实施过程中的人力资源的供给，需求和缺口进行分析，判断和预测，并制订吸纳，微调和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。

一个企业是单一的领域，这种观点应该说是没有问题的，问题是我们现在的企业都是多元化的，企业的产业形态，企业的领域复杂多样的，企业所需要的人才也是复杂多样的，在这样的条件下，你要准确的预测，精确化的预测未来人才需求和供给几乎是不可能的。比如说上海市前几年做人才发展规划的时候就是采用这种理论，预测上海市未来需要多少大学教师，需要多少工程师等等。第一个根本没有办法预测，第二个人力资源供给很难预测，需求很难预测。如果人力资源的着眼点是对需求进行准确的预测，对供给进行准确的预测，这两个不可能的话，对人力资源至于人力资源的缺口进行规划显然是不可能的，只是理论层面的，你是做不到的，理论上讲这是没有问题的。这种人力资源规划的理念，从理论上来讲没有问题，问题就是到了操作层面上，我根本没有办法对一个多元化的集团公司，或者是对一个错综复杂的企业准确的预测到人力资源的量跟质是没有办法的。对一个地区或者是一个国家做人力资源预测的话，显然你完全的基于供给与需求进行预测的话，根本就预测不出来，因为需求是不确定的，我们所面临的组织环境，外部环境是不确定，这就意味着供给需求没有办法预先预测的，这种人力资源的理论就属于理论操作层面上可行，但是这种思路不具有操作意义，只是理论上的。

那么，在工业文明时期是没有问题的，企业是单一的，我就生产一个产品，我就劳动生产率达到多少，用统计。现在的企业组织，现在所面临的市场环境，人才环境完全都是可变的这种情况下，对人力资源规划提出了全新的挑战。究竟什么叫人力资源规划，人力资源规划究竟如何做，这是我们现在所面临的问题。

我个人认为，人力资源规划实际上是在今天来讲，人力资源规划是组织为适应内外环境变化及实现企业战略而制订的人力资源战略目标，策略及系统解决方案。所以我们把人力资源规划不是完全的基于供给需求平衡的，它更多的是依据一个企业战略的要求，我来建立人力资源的战略目标是什么？人力资源的策略是什么？以及解决人力资源问题的系统解决方案或者是行动计划，这个过程就是人力资源规划的过程，那么人力资源规划来讲，它是企业人力资源开发与管理的依据，也决定了人力资源各项职能管理活动的方向。也就是说通过人力资源规划使得企业的战略，能够在企业的人力资源管理上落地，这是一个方面；另外一个方面就是人力资源的各项职能活动，都具有战略性的价值，它能够保持在人力资源管理活动上，保持人力资源开发活动与企业的战略一致，提升企业人力资源管理的战略性的价值，这是我们现在制订之所以制订人力资源规划的关键。就是说企业的战略落地，人力资源专业职能活动必须要依据企业的进行，它具有战略的价值导向。通过人力资源规划，保持人力资源管理活动与企业的战略保持一致。

人力资源规划的过程就是制订人力资源的战略目标，策略及系统的解决方案。它具有以下几个方面的特点：

第一个是战略的牵引性，就是强调人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业的战略服务的。那我们过去人力资源规划的基础是基于供给与需求，实际上它是企业的经营战略，是为企业的经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源战略目标，策略及系统解决方案。它是企业人力资源战法管理活动的依据，它也决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。这是战略的牵引性。

第二个是问题的导向性，要以问题为导向，基于企业的发展战略及行业自由实践而制订的，就是说人力资源战略规划，是要基于企业所存在的问题，它是要缩小企业的现状跟战略要求及行业最后实践的差距而制订的策略。人力资源战略规划一定是基于现状的，基于问题的，解决企业在成长和发展的过程中，人力资源的问题，缩小现状跟战略要求之间的差距，你所采取的一系列的举措，这就是人力资源战略规划是基于现状和问题的。

第三个我们强调的是系统解决性，人力资源规划是由系统分成的，它需要人力资源其他文化的配套，既要有一个相应的操作性的行动计划，所以人力资源战略规划的过程是一个系统解决方案的过程，是一个采取行动，实现目标的一个过程，所以说它强调行动计划，既要在理念层面上确定人力资源专业活动的战略牵引性又强调战略解决性。所以说它包括行动计划的过程。

第四个就是现实的操作性，你要搞人力资源规划的话，你必须要有明确而清晰的企业发展战略，要有价值链的核心业务规划，没有这两个，要制定人力资源规划就没有依据和方向。所以我们说人力资源战略规划不再是仅仅的基于供给需求，而是基于企业的战略，基于企业未来核心业务的。这个时候人力资源战略规划要有比较完整的管理信息系统和比较完整的历史数据，要有高层的重视或者是参与，要有组织与机制的保障等等。它不在是一个部门的事情了，你要实现人力资源战略举措的话，必须要有组织和机制保证。比如说高层要建立人力资源战略委员会，或者是成立人力资源决策委员会，对人力资源重大的命题进行研讨和决策，再一个它的制订中，基于企业战略发展所需要的人力资源战略规划，这是我们对它的定义。它强调战略的牵引性，强调问题导向型，强调系统解决性，强调现实操作性，它是一个系统工程。

人力资源规划做什么？一般的人力资源规划的内容怎么样来做？比如说今天的人力资源规划究竟怎么做？主要是五个方面：

第一个是理解企业的发展战略及策略发展体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则和策略。一般我们做人力资源规划的时候，首先要从一个企业的发展战略上，目标体系上进行理解，然后在这个基础上，要对一个企业的组织，业务模式，进行分析，在这个企业的战略、组织、业务模式分析的基础上，来确定企业战略目标完成原则是什么。

第二个要做人力资源的盘点，就是识别人力资源现状与战略问题，分析人力资源战略现状与未来战略需求之间的差异，这是我们现在做人力资源规划的时候，所研究的第二个内容，人力资源的盘点，人力资源盘点的目的是什么？就是要研究，目前人力资源状态处于一个什么样的状态，跟战略要求之间有多大的差距，来分析人力资源现状与未来战略需求之间的差异有多大？我们叫战略需求差异。

第三点就是人力资源的供给与需求预测，发现人力资源的供求预测，第二点跟第三点这两者是包含的。在这个基础上，我再设计人力资源战略性系统的解决方案，把问题搞清楚了，把差异找到了，也知道未来人力资源供给与需求之间大致存在什么样的问题，在这个基础上。

第四个方面就要设计人力资源的系统解决方案，调整人力资源系统的业务职能，为实现人力资源规划规划的落地进行政策和制度安排，并制订具体措施及行动计划。我要有具体的措施、策略，甚至到行动规划，这个是很重要的内容。

最后是对人力资源战略规划的实施进行评估和控制，规划制订出来以后，各种方案，各种策略是不是能够推进下去，如何的通过监控体系或者是绩效评估体系，保证人力资源规划按照既定方案实施，以适应组织及战略发展的需要。目前做人力资源规划来讲主要是我综合起来就是五个方面，这是我们现在把所有的教课书总结起来。我们做人力资源规划的话，基本上就是五个方面，但是现在很多企业在做人

第二篇：人大劳人院彭剑锋研究生讲稿7-招聘

主题：人力资源管理理论与技术新探索

专题七——招聘

时间：2008年11月10日 地点：人民大学

彭剑锋：大家下午好！上堂课给大家介绍了一下什么叫素质，或者胜任能力，为什么人力资源管理现在要开始由过去以事务为核心，转向以人为核心，为什么能力成为人力资源管理的核心内容？还有一个就是胜任能力究竟包括什么内容？胜任能力模型来讲分两种，胜任能力分为五种类型，全员核心素质，领导力素质，专业胜任能力模型，关键岗位胜任能力，团队结构胜任能力，主要是这么五个方面建立它的模型。我们从教科书来讲，我们所讲的胜任能力，主要是岗位胜任能力，但是真正的到了操作层面上，现在应用最广泛的是三种，一个是核心的胜任能力，基于企业战略文化的要求，一个员工要进这个企业的话，它必须具备的基本是什么？这个基本是核心胜任能力，或者是核心素质；第二个就是专业的胜任能力，企业依据业务或者是流程的要求，划分多少个专业系列，每一个专业系列都要建立一套任职资格体系，这种任职资格体系就是专业的胜任能力，这是目前像华为，联想做得最多的，叫专业胜胜任能力；第三个是领导者胜任能力和领导力发展计划，这个现在在企业里面，越来越关注企业领导力的开发，当然领导力的开发又分成了两个层面，一个是指高层的领导力，像摩托罗拉这种企业，它的领导力主要是高层的领导力，一个企业如何的打造高层的领导力，尤其是经营团队的领导力。第二个就是所谓的诺基亚的观念，认为一个企业人都要开发领导力，领导是所有员工都要开发的一个，尤其是对一般的员工，他的自我领导力，也是属于领导力的发展范畴。所以诺基亚领导力的发展是针对所有的领导力，而不是针对某一类。所以现在一般实践操作层面用得比较多的就这三个。

