关于提高银行卡专业化服务核心竞争力的几点思考

第一篇：关于提高银行卡专业化服务核心竞争力的几点思考

关于提高银行卡专业化服务核心竞争力的几点思考

关于提高银行卡专业化服务核心竞争力的几点思考（原创）

信用卡是金融业现代化的象征。当前我国信用卡产业初步形成，正进入快速发展的大好时期。在金融深化改革背景下，推进我国信用卡产业健康、有序、良性、可持续发展已经成为当务之急。银联商务是银联控股的子公司，在推动信用卡产业化发展中具有基石的作用，肩负着时代所赋予的特殊历史使命。

如何铸造一流的企业，增强核心竞争力？发挥专业化服务的更大作用，经过具体的实践工作的磨砺，有如下体会商榷一下：

一、建设高效、明朗的企业文化

一个企业需要活力，需要一种共同的文化理念来引导，企业文化是一个企业可持续发展的基础，文化问题就是人文环境问题，企业文化犹如空气，即使看不见，但无处不在，并且实实在在影响着每一个人的行为，呼吸新鲜空气的人一定是身心健康的。企业也一样，内部需要建立一个勤奋、向上、人人比工作，个个敢负责的工作氛围，这个组织的每一个人都会在组织中淋漓尽致地发挥自己的才能，形成企业的共振，企业健康需要引导健康的文化，增强员工的企业认同感，归宿感、稳定感，每一个岗位职能明确、目标明确，企业的整体效率就会大大提高，人毕竟是企业经营中最具有能动作用的因素之一，怎样把来自不同的地方，不同年龄阶段，不同经历的人组合在一起，让他们目标一致，人人发挥特长，发挥更大的作用，是一个需要很好研究的问题。

为此，个人认为需要从三个方面来考虑：

一个方面是在业务学习的同时，进行思想培训，员工个人行为准则，业务规范，业务操作规范，服务规范的制定等等，培养企业忠诚感、敬业感以及对自身的严格要求等等，逐步改变观念归属到一个企业文化理念上来；

一个方面是就针对每一个岗位制定出相应的业务操作流程，进行业务流程化管理，按照本身的职责办理事情，分工明晰，条理清楚；

再者加强监督，建立员工定期谈话，达到沟通理解的目的，消除员工的暂时情绪化，最终归结到工作和业务发展上来。

只要一步一个脚印，一点一滴地积累，一星一点的改变就一定能铸造员工内部的向心力，凝聚力，内核爆发力，形成强大的企业攻势，抵御即将到来的VISA、万事达的冲击，实现企业的可持续经营发展战略。

二、垂直规则和平行规则的管理办法的并行

所谓垂直规则，就是市场服务，POS终端服务，通过开展增殖服务增加主营业务收入。

所谓平行规则，就是市场拓展，开发，通过大力发展特约商户，增加主营业务收入。

有一个算术题目：有一位牧民，拥有100亩草场，养1000只羊，每只羊每年产羊毛20公斤，牧民想早日致富怎么办？

一种方法就是增加羊的头数，但是草场最终有饱和的一天；

另一种方法就是加强羊的管理，给羊喂好的饲料，调节羊的作息规律，给羊进行预防疾病的措施等等加强管理，从而增加每只羊的羊毛单产量。

其实，最好的办法是先水平增长，同时不放弃垂直增长，这样，羊毛就可以达到最高的产量，牧民就可以致富了。

就银行卡专业化服务工作来说，怎么才能实现水平增长和垂直增长两不耽误呢？

从水平增长方面来说，加强特约商户的拓展力度，并且与此同时建立相应的客户经理客户关系管理档案，实行双向条化管理，进行客户管理管理维护工作，从而建立相对稳固的企业客户关系管理体制。拓展商户不能只向前看，忘记了固有关系的维护和管理，否则即使拓展速度很快速，但是是处于相当不稳定的状态，遇到不可抗力就会出问题。为此需要上级开发制定客户关系档案系统，包括待开发的目标客户群体调查和已发展的客户群体协助管理，让每位客户经理便于管理使用，内容包括客户的基本信息以及经营管理状况等等，建立定期性回顾性的分析制度，了解客户对服务的满意程度如何，新的需求是什么。

垂直管理，除了管理上工资考核的职能外，还要加强监督制约，主管市场服务的需要建立定期寻访商户的监督工作，并且形成监督报告，提前发现问题，把问题解决在萌芽状态，防止矛盾扩大化，蔓延化，升级化。

三、如何协调与银行的关系

银行关系是银联商务生存和发展壮大的基础，也可以说是鱼水关系，没有银行巨大的客户关系的支撑，银联商务市场发展就是无本之木，无源之水，是很难以发展的。但是，从另外一个角度来讲，银联为各家银行提供了一种特殊的可以共享的金融产品，同时，也提供了一种金融产品全新的通道和路径。两者是双赢的关系，银联商务在发展中一定不能为了自己的利益损害了与银行之间的感情。

在与银行的客户关系管理中可否实行派驻制，派市场部门客户经理与银行建立定期联络制度，了解、互通、交流双方的经营动态，合作发展意向，合作方案，金融产品需求等等，一方面联络感情，另一个方面利用银行强大的客户资源优势进行更为快速的市场拓展工作。

在经营中寻找差别优势，在发展中找寻位置，而管理是企业为实现企业目标而建立的运做架构、流程和机制。模式就是框架，变成具体的就是模式，介入人就是机制。规模化的企业，速度来源于结构，一旦建成自己独特简捷的高效运转模式中，拥有了自己的核心竞争力，企业的发展就进入了可持续发展地快车道。

请多提意见，将不胜感谢！

提高民族信用卡产品核心竞争力 2006-04-14

春暖花开时节，各家商业银行在信用卡市场频繁出击，有关信用卡新产品问世的消息不时见诸报端。3月7日，广发行宣布对广发真情卡实行优惠功能的升级，推出国内首创的挂失前48小时失卡保障计划；3月8日，中信银行推出面向中高端女性客户的中信魔力金卡；3月中旬，民生银行发行以“一旦拥有，一生尊荣”为主题的白金、钻石信用卡；3月28日中信银行与中国国际航空股份有限公司联手推出“国航知音”万事达信用卡；3月下旬，建行在沪发行发行了上海地区首张以私家车主为服务对象的龙卡汽车卡；4月3日，中信银行正式推出中信2006FIFA世界杯万事达双币信用卡„„

对国内商业银行来说，2006年确实很关键，受政策保护的时间所剩无几。很快就要面对与外资银行的同台竞技，在公平竞争的环境里与强悍的外资银行一决雌雄，而信用卡作为特殊的金融产品，竞争越发白热化。紧迫性、责任感的驱使，各发卡行加快步伐，在信用卡市场抓紧时间“跑马圈地”，合情合理，亦是形势所迫。

然而，有一个事实值得关注，即在我国目前洋洋大观的信用卡家族中，民族品牌能占多少份额。页内人士认为，信用卡市场品牌之争在2006年将进一步加剧。VISA、万事达在国际银行卡市场的绝对优势正在面临挑战。这其中就有来自中国银联的挑战。

“只有那些不想做基业常青的企业可以不考虑品牌，做一天算一天。优秀企业都有远大的追求，必须要做品牌，否则的话就会沦为帮人家加工，这样的企业很难有出息。我们曾经看到了联合国工业计划署的一个统计，国际知名品牌在全球品牌中所占比例不到3%，但营业额超过50%。如果不做品牌，企业很难生存，也很难发展。”目前在北京大学百年讲堂出席“民族品牌的成长与文化呼唤”论坛时，中国银联总裁万建华作了上述表述。他表示，2006年，中国银联除了继续做好借记卡以外，还要做信用卡。信用卡是银行卡自主品牌的“兵家必争之地”。

