商业的未来——重布行业,重构企业,重塑自我

第一篇：商业的未来——重布行业,重构企业,重塑自我

商业的未来——重布行业，重构企业，重塑自我

[英]马克·拉斯金诺（Mark Raskino）格雷厄姆·沃勒（Graham Waller）

一、要么数字化，要么滚回家：数字化革命进入每个行业、由外及内推进数字化、数字化商业为你的成功提供助力

为全新层面的变革做好规划，这种变革就是数字化商业。相比此前的数字化营销、在线电子商务，数字化商业又前进了一大步，它模糊了数字化世界与现实世界的边界，产生了大量的数据继而创造了新的产品与服务，使得产业革命成为可能。

用由外及内的视角找到正确的观点。要对各种力量有深刻的理解并作出深度的改变，打破传统思维方式的藩篱，从多个角度思考行业层面的变革与突破。这些变革足以促使公司董事会和执行委员会采取行动。

将三种力量化为己用。分辨率革命的力量能让你从更真实的层面认识世界，并能更加精准地认识与掌控世界。技术、文化和制度将共同激励你崛起，但复合不确定性的力量却让预见这个世界变得困难。怠惰迟钝是很危险的，因为边界模糊化的力量让许多新的力量和竞争者涌入你所在的行业并对行业进行了重新定义。

在三个层面都进行改变，要深入到底，不可浮于表面。要想在数字化商业的竞争中胜出，就需要通过合纵连横对行业进行重新布局。要达成这个目标，就需要对企业进行重构，如提升核心管理层和董事会水平以创造新的能力。要有效地领导这些变革，就需要对自身进行重塑，让自己兼具探险家、外交家、教育家、决断者、魅力偶像和制图师的多重能力。

实行数字化革命并坚持下去。在数字化商业的进程中，你有时候感到所有事情都在变化，很难确定自己所处的位置。本书规划出的战略构架正是为帮助你在面临复杂挑战时找到出路而设计的。

二、每件产品都将被数字化重塑：分辨率革命、一切都能被数字化、精确反馈与控制

你所在的行业将被下面这些数字化进程改变: 1.具有互联功能的传感器及其生成的数据让你能够用更细微、精确的方式感知和审视世界，这就是分辨率革命。

2.远程精密更新和控制物品及元件的能力得到提升，这就是精确反馈与控制。

分辨率革命和精确反馈与控制正遵循摩尔定律，在循环反复的过程中不断发展。并且，它们]还在不断加速发展。在这个过程中，许多商业思想家跌了跟头，因为他们习惯于沿着传统的道路前行，习惯于产品、服务、商业模式的线性发展。但是，也有企业家能够感知和预测这种变革的速度，并且利用这种变革实现产品和服务的创新。

提升视角——找到两条前行的路径来拨开迷雾。第一条前行路径是寻找分辨率革命所带来的机遇—用更加细致的方式观察周边发生的事件。第二条前行路径是在事件发生过程中，寻找精确反馈与控制所能带来的机遇。

预先设定一个战略假想——深刻的数字化变革将发生在方方面面。数字化变革将会影响所有行业，也包括你所在的行业。它会把你所有的自信打碎，特别是当你处于一个稳定、传统的、不善于适应数字化变革的实体产品行业之中时。如果你的团队和合作伙伴认为数字化不能也不会影响你的行业，数字化变革会要求他们转变这种想法。

头脑风暴一下分辨率革命将让你的产品或服务产生何种改变—针对传感器及其生成的数据进行思考。思考具有云链接功能的产品以及如何对它们]进行远程控制与更新。思考你的公司或其他公司能够创造什么样的增值服务价值。

让—项核心竞争力实现数字化将成为你未来业务的一部分。数字化和信息技术已经不仅仅是帮助你管理企业的支持性工具了。数字化能够直达你的产品和服务并让其彻底改变。如果你不抓住这个机会，其他人一定会。