胜任能力的方法我们也讲到了，方法也有五种，第一个是战略文化演绎法；第二种叫业务模式与流程分析法；第三种叫标杆基准法；第四种叫岗位职责分析法；第五种关键事件访谈法；当然，有的也说有第六种，团队任务结构分析法。这些方法都是我们人力资源管理里面面临的新的技术，这是需要大家去掌握的，这种素质模型，正如我们上节课讲的核心内容，在素质模型这个专业领域里面来讲，现在面临的很重要的问题就是如何对素质进行测评，就是对胜任能力进行评价，这是人力资源里面的一个难点，如何的客观评价一个人的素质和能力，究竟用什么方法，就是我们一般讲的测评方法，当然我们很多同学现在在上其他的课程里面都有。

目前在素质模型，我们所说的如何测量一个人的组织和能力，目前在实践的过程中，目前采用的方法有哪一些？比如说在招聘的过程中，企业里面采用的招聘如何去了解一个人的素质这种方法，这里面列了15种，就是在招聘的过程中第一个是简历，通过看简历可以了解很多人的素质，比如说这个人的流动性，如果说他在一个企业一年换了两次工作，三年换了五个工作，这个人的忠诚感，职业性肯定是差的；但是简历里面在相关的企业，相关的单位可能阅历够不够？另外可以看出你这个人诚实不诚实？有的简历胡吹，所以看简历的时候看能不能准确客观的评价自己？简历里面有没有水分，也得测试你的神气，另外可以看出你的基本素质是不是符合我的岗位要求。简历现在应该说在所有的招聘工作中都有用。审查简历其实也是一个很重要的方法。

第二个工作样本，就是你把你实践过程中所做的东西，比如说你写过的，做过哪一些科研成果，你在哪发表过什么论文，这就是所谓的工作量的问题。比如说现在的同学原来参加研究生面试的，问你发表什么文章？说我在哪哪发表什么什么文章，基本上录取率比较高。

第三个是非结构化面试，也是带有访谈式的；第四种是电话面试，可以了解你这个人的基本思路，口头表达能力，这也是很重要的一种方式。第五种就是结构上的面试，就是预先设计好，准备考察你哪一些方面的素质，相应的考察这些素质的话，我准备提哪一些问题。一般的结构方面也是很多的一种方式。另外一个现在很多企业都在采用，智力测验，一般认知能力测验，比如说你的反映能力，思维能力，计算能力，抽象思维，逻辑思维，这些都可以通过智力测验。第七个是申请书（即求职信），它是跟简历是在一起的。第八个是小组面试，有一对多，或者是多对一，一对多，就是一个面试的主考官面试很多个，多对一就是很多的考官面试一个。第九个就是背景调查，了解你的家庭，了解你的人生经历，做背景调查；第十种就是外语水平，十一个是人格测试，十二个评价中心；十三种就是笔迹分析，其实笔迹它可以反映一个人的个性，一个人的思维特点，个性特点，一个人的心态，所以笔迹分析是可以研究的；十四个是小组讨论，十五个现在还有，香港特别流行，星座，血型，是不是跟老板配，我们国内老板都请大师，面相，大鹏证券的老板就请了两个大师，组建队伍的时候，请大师看看相，看看这个人的生辰八字是不是跟老板相符，哪怕我是先去讲课，先把我的照片送给大师，说此人这次来讲课能给企业带来吉还是凶，最后大鹏证券的老板也进了监狱，我觉得中国现在也有一点把传统的文化过度的宣扬，把传统的文化跟现代管理结合起来，我觉得确实中国的传统文化对中国的企业会有一定的指导作用，但是你完全的把农业文明的东西跟现代文明，尤其是指导企业，我觉得是有一点走火入魔。我不反对我们很多的国学大师讲企业，基本上都能够把企业讲死，因为他告诉你的都是模糊的东西，中国的传统文化跟西方的管理科学是不一样的，西方的管理科学是黑白，站在一个选择的地位，你告诉我该往左还是往右。中国是往左走也有道理，往右走也有道理。所以永远告诉你的是模糊的地带，阴阳八卦都是在这个黑白当中进行。

我认为血型，或者是星座在某种意义上作为参考，我认识很多大师，问题这些大师自己就是穷人，他也是指导别人赚钱，我是比较佩服有的大师，真正的大师是不来忽悠赚钱的，是在深山老林里面蹲上60年，那真正的是修为，现在全部是出来骗吃骗喝，肯定是有问题的，如果大师真的这有功能的话，他自己去赚钱就行了，当然你在遇到困惑的时候请大师点拨点拨还是可以的。我也不太认为大师能够长生不老，大师的寿命也不长，所以有的人说他是养生大师，首先看你是不是长到了80岁看起来像50岁的人。这些方法不会成为主流，但是可以从一个侧面对你原有的想法做一些调整和修整，我现在的方法非常丰富多彩，最近我们在一些企业来讲，因为企业是追求怎么样操作，怎么样跟我们的整个人力资源机制制度对接。

比如说做的人力资源价格评价体系，实际上是把人的能力价值，分成了三个方面，一个是累计价值，就是你的人力资源，你这个企业的人力资源，你累计的人力资源价值是什么？我们称之为累计价值；第二个是现实价值；第三个就是沿着你的个性风格，个性特征，我们基本上是分了这三个方面，累计价值，如果衡量一个人累计起来的价值，主要是通过第一个看你的业绩，那个是随时可以计量，比如说我一年业绩的积分，过去所做的业绩，我可以积分；第二个理念的通用素质积分；再一个是职业素质评价积分，任职资格，再一个是你接触什么样的培训，你所拥有的知识技能，你的学历，你的大本，或者是大专；再一个是你的工作经历，再一个你所获得各种专业技术，职业资格证书，第三个你参与项目开发有哪一些研究成果，另外你在企业里面得到什么奖惩，这样的东西我们都叫做累计价值，你干了这么多年以后，你的累计价值是什么？如何评价这种累计价值呢？有主管评价，有360度考核，也有试卷，工作经历，专业资格都是用证据来鉴定的，所以我们整个建行专门做了一个个人的累计价值。

这样的话，我就可以衡量，整个全行，整个人力资源的累计价格是多少？每年会增长多少？所谓的累计价值就是人力资源的存量，这个是累计价值。第二个就是评价他的现实价值，你过去累计了，但是未必现在还有一种，我们把它称之为积极价值，一个是看你当年的业绩评价，也包括你的通用素质，职业素质，这个来讲，也是包括任职资格，当年的业绩，这种评价是对你的绩效进行评价；另外个是个性特征评价，一个是个性特征测评，这个可以通过问卷进行。第二个是职业爱好测试，第三就是所谓管理中的体现，是民主式，还是专制式的，或者是别的方式，这就是对你的管理风格来进行评价，这是我们在实践过程中，我们所推出的人力资源的价格评价体系，实际上这套价格评价体系是要计算出来你人力资源的总量，你过去累计的总量和现实的总量，以及这段人的内在特征是什么？这个来讲，目前大家可以看到方式方法很重要。

但是一般来讲，目前在整个人员选拔或者是素质的测评过程中，用得最多的还是一些传统的方法，我认为最主要的还是制度性，笔试，面试，包括评价中心技术。当然也有在西方来说，评价体系也有宗教评价技术。

从方法上来讲，我认为还是一些最经典的方法最有效。即使是世界级的跨国公司，比如说笔迹，有的人能写，能说，但是不一定能够办，它会测量一个人的基本知识，管理知识，综合能力等等。而且笔试他是一个大规模的测试，这个方法到现在即使是对一些特殊的人才，包括这次的国资委，选拔副总裁，以及总裁，大型国有企业，首先也是笔试；现在对很多企业来说，笔试不仅考察一个人的知识，机能，还考察一个人的工作态度，品德修养和组织关系能力，在某种意义上也可以通过，比如说宝洁公司的笔试，他一些个性的东西也可以测评。宝洁公司的笔试一个是解疑难的测试，一个是英文测试，一个是专业职能测试。宝洁公司是一个一整套的方案，如果你考试的时候，老是涂改，就说明你没有自信，对方就看到你是没有自信，对每一个做过题目的人，看是否有信心，第二个是题多，时间少，就是考核你的速度跟效率，有的人快，有的人慢，但有的人很慢，做的非常好，但是有的人就追求快了。