2005年底，中国银联开通了包括美国在内的15个国家/地区的银联卡交易，为2006年银行境外交易的大幅度增长创造了基本条件。预计2006年62字头的银联品牌国际卡还会大量增长。2006年，中国银联在促进境外银联卡交易的同时，还将至少开通俄罗斯、埃及、澳大利亚、新西兰等6国家的境外受理，银行卡境外交易将继续高速增长。

我们欣喜地看到，一些具有远见卓识的银行正在为打造信用卡民族品牌不懈地努力。譬如光大银行2006年新春推出炎黄信用卡，便是采用中国银联统一标准和统一标志的民族品牌信用卡，它是国内第一张专门为港澳台同胞、海外侨胞尽心设计的信用卡，也是第一张全球华人共享的民族品牌信用卡。对此，光大银行副行长李子卿认为，作为信用卡市场上的新兴力量，光大炎黄信用卡期望为打造民族品牌多做实事，光大银行在这两年要加大这方面的投入。

可以预见，面临2007年人民币私人业务的全面开放，更多的境外发卡机构将通过合资、合作等形式渗透中国市场，为其品牌全面推广热身。而中资商业银行也期待着通过合资、合作，充分借鉴外资机构多年的信用卡业务管理经验和营销经验。

眼下，中国是全球信用卡发展潜力最大的市场已是不争的事实。随着市场的逐步开放，中国时常的巨大发展潜力将吸引更多的境外机构和品牌登陆中国，参与国内的市场化竞争。而在日益激烈的市场竞争下，如何打造民族品牌，提高信用卡产品核心竞争力，确实需要各界仁人志士齐心协力、通力合作，使信用卡的民族品牌早日跻身于国际品牌之列。

江苏银行是2007年初刚成立的由江苏省内（除南京银行外）十家城市商业银行根据市场化原则新设成立的全新股份制商业银行。江苏银行成立前，原十家商业银行在系统运行、发卡模式方面是互不关联的，各行发行的银行卡只能在当地、本行使用，由于存在局限性，持卡人感到非常不便。江苏银行成立后，充分认识到只有借助银联网络平台，利用银联品牌效应，才能跨越传统银行领域种种局限，与起步早、规模大的全国性商业银行同台竞技，发挥地缘优势，参与市场竞争。

对江苏银行而言，加入了银联网络，就获得了跨地区的资源。此外，由于中国银联向国际标准化组织申请的6字头BIN号，是符合国际标准、具有自主知识产权的银行卡规范和标准，因此江苏银行总行及十家分行均积极向中国银联申请发行6字头BIN号的银联标准卡，并将原来的非6字头卡停发，逐步换发为银联标准卡。现在我们的银行卡不仅在国内使用畅通无阻，还可以走出国门实现在25个国家和地区的受理，并可享受到境外刷卡交易免货币转换费、特惠商户消费折扣等一系列中国银联增值服务。

通过行业合作促进业务的发展和银行卡的发行是我行的战略目标。中国银联江苏分公司对此给予了极大的帮助与支持。2005年，国家社会劳动保障部决定将全国统一“五保合一”社保卡项目在无锡试点，原无锡市商业银行争取到这个项目，但在项目实施中遇到了国家社保局行业标准与金融行业标准不一致、卡片难以兼容的问题。中国银联得知情况后，总公司及分公司的相关领导主动陪同我行一起到北京与国家社会劳动保障部进行沟通，使兼容问题得以有效解决。可以说正是发行了银联标准卡，借助银联品牌的影响力才解决了项目合作中难题，使该项目得以顺利实施。

今年以来，江苏省财政局在全省财政预算单位范围内大力推广使用银联标准公务卡，我行无锡、镇江、连云港分行作为当地财政的代办行争取到了公务卡项目。但由于我行目前借记卡系统尚未集中，贷记卡是外包系统，借记卡向贷记卡的还款根本无法实现。在这个情况下，中国银联江苏分公司专为我行新建了一套财务转账系统，连接我行借记卡系统和贷记卡外包系统，同时全面打开了柜面通渠道，实现了我行本行卡的还款。我们再一次借助银联平台解决了业务瓶颈。

作为新设机构，我们与银联合作的空间巨大。今后，我行在自身卡业务系统整合的同时，还将在卡业务运用和支付渠道上进一步加强与银联的合作，借助银联平台，以最快的速度增强我行的业务核心竞争力。

中国银联竞争力显着提升

2010年02月23日00:00 经济日报 [王智] 访问次数：24 字体：大中小

本报讯 记者王智报道:2009年,中国银联携手商业银行等产业各方,有效克服国际金融危机的不利影响,推动我国银行卡产业实现了快速、健康发展,各项业务成绩取得了新的跨越,银行卡便利支付、服务民生、拉动内需、促进消费的作用日益显现。

2009年,银联受理网络加速向中小城市、中小商户和广大农村地区延伸。银行卡联网商户、联网POS机和联网ATM机数量快速增加,分别达到157万户、241万台和近20万台,同比增长33%、30%和18%。农民工银行卡特色服务业务拓展至近7万个农村金融网点,基本覆盖全国所有县及县以下农村地区,为农村金融服务环境的改善发挥了积极作用。

银行卡受理环境的持续改善,为持卡人提供了越来越安全、高效、便捷的支付体验,满足了持卡人的用卡需求,这推动银行卡交易连创新高。中国银联统计数据显示,尽管受到国际金融危机的影响,2009年境内银行卡跨行交易依然保持增势,交易笔数和交易金额分别达到69.4亿笔和7.7万亿元,同比分别增长21.7%和66.8%。

2009年中国银联加速推进国际化战略,银联境外受理网络的覆盖范围显着扩大,这一年,银联网络挺进英国、美国和加拿大,延伸西亚和非洲。全年新开通32个国家和地区的银联卡受理业务,截至2009年年底,银联境外受理网络已延伸至遍布83个国家和地区。银联境外受理网络的快速拓展,推动银联卡境外交易大幅增长,同比增幅达62%。

银联卡境外受理商户、POS机、ATM机不断增加,受理范围由机场、免税店、旅游景区等场所向商场、超市、学校等更广泛的区域拓展。

2009年,银联标准卡发卡规模持续扩大,发卡质量显着优化。全年新增银联标准卡4.2亿张。一系列颇具时代特色的银联标准卡产品相继推出,广受欢迎。

基于银联卡的手机支付、互联网支付、固定电话支付和数字电视机顶盒支付等创新支付方式为持卡人提供了更多的支付选择。截至2009年底,手机支付定制用户总量突破2100万户,全年交易金额和交易笔数同比增长56.6%和20%;新一代智能卡手机支付在上海、山东、四川、湖南等地展开试点,初步建成移动支付、远程商圈和空中下载等应用平台。

此外,中国银联在北京、上海、南京等34个城市设立了2万多个“银联标准卡便民服务网点”,提供包括公共事业缴费、信用卡还款、机票预订等支付服务,让持卡人轻松感受“百步之内,解决生活支付所需”。

热闹的B2C时代 创新才是核心竞争力

2010-09-28 14:02:03 来源:和讯网 【发表评论(0)】【字体:大 中 小】

B2C似乎一下子炙手可热起来。昨天有消息称顺丰速运与天极网均推出B2C平台，今日中国银联推出“银联在线商城”的消息又风传互联网，说不定明日又有谁进军电子商务„„不可否认，电子商务经过几年的市场培育，已经取得了突破性地进展。一方面网民已慢慢习惯网上消费，另一方面原来所担心的诚信问题并没有当初所想那么严重。

B2C热闹起来，有着多方面的原因。首先，B2C平台靠诚信做成事业，毕竟这是一个市场竞争的年代，在信息快速传播的今天，不诚信的行为很快就可广为传播；消费者对于网购诚信的担忧也通过配送方式和支付方式予以化解，从而为B2C的发展扫清了障碍。其次，当前的电子商务正进入一个最佳发展期，巨头根基尚不牢固，谁都看好电子商务的前景，现在的决战是为了未来的江山。此外，B2C进入的门槛低，建立一个平台即可卖东西。