当摩尔定律对你过去所处缓慢发展的行业奏效时，做好迎接“动荡”的准备。对于一些相对稳定的管理机制和文化而言，转入非线性创新时代是一个挑战。这个不稳定的过程将持续一段时间，因为这不是一个一次性的转变，在这个过程中，企业将相互竞争、相互淘汰。

三、抓住三个引爆点：技术、文化、制度

识别并致力于全部三个影响行业竞争力的引爆点。积极追踪有潜力影响行业竞争局面的技术、社会和制度引爆点。只关注技术变革不注重社会和制度层面会把你引入危险的盲点。

永远不要低估技术变革的非线性发展速度。技术变革的步伐将持续加速，其动力源于贯穿整个技术领域的“复合引擎”效应。技术的可能性能够激发技术变革快速发生，也能够爆发出破坏性的力量，传统行业的领导者决不能低估这两点。有些时候，你可能感觉像科幻小说一样，但技术变革其实已经扑面而来了。

评估文化接受度，在新的价值定位与“毛骨悚然之线”之间寻找平衡点。可以试探底线，但不能越界。冒进很容易，伦敦的垃圾箱就是实例。身处逆境时，不要羞于撤退休整、重新部署和再做思考，就像谷歌在谷歌眼镜上采取的策略。或者在文化接受度更高的地方寻找市场的夹缝，就像滑雪圈能够容忍欧克利的增强现实滑雪眼镜一样。或者找到一个人们更易接受的地方，回想一下哥本哈根机场内的限制条款。

创新可以源于制度，也可以源于无视制度。制度变革通常是缓慢的，但其中仍然蕴含机遇。技术可以被用来规避制度并创造新的产品和服务，让这些产品和服务以一种尚不被制度约束的方式满足市场的需求。你与规则制定者之间的谅解与关系可能就是你领先于新兴企业的优势。如同我们在第1章中了解到的，埃里克·百保力促请国际网联改变了网球运动规则，以此让市场接受了它的革命性创新球拍。

审慎推动引爆点，让其为我所用。当大多数人无法掌控宏观引爆点的时候，数字化领袖会努力地了解它们，方法是审慎触及其中一点并将其纳为己用。帮助风险投资者孵化一项关键的二级技术，带领行业游说团体争取有利的政策变化，或者协力塑造消费文化而不是受其羁绊。

四、到底是谁的行业：边界模糊、每个企业都是技术公司、无准入壁垒、技术收购、开放

作为强大而有影响力的数字化商业领袖，你需要具备由外至内的视角。想在边界模糊化同时作用于多个层面的世界里取得成功，这种领导力是基础要素。

要说服你的组织，一切照旧的安全角落是不存在的。产品、服务、商业模式和其他企业带来的数字化创新能够摧毁任何准入壁垒。

监视那些徘徊在已渐模糊的行业边界上的潜在入侵者。长期防守的最佳策略就是对变革、机遇、威胁保持高度警惕，这种敏感性会帮助你快人一步地捕捉和利用新的理念。

在数字化时代构建属于自己的边界模糊能力。在行业掌控或穿越行业边界时，始终让自己的组织处于先人一步或紧随领军人物的位置。

培育抓住机遇进行关键技术收购的能力。当数字化走近核心产品和服务时，任何企业在一定程度上都会成为技术公司。技术收购能够让你加速形成数字化能力。

新兴的数字化平台将会掌控你所在的行业，擦亮双眼看清这种转变。始终努力在这个平台上作出最大的贡献并设法掌控这个平台，否则这个平台可能会掌控你。努力开拓市场空间并让其为你所用

创设新的开放文化。没有外力帮助，你无法促成你所需要的改变，要让你的组织彻底接受这个观念。对于人才、企业、理念和服务，始终保持开放和乐于接纳的态度，因为你或许还没有意识到它们的存在，又或许你并末感觉到你需要它们。

五、数字化领导力是一项团队运动：每个核心管理层成员都必须置身其中、领导跨界团队

重新审视核心业务，平衡作为与不作为的风险。分辨率革命和因此产生的产品重塑将在世界范围内对公司职能的理解提出挑战。如果企业无所作为就有被边缘化的风险。只有董事会能够改变公司的宗旨与方向，所以变革必须从顶层开始。

