领导的危机处理能力—双汇瘦肉精分析

第一篇：领导的危机处理能力—双汇瘦肉精分析

领导的危机处理能力

—以“双汇瘦肉精事件”为例

摘要：2011年3月，“瘦肉精”事件被中央电视台3·15《每周质量报告》曝光之后，在全国产生了很大震动。此次“瘦肉精”事件对双汇集团造成了重大的影响，销售下降、股票暴跌、公司内务运营遭受巨大压力。问题出现后，双汇集团董事长万隆先生采取了一系列措施承担责任、挽救危机，并向员工承诺，公司将在三个月内回复元气。危机创造伟大的领导者，是对领导者能力的一次全面检验，它可以使一个群体消亡破灭，也可以一个群体先死后生，焕发出比以前更强大的生机。看到了万隆先生得危机处理方式及能力之后，我们有理由相信，此次“瘦肉精”事件不会让双汇集团沉沦，不久以后双汇集团将会以崭新的姿态出现在公众面前。

关键词：领导 危机处理 双汇集团

一、问题的提出

2011年3月15日，中央电视台新闻频道对饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食品有限公司进行了报道，事件随即引起广泛关注。此次“瘦肉精”事件很快在中央电视台3·15《每周质量报告》曝光，当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停。当月，双汇食品的销量大幅下跌，有关专家预计此次“瘦肉精”将会至少吞噬掉双汇集团年销售收入的五分之一，甚至接近四成，双汇集团面临着巨大的挑战。双汇集团董事长表示，双汇集团将在未来两三月之内恢复元气并对“瘦肉精”事件采取了一系列措施。现在，双汇集团正在有条不紊的运行，在市场上我们随处可见双汇的食品。

本文旨在从领导学的角度出发，分析双汇“瘦肉精”事件，分析研究双汇集团董事长万隆先生的危机处理方式，展示领导者的危机处理能力对企业的巨大影响。

二、案例背景

2011年３月１５日，双汇集团被报道喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食品，事件对双汇集团造成了巨大的影响，当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停。当月，双汇集团对“瘦肉精”事件采取了一系列措施：16日 双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查，17日发布声明召回济源双汇在市场上流通的产品，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。23日 双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，应对下架危机，25日 双汇集团安抚处境艰难的供应商。31日 双汇召开“万人职工大会”，双汇再次致歉并安抚职工情绪。双汇集团表示会在两三个月内恢复元气。现在，双汇集团正在有条不紊的运行，在市场上我们随处可见双汇的食品。是什么让双汇集团在中国食品事业中屹立不倒呢？多少企业在出现危机之后一蹶不振为什么双汇集团可以积极的应对危机，恢复元气呢？本文将从领导学的角度出发，分析研究双汇集团董事长万隆先生的危机处理方式，展示领导者的危机处理能力对企业的巨大影响。

三、相关文献综述

1．危机处理：危机处理是公共关系活动中日益引起重视的管理思想和生存策略，特别是在全球化加剧的今天，企业的一个小小的意外或者事故就会被扩大到全国、甚至更大的范围内，产生掩耳不及迅雷的恶化后果。因此在新时代，企业的领导者更应该具备完备的危机紧急处理能力，帮助公司化险为夷，将损失降低至最低限度。

2.领导者的危机处理方式：保持镇定，积极应对；勇于承担，重获支持；打破常规，进行改革；激励员工，情绪管理。

危机创造伟大的领导者危机会淘汰弱小者，预留下生存力更强的团队。所有这些结果的区别，很大程度是由团队的领导者在生死存亡关头，处理危机的领导能力所决定。

四、案例分析

2011年3月15日，双汇集团的“瘦肉精”事件在社会上引起了巨大的轰动，可以说是家喻户晓的新闻。这次事件对双汇集团造成了巨大的影响，当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停。危机处理在全球化加剧的今天，显得更加的重要。企业的一个小小的意外或者事故就会被扩大到全国、甚至更大的范围内，产生掩耳不及迅雷的恶化后果，而如果企业处理得当，就可以帮助公司化险为夷，将损失降低至最低限度。

尼克松曾说过：“一个领导人跻身伟大的领袖人物有三个可靠的要素：伟大的人物、伟大的时代、伟大的事件。”没错，双汇的“瘦肉精”事件并没有使双汇一蹶不振，这正是彰显双汇集团董事长万隆先生的领导能力。归结双汇集团的危机处理方式，主要有以下4点：保持镇定，积极应对；勇于承担，重获支持；打破常规，进行改革；激励员工，情绪管理。

1，保持镇定，积极应对: 领导者应该具备良好的心态，绝对不能逃避危机事件更不能盲目冲动。不仅如此，领导者应该勇于面对突发事件，把突如其来的危机视为是创造展现形象的契机。这使领导者在处理突发事件、实施危机领导时，可以有充足的自信。同时，团队成员看到领导者镇定自如，也能够很大地消除他们自身的惊惧不定，从而引发一个团队冷静思考对策，从而以最高的效率、最大程度上消除危机带来的消极影响，甚至是危机本身。

“瘦肉精”事件出现后，其董事万隆先生立即公开道歉“济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。”双汇集团对这次事件高度重视，立即召开高层会议，研究部署调查处理工作，责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。双汇集团要求下属所有工厂，进一步加强对采购、生产、销售各环节的质量控制，严格把关，确保产品质量。并表示，双汇集团将积极配合政府职能部门，开展对此次事件所涉及的各个环节的全面检查；双汇集团将进一步强化对产业链上下游的控制力，确保食品安全。我们可以深深的感觉到，双汇“瘦肉精”事件出现后，其董事并没有夫人事实或者逃避舆论，而是经过调查确认后分析事件出现的原因，积极应对危机。

2.勇于承担，重获支持：

对于一个企业，危机出现以后，领导者保持自身镇定冷静之余，还需要全面考察企业外部各方面情况，公司出现问题之后，企业领导者在勇于站出来承担问题的同时，也应该专注社会环境的变化，专注社会舆论的影响。只有这样企业才能重获社会大众的支持，企业才能变得更强更大。

“瘦肉精”事件后，双汇集团召回涉事子公司在市场上流通的产品，并在有关部门监管下处理，将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”，把食品安全落实到每一天。为消除广大消费者对济源双汇食品有限公司产品的疑虑，要求济源双汇收回在市场上流通的产品，在政府有关部门的监管下处理。同时，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。济源双汇公司将继续停产整顿。通过这些措施，双汇集团在一定程度上赢得了消费者的信任，这就表明了双汇集团领导者积极应对危机并借助社会舆论的作用再生。

3.打破常规，进行改革：

企业出现危机时，领导者应该迅速的决定采取何种措施来解决危机，以及从职能还是技巧角度来满足企业发展的需求。这种措施必须逆企业以前发展的措施而行，若企业还是采取与以前一样的策略进行经营，很有可能导致企业的改革收不到预期的效果。企业领导人必须学会用与时俱进的观念经营公司，只有这样，在危机出现时才能够更好的应对。

“瘦肉精”事件出现后，其领导者对公司进行了一些类改革：首先，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，由总公司内部直接派人监管；其次，双汇集团要求下属所有工厂除继续按照国家标准检验外，还将对生猪屠宰实施“瘦肉精”在线逐头检验，加强监管力度，确保出厂产品批批合格；最后，双汇集团将自建养猪场，保证猪肉供养源的安全可靠。在问题出现后，双汇集团对公司出现的问题进行了深刻的分析，并采取了许多创新的措施进行改革，这正是其领导者善于打破常规，进行改革的表现。

4.激励员工，情绪管理。

在危机出现时，领导者更应该采取应急措施控制组织内部员工的心理。人是情感动物，如果能够调动一个人的情绪，就能够调动这个人的行为。因此领导者可以通过影响追随者的情绪来更好地推行处理危机的措施。人都有趋利避害的本能，为了获得愉悦而追随，为了避免恐惧也会追随。因此，在危机条件下，领导者应该充分利用危机带给人的恐惧感和强烈的生存本能来动员团队成员，通过情绪管理和感染，来提高团队成员的措施推动力和执行力。

双汇在出现问题的后的一个星期内召开“万人职工大会”，再次致歉并公布整顿举措，更重要的是其董事长万隆先生表示双汇集团不会因为本次打击而一蹶不振，公司还在有条不紊的运行，他承诺双汇会在两到三个月内恢复元气，在此期间，公司不会降低任何一名员工的福利待遇，希望大家可以帮助公司应对危机。这使员工更加努力的为公司工作，使“瘦肉精”事件对公司员工的影响降低到了最小的程度。

五、结论

优秀的管理者是企业的灵魂，是人才发挥潜能的基础，也是是企业发展的基础。领导者作为一个团队的领路人，在关键时刻，不但要在平时做出正确的决定，更要在在危急的困境中，保持乐观积极地心态和运筹帷幄的能力。尤其是大企业的领导者，一个优秀的领导者在陷入危局或兵临败境时，能够沉着应付，冷静思考，有条不紊地组织应对，将损失减小到最低限度。双汇集团董事长万隆老先生的领导方式以及其的应对企业危机的技巧和能力，决定了双汇企业定能走出危机，在最短时间内恢复企业的正常销售运行。