但看似低门槛的B2C平台运作起来却并不容易。如何让网民在你的网上产生购买行为？现所有B2C平台唯一的法宝就是价格。可以预见，一场B2C的混战在未来3-5年必然发生，而且会相当惨烈。成者王败者蔻，留下的也许只有2-3家巨头。

成功运营了国内首家专营家电的网上商城——“品牌家电网”的汤溪蔚先生似乎在一年多前就预见到了今天的热闹和随之而来的惨烈撕杀，将已上线的“城市购”暂时搁置。在他看来，“如果没有一种竞争力模式”是很难生存的。诚如《易经》所云：潜龙勿用。

现在的B2C平台是一个商家搭一个平台做电子商务，全国有千千万万个商家，是不是要选择同样的方式去做电子商务呢？经过反复的思量与探索之后，汤溪蔚眼光独到地将城市购的模式定位于联合全国千千万万个商家来做的电子商务模式，将正在改版的“城市购”与旗下知名社区网“城市小区网”结合，让线下的商家就近为网民提供电子商务服务。这是他酝酿了四年之久的社区电子商务模式，也是一个全新的电子商务模式，带有极强的行业开创性。

时下B2C真热，汤溪蔚冷静前行。他的冷静与B2C的热似乎形成了一个鲜明的对比。汤溪蔚说这是通过“品牌家电网”运作获得的感悟与经验。

支付行业的水太深了，但是似乎人人都能用得上，因此似乎人人都能评头论足一番。刚刚看了一哥们写的文章：《笨蛋，根本在于账薄，而非支付宝！》http://blog.sina.com.cn/s/blog_48a40cc10100ch2c.html 洋洋洒洒写了一大篇，真是被雷到了。显然作者不但对发卡行、支付清算组织、收单行等电子支付的环节一无所知，连支付宝等第三方支付公司怎么运作的都不清楚（还以为都要依赖于银联的支付清算网络来运作），就摆出一副众人皆醉我独醒的架势骂这个笨蛋那个笨蛋的，真是无知者无畏！

在我看来，中国目前玩电子支付的玩家里面真正有前途的只有三个公司：中国银联、支付宝、财付通，其他诸如快钱、首信易、易宝、汇付天下等等玩支付的公司无论在技术层面上反应多快，公关层面上蹦达得多欢，但最终大都脱离不了陪太子读书的下场，可能稍微好一点的下场也不过是在极个别的这三家公司不愿意吃的鸡肋般的细分市场中生存。

套用小沈阳的句式：你说这是为什么呢？

因为电子支付行业的核心竞争力在于两点：用户（或者称会员、持卡人等等）和商户（或者称受理网点、应用场景等等），这两点相互促进，相辅相成。任何一家做支付的公司如果要成功，要么靠市场竞争还不充分的时候自身的迅速积累，要么靠着某棵大树天生就具备了先发优势获得了这两点中的至少一点。

基于这个论断，我们先来看看成功的支付公司。

Visa：原始的股东银行是美国银行、花旗银行，后来以美国为根据地在全球吸纳了越来越多的会员银行，显然最初就是靠着大银行用户这个蛋孵出了众多受理Visa卡的商户这只鸡，然后凭借受理Visa卡的网点众多这只鸡孵出了全球会员银行众多的更多的蛋。

银联：前身是金卡工程办公室这一行政机构（隶属于人民银行——相当于现在的人民银行+银监会），通过行政命令这种形式要求所有的商业银行必须加入银联的网络，这样全中国的银行卡持卡人天然都成了银联的持卡人，凭借这样一个巨大的优势，银联把国内所有的商户都收编了并且改造成直连POS商户，并且循着中国人常去的境外路线继续收编境外的商户。

Paypal和支付宝则在互联网这个领域讲述了另外一个故事：

Paypal在ebay还没有特别重视支付的时候，就抢占了ebay这个市场的先机，很多的ebay上的卖家都支持paypal的收款方式，等到ebay想做自己的支付公司的时候，发觉自己把市场从paypal手里夺回来还不如把paypal买下来合算，因此ebay就买下paypal并且把paypal更好地整合到ebay中（ebay修改规则，要求在ebay购买商品必须通过paypal完成支付），随后伴随着ebay的高速成长，paypal得到了ebay大量的会员，接下来paypal携ebay上众多的富有购买力的会员获得在ebay之外的市场上的成功也是顺利成章的事情了。

支付宝的成功就更典型了，在淘宝和易趣的战争中，支付宝作为淘宝市场上的指定电子货币渠道（要在淘宝上买东西，必须先成为支付宝用户），跟在淘宝后面收割淘宝的胜利果实，获得了大量的电子商务用户。在会员规模突破一个亿之后，再对外扩展自然是攻无不克。基于这个论断，上文说有潜力挑战支付宝地位的公司只有银联和财付通就比较好理解了，银联和财付通有潜力从另外一头出发挑战支付宝。因为支付宝是靠淘宝这个网上最大的受理市场起家的，而银联有潜力把银行的用户转化成自己的电子商务用户（目前的持卡人还不完全等同是电子商务用户）从而获得更大规模的电子商务用户群体，财付通有潜力把超过5个亿的腾讯QQ会员转化成电子商务用户（当然还必须要想办法降低这个转化门槛）

手机支付“新三国”商业模式之优劣分析

http://china.toocle.com 2010年08月17日14:30 中国电子商务研究中心

08月17日讯

2010年，手机支付迎来井喷式发展。世博会上三大运营商将自己的手机支付产品集中亮相，昭示着手机支付时代的来临。手机支付也称为移动支付（Mobile Payment），简而言之，就是允许移动用户使用其移动终端（通常是手机）对所消费的商品或服务进行账务支付的一种服务方式。而今，3G的大规模商用、物联网技术以及手机实名制推行步伐的加快，使得手机支付向着非接触、高智能、兼容性强的方向发展，成为移动商务发展强大的驱动力和最牢固的基石。

艾瑞咨询发布的《2008～2009年中国移动商务行业发展报告》数据表明，2008年中国移动电子商务市场交易规模为2.1亿元。2009年，随着3G商用时代的到来以及无线与传统电子商务企业的纷纷试水，交易规模达6.4亿元，比上年增长约205%。艾瑞预计2012年移动商务交易规模将达到108亿元，发展潜力巨大。在此基础上，2010年，我国手机支付市场规模将达到28.45亿元，手机支付用户总数将突破1.5亿。巨大的商机，引来无数商家争相分一杯羹。移动通信运营商、各大银行、银联、传统第三方支付平台、手机制造商都竞相行动。混战之中，由中国移动、中国银联和以支付宝为代表的传统第三方支付或自立阵地，或招兵买马，或寻求盟友，初步形成了三足鼎立的移动商务领域的“新三国”。

手机支付格局已初步成型 中国移动主动出击

今年3月10日，中国移动宣布以398.01亿元人民币收购上海浦东发展银行增发的逾22亿股新股。交易完成后，中国移动将通过子公司广东移动持有浦发银行20％的股权。早在世博之前，三大运营商已经就手机支付开展了一场明争暗斗的比拼。以世博为支点，中国移动、中国电信与中国联通已经在上海签约了众多商家开展手机支付业务。与其他两家不同的是，中国移动斥巨资主动出击收购浦发银行股份，彰显了中国移动欲延续2G神话，继续做产业链领头羊的愿景。实际上，中国移动早已推出手机钱包业务，但只能停留在小额支付上，一定程度上限制了手机支付以及移动商务的发展。中国移动入股浦发银行与当年NTT DoCoMo 入股三井住友和瑞穗银行异曲同工。战略注资浦发银行，中国移动便获得成熟的金融支付结算平台经验和大额支付牌照，更将大幅加快手机钱包的推广速度；浦发借助中国移动在集团客户和个人用户的强大资源，发展公司银行和个人银行业务。