让核心管理层所有成员参与其中。数字化不能成为筒仓。数字化变革是深刻和广泛的，会影响企业的所有职能部门。首席执行官必须投身其中，因为数字化的冲击关乎企业根本，无法授权他人掌控。每一位核心管理层成员都有各自清晰而特定的职责。任何一位袖手旁观都会拖整个团队的后腿。在高度破坏性的环境中，行动迟缓以致错失良机是不能承受之重。

确保整支团队的紧密团结与合作。分辨率革命将改变客户需求、产品、服务和对企业的基础理解。这种改变的必然后果是行业的重构和相互关系的重新定义。如果在起步阶段没能清楚地认识到数字化是一项团队运动，其结果将是无休止的争吵和失败。

提升首席信息官职能;首席执行官需要数字化领导，而不是被动的服务。传统意义上的首席信息官整日枯坐在办公室里思考如何提高效率，无法推动企业适应生活在以产品为中心的数字化世界里的新型消费者。企业有时需要吸收新鲜血液对公司运转方式进行重新导向，使之适应技术型领导的运作方式、改变相关职位的原有职能及其评价方式。数字化官员正是这种新鲜血液的代表。最终，首席信息官的职责将被重新定义。

构建双峰能力结构，让整支团队保持和谐，解决数字化变革与传统稳定性之间的紧张局面。用户界面的数字化创新有原生、新型、高风险等特点，而企业的日常经营则需要稳定性和高可靠性，在两者之间必须搭建起一条顺畅的管道。如果一家企业指望只待在后台的信息技术部门偶尔做出些改变就能完成这条管道的搭建的话，结果一定会偏离预期。

六、提升核心管理层和董事会，使其精通数字化：鼓励团队进行由外至内的思考、唤醒团队的数字化意识、让人才得到提升

重塑你的公司——你的目标是将数字化内化为企业的DNA。你的公司必须变成技术公司，所以你将不得不把数字化的思维、理念设定和行为方式根植于公司核心。数字化思维不能是表面功夫。

提高董事会对数字化和多样性的认知水平。因为你的公司会被外部力量影响，并且这种力量能够改变你所在的整个行业，所以你的董事会不能袖手旁观。创新者能够描绘出全面的、跨行业的未来图景，从金融分析师的立场，成功地转变董事会的视角。要唤起董事会成员的觉悟(要采用启发的形式，而不是说教)，并且要用他们能够理解的语言向他们进行详细的解读。

带领你的管理团队改变行为方式。你的管理团队必须进行数字化重塑。如果团队的半数成员没有看到数字化的价值，像印度人民党获得大选胜利这样的结果就不可能实现。为你的管理团队设定一个长期的、跨时代的转变过程，让这一过程显得自然而然。精巧的安排能够帮助他们发现并改变自己的无意识偏见，并开始用由外至内的视角进行思考。

让你的管理团队尽量接触数字化刺激，以求唤醒他们的觉悟。利用各种刺激和教育方法来创造变革，让管理团队思考数字化可能性和客户的需求。

通过引入新鲜血液提升管理团队，过程必须审慎。增加一两名拥有较强数字化能力的领导者会对你的企业有所帮助。尝试增设一名数字化官员或一名数据官员，或同时增设这两个职位，为他们设定职责，而且这种职责不仅包括他们需要完成的工作，还要包括管理团队从他们身上能够学到哪些东西。

七、解决边界模糊化的新能力：进行技术重塑，使其成为更新版的核心竞争力、推倒内部壁垒、必须与他人同场竞技、新型商业的文化能力与理念

承认边界模糊化会将你在数字化能力方面的不足暴露出来。产业边界将会变得模糊，了解技术的竞争者将会破门而入。数字化正在成为你的产品与服务的组成部分。

开始将技术作为核心竞争力并进行重建。在你推出更好的数字化产品和更优的客户主张的过程中，传统的服务供应商和最小化的成本、不承担风险的信息技术部门注定无法向你提供帮助。