这里主要是看什么呢？就是我的题量非常大，你能不能把这些提供给我，这是考核你的效率素质。第三个是思维的灵活性，就是题目的种类繁多，知识跨度非常大，需要立即转换思维，这是考核思维的灵活性；还有一个是考虑你能动性迅速的进入状态；还有一个是机会，凡事只有一次机会，我看你所做的题目当中的答案，比如说你100道题目全部做完了，准确率是60%，说明你这个里面有数；但是我只做60道题，但是我做对了50多道题，说明你的速度非常慢，但是你做事的成功率比较高。这主要是看一次性的成功率。从这个方面，笔试不仅仅是考核你的知识，思维能力，而且讨论你的工作效率，速度，自信，以及你思维的灵活性，以及做事的能力，我只要能够做任何的东西都能够做到位，做得很准确。

宝洁的测试很多不仅是考核你的知识，另外是专业技能测试，并不是申请任何部门的，都是自然的申请，你经过一次面试之后，有一些是要求你写专业的论文报告，然后请资深人员进行测试，每个教授都对资料的了解程度，这是宝洁公司笔试大家可以看到的。

另外一种面试，就是我们所讲的也可以一对一，也可以工作面试，面试虽然这个角度来说，它的效率是比较低的，但是面试又是所有企业都采用的一种方式，面试来讲，我们说有非结构的面试，结构面试等等等等。非结构的面试完全是依靠主考官和被考察人考察，本质的结构是围绕一些人，某一些人标准也不一样。

所以现在用得比较多的，比如说一个企业做不大的话，就要用结构面试。他问问题也是结构化，程序化。还用一种情景模式，就是我设定一定的情景，让你针对这些情景是怎么样回答的。让你在当场采用一定的时间，包括小组面试，这里面一对一，多对一，一对多等等。我觉得那会，就是选设计领导，我们要求就是这两个基础是要的，我不一定要钱，我要四个方面的都精采，所以同样的一个情景可能是不同的，这就是我们所讲的压力面试。

现在很多不光是问一些知识性的问题，很多都是问一些带有案例性的，比如说宝洁公司的面试题目，基本上是八个核心问题所构成的，这些题目都是国际上很多公司用的，大家将来找公司，都会试到这些问题，这是一些标准的问题，国际商通用的标准的问题，比如说你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标的，然后达到它？你说你这个人目标很强，你告诉我你，你是怎么样实现你的工作目标的，怎么样设计你的目标的，设计目标的方法是什么？让你举一个案例，所以你光背是不行的，要靠事实说话。

第二个请举例说明你在1项团队活动中如何争取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得了你所希望的结果？第三个就是请你描述一种情形，在这种情形中，必须去寻找一些重要的信息，发现关键的问题，并且自己解决按照一些步骤来获得期望的结果？你在哪一件事上从蛛丝马迹当中，发现了企业的主要问题，然后提出了解决问题的方案？第四个是你是怎么样通过他人的承诺，你说我这个人特别讲信用，举一个例子，哪一个例子说明你这个人特讲信用，特讲诚信，说到做到，都要求你通过例子来说明。

比如说，请你举一个例子，你是怎么样跟他人进行有效合作的？合作的方式是什么？怎么愿意让大家愿意跟你合作；第六个请你举一个有创造性的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用？因为你出了一个主意，所以大家才成功了。

第七个请你举一个具体的例子，说明你是怎么把你审视环境的，在错综复杂的环境当中，把注意力放在对重要的事情上，而且最终达成目标。第八个说明你是怎么样学习一门技术，并且怎么样将来把它用在实际工作中。宝洁的面试基本上都是案试，要求你讲故事，然后我问的时候，不是简单的回答，而是当时你怎么做的，怎么想的，采用了哪一些方法，最后达成的结果，大家怎么想的，你为什么做这个事，你用的方式、方法是什么？最后你达到了什么样的结果？这都要求你实例为主的，所以对这些东西，你可以针对他回答的过程中，还是一个经营期，也可以是编造主义。这是宝洁公司，在面试的过程中，他们的一些题目，叫做公司的八个核心问题，我们现在出题的时候，基本上按照这个，一个是我看这个人有没有计划，有没有确定的目标，有没有领导能力，看这个人有没有创新的意识，能不能在不确定性下抓住主要的问题等等，这些都是在面试的过程中，他的亲身体验，体现出来的各个方面的情况。

当然日前在整个面试的过程中，现在应用最多的还是结构化的面试，主要是针对目标岗位通过结构化的提供方式，即标准的方法来判断；就像宝洁的八个问题就是一种结构化的方式，一般像宝洁里面对一些行为事件面谈，关键事件描述都要问你当时是什么状况？采取了什么措施？怎么样解决了？所以说结构化的面谈克服了传统性的方式，时间没有把握。

所以现在很多的企业都用结构面试，前提就是你建素质模型，第二个每一个素质模型通过什么方法来进行？一切都要通过结构化。有一些人没有干过这个事，但是他可以瞎编，你只要再深问一句话，就知道他是暴露出来的，这种面谈也有比较高的要求。你首先要确定胜任能力的假设性，然后你再测通过结构化的提问，我在测试它是不是达到了这种适应能力的要求，所以它叫做结构化。

结构化是有评价标准的，就是一级标准，二级标准，三级标准，预先都确定出来了，比如说看你这个人有没有改造能力，首先要对这个改造能力下定义，应用一切或者是非正确的行为试图让别人认同你。我分了五个等级，面试的过程中我去观察，他在重要的案例过程中体现的是哪一个水平的等级？第二级有努力影响他的人，有一些人永远都是随大流；第三种是有愿望，就是采用各种方法说服他，但是可能方法和能力不够；第四个就是利用多种策略达到效果，第五个就是利用文化的价值观的层面上，用文化的价值观忽悠大家，而且他懂得找策略联盟，我说服不了他，我可以用他人影响他。这些都是建立同步关系，这是最高的一个层次，我通过对他关键事件的描述，说明他是哪一个等级的。

所以问问题的时候，请告诉我，如果要你说让你去做不太愿意做的事，你要什么方法？这就看你采用的方法，采用的方法是哪一个等级的方法？然后看你回答题目是怎么样回答的，你选择这个题目的理由是什么？还有其他的方法吗？比如说要追一个女孩子，自己追的时候，碰壁了，就先讨好她宿舍的同学，让宿舍的人都说这个人好，直线进攻不行，就曲线进攻，如果这个不行，就先讨好他的父母。这就说明他能够影响别人，不光是自己单刀直入，这就是我们所讲的，你们用周围的人影响所有的人，你能不能举一个例子？

这是结构化面谈的事例。这些结构化的面谈来讲，都是通过你对关键事件的描述，从这些关键的事件中捕捉到他的行为是哪一个等级的？我们测评的要素第一个素质的模型要建立起来，第二个对每一个素质要素做明确的标准分级，第三个我问问题的时候，一定是通过对关键事件深入的追问，描述，我来确认他的做法是符合哪一个标准的，这样使得你的评测更加公正客观，这也是我们现在面试当中采用的一些关键事件面试法，这已经成为现在面试很重要的一个方法。

另外现在用得比较多的，尤其是这几年，心理测验方法开始兴起，我记得我上研究生的时候，那个时候我到北师大，北大听课，就把那些老师，从国外请进来的老师，后来北师大的老师，尤其是中国的几个泰斗，都在公开的场合下批评我，那个时候我是劳动学院的副院长，他们都说，有一个人民大学的导师，拿着策略到企业滥用，这是不符合心理学的。用了几年以后，他们现在比我慢，因为我觉得很多的东西你要拿到实践过程当中去做，有的人老是觉得自己是一个宝贝，但是宝贝不创造价值是没有用的，管理学就是这样的。

客观来讲，心理学测验跟其他的是不一样，心理测试现在的方法有很多，有心理测试，还有纸笔测试，它可以测试人的一种心理倾向，一般都是客观化的选择题也可以在计算机上进行，比较适合于大规模的测试。可能应用纸笔测试对所有的受测者进行测验，了解他的职业性格特点，现在的纸笔测试在现代的测试方法里面用得比较多的。这里面主要包括一些个性测验，我们劳动学院很多前期的学生也针对这个方面做过硕士论文，像这些人现在都用得比较多，包括人格测验的，现在所采用的很多方法，现在都有，比如说现在对人的心理，心理测验类型，从四个维度来考量，一个是态度，方向，一个是揭示信息，一个是处理信息的方式，一个是行动方式，他体现了什么样的特点，这种推行会测呢？因为她影响一个人的领导功能和领导方案，你这个人是思考型的，还是情感型的，还是知觉型的，包括16种心理背景，就是你的10个心理测验，有的人是现实主义者，有的人是理性，做任何东西都很理性，有的是理想性的，再有的做任何东西都循规蹈矩，叫合法主义的维护者。其实这四个类型当中，有的人是现实主义，不理想，有的人是追求理想主义者，有的人很现实。有的人很难看出这个人什么时候出动，但是他做任何东西都有理性，这种认识和做科研，当然做企业家就光有底气了，不能没有后劲，有的人来讲就是合法主义者，维护者。制度方位之内它就形成了。