银联发出邀请函

中国银联近日联合商业银行、移动通信运营商、手机制造商等，共同成立移动支付产业联盟。中国银联方面称，移动支付产业联盟的成立，将打通支付、通信、芯片、智能卡、电子等不同行业间的壁垒。联盟各方将联合推广基于金融账户、采用ISO有关非接触通信的国际标准的智能卡手机支付业务。该产业联盟又是银行和移动通信运营商共建的基础服务平台。不难发现，运营商中独缺中国移动。此前有媒体报道称，中国移动和中国银联正围绕手机支付展开一场主导权争夺战。报道称，目前有关部门正在推动移动支付标准体系和相关标准制订，中国移动和中国银联均拥有自己的标准。可见，在入股浦发银行拿到金融牌照以后，中国移动坚定的执行类似NTT DoCoMo的规划之路以确认自己的主导地位。两大阵营对阵初步确立，老对手新对手齐聚一堂，火药味十足。

传统第三方支付瞄准手机支付

2010年1月14日，关于腾讯旗下第三方支付平台财付通大举布局手机支付的消息不胫而走。消息称，手机支付肯定是财付通未来的核心战略之一，财付通即将在手机客户端、WAP网站、SMS短信和语音支付等方面完成全面布局。早在去年年末，淘宝网正式宣布，推出三款淘宝定制手机，嵌入三款手机的客户端包括移动购物、移动支付等在内的一揽子淘宝移动应用服务。而“淘宝手机”的背后则是移动支付宝的频频发力。未来，移动商务的潜力将大大超乎我们的想象，第三方支付正是瞄准了移动商务这一超大的产业蛋糕。“我们的强项不是做手机，而是电子商务。”淘宝网副总裁路鹏所强调的大产业链生态的理念和思路，可谓一语中的，是对所有第三方支付涉足手机支付的最好诠释。

至此，移动商务领域新三国初步形成了鼎立格局，移动支付下的移动商务在竞合中前行。“新三国”商业模式之优劣分析

移动支付拥有巨大的潜在用户群、用户强烈的潜在需求以及逐渐成熟的技术手段。可以看出，移动通信运营商、金融机构以及第三方支付平台成为“新三国”的三大关键实体。由于三方在利益分配、移动支付产业链上所处的地位以及责任等方面互相角力，使得“新三国”形成了各自不同的商业模式格局。

中国移动主导模式

优势：（1）以移动支付平台为核心，构建以商业应用和金融系统为支撑的用户便利服务体系。中国移动手机支付产业链彰显出中国移动主导的商业模式。中国移动处在整个产业链的核心位置，负责对这个移动支付及整个移动商务的发展进行规划和运行，从而提高了整个产业链的黏合度，进而提高了整个手机支付链的运作效率。（2）入股浦发银行，摆脱小额支付枷锁，拿到金融执照，在大额支付下中国移动会在移动商务领域里大展拳脚。（3）日本的NTT DoCoMo的成功案例对中国移动来说是很好的一面镜子。在结合我国国情的基础上取长补短，中国移动在手机支付领域为TD业务的发展打了一针兴奋剂。劣势：（1）技术标准与其他运营商不同，影响了对现有外网用户的吸引力。而且仅仅同浦发银行合作造成金融支持平台的接口单一，无法实现跨行移动支付，都在一定程度上影响了客户银联账户的互联互通。（2）浦发银行目前财力紧张，从中国移动获得的投资有多少能用到手机支付平台建设上尚无定论。（3）TD业务尚不成熟，如何培养用户的移动商务消费习惯进而运用移动支付还是个重要问题。

银联运营商支付联盟

优势：(1)该产业联盟是银联和移动通信运营商共建的基础服务平台，打通了支付、通信、芯片、智能卡、电子等不同行业间的壁垒。(2)借助于银联强大的整合能力，能够在一定程度上实现银联内部银行之间账户的互联互通，提高银联金融管理效率，进而提高移动支付的金融支持效率。（3）银联运营商联手主导，联合吸引金融和通信客户群，客户认知度大大提升。

劣势：（1）该联盟是由银联发起，银联有着欲担当“盟主”之势，中国电信、中国联通如何把握自身定位、是否甘当通信管道等问题使得联盟内部长期合作趋势仍不明朗。从长远看产业链黏合度相对较低。（2）银联是近两年才进入第三方支付市场，同其他传统的第三方支付如支付宝拥有强大客户认知度相比，银联支付之路还需要时间的考验。此次进军手机支付，银联更多的是借助于各个商业银行早已拥有的移动支付接口。事实上，各大银行还不能实现完全互联互通，往往出现客户端标准不同。真正构建互联互通支付王国，搭建银联级别的支付平台尚待时日。（3）从我国国情来看，各大银行更多的是把手机支付作为提高客户黏性的手段，投入多少精力和资金在平台开发上仍是未知数。

传统第三方支付平台主导模式

优势：（1）由传统第三方主导的手机支付平台作为传统电子商务的补充，为移动平台的搭建提供强大的技术、商务等经验支持。（2）借助“一点接入，多点服务”的优势，第三方支付的移动支付平台不仅各个金融机构都可使用，移动通信运营商也可以使用，商家也可以只提供一个和移动商务平台连接的接口即可，不必考虑不同银行用不同的接口。（3）相比各自搭建各自的平台和系统，更能节省系统搭建费用、维护费用和搭建时间。（4）简化产业链，绕开移动通信运营商直接同手机制造商深度合作，将手机支付客户端直接嵌入手机中，在手机支付领域掌握主动权。

劣势：（1）对第三方服务商的要求很高，包括市场推广能力、技术研发能力、资金运作能力等方面都要求具有很高的行业号召力和执行力。这一点即便是国内的第三方支付巨头支付宝在实现上也是困难重重。（2）平台运营商简化了其他环节之间的关系，但在无形中为自己增加了处理各种关系的负担。支付平台需要制订各方与自己交易的标准，同时也需要就与各个金融机构、运营商间的合作提出解决方案。

手机支付下的移动商务发展策略建议

手机支付，不应拘泥于支付二字，而是需要围绕支付为用户提供一整套的手机消费解决方案，包括资讯、评价、选择、购买、支付、信用保持等环节。初步成型的三大支付王国如何能够提高自身的竞争力，发展移动支付产业，进而推动整个移动商务的发展是处在井喷发展的手机支付产业亟待解决的问题。

紧密协作，互利共赢 无论是中国移动奉行的主导模式，银联发起的支付联盟，还是由传统第三方支付构建的支付平台，都要考虑产业链上各个参与方的关系。一家独大的局面会扼杀其他参与协作方的兴趣，因此任何一个主导方或者合作主导方都应当考虑自身的核心竞争力，引导整个产业链各方各司其职，运营商发挥自身通信运营和服务能力，银行各方发挥自身金融管理能力以及借助金融牌照资格，各个上下游设备提供商和终端提供商积极研发投产，共同培养广大用户使用移动商务的兴趣，从而促进移动支付产业的发展，进而形成规模效应，推动移动商务走进大众，走进生活。

发掘移动商务应用

移动商务在我国尚处于起步阶段，手机支付仍是新兴的支付手段，涉及的应用大部分实现在公交、门票和约定商户的“刷手机”上，而并不是和银行卡一样深入到生活的各个方面。因此，主导各方尤其是移动通信运营商首先要协调产业链各方，发掘更为丰富多彩的移动商务，进而促进手机支付的大规模商用。

共促支付标准统一

目前，中国移动和中国银联分别具有自己的标准，银联内部银行之间也不能实现无缝隙转账，这样会给广大用户在使用手机支付的过程中带来不便，也给广大合作商户引进识别终端带来不便。有关部门也正在推动移动支付标准体系和相关标准制订，更为重要的是“新三国”在稳固山河后能否向对手伸出橄榄枝，能否以一种较为合理的方式实现“新三国”的战略联盟，这不仅需要标准制订部门的努力，还要靠手机支付乃至移动商务产业链各方相互协作。