参考文献：

[1] 刘建军：《领导学原理——科学与艺术》，复旦大学出版社，2007年。[2]【美】理查德·L·达福特，电子工业出版社，2008年。

第二篇：双汇“瘦肉精”危机管理分析

双汇“瘦肉精”事件危机管理分析

摘要：每个企业的发展都不可能一帆风顺，优秀的企业安度危机，一般的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。不论企业规模和能力大小，只要在市场的竞争中就会有危机的存在，任何一次危机如果处理不当，就可能使企业陷入严重的困境当中，甚至濒临破产倒闭。本文在“瘦肉精”事件发生的各个时期，从危机预警机制、危机处理的信息流通及危机事后的恢复管理方面来分析双汇集团的危机管理漏缺，最后对双汇集团的危机管理行为和社会意义进行思考，总结并提出对当今企业危机处理的几点有意义的启示。

关键词：“瘦肉精”事件；危机；公关管理；双汇

一、引言

在市场中一个企业的发展和经营过程都可能面临着不同类型和程度的危机，这对于企业的组织结构、产品、声誉和资产是一种挑战。此时，企业将会采取一些列的危机管理手段，运用公关策略、危机控制措施和信息流通技巧，进行危机沟通和修复来化解危机。危机管理理论体系已经日趋完善，对于企业的危机管理实践具有较好的指导作用。

从危机种类的角度出发，危机划分为三大类：（1）蔓延性危机，它通常指发展过程是一种慢慢渗透的危机，一旦危机完成则从量变转向质变；（2）周期性危机，一种依附着企业发展而呈现周期性出现的危机；（3）突发性危机，是指在较短时间内突然爆发的危机，这种危机的产生多来源于外界因素的干扰。危机管理领域著名学者Rosenthal和Kouzmin提出的一个基本的归类方法和危机的分类方法，他们认为基本上可以将危机管理归为两类：一类是基于危机影响的领域，如国际危机、国内危机及组织危机；另一种是基于危机参与者的态度，如一致性危机和冲突性危机。一致性危机是指危机的利益主体具有同样的要求，如全体员工参与工厂灭火；冲突性危机是指存在两个或以上不同利益的主体，如劳资纠纷等。二是从危机发展的不同阶段和过程对危机管理进行分类，如罗伯特·希斯将危机分为三个阶段：危机开端、危机冲突和危机恢复阶段。诺曼·R·奥古斯丁将危机管理过程分为六个阶段：危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利，并针对每个不同的管理阶段提出了具体的管理建议。

二、双汇危机管理分析

（一）案例还原——“瘦肉精”事件始末

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前总资产60多亿元，员工5万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中位列154位。然而在2011年3月15日，央视曝光济源双汇“瘦肉精”事件后，中国的肉类老大双汇集团受到了重创，市场上的双汇产品纷纷下架，而且双汇的品牌形象严重受损。面对这汹涌而来的危机，双汇集团随即开展了一系列的危机管理活动。

在双汇瘦肉精事件被曝光的第二天，双汇集团便发布了公开声明，承认济源双汇集团使用瘦肉精猪肉，向公众致歉，并对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇停产整顿。

3月19日，国务院派员督察瘦肉精事件，河南沁阳清查过程被指走过程。3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性。3月21日，济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存在隐患。3月22日，济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责。3月23日，双汇紧急召开了4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能够重新启动市场。3月25日，双汇集团再次召开全国供应商食品会议，试图安抚处境艰难的供应商。同时河南“瘦肉精”肇事来源基本查明，发现3个制造窝点。4月1日双汇再次召开“万人道歉大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并发布整顿举措，拟引入第三方监测产品。4月10日，协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划，将双汇的诚信问题又一次推到了风口浪尖。

（二）危机分析

济源双汇食品有限公司是漯河双汇集团在济源投资建设的议价集生猪屠宰和肉制品加工于一体的工厂。项目总投资2.4亿元，涉及年屠宰生猪150万头，年低温肉制品3.3万吨。该公司的危机起源于2011年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中曝光河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精，双汇旗下济源公司是收购企业之一。面对这突如其来的“危机”，3月16、17日，双汇集团连续两天在其官方网站上就“瘦肉精”事件发布声明，向消费者致歉，并责令济源分厂停产整顿，将每年3月15日定为“双汇食品安全日”。虽然双汇集团及时对济源公司进行了停产整顿，对相关负责人也进行了免职等处罚，但是，双汇却把矛头指向了源头的养殖户和政府相关部门的监管不力，而没有深刻反思自身问题所在。一直以来，双汇集团的宣传口号是“十八道检验、十八个放心”，然而这十八道检验中竟没有包含瘦肉精这一检验内容。更令人匪夷所思的是，“瘦肉精”猪肉就算在养殖环节中没有被发现，但在贩运、屠宰、和销售中也能顺利通过，最终还流入双汇这样以质量把关严格著称的知名肉制品企业。双汇集团在其官方网站上仅仅表示对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。根据词典解释发现，困扰是指困难的处境或者难办的事。我们可以发现，在危机开端双汇集团面对媒体的揭露和质疑时，用“困扰”来形容“瘦肉精”给消费者所带来的危害有避重就轻之嫌。国内外的相关科学研究表明，食用“瘦肉精”会对人体造成不同程度的危害，轻者出现恶心、四肢无力等中毒症状，长期食用则会出现染色体畸变，诱发恶性肿瘤的病变。而双汇集团的年销售量约有500亿元，可见其推向市场的问题猪肉数量之大，因而会给长期钟情于双汇产品的消费者的身体造成巨大的伤害，对此双汇集团应当承担起道义和法律的责任，远不是一则缺乏道歉诚意的声明或推卸责任的行为就可以取得消费者的谅解。

而最具戏剧性的场面发生在3月31日双汇集团举行的万人职工大会上，这次大会进一步激化了双汇危机与消费者之间的矛盾。在大会上与双汇集团董事长万隆鞠躬致歉形成鲜明对比的是，经销商高呼“双汇万岁、万总万岁”的惊人场面。更让人质疑双汇道歉诚意的是，4月18日双汇公告公布了“瘦肉精”事件的调查结果，称“瘦肉精”事件是由于个别员工在采购环节执行检测时没有尽责，致使少量“瘦肉精”生猪流入济源分厂。在危机的冲突阶段，双汇仍然比重就轻的检讨自己对消费者的危害行为，只是以为的简单道歉，但是却没有显示出其应负和应有的诚意。首先，双汇在对在身进行检查时没有主动申请第三方监督，没有面对消费者，没有实现透明化。其次，万人致歉大会很明显的做法是双汇公司为了安抚经销商和投资者以及尽量保住双汇市场而召开的。虽然参加会议的有双汇高层、新闻媒体、商会员工、经销商、投资者，但是自始自终却没有消费者。双汇没有把消费者作为重点，而是把经销商和新闻媒体作为了重点，然而，消费者是上帝，上帝没有了，经销商也活不下去。这次万人致歉大会不仅没有起到积极作用，反而

是给人一种作秀的姿态，这令双汇的呃处境雪上加霜。并且双汇集团的领导万隆在发言时更是反复强调双汇集团在此次事件中的损失，以自身利益为中心，把消费者的利益置之度外。

在危机的恢复阶段，双汇集团开始在消费者心目中重塑产品质量和品牌声誉的良好形象。4月6日，双汇肉制品陆续在各大超市恢复上架，重庆区域经理马经理为让市民相信重新上架的双汇产品质量安全，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，以此打消消费者的疑虑。同时，双汇集团还把生猪在线“头头检测”作为一个工序，每年投入3亿元资金保障食品安全，实行开放式办厂，邀请广大消费者、新闻媒体和政府部门到企业参观考察和监督，引入第三方检测机构，进行专业化质量安全服务，做到产品更优、企业更强。此时经历过风雨飘摇的双汇集团发现了消费者的重要性，没有消费者的信赖和购买力，双汇集团的生存和发展也将陷入困境。为了在激烈的市场竞争中迅速恢复市场份额，双汇集团在危机恢复阶段急需做的工作是重建消费者对双汇品牌的信任。在开放式办厂的举措中，我们看到了双汇集团透明化办厂，接受广大消费者、媒体和政府监督的决心。双汇力图建立过硬的产品质量，投入3亿元的检测资金，但是，与这些可量化的货币投入相比较，双汇用20多年时间所树立的放心肉品牌受到了质疑，这项无形价值的损失对于双汇集团未来的发展是无法估量的。

三、双汇危机公关的思考和启示

从双汇“瘦肉精”事件和危机管理行为中，我们可以发现卓越的产品质量和服务才是赢得消费者信任的力量之源。危机一旦发生，公关行为并不能有效的解决危机，而应要持有一个敢于承担责任和诚恳道歉的态度来化解危机。在缺乏诚意的道歉声明和类似于作秀的万人道歉大会面前，双汇集团的公关行为并没有取得消费者的谅解，反而激化了消费者对双汇集团的愤怒，仅十天销售损失就高达10亿多元。为了双汇集团未来的持续发展，建立完善的内控体系，严格落实每道安全质量管理标准，确保在线生猪头头安全，有效避免此类食品安全事故的再次发生。