每一种的类型它都有它的特点，每一种类型又可以分成不同的类型，比如说合法主义者，它又有四种不同的类型，大家看一下。每一种都有四种类型，比如说现实主义者的四种类型，有的是冷静的判断者，时儿幽默。有的人是谦虚，不把自己的价值观强调，这种人是忠诚的追随者；有的人是喜欢制作东西。

有的人来讲他既是理想主义者，也是现实主义者，极信心的人也有不同，有的人是独立的强烈社会内需，有的人甚至是理论界就有，有的人送得塑料很快，我们所讲的一种创新性的例子，每一个类型一共划分为16种类型。有的人就喜欢循规蹈矩，比较适合于律师等等。有的人又是理性的，适合做科学家，工程师，设计师，有的人适合做艺术，叫艺术学家。

企业实际上是不同的类型，但是不是绝对的，有的人是有理性思维的，看起来很文静，但是骨子里边是有劲的，骨子里面最冷的是这些人，表面上看手舞足蹈，实际上到了关键的时候，他比谁都萎缩。所以不同的心理类型，适合不同的职业，什么类型的适合做管理者？不同的类型的工作风格。有的人特别适合处理紧急事件，这就是企业家，善于解决突发事件的问题特是在威胁紧张的环境下，这个来讲，也是一个特点，就是应急的能力很强；有的人讲逻辑，有的人就喜欢帮助别人，充当资源，善于总结。

不同的人，对环境的压力，引起的紧张因素也是不一样的，这个来讲其实就是了解一个人的心态，了解一个人的心理素质特点，确确实实的将来对于你如何针对不同类型的人，采用不同的管理方式，这个在人力资源管理也是非常重要的，所以不同类型的人，你的沟通方式也是不一样的，比如说有的人来讲他不希望别人打搅他，留出自己反省的时间，有的人他就愿意跟别人聊天；有的人确实没有信仰，没有想象能力；但是有的人太现实了，太理想化了，没有现实感，这种没有对错，不同类型的组合优势是不一样的，这个在心理学上都在研究这个，我们所讲到的，心理测验来讲，包括心理类型的测验。第二个是心理测试，这里面主要的工具包括波兰德的信箱测验，把人分成了现实型，探索型，艺术型的，社会型的，常规型的。比如说探索型的，重分析，习惯通过思考解决所面临的难题；艺术型的好冲动，有创意；社会型的善于调节人际关系，通过他发展各种关系职业，企业这种类型的人，尤其是适合做领导的工作，支配欲强，希望当领导；常规性的想象力差，习惯于服从命令，而不善于自己对事情进行判断和决策，每一个人来讲他都有一套表来测试。然后把你的分数列出来，在这些要素上得分高的话，包括职业评估测验，现在这个很多，网上都有，包括职业趋向标准测试。

另外一个现在包括能力测试，主要是普通能力，现在在国家公务员考试里面就以普通能力的测试，包括数学，思维，职业，特殊职业的能力等等等等，另外是对某一些生产基本性的问题，比如说手指的协调性，爆发力，速度。这种题目现在公务员考试里面非常多，比如说数字推理，给你一个数列，其中缺了一项，要求你仔细的观察数列的排列规律，从四个当中共选，从这个选项中，找出你需要的东西来，在公务员考试里面非常的普遍，这儿是对公务员考试现在要测这个东西，就是一般的能力倾向测试，包括语言的理解能力，阅读的理解能力等等，现在的国家公务员当中都有这样的考试。

所以，心理测验来讲，应该说它是可以了解一个人的能力和兴趣的，但是客观来讲，心理测验我觉得它也有学习的效果，我知道这个题目大致需要测什么？我打分的时候会选择偏好，如果真的是你的性格，你的个性特点完全的不符合你的标准了，我认为最好别选择，还不如真实的反映你的性格特点，作为人来说，不要做自己完全没有兴趣，或者是不适应的工作？

下面我想主要是介绍一下目前我们的情景模拟测试报告，所谓的模拟情景措施，是选拔管理人员的重要方法。现在很多的都采用这样的方法，通过这样的方法，测试语言表达能力，演讲能力，介绍能力，沟通能力，说服能力，组织能力，部门协调能力，团队协调能力，一般来讲，现在测试能力这种方法应该说相应比较好，是比较准确客观的，其实我最早找情景模式测试也是85年，给北京内燃机厂做。

情景模式测试有两种方法，一个是无领导小组讨论，现在是测评里面常用的方法，一般是我选6、7个人，组织一个无领导小组，无领导小组最大的特点是什么？决策，主持，应用群体制度，你在应用群体制度的过程中，第一你要善于表达自己的思想，第二个你要有宽广的胸襟，第三个是你要有能力。为什么叫无领导小组讨论呢？就是我不明确谁当头，我们学院现在没有这种实验室，上海师范大学，我这次去看，他们设有专门的无领导小组讨论实验室，这个一般学生都要去做演练的，上海师范大学心理测量中心，能够做到这一点，你一进了以后，你的站姿，你的坐资，看你的瞳孔，相机全部给你拍下来了，开始给你分析，所以就是你一进去就对你测评了。无领导小组讨论来讲，一般是在一个几十平米的房间里面，中间是一个隔着的，主考官能够看到学生，学生看不到主考官，有四个摄像机，对每一个人都能看到，把五、六个人带到这个屋子，说最近的经济形势不好，经济出现衰退，现在资金出现问题，市场也出现问题了，请你们要拿出应对经济衰退的方案出来，然后把这6、7个人往测试室一带，考官就走了，到隔壁观察。

我记得85年我们在北京内燃机厂搞测试的时候，出现了三种情形，第一种是把案例说了一下，七个人互相看着也不说。再有一种情况是每一个人都发表意见，讨论了两个小时得不出结论来，各有各的意见，谁也不听谁的。还有一种是有一个人能够总结别人的意见，吸纳别人正确的意见，能够引导大家朝着正确的方向走，两个小时以后，代表大家做出一个决议。所以我们最后就出现过这种，最后能够表达自己的意见，引导大家讨论，大家讨论的时候他进行协调，最后能够用自己的一套思路引领所有的人，达成共识，说明这种人具有口头表达的能力，容纳别人智慧的能力。

当然，现在也有很多的问题，他们都知道无领导小组好，最后就抢一个领导出来，谁都想当这个领导，我们现在就要观察了，你这个人是不是适合当领导，当小组真有一个人比你能力强的时候你是不是能够支持，如果人家提出的主张意见就是比你好，你还捣乱，这个人的品质就不行了，如果你发现别人的意见比你好，你能够支持别人的意见，说明你的团队精神也是很好的，不一定非要当头的人才能够行。在这个过程中，大家讨论，你进行组织协调，你能不能够在大家的不同的意见出来的时候，你能够把持气氛，控制局面，控制自己的情绪，处理人际关系的积极，可能大家都讨论得非常激烈，有的人说话不多，但是有份量，整个这方面的能力，除了能力以外，可以测试你的进取心，自信心等等。所以他还可以考察这些个性的特点，行为特点是不是符合公司的要求，无领导小组考试对管理者这种素质应该是非常重要的一个方式。

所谓的无领导，是指小组中并没有事先制订的领导，每个受测者的地位都是平等的，由他们自己来决定和组织整个讨论的过程，在讨论进行过程中，那些相对优秀的受测者，通常会成为小组自发的领导者，去引导和组织整个讨论，同时也会有人主动的承担其他的工作，比如记录讨论结果，控制讨论时间等等，所以说无领导小组也是很重要的测评方法。

无领导小组讨论特点是什么？第一个是就是具有生动的人际互动性，尤其是考察一个人的语言表达能力，比较适合于经常与人打交道的管理者；再一个可以考察一些笔试和面试不能考察或者是难以考察的能力或者是素质，比如说人际敏感性，组织协调能力等等。

再一个无领导小组讨论的是对受测者在情景压力下的实际行为表现进行评价，相对而言更加客观和准确。而且在无领导小组讨论过程中，受测者往往会处于压力的情景下，难以对自己的能力特点进行掩饰，往往会在无意之中表现出自己各个方面的特点和优势；一般无领导小组讨论要对5到8个人为宜，平分者在4到6个人，主要的工具是指导题和讨论题，有主考官的使用手册，一般是主考官宣读手册；还要有可重复性的题目。