加强支付安全保障，为广大用户负责

手机支付在电子商务领域的应用尚处于起步阶段，其技术和商业模式具有不成熟性，黑客可能采取欺骗的方式获得产品或服务，最后甚至可以对移动通信运营商的系统进行攻击。目前，国内外尚无任何关于手机支付的法律法规。因此，相关部门不仅要从技术上加强手机支付平台的安全建设，还要在业务层面加强对应用服务提供商的监管，更要从法律上实现对广大用户权益的维护，真正做到为广大用户负责。

手机支付在我国仍处在一个初步发展阶段。正如货币、信用卡一样，手机支付是另一种形式的支付工具，最终为广大用户提供丰富多彩、便捷、实用的移动商务才是产业链各方的终极目标。移动通信运营商针对2G、3G产品的通信服务展开的“三国”大战还在继续上演的同时，给广大手机用户带来的是更为廉价的手机使用费，更为丰富的通信服务项目。

第二篇：银行卡专业化服务委托协议

银行卡专业化服务委托协议

甲方：厦门银行股份有限公司泉州分行 乙方：通联支付网络服务股份有限公司福建分公司

为加快福建省银行卡受理市场建设，进一步优化我省银行卡受理环境，提高银行卡业务的经济效益和服务水平，促进银行卡联网通用，（以下简称甲方）与通联支付网络服务股份有限公司福建分公司（以下简称乙方）经充分协商，就乙方为甲方提供银行卡专业化服务之事宜达成以下协议：

一、总 则

银行卡专业化服务（简称专业化服务，下同）指乙方接受甲方的委托，按照《福建省银行卡联网联合服务规范》和《中国银联股份有限公司福建分公司银行卡专业化服务规范（暂行）》的要求，为甲方提供银行卡专业化的服务，服务内容包括POS机具安装与调试、商户维护、商户回访、商户信息变更、商户培训、POS机具管理和维护、张贴标识、业务咨询与投诉、配合甲方开展商户调查和银行卡促销工作、协助甲方开展业务创新、双方协商的其他相关工作。以提高交易成功率和促进商户交易量的增长，扩大银行卡联网通用效果。

二、甲方权利和义务

1、通过书面形式委托乙方为其进行银行卡专业化服务。

2、甲方有权依约定期或不定期监督、检查乙方是否按照本协议的相关内容和《中国银联股份有限公司福建分公司银行卡专业化服务规范（暂行）》对甲方委托的银行卡特约商户进行专业化服务，对乙方服务中未能按照本协议的相关内容和《中国银联股份有限公司福建分公司银行卡专业化服务规范（暂行）》执行的或在服务过程中出现的商户投诉，甲方有权按照服务要约对乙方的违约行为扣减相应的服务费用（具体扣减标准见《中国银联股份有限公司福建分公司银行卡专业化服务规范（暂行）》），并向中国银联福建分公司投诉。

3、甲方负责完成对银行卡特约商户的收单、交易资金清算、对帐及差错处理。

4、按照协议约定按时向乙方以转移银行卡收单收益的方式向乙方支付相关费用。

三、乙方权利和义务

1、接受甲方的委托，按照《福建省银行卡联网联合服务规范》和有关银行卡规章制度，以及《中国银联股份有限公司福建分公司银行卡专业化服务规范（暂行）》明确的服务内容和服务标准，为甲方提供银行卡专业化服务。

2、乙方根据甲方的通知，负责提供给甲方银行卡特约商户使用的POS终端机具及相关设施，应符合中国人民银行制定的《银行磁条卡销售点终端规范》要求，终端机具型号应通过银行卡检测中心认证。若甲方银行卡特约商户使用中出现硬件设备丢失或损坏等情况时，由乙方自行负责向商户追究相关责任。商户利用乙方提供的POS机具从事违法活动的，责任由过错方承担。

3、乙方承诺对甲方特约商户或以甲方为结算银行的特约商户实行24小时服务，服务热线：400—66—95156。

乙方及时响应商户关于机具维修、业务咨询、收银员培训及其他业务服务需求。一般故障和服务需求，市区商户3小时内解决，郊区商户5小时内解决，其他商户和特殊故障在不超过24小时内解决。

4、乙方接受甲方委托，负责银行卡特约商户的协议申请/变更/撤消材料收集、（上述书面材料应提交甲方备案）设备安装、调试、维护、培训、协助调取单，当乙方接到甲方提出的书面撤机申请后，应在24小时内完成对特约商户POS终端设备的撤机工作。

5、为保证POS终端设备的正常使用，乙方对甲方委托维护的银行卡特约商户的POS终端设备除简单故障现场排除外，将采取更换POS终端的方式进行维护，对无法修复的POS终端，应在2个工作日内及时更换。如遇甲方系统问题，乙方要主动反馈给甲方，以保证系统运行的通畅。

6、乙方定期对甲方委托的银行卡特约商户进行回访，回访主要内容包括：（1）、乙方定期对甲方委托的银行卡特约商户进行回访，每月回访次数不得少 2 于1次现场回访。对核心商户、重要商户、异常商户等商户，每月回访次数不得少于2次其中现场回访次数不少于1次。

（2）、按照服务规范要求，检查银行卡特约商户是否合规合法使用POS终端，及时对银行卡特约商户违规行为通知甲方，并根据甲方意见协助监督银行卡特约商户进行整改。

（3）、现场核对银行卡特约商户和POS终端设备档案，检查设备型号、S/N号、安装地点、数量、经营项目等与档案登记是否一致；

（4）、对商户的维护内容，应在《特约商户服务登记表》上作详尽记录，由商户工作人员签字盖章确认。

（5）、解答特约商户在受卡过程中遇到的问题，了解商户收银人员的变动情况，及时进行现场培训。

7、乙方对甲方特约商户或以甲方为结算银行的特约商户的收银员全年集中培训不少于2次，同时按照规定要求，在对商户回访时做好收银员的现场培训工作，强化收银员关于银行卡知识、POS操作、规范受卡、维护等常识的培训，提高收银员受理银行卡的业务与操作能力。

8、乙方每月定期书面向甲方反馈特约商户维护情况。遇到突发事件时，应及时主动向甲方反映情况，根据甲方的要求，采取应对措施。

9、乙方配合甲方对特约商户开展各种形式的业务促销、调查活动和业务创新，丰富和完善特约商户的服务内容和服务品种。

10、根据专业化服务的具体情况向甲方提出合理化建议；及其他需要甲方帮助解决的事宜。

11、乙方接受甲方的监督和指导，及时整改服务工作中存在的问题。

12、对不符合市场使用条件的POS设备及时进行更换。

13、接受甲方委托的其他代理服务。

14、乙方应履行对甲方的保密义务条款，乙方不得以任何目的、任何形式将甲方的商户情况资料、营销工作计划安排等提供给任何第三方。

四、专业化服务费用及支付方式

1、专业化服务费用

甲方按《中国银联入网机构银行卡跨行交易收益分配办法》的规定，将属于甲方的收单手续费收益转让给乙方，作为乙方提供专业化服务费用和POS机具的使用费用，除此之外甲方不再支付任何费用给乙方。

2、对于“零扣率”商户及双方合作的行业项目，甲方及其所辖分支机构与合作行业应保证乙方投入机具成本及使用费用成本的回收。

4、支付方式

乙方于提供专业化服务次月初5日前将《专业化服务费用确认表》和《POS终端机具使用清单》提交甲方进行确认，待甲方确认无误后，甲方根据乙方提供的POS机的交易情况，在银行卡交易结算后，由乙方在每月10日前开出相应金额的发票给甲方，甲方在每月25日前将相应金额转入乙方指定帐户。