首先，双汇集团应该加强控制上游的产业供应环节。由于双汇集团肉制品的猪肉一部分来源于自己设厂养殖的生猪，另一部分来源于其他收购渠道，因此在生猪进厂时应该进行严格的检查工作，使生猪安全标准达到100%。同时，着力加强企业信用体系建设，与那些猪肉原料供应商之间签订安全协议，强化原辅料供应商的道德自律，倡导诚实经营和讲究信誉，切实践行“道德工业”理念，从源头上形成和谐安全流通渠道。双汇集团还应该加快养殖业发展，完善双汇产业链条，提高企业自身对产业链上下游的控制力量，确保产品来源和生产安全。

其次，引入第三方独立质量监督机构，实现内外监督相结合。双汇集团内部采用的监测制度是，（1）生猪头头检验，原辅料批批检查，从源头上控制食品安全；（2）加强对下属子公司和相关环节的监管力度；（3）集团稽查中心严查采购、生产、销售各环节违规行为。此外企业除了加紧内部对产品质量安全的监管力度外，还应当引进第三方独立的质量检测机构，公开透明信息接受监督，与企业内部质量管理考核相结合。这样可以有效的预防行业内“潜规则”或是习惯性行为的安全隐患，避免企业科技技术的限制因素或监测人员的个人问题所造成的潜在安全事故，弥补企业内部监督部门的不足和盲区。

最后，强化企业的风险管理意识，完善风险预警机制，提高风险应对水平。建立产品质量风

险预警机制，开展产品质量信息收集、分析和研判工作，对某些特定时期的质量指标或是可能发生的情况进行预测，及时发布产品质量安全预警信息，降低产品质量安全风险，迅速对相应的防控措施进行必要部署和落实，防止危机的发生和蔓延，从而确保企业生存和发展的持续稳定。

参考文献：

[1]诺曼·R·奥古斯丁，《危机管理》，中国人民大学出版社，2001； [2]周永生，《现代企业危机管理》，复旦大学出版社，2007； [3]盘和林，《危机管理决策分析及经典案例》，人民出版社，2006； [4]刘刚，《危机管理》，中国经济出版社，2004；

[5]卢金婷；《企业危机公关及案例分析》，中国期刊网，2009年4月；

第三篇：双汇集团“瘦肉精”事件危机处理案例分析

案例分析

双汇集团“瘦肉精”事件危机处理

一、案例背景

(一)双汇集团简介

双汇集团（河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司）是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。

双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。

此次涉事企业济源双汇食品有限公司是双汇集团子公司，成立于2008年9月18日，由双汇集团独资设立，注册资本9000万元。2009年6月，双汇集团对其增资，增资后注册资本为2亿元。涉及年屠宰生猪150万头，年低温肉制品3.3万吨。

（二）双汇“瘦肉精”事件

1、“瘦肉精”的危害

“瘦肉精”被认为是肉制品业的“三聚氰胺”，它通常是指盐酸克伦特罗，一种肾上腺类神经兴奋剂。类似药物还有莱克多巴胺、沙丁胺醇和特布他林等。将这一类物质添加于饲料中，可以增加动物的瘦肉量，减少饲料使用，使肉品提早上市，从而降低成本。

科学研究表明，食用含有 “瘦肉精”的肉会对人体产生危害，常见有恶心、头晕、四肢无力、手颤等中毒症状，长期食用则有可能导致染色体畸变，会诱发恶性肿瘤。

早在2002年，国家食品药品监督管理局等部门就发布公告，明令禁止在饲料和动物中添加“瘦肉精”。

2、双汇“瘦肉精”事件回放

2011年3月15日，央视新闻频道播出3·15特别行动——《“健美猪”真相》，节目中曝光了用瘦肉精喂养的“健美猪”最终流入河南双汇肉制品厂一事。

央视报道称，济源双汇虽然宣称其产品经过“十八道检验”，但这些检验中并不包括瘦肉精的检测。报道还引述猪贩曹复兴的话称，济源双汇名义上不收含瘦肉精的猪，但其实专要这类猪，因为“出来的肉好”。

此次事件发生后，双汇、农业部、供应商各方面的反应如下：（1）双汇方面：正了解具体实情

15日下午，双汇集团应对举措则略显举棋不定。双汇集团副总经理杜俊甫坦承，在3·15这样特殊的日子，出现这样的报道，对企业的伤害是很大的，集团对此事件非常重视，他正准备回公司召开紧急会议，目前暂时还没有结论。

同时，他表示农业部对“瘦肉精”有着严格的管理规定，双汇集团也同样一直对瘦肉精有严格的管理和检测规定，不可能出现这样的事情，所以集团一定会严格核实，了解具体实情，并承诺一定给消费者一个交代。

（2）农业部方面：派员赴豫查处

农业部在央视播出报道后已经在第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督查组赶赴河南督导查处工作，将彻查并责成有关地方和部门对相关责任人员严肃处理，随后向社会公布。

（3）百胜方面：正联系双汇了解报道情况

双汇还是多家餐饮企业的供应商，如肯德基、必胜客的东家百胜餐饮就部分使用双汇肉制品。2008年时，在全国百胜餐厅中，双汇供应的肉制品占了50%。百胜联系人声称已经在联系双汇，了解报道的情况。

3月16日午时，双汇集团发布官方声明，推翻了前一日“不可能出现这样的事情”的说法，并声明济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意；双汇集团对媒体的报道高度重视，已召开高层会议，研究部署调查处理工作，责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理已召开高层会议，研究部署调查处理工作；双汇集团要求下属所有工厂，进一步加强对采购、生产、销售各环节的质量控制，严格把关，确保产品质量；同时，双汇集团将积极配合政府职能部门，开展对此次事件所涉及的各个环节的全面检查；双汇集团声称食品安全是一个系统工程，双汇集团将进一步强化对产业链上下游的控制力，确保食品安全；双汇集团对关注肉类行业食品安全、关注双汇健康发展的新闻媒体及社会公众表示衷心的感谢。

这意味着双汇官方承认了“健美猪”流入的事实。

3月17日，面对压力，双汇方面一系列举措似乎表明想要扭转被动局面。据不同媒体报道，16日双汇给各大零售企业发出函件称：“凡我司生产的熟肉制品均可正常销售，如出现相关的质量问题，我司将承担一切责任。”另外，双汇还表示，已委托国家及地方相关检测机构，对其生产的熟肉制品进行全面检测，检测结果将在3月20日予以公告。

双汇集团总经理杜俊甫接受采访时更是明确表示，“双汇作为一家大公司，对所有问题不会回避，会承担所有的责任。”

当晚，双汇集团再次发表声明，要求济源双汇收回在市场上流通的产品，在政府有关部门的监管下处理。对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇继续停产整顿。

虽然各地商超纷纷自主下架，但双汇一直没有发出召回声明，也没有启动赔偿机制。

3月19日，国务院派员督查“瘦肉精”事件。

3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉“瘦肉精”抽检呈阳性。河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市的7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店现场封存双汇冷鲜猪肉1877.9公斤，共抽样46个，其中6个确认为阳性，34个阴性，另有6个样品正在等待检测结果。

市畜牧局对库存的689头生猪进行尿液检测，发现19头“瘦肉精”检测呈阳性。

而双汇集团旗下济源双汇食品有限公司已经被停产整顿，产品全部召回，不仅损失惨重，也给双汇发展（000895）正在进行中的重组埋下了不小的隐患。

3月21日，济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存在隐患。3月22日，济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责。

3月23日，以应对下架危机，希望能够重新启动市场。为落实两个声明、确保食品安全，双汇集团紧急召开了全国管理层及客户视频会议。双汇集团董事长万隆、总经理游牧等集团、事业部高层、全国业务客户及部分记者4000多人参加了此次视频会议。

3月24日以来，双汇集团一再表示“不惜成本对生猪屠宰实施‘瘦肉精’在线逐头检测，确保生猪100%全检，为广大客户提供安全放心产品，并将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”。

3月25日，双汇集团又召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商，双汇集团高层、业务采购人员、全国供应商及部分记者3000多人参加了此次会议。万隆在会上称，“双汇的产品经得起考验”，“双汇不会成为下一个三鹿”。然而，万隆在同日披露，在事发10天内，影响销售10多亿元，济源双汇处理肉制品和鲜冻品直接损失预计3000多万元。万隆在会议上表示“双汇不会成为第二个三鹿。”，双汇此次“瘦肉精”事件与三鹿当年的“三聚氰胺”事件有本质上的区别。他的理由是：首先，瘦肉精是上游产业链存在问题；其二，瘦肉精事件主要是由于抽检标准有漏洞；第三，他表示双汇产品经得起检验。

3月29日，知情人曝双汇要求瘦肉率须达70%，而一般的猪瘦肉率是30%-40%，猪农被迫用药。然而，双汇集团董事长万隆约见部分“核心媒体”，并提到“瘦肉精事件是上游产业链中养殖环节出现的问题，济源双汇的猪源是在流通环节因为把关不严流入企业”。本地业界称如果不是企业有需求，猪农并不会喂养瘦肉精。而随着猪肉价格近年大幅波动，猪农还替肉企承受了价格波动风险。