无领导小组有的是资源争夺的问题，有的是开放式的问题，两难的问题，操作性的问题，多项选择的问题，你可以从不同的角度设计这个题目。

第二种是角色扮演法，通常都是两个人吵架了，你如何去化解这种矛盾？如何面对一系列的人际矛盾和人际冲突，在角色扮演的过程中，评价你的角色意识。角色扮演法，现在主要是两个方面，一个是推销管理人员，一个是高层的管理者，那么，高层的管理者来讲，现在主要是试职演说，对营销人员主要是如何的说服别人，在冲突和矛盾当中，如何的化解矛盾，设计这么一些方面的题目，最早搞这个角色扮演的是深圳，深圳在选拔劳动局副局长的时候就是选用这个方法，先让你调研一个礼拜，最后通过笔试和面试，然后定出两个人，最后的两个人是用角色扮演决定。这次国务院选拔副部级的一把手，就是采用这种方式，选拔澳门南方集团的老总，这是一个大型的国有企业，就把南方企业所有的中高层作为考试的项目，这次是选一个总经理，这个总经理的身份，这个企业未来应该怎么作？你应该发表你的见解，然后下面的中高层是怎么看待的。有的一上台就发表深圳是未来的经济社会发展如何，深圳将来要几大制度改革？但是后来他们说，这个人特别的适合做深圳市委书记，他的口气特别像市委书记，连劳动局长都不像；第二个他一上来以后说，我首先是深圳市劳动局的副局长，我是局长的助手，如果让我分管什么问题的话，我应该怎么做？如果我分管另外一个方面的话，我又应该怎么做？局长坐在下面，这一看确实挺好。

这次中央企业的招聘，有一个人他考了第一名，他昨天来找我，他说这一次可能不行，我说为什么？他说我太优秀了，董事长一看这个总经理从谈吐，从气质都盖上了他，第二个人看上去不那么的锋芒毕露，他说董事长推荐的是第二个人，最终选上去的还不知道，你还是要有准确的角色定位，你是一把手，还是二把手，你是助手还是什么，你需要配合。这是角色扮演的一个问题，一个定位的问题。

另外一个还有一个是方针模拟测试系统，这个主要是应用现代科学技术和方法，在计算机模拟中管理环境，参加者参考人机对话的形式进行管理实践、决策，分析和学习、系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。

第四个模式就是现在普遍用的就是文件筐测验，或者是公文处理法，就是我们每一个管理者经常所要做的另外一件事，除了会议，大家做决策很重要的也是批文件，那我专门研究做一个管理者，你经常要处理哪一些？有客户的，有上级的，有员工的投诉，也有合理化的建议，作为一个管理者，每天要处理大量的工作，我就设置一系列的工作，要求你在规定的之内，对这些进行处理，然后看你是怎么样处理这些公文的，所以文件筐测验是对实际工作中管理人员掌握和分析资料，处理各种信息以及做出决策等活动的抽象和集中，测验要求受测者以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为，在规定的条件下，对各类公文资料，包括波网路，传真、电子邮件以及录音电话等进行独立处理，形成报告，处理完毕之后，通常还有评价者对受测者进行深入的面谈，了解其在提出解决方案之后、做出批复背后的思考与决策方式，澄清模糊之处。这种方法实际上我们最早也是85年给北京内燃机厂做，我们当时是选了一个副厂长，80年代那个时候都是厂长，或者是副厂长，我记得当时我们设计的时候，有上级来电，有市场销售状况，有生产过程中的问题，也有夫妻吵架，告到厂长这边来了，那个时候有一个妇女主任，正好也是要参加副厂长的竞聘，他抽到的第一个公文就是夫妻吵架，她就在报告上写了，夫妻吵架有5种方式，大概又有什么什么什么，晚上7点钟到他们家调整是最好的，说明这种人做事认真，但是抓不住重点；还有一种是处理的文件很简单。真正有领导力的人是看这个批一个字，工会管，另外一个文件批一个字交哪个单位管，再看一个文件，这个下午召开一个会，然后需要当场进行处理的，还要分出轻重缓急就看你能不能挑出分析解决的次序，看你的分析判断能力，作为文件筐来说，能够更准确的揭示应聘者的管理能力。

文件筐首先是文件筐测验题目编制比较困难，测验的时间长，而且成本比较高，其次是文件筐技术的设计比较高，这是文件筐的一些缺点。（念案例中的文件）所以大家要看到，这是一些事例，都是日常工作中的各式各样的文件，文件筐的练习第一个主要是看工作的条例性，你能不能分清这些文件的主次，并使工作按一定的测序进行，表示出你的计划性；第二个对工作处理得当，预测能力，能够提出比较有针对性预测。就是你用书面的形式能不能表达自己，这是沟通能力。这是我们所讲的现在在情景模拟测试上现在所采用的一些方法。

另外一个360度考核，这个主要是看这个人在群众当中，被大家所拥护的状态，360包括上级，同事，下级等等，这个主要是对个人一个评价。360度来讲我们后面还会讲到，在绩效考核里面还会讲到，目前的方法体系上主要是这些。

下面我想给大家看一下目前企业用这些方法，应用到什么样的程度，首先我们看联想，联想针对素质模型这一块，有一个联想发展系统，一个是员工潜力识别体系，一个是员工发展辅助体系，主要是两个系统。员工识别系统，首先是研究员工的潜力究竟有多大？然后对员工的潜力进行描述，就是奖励的职业发展达到几级的水平，他的职业通道是适合走专家的通道，或者是管理的通道对它进行描述，再一个是他现在的起点是什么？下一个目标是什么？这个是叫做员工潜力识别系统。这个系统分三个方面，一个是综合素质面试，看你的素质是否符合联想的核心价值观；第二个联想用心理测评，测试你的个性倾向测试和职业兴趣。第三个就是通过专业知识技能测试，联想的这套系统现在也是分成了三个方面，而且他把员工的潜能识别体系跟绩效管理体系结合在一起，而且要跟任职资格体系结合在一起，整个的测评系统来讲，包括三个层次的，现在企业用的主要是三个系列，一个是领导力，一个是专业系列胜任能力，一个是全员核心胜任能力，像华为，联想他们的胜任能力模型主要是三个，一个企业成千上万个岗位，不可能为一个岗位建胜任能力。像联想现在这样为每一个系列都建立了胜任能力，比如说IT管理咨询序列，它有一个这个序列通用能力是什么？这个序列的专业胜任能力是什么？再一个是渠道销售序列，专门搞渠道销售的，这个专业序列它的具体能力，还有大客户直销应该具备什么样的体系，所以说联想现在建了36个系统，我估计这在几个月以前建立了36个系统，华为现在也是建了1、20个系统，每一个系统都建立他的专业胜任能力体系，然后有一套认证资格体系标准进行测试。

领导干部识别系统也是这样的，主要是采用360度评估系统，联想主要是领导能力，管理能力，和思维能力。对于思维解决问题就是包括学习放松，系统思考，客户意识，经营理念。对品质这一块主要是积极进取，自我认知，不同的层次，不同的领导干部都要建立这种素质模型，然后就用特定的方法测这些方面的素质。大家可以看到，现在企业我们在测评上，在很多的技术方法上都是进行了系统的创新。我想讲的还有一个，对干部来讲，不光是述职，个人不仅要谈自己的业绩目标完成的程度，同时要评价自己的业务能力和水平，要关注你的下属能力的成长，所以你所汇报的不光是你取得的重要业绩，同时要把你自身的能力，发展，以及团队能力的发展也作为绩效考核，所以联想不仅是叫工作业绩，同时也叫述能，而且要建立员工潜力与能力业绩的二维表，通过这个哪一些可以当后备人的，哪一些人才要进行文化价值观讨论的，哪一些人是有成长潜力的，哪一些人需要淘汰的，这个来讲，通过能力跟业绩的匹配，这样的话，有一些人是需要提高起来的，也有人是需要强化教育，有的人需要努力，有的人是对它进行激励，这里不同的一系列的人才，他的能力业绩上的不同特征，将来可以采取不同的管理方式，这个来讲，像现在联想，同时来讲，帮助员工制订员工发展指导计划，也就是说要根据你的能力，首先要建立员工的能力类型，需要发展的能力，接受什么样的培训，你的导师是谁？最后要有对能力的一套更新措施。这么一个能力来讲，就成为员工的发展绩效，成为组织绩效，所以我们过去经常讲，企业的人力资源管理跟企业的战略对接，人力资源的绩效目标跟能力目标要结合在一起，要为每一个员工建立能力发展计划。

包括中国的很多企业，像华为这个做得还行，这样就提高了每一个管理者，它带队伍的能力—就是每一个管理者承担人力资源管理责任，所以我们经常讲，人力资源管理不仅仅是人力部门的事情，更多的是管理部门的体系，通过这一套体系，帮助员工去做。而且来讲，如果对员工的能力特点，素质特点如何的对他们进行培训，学习，都要制定培训的投入，培训的流程，培训的课程体系，培训的手段，要进行个体化，系统的设计，最后包括对领导力的设计开发，都要制定领导力员工发展的指导计划。对管理能力主要是目标管理，团队辅导，团队管理与经验，大家可以看一下，包括一线经济的培训，联想管理组织的培训，计划的培训，人力资源战略培训，情景领导培训等等，现在的培训都不是简单的一种知识培训了，你在解决问题上，现在这些培训有问题解决，分析解决，有效的管理沟通，管理的非全部影响力，高级商务管理，非财务的财务管理等等，大家看这些都是思维的东西，所以他不是一种知识说教，我是认为其实我们劳动院将来研究生教学里面很重要的一个还是思维方式和系统，知识的培训不在现代，大家有的时候缺的不是知识，而是心智模式，包括个人的品质方面有24小时的这种培训，包括诚信，积极进取，自我认知等等。