帐户名： 通联支付网络服务股份有限公司福建分公司 帐 号： 1***077964 开户银行：兴业银行股份有限公司福州环球支行

五、违约责任

1、若乙方未按有关要求开展银行卡专业化服务，甲方可按照《中国银联股份有限公司福建分公司银行卡专业化服务规范（暂行）》规定扣减支付给乙方的服务费用。扣减的标准为当月应支付收益金额的万分之一，直至乙方的服务符合本合同及附件约定的规范。

2、若甲方未按规定转让收益，则自逾期之日起，甲方每日应另支付实际应付收益金额万分之一的滞纳金。

3、任何一方违反本协议，应当赔偿守约方的实际损失。

六、其他

1、本协议非排他性协议，协议期间甲方或甲方的上级机构可以委托其他银行卡服务机构处理相关业务。

2、若要提前解除本协议，甲乙双方应提前一个月通知对方。协议解除后乙方可以向商家收回提供的机具。

3、除非甲方另行通知，否则本协议的服务范围仅限于甲方业务开展区域。

4、除非甲方有明确的书面授权，否则乙方在履行本协议时不得以甲方的名义开展业务。

5、本协议一式四份，双方各执两份。甲乙双方签章后即行生效。

6、《福建省银行卡联网联合服务规范》、《中国银联股份有限公司福建分公司银行卡专业化服务规范（暂行）》属本协议附件，该附件为本协议不可分割的组成部分。本协议未尽事宜，由双方协商签订补充协议，与本协议享有同等法律效力。

7、甲乙双方在执行本协议时所发生的一切争议，双方当事人应通过友好协商方式解决。经友好协商后如仍无法解决，任何一方应向甲方所在地人民法院提起诉讼。

4、本协议自签订之日起生效，有效期为一年，从 年 月 日至 年 月 日。

甲方：（公章）负责人签章：

日期：

乙方：（公章）

负责人签章：

日期：

第三篇：对提高企业核心竞争力的思考

对提高企业核心竞争力的思考

引言

改革开放三十年来，我国国民经济持续快速发展，成就举世瞩目。然而在成就的光环下也隐藏着一系列的问题：中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？产业结构低，外资蜂拥而入加剧竞争，中国企业如何立足市场于不败之地？种种迹象表明，我国企业发展面临众多瓶颈，前景堪忧。

显而易见，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。

一、企业核心竞争的特征及目前存在的问题

（一）企业核心竞争力的特征

企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能做出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性的竞争，对手难以模仿或要付出巨大成本，包括时间成本；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.（二）目前企业竞争存在的问题

目前，国际金融危机快速蔓延，全球性经济危机正在发展；国内投资、消费、出口三驾马车同时减速，企业倒闭风潮时有发生„„在这样的环境下，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却如轻松翠柏，长盛不衰。冰冻三尺，非一日之寒。这一现象的出现，究其原因，主要体现在以下几个方面：

首先，企业内部有根深蒂固的求均思想。在我国的企业中，创业初期往往是拿着有限的资源想把企业的每个方面都作好，结果是力不从心导致大多的企业被扼杀在摇篮中，少数成功作大的企业在以后的发展中也是希望在各个方面都成为行业中的佼佼者，从而没有重点，没有特色，没有核心竞争力。

其次，长期以来，我们一直大力发展外来加工为主的劳动密集型产业，也取得了一定的成绩，但这些产业以资源的大量消耗和环境污染为代价，无法持续发展，并且高度依赖外方的情况下，企业也失去了开拓进取的精神和技术创新的能力，长期处于“低端化生存”。在资源日益紧缺、劳动力成本不断上升以及竞争日趋激烈的今天，这种没有核心竞争力的企业便难以为继了。

第三，企业所处行业的局限性，企业的管理不佳，企业的体制不行。目前普遍有一个公共的弱点,它们都不够强硬,没有形成自己的核心竞争力,最终没有形成自己的核心竞争优势。

核心竞争优势会让你的竞争对手望尘莫及。通常，强硬的竞争者有非常稳固的经济体系，或者有竞争对手不具备的客户或供货商的关系，又或者有他人无法复制的能力。但究其根本，强硬的竞争者的这些核心竞争优势来源于他们拥有独特的核心竞争力。

第四，企业发展缺少创新意识。我国技术开发能力不足是由于企业技术开发人员没有足够的创新理念，不能突破传统的思维模式，不能打破旧的条条框框，阻碍技术的更新。人员质量不高是因为我们没有引进新的理念，没有把人当成企业最主要的资源，没有对人员进行很好的培训；管理制度落后也是由于没有创新文化，不能及时地发现制度问题及时引进新思维，新理论；公司普遍短命是因为核心竞争力是个动态的概念，而公司没有创新文化，不能不断的创新，不断地提升自己的核心竞争力，因而很容易被竞争对手赶超。总之，一切的问题就其根源都是因为企业没有良好的创新文化，不能推陈出新，不能不断的进步。

二、企业核心竞争力的内容

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。纵观全局，企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：

（一）企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

（二）企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

（三）企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

（四）进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

（五）市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

三、企业提高核心竞争力的应对措施

当前，化解企业危机，解决可持续发展的动力问题，已成当务之急。因此，我们必须以科学发展观统领全局，立足国情，统筹兼顾，全面破解企业难局，努力促进国民经济又好又快发展。

（一）加强企业基础管理，特别是车间生产管理

如果能够配合引进先进的自动化设备和实行信息化改造，能够快速提升生产效率和改进产品质量，那么企业就能以一定的竞争优势来参与国际竞争。从日本企业国际竞争力成长过

程我们也可以看出，加强企业基础管理是迈向国际竞争，形成企业核心竞争力的第一步。

（二）培育企业创新环境，重视管理创新

理顺体制约束，重视人力资源激励环境的培育和创新，尽快将竞争潜力转化成现实竞争优势。江泽民同志强调：“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”因此，要重视企业科技创新能力的提升，更要重视管理创新。我国企业在人才激励、资源约束等方面的问题较多，是制约企业核心竞争力的最根本要素之一，只有通过加快管理创新，才能释放出企业各方面的潜能，使之转化为现实的竞争优势，让更多的产品从中国制造升级为中国创造。

（三）加快转变经济发展方式，调整优化产业结构

大力推进节约型社会建设，降低资源消耗水平，提高资源利用率。要依靠科技创新提升产业水平，大力发展节约资源技术，提高资源利用效率，增加企业资源产出；要依法淘汰落后工艺技术和生产能力，全面推动低消耗低污染型产业发展；大力发展循环经济，节约能源资源。

（四）建立知识型组织结构，营造“学习型组织”

构建学习型组织，实现企业人力资本不断增值。学习型组织是一种精于知识的创造、吸收和转化的组织。学习型组织是一个以个人学习和团队学习为基础的、具有快速增长个人知识和扩张组织功能的自学习机制，是未来高新技术企业组织发展的方向。在学习型组织里,每一个成员都愿意把自己获取的知识和组织内的其他人共享，从而使每个人的知识得以扩大，快速促进人力资本的增长。造就学习型组织，也可快速实现组织人力资本的扩张，从而降低企业对关键人才的依赖性，使企业不会因为一位人才的流失导致整个企业瘫痪，同时也有利于构建企业的核心能力，实现人才与企业的双赢，最终实现企业人力资源的优化和提高。

（五）树立知识资本的新理念

美国管理大师彼得·德鲁克指出：“在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地并列为制造资源之一，而是惟一有意义的一项资源。”企业领导要切实转变观念，树立知识资本的新理念，使企业内全体员工高度重视专业技术知识的学习和应用，领悟到知识是企业生存、发展和获利的核心资源，意识到自己是知识管理主体的一部分，自觉地把知识的生产、传播、共享、应用和创新作为自身工作的一个重要组成部分。

四、构建企业核心竞争力应注意的问题

通过以上的分析可以看出，多种措施都能有效的培育和增强企业的核心竞争力。因此，它已成为企业在竞争中取胜并不断发展壮大的一剂良药，正被越来越多的企业所采用。与此同时，企业的核心竞争力是一个复杂的动态系统，它会在外部环境和自身条件的变化基础上动态平衡。每一个部分都对企业的核心竞争力有重要影响，企业核心竞争力又是企业持久竞争优势之源，使企业生死存亡的关键。因此，企业核心竞争力的构建也就必须高度重视，在其构建过程中，应该注意以下三个方面的问题：