3月30日，双汇的一位联系人表示，双汇并没有要求在收猪的时候达到70%以上的瘦肉率。他表示，瘦肉率和猪种具有一定关系，良种猪的瘦肉率会较高，企业收购时价格就会相对高些；土猪则肥肉较多，收购价格也会低些但是没有非要猪农的猪瘦肉率达到多少。这位联系人强调，双汇董事长万隆日前对媒体的讲话并没有把瘦肉精的责任推给上游猪农的意思，双汇上下都在积极整改。

他指出：“按照国家有关规定，检测瘦肉精时需要按照10%的比例进行抽检，目前我们是不计成本地逐头抽检。”，“事件发生是一个警钟，双汇将加强监管和品质把关。”

3月31日，上午10时，双汇集团将在漯河市体育馆召开“双汇万人职工大会”，参会人员包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、新闻媒体。“这是‘瘦肉精’事件发生后，规模最大、最隆重的一次公开会议。”双汇相关联系人表示，迫于外界的压力，双汇希望通过这次会议让消费者放心，让公众安心。“万人大会”的内容主要是讲如何保证产品质量和维护好销售渠道。双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，发布整顿举措，拟引入第三方监测产品，并称双汇因“瘦肉精”事件受损超过121亿元。

会上，双汇集团特别安排了一个环节，让全国各地经销商“即兴”发言，多位经销商表示对双汇依然充满信心。一位来自辽宁的经销商最后高喊“双汇万岁，万隆万岁”，连续喊了三次，被主席台上的万隆连摆手叫停。

4月6日，因“瘦肉精”事件下架20多天后，双汇熟肉制品近日在各超市卖场重新上架，双汇将来自全国各媒体关于“双汇肉制品未检出瘦肉精”的正面报道贴满货架。重庆区域经理马经理为让市民相信重新上架的双汇产品质量安全，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，桌子上，堆放着对双汇30余个品种的检验合格报告复印件，检验单位包括四川、河南和湖北三省的质量技术监督局，检验结果一栏均写有“未检出瘦肉精”字样，以此打消消费者的疑虑。

同时，双汇集团还把生猪在线“头头检测”作为一个工序，每年投入3亿元资金保障食品安全，实行开放式办厂，邀请广大消费者、新闻媒体和政府部门到企业参观考察和监督，引入第三方检测机构，进行专业化质量安全服务，做到产品更优、企业更强。

4月10日，协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划，将双汇的诚信问题又一次推到了风口浪尖。

4月18日，双汇公告公布了“瘦肉精”事件的调查结果，称“瘦肉精”事件是由于个别员工在采购环节执行检测时没有尽责，致使少量“瘦肉精”生猪流入济源分厂。

4月22日，双汇公告隐瞒关键数据，律师已涉嫌虚假陈述。4月23日，双汇危机导致发货量骤降，至少损失20亿元。4月24日，双汇承认隐瞒退货承诺，律师称应承担误导责任。

7月23日，双汇集团在河南漯河总部召开媒体见面会，反思食品安全问题，董事长万隆在会上表示，3.15危机发生后，为确保食品安全，双汇采取的及时关停济源工厂，彻查工厂管理人员，并对全国企业停产整顿等措施，在生产方面具体有六项举措：改抽检生猪“瘦肉精”为头头检验，一年增加检测费用3亿元； 实行开放式办厂，邀请消费者、媒体和政府部门走进双汇工厂，同时引入中检集团做为第三方进行专业化的监督和服务；对上游产品严格依法索票索证，把住采购入口关，原辅料进厂逐批检查；产品出厂批批检查；将今后每年的3月15日定为“双汇食品安全日”，牢记教训，警钟长鸣；发展养殖业。

二、危机演变过程

（一）危机孕育期

双汇集团的年销售量约有500亿元，可见其推向市场的问题猪肉数量之大，双汇也一直在广告中自称“开创中国肉类品牌”，一直强调“十八道检验，十八道放心”，双汇还是食品安全的示范单位，是行业诚信的标杆企业。

双汇是快消品行业的品牌企业，因为快消品难免时时遇上或大或小的危机，所以双汇集团在危机管理的危机监测、危机预警环节更应该做得更完善。

而此次“瘦肉精”危机事件发生之前是此次“瘦肉精”危机的孕育期，双汇集团表面上发展顺利，其实在这个时期，“瘦肉精”的不利信息已是形成很久了。在河南孟州市、沁阳市、温县和获嘉县，生猪养殖环节违禁使用“瘦肉精”几乎成了一个公开的秘密。“瘦肉精尿检”、生猪检疫等如同走过场，每头猪花两元钱就能买到三大证明，再花上一百元打点河南省省界的检查站，便可以一路绿灯送到南京一些定点屠宰场。无需检测“瘦肉精”，每头猪交10元钱就能得到一张“动物产品检疫合格证明”。很多养猪场，几乎家家都在使用 “瘦肉精”，而且添加量大小不一。一些养猪户也声称，他们铤而走险偷偷在饲料中添加 “瘦肉精”，主要是为了满足一些买猪人的要求。

所以，作为跨区域、跨国经营的大型食品集团，双汇理应知晓使用“瘦肉精”所潜藏的危机，以及此危机一旦发生所带来的严重后果。如果双汇集团能够早些意识到这一潜在的危机的严重性，“瘦肉精”猪肉就算在养殖环节中没有被发现，在贩运、屠宰、和销售中也能顺利通过，但是只要双以质量把关严格，也是能及时地避免这一危机的发生，遗憾的是在孕期其中，这一重要环节被疏忽掉了。

（二）危机的爆发期

2011年3月15日，央视新闻频道播出3·15特别行动——《“健美猪”真相》，节目中曝光了用瘦肉精喂养的“健美猪”最终流入河南双汇肉制品厂，双汇“瘦肉精”危机事件爆发。在危机的爆发期，双汇“瘦肉精”的信息被各大媒体争先报道，信息开始全国传播，危机已经暴露无遗。

该公司的危机起源于2011年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中曝光河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精，双汇旗下济源公司是收购企业之一。

面对这突如其来的“危机”，3月16、17日，双汇集团连续两天在其官方网站上就“瘦肉精”事件发布声明，向消费者致歉，并责令济源分厂停产整顿，将每年3月15日定为“双汇食品安全日”。虽然双汇集团及时对济源公司进行了停产整顿，对相关负责人也进行了免职等处罚，但是，双汇却把矛头指向了源头的养殖户和政府相关部门的监管不力，而没有深刻反思自身问题所在。双汇集团在其官方网站上仅仅表示对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。根据词典解释发现，困扰是指困难的处境或者难办的事。我们可以发现，在危机开端双汇集团面对媒体的揭露和质疑时，用“困扰”来形容“瘦肉精”给消费者所带来的危害有避重就轻之嫌。

（三）危机的扩散期

虽然各地商超纷纷自主下架，但双汇一直没有发出召回声明，也没有启动赔偿机制，双汇的缺乏诚意使得危机在不断地扩散。最具戏剧性的场面是3月31日双汇集团举行的万人职工大会上，这次大会进一步激化了双汇危机与消费者之间的矛盾。在大会上与双汇集团董事长万隆鞠躬致歉形成鲜明对比的是，经销商高呼“双汇万岁、万总万岁”的惊人场面。

更让人质疑双汇道歉诚意的是，4月18日双汇公告公布了“瘦肉精”事件的调查结果，称“瘦肉精”事件是由于个别员工在采购环节执行检测时没有尽责，致使少量“瘦肉精”生猪流入济源分厂。

在危机的扩散期，双汇仍然比重就轻的检讨自己对消费者的危害行为，只是以为的简单道歉，但是却没有显示出其应负和应有的诚意，使得冲突不断升级，全国各大媒介的追踪报道、公众的不断关注，双汇“瘦肉精”危机事件成为社会舆论关注的“焦点”和“热点”。公众质疑双汇是否成为第二个三鹿“三氯氰胺”。危机迅速扩散，对双汇集团而言呈现失控状态。

（四）危机消失期

危机发生20天后，各大城市的超市陆续恢复双汇产品的上架，但是大部分消费者对双汇的信任度却没有恢复，并且对双汇的处理态度和做法颇有意见。

双汇集团发现了消费者的重要性，没有消费者的信赖和购买力，双汇集团的生存和发展也将陷入困境。为了在激烈的市场竞争中迅速恢复市场份额，双汇集团在危机恢复阶段急需做的工作是重建消费者对双汇品牌的信任。

于是进行了开放式办厂的举措，让公众看到双汇集团透明化办厂，表达接受广大消费者、媒体和政府监督的决心。双汇力图建立过硬的产品质量，投入3亿元的检测资金，但是，与这些可量化的货币投入相比较，双汇用20多年时间所树立的放心肉品牌受到了质疑，这项无形价值的损失对于双汇集团未来的发展是无法估量的，其品牌的复兴之路仍需要经过公众长期的考察，慢慢接受。

三、危机处理成功之处

双汇作为快消品行业的品牌企业，难免时时遇上或大或小的危机，所以应对起危机来，会有一些经验。为了应对此次的“瘦肉精”危机，双汇的危机处理，也有进行较为正确的处理。

（一）双汇在危机处理遵循的危机处理原理

1、速度第一原则（SPEED)在面对“瘦肉精”危机爆发时，双汇反应及时。企业领导人和公关负责人能在危机24小时内发出第一封公开的声明来“致歉”，达到安慰媒体和民意的作用，在这点上，双汇的速度是及时的。在第三天，即3月17日，双汇再次发表声明，处理了相关责任人，让舆论有正面内容演进，也算是很好的续篇。