所以现在关于这一块技能的培训工具，这些东西其实都是一种训练，而不是简单的这种知识的获取。那么，谁要接受这种序列，根据你的能力特点，你的能力缺陷来进行的，这个来讲就使得我们的能力开发，它是基于测评，基于对人的认识进行努力的发展。所以从这个角度大家可以看到，为什么说过去人力资源部什么人管培训？过去企业里面最没有专业知识的搞人事，人事里面对没有专业知识的搞培训，现在不一样了，现在培训中心的培训设计主管，他的要求更高了。这是我们所讲到的这种关于培训的东西，这是我们公司给德国的一家飞机公司做的案例。

这是无领导小组讨论，我们在这家公司设计的，这是一个关于裁员的一个案例，讨论的题目就是企业如何裁员，包括候选人，1号，2号，他们的基本情况，这些都可以。有评分表，纸笔测试也有，管理素质的测评，这是一般的素质测评，这是测试一个人最基本的能力，比如说投资者以每股75美元的价格买了一家公司的股票，以每股120元卖了一部分，剩下的以70美元卖出，他卖了多少股？看一下这个评分，这是一个理想的素质分布，看你在哪一些方面是突出的，哪一个方面是不够的，对每一个人都有一张，可以测试出来。然后胜任能力的特征，这个人的自信心是怎么样的，这个都要做出评价，每一个人都要形成一个测评报告，这样有一个组织管理使用建议，还有个人发展的建议，通过测评以后。这是面试评估表，这是纸笔测验，这也是我们给一个北京公司所做的，管理分两个层面，一个是能力胜任，一个是个性特征，评价的维度，包括心理特征，思维方式，能力特征。评价方法有管理者访谈，周边访谈，360度问卷评价，管理者行为测试，动机测试。对你的管理风格做一个评价，管理的动机进行评价，最后得出安东奥尔高管团的动机水平，亲和动机最高。

这个团队来讲，他的亲和动机最高，权利动机和风险决策水平比较高，但成就动机相对比较低，整体动机水平高于平均水平，且在一定程度上高于绩优企业。然后对每一个人的发展潜力也做出了评价。在这里，你可以对每一个管理，如果全是绿的话，有较大的潜力，这种测试不能随便搞的，因为决定了人家一辈子的事，存在明确的不足，对所有的人都有一个排序。（安东奥尔的案例）

所以我认为我们人力资源管理这个方面你是要有专业的，没有专业你是没有办法从事我们所讲的真正的人力资源管理工作，所以现在的很多企业操作的层面上已经都到很好了，远远超过了我们现在教科书上所讲的这些例子，现在像联想，华为，安东奥尔，他们对所有的员工进行测评，制订员工的能力发展计划，这就使得能力资源的开发具有依据了，具有技术性了。所以我们经常讲，人力资源管理将来完善的是技术，你是有技术含量的，这些都需要有技术含量，没有专业，没有系统含量，这个技术是做不出来的，不光是做不出来的，操作层面的上如何来正确的操作？还是要有一些专业的人才，能够熟练的掌握这些工具和方法。这是我们所提到的测评方法。

华夏基石：很高兴今天下午用10几20分钟的时间向大家介绍一下我们在彭老师带领下，我们这个团队研究出来的这个领导力系统，大家比较了解，从就业上面发现，找工作不好找了，因为现在的经济形势发生变化了，企业上面也会出现了过冬论，因为华尔街的金融风暴跟我们每个人都是息息相关的，因为现在可能联想裁员了，中信公司降薪了，东莞的小企业倒闭了，外资也不招人，在这样的经济情况下，人力资源管理者，作为企业的战略合作伙伴，怎么样配合企业战略的调整，或者是跟企业共同的面对经济危机呢？现在有几个论调了，可能说要过寒冬，要练好内功，要通过管理机制，文化机制，培训服务机制等的建设，把帮助把各种基础机制建设好，抵御寒冬。

我们这个产品开发出来以后，我们的性价比是比较高的，对企业来说，可能会降低它的运营成本，不好的一方面，企业都在缩紧开支，不招人了，买我们这套产品的人也会少了，所以我经常讲课的时候，经常会用这个题目，2009年企业员工管理能力提升该怎么办？怎么样练好这个内功？

简单的介绍一下，我们这个产品名称HRWAY，意思就是说我们有两个定位第一个是专注于人力资源这一块，实实在在的为人力资源工作者解决他们工作中出现的问题；另一方面我们是用创新的方法，创新的科学技术来实现这种员工能力提升的解决之路。我们这套产品是叫HRWay管理能力提升系统，是针对中基层后备管理干部管理能力提升的，集测试和培训于一体的整体解决方案，是一套基于多媒体技术和网络技术的在线管理系统。在实际的工作中，中层是腰，是企业很重要的，包括企业核心竞争力很重要的一部分，所以我们希望我们的产品是提供给没有彭老师给讲课的那一部分人的。我们认为，只有针对性的培训，知道自己缺什么，然后再补才是有效的，只有结合在一起用，作用才能够发挥到最大化。

我们的系统分四步骤，第一个是能力测评，发现短版，在线的培训，最后是提供大师级的简评。我也简单的介绍一下测评前面一部分的理论基础和理论背景，我们的测评包括六大维度，叫华夏基石模型，我们强调的是我们测评的领导特征，是基于它是否跟他所在的主流文化或者是团队相匹配的，而不是随便的心理测验；另外的五大维度是组织运营能力，和团队建设能力，和管理下属能力，卓越执行能力等。中低层要分解战略，要会做计划，他愿意为组织的整体战略牺牲自己，做出战略协同。现在讲得比较多的是战略协同，你这个人在做事的时候，如果跟企业不协同的话，企业也不会要这样的人的。

团队建设能力就是怎么样建团队，像以前有团队的时候，建一个团队可能是要定战略，带队伍，搭班子，怎么样一个团队，一个班子就是好了，我们认为理念要统一，第二个就是风格要融合，能力要互补，这样的团队才是高效的团队，测评的时候我们要针对这些进行测评；

管理下属的能力，它实际上是一个绩效管理的整个闭环，帮助下属怎么样设计目标，怎么绩效考核，通过绩效反馈，引进机制，把整个的机制建立起来以后，管理下属，这是我们管理下属的意思。

卓越执行，不光是要像冲锋队队长那样子自己冲在前面，因为是中低层的管理者更多的是培养思考能力，把握实质，因为不能说领导说了干什么你就干什么，你要看整个的事怎么样统筹和把握，这样子会更好。

完了之后还有除了刚才我说的五个能力之外，我们一个C，其两部分，一个是领导风格测评，还有一个是领导行为倾向的测评。领导风格测评我们是用了一个理论，我们认为这一个理论能能够很好的用到企业当中的，主要是两个维度一个是指示，一个是知识，指示方面基本上不去沟通，告诉你你应该怎么做就行了；第二个就是知识方面，比较期待于互动性的，我跟你商量应该怎么样做。这两个维度区分下来会有四种方式，这四种方式都不可以说是完全的好或者是完全的不好，而要根据具体的情况进行转换。对于低能力，低意愿的员工，就不能用参与式的，你就知道的告诉他，你要让他做什么，完了让他做，向你汇报，你把过程监控好，把握好就行了，这个方案就是告诉你你是什么风格，但是你要根据下属不同的情况调整不同的风格。

C的第二部分就是领导者行为倾向，因为主要是现在我们通过文件发现，有三点，第一个是影响倾向，动机，和自主建设，只要这三者达到了，就可能证明你是未来优秀的领导者，我们这里面也是测一下，告诉大家，如果企业需要下一步对一个选拔，或者淘汰进行一个决策的话，我们会给他提供这么一个依据。这是我们测评的三个内容。测评完了以后，给大家留下了是一个比较详细的测评报告，通过这个测评的报告，我们就可以实现我们的第二步，发现我们的能力短板，为什么说我们的产品会在能力上有突破呢？因为我们的能力针对性不像普通的人力资源部，随便的做一个调查，调查完了以后，有100个员工，99个需要做战略课程的他就做课程的，而是我们系统基本上100%针对性，针对到每一个员工，他需要什么样的测评我们就给他用什么样的方案，根据你需要结果我会提供各式各样的课程。

第三步就是在线培训，它有两个特点，第一个是基本上来源于我们和华夏基石咨询案例的，俗话说，一个企业的成功有两条途径，一个是踩在巨人的肩膀上，模仿标杆；第二个是就是别人死亡，你还活着，你就比别人成功了，我们除了把成功的案例拿出来，还会把失败的案例拿出来，告诉你这种案例以后不能做了，我们就是让大家看到真实的管理现状是什么样的，如果你这么做可能会发现这个企业会死亡，属于那样做，你的企业可能就成功了。