下定决心与新的竞争者同场竞技。如果你不采取相同的行为方式、不开发相同的技能，就不可能在对技术要求高的数字化赛场上赢得胜利。

在开发多种新型数字化能力的过程中争当冠军。寻找培育新型数字化能力的空间，帮助它们冲破组织架构的传统边界。

把数字化管理的文化理念传播出去。即使掌握了正确的技能，如果不改变公司高层的思维模式你仍然无法赢得胜局。数字化思维是新常态。

八、做一个冒险家和外交家：重塑自我，挑战常规、从外部寻找你数字化的起点、善用外交家的技巧、做一个带领他人一同前进的数字化领导者

找到属于你自己的激动人心的数字化探索之路。从外部着手，把以消费者为中心作为行动指南。描绘一番愿景，激励他人去驾驭数字化变革，重塑你的产品和服务。

鼓起勇气，唤醒内心的冒险精神。坚定你的信仰，充分认识到一个事实：数字化趋势已使“挑战常规”成为必需。鼓起勇气，直面不确定性和那些守旧的怀疑论者。

调整你的风险回报权衡机制。在自外向内的市场力量下，权衡比较不作为的风险和失败的风险。做好心理准备，在找到全部答案之前就要开始行动。

利用好外交家的说服技巧。如果无法影响并领导必要的变革，即使你一直行事正确也毫无意义。带上他人一起行动，始终忠诚于企业的终极目标。

改变自己，让你自己深入你所希望看到的数字化变革。全方位数字化你的生活、饮食和呼吸，要浸泡式学习并不断产生新点子。展现你的坚定信念和如火热情，同时也要充分理解他人的盲点。

九、做一个目标明确的人和教育者：做数字化洞察力的培育者、发挥明确目标的力量、颠覆信念，引领潮流，赢得胜利、为企业植入数字化洞察力的基因

把成为一个目标明确的人作为领导者关键的个人特质。由于不确定性的迷雾和颠覆性数字化浪潮的噪声，市场上充斥着许多炒作和各式各样的机会，领导者要能从中淘洗出现实，专注在期望的成果上，帮助企业人找到自己的数字化道路。

倡导适应不确定性和数字化目标的思维方式和工作方法。利用测试法和其他方法快速探知、学习并适应变化。不断挑战可能已经过时的基本设想，想办法颠覆它们。

掌握并运用浸泡式学习技巧。帮助其他人发现自我，帮他们找到他们自己还没有看到的数字化机遇。

通过教育培训增强数字化洞察力，树立数字化信心。把明确的目标和扎根现实的学习结合起来，进行数字化升级，直到数字化成为企业的核心基因。

十、做一个有魅力的人和制图大师：发掘并释放人才的全部潜能、把自己打造成一个吸引人才和创意的磁石、明确并传播你的数字化目标、挺身而出，做数字化时代的制图大师、吸引人才，为数字化成功铺平道路

吸引最优秀的数字化人才和创意。创造性地改造你自己，让自己成为一块能吸引你所需要的重要技术人才和创意的“磁石”，让他们向你靠拢。

明确并传播一个引人入胜的数字化目标。赋予他人使命，让他们融入某项事业，且这项事业的价值要比他们自身伟大得多。把你团队的任务和企业的核心目标紧紧相连。

重塑和培育“符合数字化目标”的文化。确保内部变化的节奏和类型跟上甚至超越外部变化。引领和示范新的文化价值和行为方式。

重绘你的世界，使之适应数字化商业。把自己看成一个数字化时代的制图师。彻底改变内部和外部空间，落实数字化能力，赢得市场优势。

第二篇：用趋势赢未来,重构商业新模式

用趋势赢未来，重构商业新模式

董事长彭星在2013总结工作会上的讲话

过去的一年，在国际市场需求萎缩、国内市场增速放缓的背景下，我们经过一年的努力，各部门围绕“核心年”的主题，着力提升平效和人效，以品牌、产品和创意的组合为重点，积极开展终端形象升级、渠道拓展和多业态营销，实现品牌强势区域的突破。在这个困难之年能够稳健经营，也是在座各位齐心努力的结果，我很感谢。今天，在这里我向付出辛勤努力的法派全体同志致以诚挚的谢意，并向你们的亲人表示敬意。