2、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER)在危机发生后，企业应该时刻将公众利益放在第一位，以适合的行动来赢得公众尤其是媒体的注意与认可。决不可选择对抗，宁可屈尊认错，态度是至关重要的。以此来缓和消费者及公众的情绪，提高对企业的信任。

在双汇“瘦肉精”事件被曝光的第二天，双汇集团便发布了公开声明，承认济源双汇集团使用瘦肉精猪肉，向公众致歉，并对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇停产整顿。在这点上，承担了一定的责任。

3、权威证实原则（STANDARD)双汇在危机发生后，引入权威第三方，建立产品安全第三方检测机制，公开透明接受监督。

双汇集团与产品安全第三方检测机构——中国检验认证集团签订了食品安全长期战略合作协议。作为独立的第三方监督机构，将对双汇集团产品质量、食品安全和内控体系进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果，以期走出一条全新的食品安全监督模式，确保消费者的安全与健康。以此来得到消费者的信任与支持，这点尤为重要。

（二）双汇在危机处理的成功之处

双汇在危机处理过程中，除了遵循以上三点危机处理原则外，为了确保食品安全，双汇也做出了如下举措：

1、双汇在危机发生的第2天要求济源双汇收回在市场上流通的产品；一段时间后，也进行了大规模销毁生猪肉。并且，表示双汇生产的熟肉制品均可正常销售，如出现相关的质量问题，双汇将承担一切责任。

2、生猪逐头检验，确保食品安全

从3月16日起，双汇集团实施生猪屠宰“瘦肉精”在线逐头检验，引进先进的检测仪器对“瘦肉精”进行检测旨在从源头上确保食品安全。

双汇集团一位高管声称改生猪屠宰“瘦肉精”“抽检”为“在线逐头检验”，全年预计增加“瘦肉精”检测费用3个多亿。

为安全不惜成本，不计代价，毫无疑问，双汇实施“瘦肉精”在线逐头检验后，告知公众的是信息双汇的产品将更加安全、放心。

3、建立索赔机制，把好上游关

危机事件之后，双汇集团向广大供应商重申了旨在强化源头控制的索赔制度。制度规定，双汇集团生猪收购头头检验，原辅料进厂批批检查。供应商供应的生猪和原辅料要确保安全，供应前要签订质量安全承诺书，保证不采购有“瘦肉精”的生猪，不交售有“瘦肉精”的生猪，凡提供有毒、有害等非食品原料的供应商，除按照国家规定进行处理外，还要按“问题生猪”或“问题商品”价值的两倍进行索赔；供应商供应的各类物资，必须证件齐全、真实、有效，如弄虚作假，无论是供应商还是企业职工，都要负相应的法律责任和经济赔偿，决不让一头“问题猪”和“问题原料”流入双汇任何一个工厂。

4、警钟长鸣，设立企业安全日

牢记教训，警钟长鸣。双汇集团将今后每年的3月15日设为“双汇食品安全日”，同时成立“双汇集团食品安全监督委员会”，邀请肉类行业、食品行业、公共媒体、政府监管部门等外部专家监督企业的生产经营；建立企业食品安全奖励基金，并于每年3月15日“双汇食品安全日”期间，对坚守食品安全的供应商、销售商进行公开表彰、奖励；设立举报制度，彻查、严惩危害食品安全的事件和责任者。以此让“产品质量无小事，食品安全大如天”的企业理念，深深植根于双汇集团广大干部职工的脑海中，落实到实际行动中，确保食品安全长治久安。

上述措施的实施，为了进一步提高双汇集团对上游产业链安全的控制力，把食品安全的生产能力提高到一个新高度，推动双汇集团实现更稳定、更健康的发展。而双汇的目的是让公众看到双汇严把质量的决心，让公众重新信赖双汇的产品。

四、危机处理不足之处

总体上看，双汇在“瘦肉精”危机处理中，失误的细节不少，甚至有些低级错误，直接加剧了危机或带来了不必要的损失。

（一）双汇在危机处理违背的危机处理原理

1、真诚沟通原则（SINCERITY)诚意，诚恳，诚实。人们可以原谅一个人的错误，但是绝不会原谅一个人说谎。企业要诚实，要尊重公众的感受，不能忽视和漠视公众的真实感受。双汇在处理危机时，没有让消费者看见双汇的真诚，违背了违背诚实、诚恳、诚意的原则。

2、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER)在危机发生后，企业应该时刻将公众利益放在第一位，以适合的行动来赢得公众尤其是媒体的注意与认可。决不可选择对抗，宁可屈尊认错，态度是至关重要的。以此来缓和消费者及公众的情绪，提高对企业的信任。

然而，双汇在危机处理是违背了这项原则，其含糊其辞的声明、没有诚意的道歉、尤其是以原料供应的错误来推脱自己的责任，激起诸多媒体以及公众的猛烈批评和强烈不满。食品安全是人命关天的大事，双汇的处理没有得到消费者的原谅和信赖，双汇公司完全没有表现出为消费者负责的价值观。

3、速度第一原则（SPEED)遇到危机，理应24小时之内，迅速的控制事态，否则会扩大危机的范围，甚至失去对全局的控制。

危机事件发生后，没有迅速做出正确的反应，双汇没有立即召回自己产品，只是发表了声明，一直对瘦肉精有严格的管理和检测规定，不可能出现这样的事情，一定会严格核实，了解具体实情，并承诺一定给消费者一个交代。并且3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉“瘦肉精”抽检呈阳性之后，其一系列举措没有把握住处理危机事件的主动权，失去了解决危机的最佳时机，在消费者心目中留下非常不好的印象，对公司的诚信造成巨大的危机。

（4）系统运行原则（SYSTEM)需要公司统一观点，专项负责，多方配合，达到标本兼治。双汇内部沟通体系不畅通，公关人员前后矛盾的话语。16日，双汇发布的官方声明就推翻了15日声称的“不可能出现这样的事情”的说法。显示双汇的危机处理方面缺乏系统性。

（二）双汇在危机处理的不足之处

双汇在危机处理过程中，除了没有做到以上四点危机处理原则外，为了确保食品安全，双汇做出了错误的应对措施，没有有效控制事态的蔓延。

1、不诚恳、没有责任感

尽管双汇集团为济源双汇的检测手续向公众做出并不诚恳的道歉，但在多个场合，双汇集团高管却强调自己是“代人受过”，真正的罪魁祸首是生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松，没有高姿态地承担自己应付的责任，比如其产品对消费者的身体造成巨大的伤害，双汇集团应当承担起道义和法律的责任，远不是一则缺乏道歉诚意的声明或推卸责任的行为。

一直以来，双汇集团的宣传口号是“十八道检验、十八个放心”，然而这十八道检验中竟没有包含瘦肉精这一检验内容。在危机开端，双汇集团面对媒体的揭露和质疑时，用“困扰”来形容“瘦肉精”给消费者所带来的危害有避重就轻之嫌，而没有深刻反思自身问题所在。

2、公司说法前后不一致

危机发生过程中，双汇内部禁止员工接受采访了，但实际上多人有意无意间接受了媒体的采访，既造成了非必需信息传递，甚至信息矛盾，给媒体抓住些把炳，又因为回答前没有经过团队斟酌，出言不慎。面对同一间媒体，宣传部的人员说的是：“公司已知悉此事，正在调查济源厂情况。” 更不该的是，双汇的一些员工还在“被”采访。他们可能都不认为自己被采访过了，因为有的对媒体说的是“集团要求我们不能接受采访，要不会罚款”；有的只说了句“销售受了一点点影响。”但是这些看似不打紧的话，被媒体别有用心地发表出来后，味道就大不一样了。

3、危机公关不得当

在危机的扩散期，23日双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，25日双汇再次召开了全国供应商视频会议，31日双汇集团在河南省漯河市体育馆召开“万人大会”，很明显的做法是双汇公司为了安抚经销商和投资者以及尽量保住双汇市场而召开的。虽然参加会议的有双汇高层、新闻媒体、商会员工、经销商、投资者，但是自始自终却没有消费者。

双汇没有把消费者作为重点，而是把经销商和新闻媒体作为了重点这次万人致歉大会不仅没有起到积极作用，反而是给人一种做秀的姿态，这令双汇的呃处境雪上加霜。并且双汇集团的领导万隆在发言时更是反复强调双汇集团在此次事件中的损失，以自身利益为中心，把消费者的利益置之度外。双汇应把公众利益放在首位，危机发生后，公司面对媒体时，承认公司方面确实在管理上、经营上以及社会和道义上负有责任，而不是从公司自身利益出发来解决问题。

在危机的消失阶段，双汇集团开始在消费者心目中重塑产品质量和品牌声誉的良好形象。重庆区域经理马经理为让市民相信重新上架的双汇产品质量安全，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，桌上堆放着双汇30余个品种的检验合格报告复印件等，均给公众一种做秀的感觉。