第二个就是用一个多媒体的方法，我们尽量的增加员工的培训和学习的积极性和主动性，大家也会了解到，除了彭老师这么精采的演讲大家会认真的听以外，其他的老师可能会念稿子，或者是同学根本不愿意学，我们通过这种游戏的方式，让你在其中扮演角色，提高学习的主动性。

最后一步就是专家点评，一般的培训就是讲讲理论是什么，工具是什么，方法是什么？我们是针对你学习的每一步，刚才的案例你做完了以后，你可能会有很多思考的方面，我们会根据你每一步的培训的情况，然后提供根据每一道题，因为我们的题都是结合到知识点里面，结合到案例里面去的，我会根据每一道题目背后涉及的内容，知识，方法，和管理实践的经验，我们会用专家点评的方法给你介绍，这道题为什么做对了，做对的原因是什么，为什么选这个题目？

刚刚讲了那么多，不知道大家会不会晕，现在播一下，实际的感觉一下，整个的操作流程是这样的，这是个人界面，通过个人的网站进入，开始测评，测评指导语，告诉你多少题，需要多少长时间，然后55道题，其中有一部分的题是情境测验题，是1952年华盛顿大学研究出来的情境测验，能够起到一定的效益。这是测评能够做到量化，每一个题是多少多少分，你属于哪一个维度，这是我刚才说的领导风格的四种维度。这里是推荐的游戏，测评完了以后，有几个方面是需要重点提高的，每一个人培训的课程不一样，你进入以后，会看到列表，下面有一些需要进行锻炼的，这是我们的一个界面，案例背景实际上的情况，完了以后就会有题目，题目基本上是多选题，单选题，连线题，除了问答题技术性没有一家公司能够达到以外，我们所有的都能够达到。包括专家点评界面，为什么你这个题答错了，原因是什么？

下面是管理测评，有的时候面对那么多人的报告，你按照哪一个人的写比较好？我们就针对这个做了一个方案。这里面有问卷的管理，可以不断的提供新的问卷，只要他选择购买的话，就可以用了，这是察看报告，第一个我先看到一个排序，哪一个员工是得零分的，哪一个员工得了100分，都可以看，这样可以方便了我看企业员工的状况是什么样的？企业的平均分是多少？多少员工参加了？维度怎么样？在这个维度上，到底是哪一些人是属于这个维度的，我也会显示出来给你看，各个水平人员的比例，也会告诉你，下次做培训计划的时候，我可能就知道，某一个维度上有90%的人都需要重新培训的，我下次的时候就会注意一点。最后提成的是在线的课程，多少人进行学习的，这是刚才说的三个方面，哪一些人是有领导潜力的，哪一些人有发展潜力的这里都会告诉你。

还有一个是培训上面的监控，我们也尽量的做了电子化，会告诉你，什么员工，一共做几个培训的游戏，每一个培训的游戏谁做了多少，完成率是多少？得分是多少？这样的话，方便企业人力资源管理者进行人力资源的管理，这是我们这一套产品的特点和流程。最后回到我们的客户价值，这两年在跟彭老师做事最大的收获就是做什么事都是要围绕企业。这个东西做了两年，第一年做的时候没有这么完整的流程，只是后面那一部分，而且那个时候我们的定位只是测评，我们不会把答案告诉大家，玩吧，玩游戏，然后测评，那个时候我们也是想了很多招，也没有像现在有这么多的课程，一个游戏你得玩一个半小时到两个小时玩透了才会出评价报告；到今年发现，到企业里面去的时候发现了很多的问题，用QQ的模式企业下载很不方便，现在我们截短了差不多是半个小时，因为企业一般员工不会做完，基于这样的情况，我们做了调整，完成了定位，测评改成了培训，前面加了一个测评，让测评跟培训两个东西分得更清楚一些，把时间控制在半个小时左右，才调成了现在的状态。内部我们叫2.0这个版本在企业里面得到了很好的评价，销售这个方面都还不错，通过这个事情告诉大家，以后无论做什么事情，都要从企业出发，不要从自己出发。希望大家听了我的讲话以后有一点收获，谢谢大家。

彭剑锋：谢谢，其实这里面之所以让她来介绍这一套产品，主要不是推销，给你们推销也没有用，你们也可以自己上网参加培训。目前来讲，我们整个人力资源管理里面，第一个就是你如何来认识每一个人的特点，如何针对每一个人的特点制订详细的发展计划，这是人力资源现在来讲第一个发展的趋势，第一个就是要针对系统的本身设立系统的解决方案，第二个是针对个体，如何制订战略文化，如何把测评发展，利用现代再现信息化技术，融合在一起，提高整个人力资源管理的效果，应该说这是未来的一个发展趋势。

刚刚做的这些探索来讲，因为我是认为，像我办咨询公司的目的，我个人认为不仅仅是你赚一点钱了，或者是搞一个咨询公司出来，因为我们毕竟是搞研究的，我更倾向于在研究的过程中，开发一些原创的工具，我相信只要我们持续的不断投入去做，像我们今年所提出的很多的技术在国际上获得好评，一个是我们高管薪酬指数，第二个就是现在我们所做的高管人员的激励模式，像这些来讲，包括我们现在所做的企业的人力资源价值评价，我们最近又做了一套人力资源的价值评价系统，就是我如何来衡量这个企业人力资源的总量，这个价值怎么样定量化，这就是定量化的人力资源管理，如何来计算你的现实价值，累计价值，和预期价值，如何来衡量一个企业人力资源总量？我用定量化来描述，最后来讲，这种模型，如何来进行设计，用什么样的统计指标，数据的采集怎么样进行？整个的模型怎么样建？

其实这都需要在理论上进行系统的理解，包括我们现在的人力资源规划，最新我们推出来的人力资源规划，系统规划模型，这个也是我们在实践过程中自己摸索出来的，我们准备在人力资源管理有八大系统，每一个系统都开发出一个工具出来，将来我们教学大家都有工具了，现在我们教科书上讲的工具都不具有操作性，所以我是认为，咨询公司它有一个好处，他在企业实践的过程中，再加上我们教授结构化的思维，你现在搞科研是没有经费的。现在要做一个项目，在国外很简单，人家愿意给钱，现在没有这个钱，所以你发出一些问卷，大家就编数据。你要做一个科班研究模式，必须要有研究经费，你没有研究经费如何做，你要抓研究经费，必须要企业待上半年，才能够做案例研究。所以与其让学生造假，不如实事求是的做，我认为有的时候大学讲的是科学，科学就是尊重事实，不造假，所以我为什么特别的反对教育部的评审，学校根本就达不到这个水平，带着学生造假，这种就没有意义了，整个的文化都破坏掉了，一个校风，一个文化都破坏掉了，你做人的准则都没有了，你将来越有能力，对社会的破坏性越大，所以我现在认为你一定要有价值观，我认为大家的论文能做到什么程度就做到什么程度？你能做数据就做数据，你能写案例就写案例，你能够做到美国科班的就做，做不到就不用做，只要你努力了，能做到什么就做什么？第一就是不要造假，第二个要努力。

你写论文，你写好了是变成你自己的，写不好，造假是对不起你自己。所以之所以我要讲我们这一套系统，让大家看到，现在人力资源管理到实际的操作层面上实际上有很多新的技术，新的方法创新，需要在理论上，技术上进行更深入的创新，所以从这一点上来说，这个领域其实是很多东西值得研究的，而且不仅仅是操作层面的，其实我们做这些模型的时候，首先要回归到你的假设系统是什么的，你的理论依据是什么，为什么提出5个要素，而不是6个要素，8个要素，你的依据是什么？其实最终还是要回归到你在这些基础上解答问题，做出一些回答，我们的专业需要大家有一种科学的精神，深入的研究，不是说做咨询搞实践就不讲技术，不讲方法，恰恰是在一些基本理论上，基本的价值观上要做。刚才她谈到了很重要的一条，就是当你做一个产品的时候，你会发现你过去想当然的东西，你觉得自己这个东西真好，甚至觉得我怎么这么聪明，想出这么好的东西，等你拿到实践中用，肯定就套不上，客户根本不用你的东西。所以他们做出来的第一版为什么客户都不用？就是因为你设计的东西是以自我为中心设计的，当客户把你一顿臭骂以后，你才知道应该站在客户的角度上思考问题，我也跟他们讲，这个东西研究3年，5年，10年都行，但是你最终要给我做出来，最后让客户愿意掏钱买你的，如果你做出来的，客户不愿意买，不愿意掏钱，就说明这个东西不是站客户的角度上做的，这就需要我们站在客户的角度上思考问题，我们想的是怎么样让你制造出来的产品让客户方便。另外一个是价值依据，所有产品的产生都需要有一定的依据，这个工具是要使用的，像联想这样的公司，通过测评以后，如果测评错了，就耽误了人家的一辈子，这个里面使命感责任感是非常强的。你真正决定人家命运的时候，你需要慎重，所以我说这些测评工具只是人员录用时候的一种参考，但是都不能作为主要的依据，因为你还不能保证你所有的测评方法技术都是可取的，当然企业最后不断的升华，可能会越来越接近真理。