（一）树立以企业核心竞争力为中心的思想

传统上，受“战略经营单位”的管理思想的影响，许多企业简单的认为，企业是由一个个独立，分离的战略业务单元组成，并对每个战略业务单元进行授权管理，单独考核，只是各业务单元之间的联系被人为割开。公司管理层对构建企业核心竞争力不仅无意识，而且也不知道在何处构建以及构建什么样的核心竞争力。在这个时候，树立“一个整体”的思想，在企业核心竞争力的构建过程中，就需要各个业务部门抛弃狭隘的部门利益主义思想，而以整体利益为重，资源与其它部门合作，自觉拥护和执行企业核心竞争力项目资源优先配置的方针政策，部门经理经常碰头、沟通、商讨企业核心竞争力的维护与提升及其创新应用。

（二）坚定构建企业核心竞争力的信心和决心

在企业核心竞争力的构建过程中，企业的高层领导起着决定性的作用。企业高层领导的战略仅仅是成功的一半，成功的另一半还需企业高层领导对构建企业核心竞争力具有坚定的信心和决心。并在实践中扎实的加以推进：确定企业核心竞争力的战略，在企业上下形成一致的共识和自觉的行动；制定有助于企业核心竞争力开发与构建的方针政策和管理措施；构建有利于企业核心竞争力培育的组织和组织文化氛围；为项目团队做好支持性和服务性工作。

（三）对企业核心竞争力持续不断地进行投入和创新

要关注企业核心竞争力的健康发展，安排专职领导人全面负责核心竞争力的管理，企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被竞争对手学习掌握。加强各部门之间的沟通，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在一定时期保持企业核心竞争力稳定、巩固与发展。

结束语

纵观当今世界，经济全球化进一步发展。需求不足和竞争激烈使得企业发展的空间越来越狭窄，市场机会变得越来越少，而围绕新机会的竞争则越来越激烈。中国已经加入世界贸易组织，对中国企业来说，毫无疑问面临着更加激烈的竞争。如何克敌制胜确保生存，并谋求发展。这是当前企业面临的主要问题。由此得出的共识是，不断构建和提高核心竞争力。

第四篇：有关提高企业核心竞争力实践与思考

有关提高企业核心竞争力实践与思考

【摘要】企业竞争力实质上就是指企业配置和使用各种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，对于企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值，使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。【关键词】企业；核心竞争力；现状分析

一、什么是核心竞争力对于企业核心竞争力的描述可以追溯到该理论的创始人普拉哈拉德和哈默那里，两人在《核心竞争力》一文中的定义是企业核心能力是一个组织中的积累性学识。特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，国内学者基于西方学者关于核心竞争力的观点也提出了自己的理解。国务院发展研究中心副主席陈清泰1999年在上海财富青年会上说：“核心竞争力是指一个企业不断服务以适应市场的能力，不断创新营销手段的能力。”中国社会科学院副院长陈佳贵认为，核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其它竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。刘世锦研究员等则把企业核心竞争力中最为基础的，是整个企业具有长期稳定的竞争优势和高于平均水平收益的竞争力称为企业的核心竞争力。我国企业界对核心竞争力也有独到的见解，如联想创始人柳传志认为，联想的核心竞争力就是制定出能不断产生经验的东西的战略。根据以上中外学者和企业家对核心竞争力的理念。我们可以将核心竞争力定义为：核心竞争力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是在企业在其生产经营的价值链活动形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的能力。

二、企业核心竞争力在我国的现状我国自从加入WTO以来，随着贸易壁垒的逐步消除，国内市场与国际市场将逐步趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异。另一方面，由于加入WTO后的国内市场国际化的步伐加快，原本企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。在这种情况下，企业不能只满足于在原本较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。信息优势产业的不断加深，企业所面临的压力不断加大，若想在激烈竞争力的市场占一席地，就是要培养和提高企业的核心竞争力。上世纪时期，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。在以后的日子里建立了全国最好的售后服务，成功的企业可学习的地方很多，我们现在只从一个侧面谈谈海尔的服务战略。关于海尔的服务战略，国内著名的战略管理专家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为服务之争。通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，获得高额回报。对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。对于创业者来说，开发新顾客需要投入大量的人才、物力和财力。所以把手头的几个老客户服务好，保持企业的稳定，在此基础上再

有计划有目标的开发新顾客不失为一种上策。许多公司往往忽视了那些觉得钱花得值，而继续光顾下去的老顾客。更有甚者觉得老顾客很麻烦，要求越来越多、越来越过分，这只能说明我们的服务做的还没有到位。在各行各业中，总有一些企业一方面很好地照顾了顾客的各方面的需求，另一方面业务还蒸蒸日上，收入可观。这些公司之所以出类拔萃，是因为他们投下精力和财力去实践一个理念——良好的服务就代表成功。

三、我国企业打造自己的核心竞争力的途径

（一）企业打造核心竞争力的内部途径（1）企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认识到企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养；（2）要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素, 打造企业核心竞争力；（3）加强技术创新是打造企业核心竞争力的关键；（4）在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打（下转第68页）（上接第23页）造提供制度保证；5.塑造独特的企业文化；6.独特的营销广告策略。90年代中期以来，全国瓶装水市场激烈竞争，在广告战烽烟四起的氛围中，浙江“娃哈哈”矿泉水与“乐百氏”纯净水先后脱颖而出，成为全国性的著名饮品品牌。

（二）企业打造核心竞争力的外部途径1.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。2.可通过企业兼并获得核心竞争力。具体来讲，要做好如下几个方面的工作：（1）立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；（2）分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；（3）明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；（4）加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。做好这些工作的同时要进行[1] [2] 企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。由于我国目前处于发展中国家的阶段，各中小企业的核心竞争力还很薄弱，这是当前的国情所决定的。我们应该针对当前情况制订出符合我们当前国情的发展战略，从内外两个方面来培育和提升企业的

第五篇：如何提高企业核心竞争力

如何提高企业的核心竞争力

在经济全球化的时代，民营企业在经济发展中发挥了极其重要的作用。然而，有的企业能够发展壮大、长盛不衰，而有些企业经营困难，甚至生存不下去。企业想在激烈的市场竞争中赢得自己的一片立足之地，就应该反思到底“危”在哪里，“机”在何处，化“危”为“机”，尽快适应环境的变化，培育核心竞争力。因此，核心竞争力又是企业持续竞争优势的基础，对于企业的发展有着不同寻常的战略意义。

一、深刻理解企业核心竞争力

核心竞争力指企业长期发展中形成的,能够创造经济效益并难以被竞争对手模仿的独特能力,它是企业建立和保持优势的必要条件，是企业发展的根本保证，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现。它是关系到企业生死存亡的大事，拥有核心竞争力,就会使企业在市场竞争中立于不败之地。

二、培育企业核心竞争力的重要性

（一）是企业成功占领市场的基础

市场就是企业的命根，占领市场，企业就有了前途和希望；而失掉市场，企业则会面临衰落与失望。企业要想做大做强，在市场竞争中不被吞掉，就必须想方设法占领市场，而要占领市场，企业就必须拥有其独特的核心竞争力，核心竞争力是企业成功占领市场的基础。

（二）是企业可持续发展的动力源泉

竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。一方面，它是企业的一笔无形资产，难以被竞争者也难以复制和模仿，使得企业拥有别人无法比拟的、独特的核心竞争优势；另一方面，经过市场的长期检验，企业的核心竞争力易为被客户所接受，并受到认可，从而长期占领市场，推动企业可持续发展。