4、双汇的16日的声明，暗示瘦肉精喂猪的是养猪的农民，不是双汇。果然，双汇的这个声明，引来一片指责，最典型的是：一旦造假丑闻曝光，这些大企业们总是满脸无辜，并很快把公众的注意力引向产业链中最低端的群体——那些奶农、养猪者——好像他们的良心泯灭、利欲熏心才是结症所在。这种企图转移公众和媒体视线的举措带来了相反的效果。

5、第三方权威机构的运用不合理不充分

17日，面对社会对双汇肉制品是否可能都含有“瘦肉精”的质疑，来自漯河市食品药品监督管理局的一份报告称，“目前没有发现问题”。这是双汇在打政府牌。政府机构是危机时最解决问题的第三方。但面对这样的危机，只用漯河市政府的力量，显然已手长衣袖短了，结果弄巧成拙。

五、危机处理工作的改进建议

危机公关来了再想法处理，肯定是要不得的。事前的功课（企业领导和员工的危机管理培训、资源储备），应对预案和程序，关键点控制，细节管理，才可能减少损失，甚至化危为机。

（一）双汇危机处理的改进建议

从双汇“瘦肉精”事件和危机管理行为中，我们可以发现卓越的产品质量和服务才是赢得消费者信任的力量之源。危机一旦发生，公关行为并不能有效的解决危机，而应要持有一个敢于承担责任和诚恳道歉的态度来化解危机。

1、双汇集团应该加强控制上游的产业供应环节

由于双汇集团肉制品的猪肉一部分来源于自己设厂养殖的生猪，另一部分来源于其他收购渠道，因此在生猪进厂时应该进行严格的检查工作，使生猪安全标准达到100%。双汇集团还应该加快养殖业发展，完善双汇产业链条，提高企业自身对产业链上下游的控制力量，确保产品来源和生产安全。

2、引入第三方独立质量监督机构，实现内外监督相结合

双汇集团内部采用的监测制度是：（1）生猪头头检验，原辅料批批检查，从源头上控制食品安全；（2）加强对下属子公司和相关环节的监管力度；（3）集团稽查中心严查采购、生产、销售各环节违规行为。此外企业除了加紧内部对产品质量安全的监管力度外，还应当引进第三方独立的质量检测机构，公开透明信息接受监督，与企业内部质量管理考核相结合。

3、强化企业的风险管理意识，完善风险预警机制，提高风险应对水平建立产品质量风险预警机制，开展产品质量信息收集、分析和研判工作，对某些特定时期的质量指标或是可能发生的情况进行预测，及时发布产品质量安全预警信息，降低产品质量安全风险，迅速对相应的防控措施进行必要部署和落实，防止危机的发生和蔓延，从而确保企业生存和发展的持续稳定。

（二）对企业的危机处理的建议

双汇危机事件应该引起我国企业，尤其是已经拥有著名品牌企业的反思。当企业遇到品牌危机应注意下面提出几点建议：

1、立即成立品牌危机处理小组，快速做出反应

当企业遭遇品牌危机时，应立即成立品牌危机处理小组，在调查具体情况后，立即对危机的影响做出评估，制定相应计划控制事态的发展。品牌危机处理小组可以由以下人员组成：企业领导人、公关专业工作人员、生产与品质保证人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等。品牌危机管理小组应保持其独立的具有足够权威的发言权，组织对外信息的传播工作，及时向相关利益人通报信息。同时，对危机事件采取必要的处理措施。这里需要强调的是危机处理人员中企业领导人应该是管理高层人物，管理高层人物的出现会使品牌危机公关传播的效应更加明显，会对危机处理进程起关键的推动作用。例如，1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下做出表态承诺，改变事态发展方向。

2、高姿态承担责任，赢得消费者的谅解与信任

双汇出现危机后，也迅速采取了相关处理措施，如回收产品、关闭有关企业等。但是双汇并没有高姿态的承担责任，却有推卸责任之嫌。其实这种想法是不明智的，与其掩耳盗铃，还不如自曝真相，表露出企业的真诚。企业坦诚有利于让关心企业发展的人消除顾虑，重新树立对企业的信心，赢得更多的口碑。可口可乐的做法值得我们借鉴，可口可乐在比利时危机事件处理时，明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果。在坦承了过错之后，可口可乐依然畅销于欧洲。“人非圣贤，孰能无过”，企业也一样，我们不能避免工作中可能产生的失误，但我们敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并及时改进，这是企业最基本的经营理念。

3、公众利益高于一切，真诚对待消费者

面对媒体，应避免从公司自身利益出发，应把公众利益放在首位。在双汇危机事件中，双汇集团一直在采取自救行为，更多地是在安抚处境艰难的供应商。其实在这个事件中，消费者是最大的受害者，但双汇并没有面对消费者进行解释、说明。双汇应该给予消费者补偿，并向消费者说明负面事件的影响范围，不让消费者陷入安全恐慌中。双汇集团在全国一共有超过17家肉制品厂，济源双汇只是其中规模最小的一家，由于品牌的连带性，双汇位于其他地方的工厂同样受到了影响，多个地方的产品尽管出示了检验合格证明，但消费者拒不买账。可以看出，消费者的忠诚度决定着企业品牌的信誉度，因此在品牌危机处理中，针对消费者的危机沟通应该是第一位的。首先企业应该认真了解消费者的情况，冷静倾听消费者意见，主动承担责任，向消费者表达歉意。其次，确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式，制定损害赔偿方案。最后，向消费者提供后续服务，尽量减少消费者的损失。只有让消费者真切地感受到企业的真诚，才能在社会公众心目中树立一个负责任的企业形象，从而有助于获得公众的谅解，使危机得以解决，品牌得以重新树立。

4、及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息

在信息社会里，新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要，他们对于企业的评判往往会左右着社会舆论，这些社会舆论又关系着企业的声誉和品牌形象。当一个企业发生品牌危机时，他们会比企业更关心危机进程，同时往往会倾向于保护弱者，无形中加大了企业品牌危机处理的难度。这里的一大问题是他们对于企业品牌危机的敏锐反应和过度关注，可能导致报道的失真或非理性化，因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是品牌危机处理的第一道难题。要解决好这一难题，企业应注意以下几方面：首先，企业的对外宣传解释和企业内部的解释说明，都要口径一致，不能相互矛盾，避免让外界感觉企业管理混乱和缺乏诚信。其次，主动向媒体提供真实准确的信息，公开企业的立场和态度，以减少媒体猜测，不要轻易表示赞成和反对的态度。再次，当媒体发表了不符合事实的报道时，应尽快向媒体提出更正声明，指出失真的地方，并提供真实资料。通常情况下，召开新闻发布会是企业与媒体沟通的有效形式。这样可以使企业与媒体直接对话，会减少不实报道，同时也向公众展示了一个积极主动、肯负责的公司形象。

5、搞好企业内部关系，提高企业内部的凝聚力

当企业遭遇品牌危机时，其所产生的影响涉及企业各个环节，社会舆论的关注点也会相应地扩散到企业的方方面面。这些因素都会直接影响企业内部的员工、股东以及员工的家属，如果企业置这些影响于不顾的话，就可能使企业人心涣散、流言四起，使陷入危机的企业内外交困。因此，企业必须做到向员工告知危机的真相和企业采取的措施，稳定军心。另外，搜集了解员工的建议意见并做好耐心的解释工作，向员工传达重建企业形象的具体措施，动员全体员工为化解危机共同努力。让企业员工知道自己不是旁观者，而是积极的参与者。大家群策群力、共度难关。

6、加强与其他利益相关者的危机沟通

这里的其他利益相关者是指企业的合作伙伴、金融界、社会机构、政府部门等。这些利益相关者是支持企业得以生存发展的支柱。如果没能及时沟通协调，可能会使这些利益相关者对企业产生抵触情绪，最终加重企业危机，影响企业重塑品牌形象。所以必须与他们加强沟通协调，获得他们的支持，才能使企业尽快渡过难关。

第四篇：双汇“瘦肉精”危机管理分析

中南财经政法大学

研究生试卷纸

姓名：邹丽

学号：1010812000

1专业年级：2010级林业经济管理课程名称：现代农业企业管理

成绩：教师签名：

中南财经政法大学 学期研究生期末考试试卷

课程名称： 现代农业企业管理课程代码：

双汇“瘦肉精”事件危机管理分析

摘要：安迪·格鲁夫说“优秀的企业安度危机，一般的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己”。不论企业规模和能力大小，只要在市场的竞争中就会有危机的存在，任何一次危机如果处理不当，就可能使企业陷入严重的困境当中，甚至濒临破产倒闭。本文在“瘦肉精”事件发生的各个时期，从危机预警机制、危机处理的信息流通及危机事后的恢复管理方面来分析双汇集团的危机管理漏缺，最后对双汇集团的危机管理行为和社会意义进行思考，总结并提出对当今企业危机处理的几点有意义的启示。关键词：“瘦肉精”事件；危机；公关管理