所以，作用人力资源这门学科，大家要有正确的价值观，以客户为导向；第二个要有科学的精神，第三个就是要敢于进行技术创新，理念创新；这是我们这个专业来讲必须要把握的几点，这是我们今天要讲的内容，谢谢大家！

第三篇：人力资源管理概论彭剑锋_14

一。职位分析的发展脉络及范畴界定。

1。职位分析的历史沿革。

（1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表。

（2）职位分析的发展：公平管理

（3）职位分析的兴盛：反歧视运动。

（4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化

（5）现代职位分析的主流：定量化与个性化。

2。职位分析的范畴界定。

主要成果：职位说明书及职位分析报告。

二。职位分析的战略意义及作用。

1。职位分析在战略与组织管理中的作用。

2职位分析在人力资源管理中的基本用途。

职位分析在人力资源管理中的主要用途

第四篇：人大劳人院院长致辞

人大劳人院院长致辞

刚刚过去的2017年是党和国家事业发展史上具有重大里程碑意义的一年，也是中国人民大学劳动人事学院发展历程中不平凡的一年。自郑重提出“劳人之事，成人之美”的新使命和“七型劳人、七星学院”的新愿景以来，在中国人民大学“统筹推进世界一流大学和一流学科建设”的方针指引下，我们一锤接着一锤敲，一张蓝图绘到底，书写“建设世界一流学院”新篇章。

这一年，学院着力打造精英型劳人。完善学科专业布局，自1998年后再次设立“劳动经济学”本科专业；以评促建、以评促改，圆满完成本科教学工作审核评估任务；持续革新研究生培养方案，举办第二届全国优秀大学生夏令营；探索全日制博士生全员出国联合培养资助模式，强化博士生研究能力塑造，全面提升人才培养质量。

这一年，学院着力打造研究型劳人。开展第三期中国HR职业发展状况追踪调查，在六大城市重新展开中国企业雇主-雇员匹配数据调查，铸造学界品牌性追踪调查项目和数据平台；定期开展各专业论坛、沙龙、数据与案例研究讲座等多样化学术活动，搭建各界沟通与交流平台；举办分享经济与新型工作国际研讨会暨第二届中国劳动科学年会、中国新就业论坛、中国就业季度分析会、中国助业研讨会、北京人才沙龙、中国劳动学会劳动科学教育分会年会、非标准就业专家研讨会、中国人力资源服务业博士后学术交流会、海峡两岸暨香港地区社会保障理论与实务研讨会、中国职业发展论坛、中国人力资源管理新年报告会、中国人才发展高峰论坛等系列高水平研讨会，努力开创学科发展新局面。

这一年，学院着力打造智库型劳人。与政府部门、公司企业和科研机构一道，聚焦劳动市场、社会保障、劳动关系、人才发展、职业规划、创新创业等社会热点，开展决策咨询服务；“一带一路”国家劳动与雇佣管制研究、中国残疾人家庭的社会支持机制建构与案例库建设双双获批国家社科基金重大项目，稳步推进学院高端智库建设，积极构筑学术共同体，不断推出更多极具影响力的研究成果。这一年，学院着力打造全球型劳人。与国际劳工组织在国际职员培养、人员培训、互派研究人员、共同承担研究项目等方面开展合作；与意大利博洛尼亚大学在学生就业情况跟踪调查项目上开展合作；与捷克布拉格查理大学在劳动关系、人力资源管理等学科领域深化合作；作为中国惟一一家参与机构，与包括美国哈佛大学、罗格斯大学在内的18家国际学术机构一起参加加拿大蒙特利尔大学牵头立项的劳动关系国际合作研究课题；荷兰蒂尔堡大学社会与行为科学学院、国际劳工组织都灵培训中心、德国劳动研究所、意大利罗马第二大学经济学院、俄罗斯科学院远东所和普列汉诺夫经济大学商学院的负责人等先后来访学院并就双方合作深入交流，拓展学院国际办学空间，持续推升学院国际影响力。

这一年，学院着力打造创业型劳人。继续开展“明德双创”厚重人才培养项目，邀请业界杰出校友担任学生职业导师，鼓励在校学生参加人力资源服务业创业大赛；举办多期大中型企业、政府部门和工会系统的专题培训，创设战略人力资源官（SHO）项目，培养具有战略和总裁思维的全方位系统知识体系的企业人力资源高管；设立系列精品公开课为成长型企业传授前瞻理念，推动学院五大领域以及企业文化、领导力、人力资源服务业的培训业务，激发各界创业动能。

这一年，学院着力打造责任型劳人。学习北京市领导指示精神，研究支持北京城市副中心建设；创新校地合作机制，与北京组织部、上海静安区、广州花都区、深圳宝安区、宁波人社局、青岛人社局等开展合作；扎实推进高校援助计划，举办劳动关系专业师资培训班，学院教师赴陕西理工大学讲学，接待兄弟院校师生来访；助力西部和少数民族地区的人才培养，支持学生开展支教活动和社会实践，举办人力资源专场招聘会，服务国家发展战略。

这一年，学院着力打造创新型劳人。扎实推进全面从严治党，深入开展“两学一做”学习教育，顺利完成学院党委换届；学习宣传贯彻党的十九大精神，完成北京市党建评估入校检查；作为校庆“八十年八十人”系列活动之一举办赵履宽教授从教65周年学术研讨会；举行老同志座谈会、关心校内独居老同志；在校生第二课堂和文体比赛喜获佳绩，搭建学生师长“一对一”交流平台，继续开展丰富多彩的校友活动；利用暑期改善办公环境，编制新版宣传册和年报，将创新理念落到细节实处。

站在当下回首望去，成绩来之不易，经验弥足珍贵，这既是劳动人事学院全院师生同心同德、团结奋斗的结果，也是学校领导与各部处、广大校友、离退休老同志和社会各界关心支持的结果。

不忘初心、牢记使命。在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下绘就的宏伟蓝图，激励无数人以饱满的精神状态、昂扬的奋进姿态拥抱新时代。“新时代是奋斗者的时代。”我们将充满信心、充满干劲向前走，踏上新征程、激荡新气象、展现新作为，努力解好时代课题，把空白时间变成饱满历史，继续书写“七型劳人、七星学院”的崭新篇章。

第五篇：《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第3章 人力资源战略规划——题目+解答版

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第三章人力资源战略规划——题目+解答版

第三章人力资源战略规划

1、人力资源战略规划的内容有什么？Page110

人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划

2、人力资源战略规划的模式有哪些？Page 120-123

基于供需平衡的经典模型、基于现状和理想状态的趋近模式、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式。

3、什么是人力资源规划？Page 107-109

广义：根据组织的发展战略、目标和环境变化，预测未来组织任务和环境对组织的需求，以及为完成这些任务和满足这些需求所提供的人力资源的过程。

狭义：对可能的人员需求和供给做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源

4、人力资源规划的功能？Page 109

①企业战略与人力资源有效衔接，实现战略落地。

②使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业发展需要。

③通过技术创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

5、人力资源规划的内容？Page 109-120

①理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策；

②人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的差异；

③进行人力资源的供给与需求分析，发现人力资源的供求缺口；

④设计人力资源战略性问题的系统解决方案；

⑤对人力资源战略实施情况进行适时的评估与控制。

6、人力资源规划的步骤？Page124-128

①分析战略背景，盘点人力资源；

②明确人力资源愿景和战略；

③构建人力资源管理体制；

④制定人力了资源核心策略；

⑤规划人力资源数量、结构和质量；

⑥制定重点工程与行动计划；

⑦监理实施保障计划。

7、人力资源规划的原则？Page 130

战略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先原则

8、人力资源规划的需求预测技术有哪些？Page 137-140

①定性：经验预测法（短期）、微观集成法（短期和组织生产比较稳定的情况）、描述法（环境变

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第三章人力资源战略规划——题目+解答版

化或企业变革）、岗位分析法（工作研究法，适合企业结构简单、职责清晰）、德尔菲法（专家评估法）。

②定量：回归分析法（预测人力资源需求量）、趋势外推预测法（市场比较稳定、价格弹性小、短期）、技能组合法、生产函数模型、工作量定员法。

9、人力资源战略规划供给预测技术包括？Page140-143

①人力资源盘点法（针对现有的，静态）；

②替换单法；

③马尔科夫模型（前提是企业内部人员的转移是有规律的，关键是确定转移率）；

④计算机模拟（大规模）。