（三）是企业保持长期竞争优势和获得高利润的法宝

在市场经济体制日益完善的今天，产品往往供过于求,产品已逐步从卖方市场转向买方市场。而且随着科学技术的进步，企业无论在资金、规模、人力上都不具有优势。因此，要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展的话，企业必须具有更卓越的生产经营能力和难题解决能力，并能长期保持而不被超越。而企业产品既是生产经营的结果，也是企业竞争的载体。竞争成功不再是产品开发和市场战略的最终结果，而是通过开发、利用其产品的核心技术能力，创造出更多的高技术产品，扩大市场份额，使企业获得更多利润。

三、企业核心竞争力存在的问题

企业在发展中有其自身的优势，但也面临着一些亟待解决的问题。当前企业普遍存在的一个问题就是缺乏核心竞争力，影响企业核心竞争力的因素主要表现在以下几个方面：

（一）战略规划缺乏正确的认识和定位

企业战略的制定往往能够决定一家企业的命运，它是企业生死攸关的重大决策。但绝大部分企业没有明确的战略规划，普遍依赖经验决策的思维定式，从而导致了其经营的盲目性、投机性和随意性。企业的经营管理理念及发展方向,很大程度上取决于企业具有战略性、前瞻性的发展规划。如果忽视了对核心竞争力的培养，就会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面。

（二）管理制度不够健全

管理是企业在竞争中获胜不可缺少的要素，但不少企业缺乏完善的管理体系、措施，导致企业的发展战略往往是“虎头蛇尾”，无法落实。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。我国企业的管理还相对滞后，尤其是在企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的根本原因。管理思想落后，管理模式无法适应复杂多变的市场，是当前企业普遍存在的一个问题。管理思想仍然是传统的以生产为中心，市场开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的市场，对员工管理手段简单粗放，缺乏知识性和企业文化内涵性的引导。

（三）缺乏人才，员工素质普遍不高

员工素质是企业核心竞争力的核心因素，有很多企业可能起初是靠着胆量和机遇发展起来的，但企业进入成长、成熟期后，就特别需要依靠懂管理的人来从事企业战略目标管理。企业职工素质相对较低，优秀员工流动性大、专业人才不够，使得企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持。人在企业的发展和壮大中发挥着很大的作用。但是绝大多数企业对人力资源管理认识不够，人员流失严重等。只管使用人才，不管人才的培养。很多企业的老板实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，员工缺乏积极性、主动性和创造性。企业不注重发挥员工的潜力，怎能会拥有一只高素质的团队，又怎能会在激烈的竞争中争得自己的立足之地？

（四）产品科技含量低，创新能力差

多数企业经营仍然具有“粗放型”的特点,表现为生产设备落后,劳动生产率不高,高素质的管理技术人才少,技术落后,技术开发、市场开发能力薄弱,企业自身经营管理水平较低,这些因素造成企业活力不足,经济效益低下,缺乏市场竞争。劳动生产率普遍较低，生产成本高。许多企业还是靠模仿别人产品技术而生存，没有自己的研发部门，产品技术都是靠模仿别人比较成熟成型的东西，因此在市场上缺乏竞争力。在市场经济体制逐步形成的今天，企业在激烈的市场竞争中往往处于不利地位，是竞争中的弱者。

三、提升企业核心竞争力的措施

企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程,受自身发展水平和各种环

境因素的制约。我认为，企业应结合企业的实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。

（一）科学制定战略规划，培育企业核心技术

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，也是战略性能力，它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此企业要培育和提升自身的核心竞争力,就必须进行战略定位和规划，这是取胜的前提。企业在培育核心竞争力时,必须直面不断变化的市场环境,对可能发生和出现的重要事件、机遇和威胁、优势和劣势应及时做出灵敏的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整企业的战略发展方向,预先转换核心技术、市场策略及管理方法，以适应市场的变化。只有这样,才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势，企业才能得到长足的发展。

企业在技术创新过程中要把握好以下几方面：一是要注意以市场为导向，形成自身的核心技术，创造核心产品，从而占领和开发市场；二是要注重相互合作，通过市场手段获得企业需要的核心技术和专业人才，建立企业战略联盟，克服企业在技术创新中实力不足的局限，将外来知识有效地沉淀在企业内部，形成自己的品牌特色，达到培育核心技术和提升核心竞争力的目的。科学地制定培育和发展核心竞争力的战略规划

（二）以核心技术创新为突破口，实施专而精的策略

坚实的竞争力来自执著的专业化。在一个领域拥有专有技术、形成专利产品，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，使竞争对手望而却步，这就是自己的核心竞争力。另外，“专而精”战略也是企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。企业要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力,做成“强”的企业，有竞争力的企业。企业要打破传统的思维定式,避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势,争取成为市场的先入者。企业要彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“小而全”企业向“

小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化方向发展,把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同,形成特色和专业优势。为企业赢得超额利润，从而培育企业核心竞争力。

在提高企业自主创新能力方面，一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化；二是企业对自身的研发要有高投入和高保证，并注重技术基础设施建设和人才培养；三是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本；四是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向；五是借鉴领先企业的创新之道，把握最新科技动态，及时获得相关的创新信息，不断提升自主创新能力。

（三）实施先进人才战略，增强企业核心竞争力

人才优势是企业建立核心技术的根本，企业必须制定科学的人才战略，创新用人机制，让优秀人才脱颖而出。提高人才待遇，充分发挥各级人才的社会作用。用好本地人，吸纳外地人；用好现有的，培养未来的；用感情留住人才，用事业留住人才，用优厚的待遇留住人才。可以肯定，谁拥有人才，谁就拥有核心技术，谁就有了竞争优势。具体而言，一是加强人才的培养和选拔。建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好的环境，建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，尽可能地发挥人才的创造性。二是安排布置收集核心能力的研发任务。三是建立核心能力研发的激励机制，对企业内抓住商机的研发人员，适当进行精神和物质奖励，调动大家的积极性。通过人才优势的培养，增强企业的核心竞争力。及时对组织结构进行调整，建立有效的管理机制

企业多数采用的是传统的组织结构形式。随着技术的飞跃发展，市场需求变化迅速及市场竞争程度加剧，这种组织形式已难以适应现代经济、社会和技术的变化。这种治理结构不健全、管理混乱等现象,使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。企业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、营销管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

（四）创新企业内部管理，加强企业文化建设

企业活力不足，竞争力不强，在很大程度上是因为企业制度的束缚和制约，使得企业无力增强自身的核心竞争力。因此，企业必须按照现代企业制度的要求，改革企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。营造一种尊重职工、积极向上的企业文化是企业走向成功的重要因素。企业在文化建设中要注意培育独特的企业精神，形成自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，促使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力。企业要注意提高自身的学习能力，建立学习型企业和创造型企业。企业只有具备比对手更快更好的学习能力，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，才能对市场变化做出快速的反应，从而不断提高核心竞争力。3.4改善和提高全员素质，组建一支具有团队精神的队伍

业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、营销管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力有卓越的能力。3.5培育和提高企业的创新能力

首先，要以核心技术创新为突破口，培育企业核心竞争力。企业在构建企业核心

竞争力的过程中，技术创新是至关重要的，没有技术上突破性的创新，所构建的核心竞争力的价值也将是有限和不稳固的。企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路,如加大科技开发资金的投入,调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，积极引进科技人才和专利技术，开展产学研结合，积极吸收高校,科研机构的成果,同时加强对知识产权的保护和管理工作。在技术创新过程中，要注意两方面的问题：一是要以市场为导向，企业的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场；二是要以“合作”为突破口，企业在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险。因此,企业必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

其次，就是要进行管理上的创新。当前，大多数企业效益低，活力不足，除了有产品结构单一，技术含量低的原因外，管理也是一个主要的原因，过去那种固定的封闭的以生产为中心的管理思想和管理模式已无法适应复杂多变的市场，企业管理必须向以人为本管理为中心的创新管理，知识管理转变，这是提高企业效益，增强企业竞争能力的必由之路。