一、引言

在市场中一个企业的发展和经营过程都可能面临着不同类型和程度的危机，这对于企业的组织结构、产品、声誉和资产是一种挑战。此时，企业将会采取一些列的危机管理手段，运用公关策略、危机控制措施和信息流通技巧，进行危机沟通和修复来化解危机。危机管理理论体系已经日趋完善，对于企业的危机管理实践具有较好的指导作用。首先，从各种不同的研究角度，不同的学者对企业危机进行了不同的界定。巴顿（Barton, 1993）把企业危机定义为：惊奇、对重要价值的高度威胁、需要在短时间内做出决定的特定状态。斯格（Seeger, 1998）等人将企业危机定义为：一种能够带来高度不确定性和高度威胁的、特殊的、不可预测的、非常规的一系列事件。从上述两个定义中我们可以发现企业危机具有一个共同的本质，那就是其具有意外结果的威胁性和处理的紧迫性。针对危机的各种特性，如隐蔽性、复杂性、威胁性和紧迫性等，许多学者都相近的认为建立完善的危机预警机制是最为有效的防控危机发生和蔓延的管理手段。其次，各个学者对危机的分类也存在着差别，一是从危机种类的角度出发，将危机进行分类。如Simon

A Booth从危机发展的速度出发，将危机划分为三大类：1）蔓延性危机，它通常指发展过程是一种慢慢渗透的危机，一旦危机完成则从量变转向质变；2）周期性危机，一种依附着企业发展而呈现周期性出现的危机；3）突发性危机，是指在较短时间内突然爆发的危机，这种危机的产生多来源于外界因素的干扰。危机管理领域著名学者Rosenthal和Kouzmin提出的一个基本的归类方法和危机的分类方法，他们认为基本上可以将危机管理归为两类：一类是基于危机影响的领域，如国际危机、国内危机及组织危机；另一种是基于危机参与者的态度，如一致性危机和冲突性危机。一致性危机是指危机的利益主体具有同样的要求，如全体员工参与工厂灭火；冲突性危机是指存在两个或以上不同利益的主体，如劳资纠纷等。二是从危机发

展的不同阶段和过程对危机管理进行分类，如罗伯特·希斯将危机分为三个阶段：危机开端、危机冲突和危机恢复阶段。我们一般有如下定义：危机开端是指从第一个危机征兆出现到危机开始造成损失；危机冲突是指危机事件对周围环境及当事人造成的冲击或影响；危机恢复是指企业采取一系列行动，使冲击或影响恢复到正常状态。诺曼·R·奥古斯丁在《对力求规避的危机的管理》（哈佛商业评论，1995.12.11）一文中提出可以将危机管理过程分为六个阶段：危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利，并针对每个不同的管理阶段提出了具体的管理建议。

本文依据罗伯特的分解方法，在危机发生的各个时期从危机预警机制、危机处理的信息流通及危机事后的恢复管理方面来分析双汇集团的“瘦肉精”事件，最后对双汇集团的危机管理行为和社会意义进行思考，总结并提出当今企业危机处理的几点有意义的启示。

二、双汇危机管理分析

（一）案例导读——“瘦肉精”事件始末

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前总资产60多亿元，员工5万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中位列154位。然而在2011年3月15日，央视曝光济源双汇“瘦肉精”事件后，中国的肉类老大双汇集团受到了重创，市场上的双汇产品纷纷下架，而且双汇的品牌形象严重受损。面对这汹涌而来的危机，双汇集团随即开展了一系列的危机管理活动。

在双汇瘦肉精事件被曝光的第二天，双汇集团便发布了公开声明，承认济源双汇集团使用瘦肉精猪肉，向公众致歉，并对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇停产整顿。3月19日，国务院派员督察瘦肉精事件，河南沁阳清查过程被指走过程。3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性。3月21日，济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存在隐患。3月22日，济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责。3月23日，双汇紧急召开了4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能够重新启动市场。3月25日，双汇集团再次召开全国供应商食品会议，试图安抚处境艰难的供应商。同时河南“瘦肉精”肇事来源基本查明，发现3个制造窝点。4月1日双汇再次召开“万人道歉大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并发布整顿举措，拟引入第三方监测产品。4月10日，协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划，将双汇的诚信问题又一次推到了风口浪尖。

（二）危机情境分析

依据罗伯特的危机分解方法，我们将从危机开端、危机冲突和危机恢复三个阶段来分析双汇所采取的危机管理手段及其管理缺失。

济源双汇食品有限公司是漯河双汇集团在济源投资建设的议价集生猪屠宰和肉制品加工于一体的工厂。项目总投资2.4亿元，涉及年屠宰生猪150万头，年低温肉制品3.3万吨。该公司的危机起源于2011年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中曝光河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精，双汇旗下济源公司是收购企业之一。面对这突如其来的“危机”，3月16、17日，双汇集团连续两天在其官方网站上就“瘦肉精”事件发布声明，向消费者致歉，并责令济源分厂停产整顿，将每年3月1

5日定为“双汇食品安全日”。虽然双汇集团及时对济源公司进行了停产整顿，对相关负责人也进行了免职等处罚，但是，双汇却把矛头指向了源头的养殖户和政府相关部门的监管不力，而没有深刻反思自身问题所在。一直以来，双汇集团的宣传口号是“十八道检验、十八个放心”，然而这十八道检验中竟没有包含瘦肉精这一检验内容。更令人匪夷所思的是，“瘦肉精”猪肉就算在养殖环节中没有被发现，但在贩运、屠宰、和销售中也能顺利通过，最终还流入双汇这样以质量把关严格著称的知名肉制品企业。双汇集团在其官方网站上仅仅表示对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。根据词典解释发现，困扰是指困难的处境或者难办的事。我们可以发现，在危机开端双汇集团面对媒体的揭露和质疑时，用“困扰”来形容“瘦肉精”给消费者所带来的危害有避重就轻之嫌。国内外的相关科学研究表明，食用“瘦肉精”会对人体造成不同程度的危害，轻者出现恶心、四肢无力等中毒症状，长期食用则会出现染色体畸变，诱发恶性肿瘤的病变。而双汇集团的年销售量约有500亿元，可见其推向市场的问题猪肉数量之大，因而会给长期钟情于双汇产品的消费者的身体造成巨大的伤害，对此双汇集团应当承担起道义和法律的责任，远不是一则缺乏道歉诚意的声明或推卸责任的行为就可以取得消费者的谅解。

而最具戏剧性的场面发生在3月31日双汇集团举行的万人职工大会上，这次大会进一步激化了双汇危机与消费者之间的矛盾。在大会上与双汇集团董事长万隆鞠躬致歉形成鲜明对比的是，经销商高呼“双汇万岁、万总万岁”的惊人场面。更让人质疑双汇道歉诚意的是，4月18日双汇公告公布了“瘦肉精”事件的调查结果，称“瘦肉精”事件是由于个别员工在采购环节执行检测时没有尽责，致使少量“瘦肉精”生猪流入济源分厂。在危机的冲突阶段，双汇仍然比重就轻的检讨自己对消费者的危害行为，只是以为的简单道歉，但是却没有显示出其应负和应有的诚意。首先，双汇在对在身进行检查时没有主动申请第三方监督，没有面对消费者，没有实现透明化。其次，万人致歉大会很明显的做法是双汇公司为了安抚经销商和投资者以及尽量保住双汇市场而召开的。虽然参加会议的有双汇高层、新闻媒体、商会员工、经销商、投资者，但是自始自终却没有消费者。双汇没有把消费者作为重点，而是把经销商和新闻媒体作为了重点，然而，消费者是上帝，上帝没有了，经销商也活不下去。这次万人致歉大会不仅没有起到积极作用，反而是给人一种作秀的姿态，这令双汇的呃处境雪上加霜。并且双汇集团的领导万隆在发言时更是反复强调双汇集团在此次事件中的损失，以自身利益为中心，把消费者的利益置之度外。

在危机的恢复阶段，双汇集团开始在消费者心目中重塑产品质量和品牌声誉的良好形象。4月6日，双汇肉制品陆续在各大超市恢复上架，重庆区域经理马经理为让市民相信重新上架的双汇产品质量安全，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，以此打消消费者的疑虑。同时，双汇集团还把生猪在线“头头检测”作为一个工序，每年投入3亿元资金保障食品安全，实行开放式办厂，邀请广大消费者、新闻媒体和政府部门到企业参观考察和监督，引入第三方检测机构，进行专业化质量安全服务，做到产品更优、企业更强。此时经历过风雨飘摇的双汇集团发现了消费者的重要性，没有消费者的信赖和购买力，双汇集团的生存和发展也将陷入困境。为了在激烈的市场竞争中迅速恢复市场份额，双汇集团在危机恢复阶段急需做的工作是重建消费者对双汇品牌的信任。在开放式办厂的举措中，我们看到了双汇集团透明化办厂，接受广大消费者、媒体和政府监督的决心。双汇力图建立过硬的产品质量，投入3亿元的检测资金，但是，与这些可量化的货币投入相比较，双汇用20多年时间所树立的放心肉品牌受到了质疑，这项无形价值的损失对于双汇集团未来的发展是无法估量的。

三、双汇危机公关的思考和启示

从双汇“瘦肉精”事件和危机管理行为中，我们可以发现卓越的产品质量和服务才是赢得消费者信任的力量之源。危机一旦发生，公关行为并不能有效的解决危机，而应要持有一个敢于承担责任和诚恳道歉的态度来化解危机。在缺乏诚意的道歉声明和类似于作秀的万人道歉大会面前，双汇集团的公关行为并没有取得消费者的谅解，反而激化了消费者对双汇集团的愤怒，仅十天销售损失就高达10亿多元。为了双汇集团未来的持续发展，建立完善的内控体系，严格落实每道安全质量管理标准，确保在线生猪头头安全，有效避免此类食品安全事故的再次发生。

首先，双汇集团应该加强控制上游的产业供应环节。由于双汇集团肉制品的猪肉一部分来源于自己设厂养殖的生猪，另一部分来源于其他收购渠道，因此在生猪进厂时应该进行严格的检查工作，使生猪安全标准达到100%。同时，着力加强企业信用体系建设，与那些猪肉原料供应商之间签订安全协议，强化原辅料供应商的道德自律，倡导诚实经营和讲究信誉，切实践行“道德工业”理念，从源头上形成和谐安全流通渠道。双汇集团还应该加快养殖业发展，完善双汇产业链条，提高企业自身对产业链上下游的控制力量，确保产品来源和生产安全。

其次，引入第三方独立质量监督机构，实现内外监督相结合。双汇集团内部采用的监测制度是，1）生猪头头检验，原辅料批批检查，从源头上控制食品安全；2）加强对下属子公司和相关环节的监管力度；3）集团稽查中心严查采购、生产、销售各环节违规行为。此外企业除了加紧内部对产品质量安全的监管力度外，还应当引进第三方独立的质量检测机构，公开透明信息接受监督，与企业内部质量管理考核相结合。这样可以有效的预防行业内“潜规则”或是习惯性行为的安全隐患，避免企业科技技术的限制因素或监测人员的个人问题所造成的潜在安全事故，弥补企业内部监督部门的不足和盲区。

最后，强化企业的风险管理意识，完善风险预警机制，提高风险应对水平。建立产品质量风险预警机制，开展产品质量信息收集、分析和研判工作，对某些特定时期的质量指标或是可能发生的情况进行预测，及时发布产品质量安全预警信息，降低产品质量安全风险，迅速对相应的防控措施进行必要部署和落实，防止危机的发生和蔓延，从而确保企业生存和发展的持续稳定。

参考文献：

[1]诺曼·R·奥古斯丁，《危机管理》，中国人民大学出版社，2001；

[2]周永生，《现代企业危机管理》，复旦大学出版社，2007；

[3]盘和林，《危机管理决策分析及经典案例》，人民出版社，2006；

[4]刘刚，《危机管理》，中国经济出版社，2004；

[5]卢金婷；《企业危机公关及案例分析》，中国期刊网，2009年4月；

[6]新华网：http:///

[7]新浪网：http://news.sina.com.cn/

[8]中国经济网：http:///

第五篇：双汇瘦肉精危机公关报告

双汇“瘦肉精”事件危机公关处理的调查报告

营销3092 李国庆

一、调研概述

1、背景

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产约60多亿元，员工4万多人，在全国十多个省、市建有二十多家现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪能力1500万头、年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨，是中国最大的肉类加工基地，2011年3月被曝收购“有毒”肉，并被停牌调查。

2011年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中指出，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精。济源公司是集团下属分公司，主要以生猪屠宰加工为主，有连锁店和加盟店。

3月15日，双汇集团就 “瘦肉精”猪肉事件做出回应，声明称济源双汇食品有限公司是双汇集团下属子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意，并责令济源工厂停产自查。

双汇集团回应说“他们对于肉制品质量有非常严格的把关和审查过程，“每批生猪屠宰前都要进行检验，也包括对瘦肉精的检测”。目前公司已经派人前往位于河南省济源市的济源双汇食品有限公司进行调查，等详细检测报告出来后，近期将向社会公布。

3月15日晚间，双汇发布正式公告称，济源双汇是双汇正在实施的重大资产重组中的拟注入资产，公司正就媒体所报道的内容向相关方进行核实。由于该事项存在不确定性，从2011年3月16日起双汇发展将停牌，待相关事项核实清楚后复牌。

双汇集团17日晚间在其官方网站再次发布公开声明。声明称，双汇集团决定，将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”，把食品安全落实到每一天。双汇集团17日晚间再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。

声明还说，为消除广大消费者对济源双汇食品有限公司产品的疑虑，要求济源双汇收回在市场上流通的产品，在政府有关部门的监管下处理。同时，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。

声明最后表示，济源双汇公司将继续停产整顿。自3月16日起，双汇集团下属所有工厂除继续按照国家标准检验外，还将对生猪屠宰实施“瘦肉精”在线逐头检验。双汇集团将对下属所有工厂加强监管力度，确保出厂产品批批合格。

2、调研目的

2011年3月15日在中央电视台的3·15晚会上，双汇被曝使用“瘦肉精”。在接下来的一段时间里，双汇采取了一些公关措施。本调查是为了了解大家对双汇“瘦肉精”事件公关处理的态度状况。同时也发表自己对危机公关处理的一些看法和建议。

3、调研内容

本次调查，主要调查了消费者对双汇“瘦肉精”事件危机公关处理的态度和看法，同时了解消费者对双汇企业的态度。

4、调查方法

本次项目调查，主要通过访谈（积极了解消费者对双汇“瘦肉精”事件危机公关处理的态度）、问卷调查（派发问卷调查表，并及时回收）、文献综述（有关书籍或网站信息加以汇总、借鉴）等方式调查消费者对双汇“瘦肉精”事件危机处理的看法。

5、调查人员：李国庆、高道峰、梅晓峰、仰鹏、张振

二、数据分析

从调查数据分析可以看出消费者对央视曝光双汇瘦肉精事件是非常惊讶的的，因为在普通老百姓的眼中，双汇是大企业，是信得过的企业，这一事件的发生让大家非常突然。

从调查数据分析可以看出过半的消费者以后不会再去购买双汇的产品，因为双汇“瘦肉精”事件的发生，人们对双汇的信任度大打折扣。从调查数据分析可以看出大部分的消费者对双汇经理大嚼火腿的看法是认为双汇真心改过的态度表现，毕竟大嚼火腿的是一位经理。

从调查数据分析可以看出消费者认为万人职工大会出现“双汇万岁”口号是双汇员工对公司拥戴的表现，这也侧面反映了双汇的企业文化。

从调查数据分析可以看出大部分消费者对双汇集团决定对收购的猪肉在加工前进行严格的瘦肉精检查表示不看好，因为在许多人的脑海里，双汇的质量是过关的，但是这次双汇却出现了瘦肉精。

从调查数据分析可以看出大部分消费者认为一系列的食品安全事件都是生产企业本身唯利是图，不把消费者的利益放在第一位。同时人们也仿佛对这些食品安全事件已经习以为常了。

从调查数据分析可以看出大多数人对这次双汇危机公关处理中觉得双汇是在作秀，因为人们已经不再去信任双汇这个中国肉类品牌。

从调查数据分析可以看出35%的人觉得双汇应该关闭，45%觉得双汇不用关闭，说明在是否关闭双汇这一问题上，人们还是比较理智的。

三、调研总结与建议

1、总结

危机公关一旦出现，邀请专业公关机构参与应对，组织公关活动者本身不是问题。但危机公关有一个前提，就是以诚恳、诚实的态度面向公众，不回避问题和错误，而不是通过拙劣的表演欺骗公众。

双汇的瘦肉精事件严重损害了双汇企业的形象，消费者已不再信任双汇。同时双汇瘦肉精事件的危机公关也是非常失败，并没有挽回双汇企业的损失。

2、建议

(1)要牢记“技术质量是生命”的方针。

技术质量是企业的生命线，不重视技术质量，就是藐视生命、藐视企业、藐视品牌。加强对采取供应环节的治理整顿，加强养殖发展，完善企业链条提高企业产业链上下游的监控力确保产品安全。对生猪供应商、原辅料供应商提要求，供应前签订安全承诺书，反思工作中存在的问题。(2)建立一套监管体制 a、建立一套质量监管体制

从原材料到加工阶段，企业应重视质量。目前双汇目前已经斥巨资重新引进一套技术，再次加强对质量的监管。

加强对下属公司和相关环节的监管力度。对违法内部安全管理体系的单位和个人及时检查处理。把监管措施，贯彻到集团的每一个流程中去。b、加强对供应商的监管

供应商是原材料的提供者，在整个产业链中起重要作用。双汇应培养几个信得过的大供应商。同时对供应商们全程监管，保证原材料的合格。(3)重视消费者

消费者作为一个模糊的群体，他们分散地隐匿在社会中。双汇要与消费者建立正常的的信息沟通渠道。不仅要定期召开供应商大会，同时也要适时召开与消费者有关的各种形式的会议，加强与消费者的交流与沟通。任何商品和服务的最终接受者，都是消费者，若消费者的利益得不到保证，商家的自身利益也不可能长久。

(4)企业应制定一套危机公关处理的方案

企业的发展不是一帆风顺的，发展的道路是坎坷的，面对可能出现的各种危机，企业应提前制定应对方案。即使危机出现，也能从容应对。危机——既是一种危险，也是一种涅槃的机会，关键在于如何应付。

2011年5月26日