1、实现稳健经营的三个亮点

2013年我们继续贯彻品牌发展战略，一方面遵循“地线”，紧贴地气，企业精细管理得以深化，营销服务向“数字化”升级。另一方面，我们设定理性谋变的“天线”，以价值增长取代规模扩张的思路。通过全面推进品牌创新运营，提升终端形象，拓展渠道空间，克服市场危机，实现了稳健经营的发展格局。我们通过对与国内一流商场的战略合作，对上海、武汉、北京、重庆区域市场的整合，使单店管理绩效得到提升，有的店铺实现全年商场排名前五；加强对代理商、直营终端的督导和管理也是全年工作一大重点，公司新推出的终端新形象得到代理商们肯定。定制业务部通过针对性的市场策略提升区域管理水平，虽然没有完成预定的增长目标，但是成绩值得肯定。国际贸易部在稳中求进的工作基调中拓展业务，对外贸订单实行质量控制，并承接了欧洲公司的高级定制业务，绩效意识得到增强。品牌运营总部搬迁到上海以后，运营成本上升了许多，尽管一些新的理念得到认同和贯彻，开展了一些有成效的活动，如首次跨界营销，与农行合作，牵手星巴克，还有微信上线等等，但是与我们理想目标还有差距，需要在今后的工作中以创新的思维解决遇到的一切困难。

回顾2013年，我们高兴地看到。法派的发展呈现出三大可喜的亮点：一是法派西服节联合魔法定制获得圆满成功，在全国20个城市巡演，赢得了市场反响，实践证明突出个性化服务将是未来发展的趋势；二是西服核心产品竞争力增强，去年我们西服工艺的积累得到了集中爆发，共获得13项国家技术专利；同 1

时新技术促进了生产管理科学化，生产中心的ERP系统上线，将有助于我们大批量定制和个性化量产，为实现工业互联网与全球渠道网络的对接打下基础。三是精细管理得到提升，通过互看互学、三合一体系审核、全员培训、建立责任型党组织等等形式，对内重效率，对外重效益，在人效和平效上下功夫，“向管理要利润”已经成为我们公司上下的共识。

在这一年中，我们也清醒地认识到工作中还存在的一些问题，主要表现在：一是高素质经营管理和专业技术人才相对短缺；二是生产经营成本的压力和挑战较大，各项增支因素较多；三是考核激励机制需要进一步完善；四是自主创新能力还需要进一步强化；同时，有的部门仍然存在发展战略不清晰、思路不明确、内部管理不到位现象，部分管理人员思想不解放，作风不务实，与新形势下公司发展的要求还有差距。这些问题必须引起高度重视，并在今后的工作中加以解决。

2、构建三位一体的战略框架

做好2014年工作，必须客观分析和准确把握我们所面临的经济形势。一方面，政策机遇难得，利好因素叠加。2014年，我们站在了更新、更高的起点上。综合判断，我国发展仍然具备难得的机遇和有利条件，2013年中央经济工作会议作出了稳中求进的总体要求，国内经济将继续朝着宏观调控的预期方向发展，呈现增长较快、物价趋稳、效益较好的良好态势，投资和消费需求旺盛，我们置身于国内巨大市场，发展空间十分开阔。一是在政策支持方面，十八届三中全会为我们指明了前进方向，城镇化提速为内需市场提供了强大动力，我们新一届温市委市政府也将出台扶持实体经济发展的相关政策，具有很高的含金量，有利于我们争取政策、项目和资金支持，有利于我们形成转型升级倒逼机制，实现可持续发展。二是在行业利好方面，未来十年，零售业将成为中国经济发展的支柱产业，加快推动这一进程的有三股力量，第一股力量是大规模的城镇化，未来20年，我们新增城市人口将超过3亿（差不多1个美国），达到10亿；第二股力量我们社会稳定的中坚——中产阶级的形成；第三股力量是网络消费群的兴起。根据国家统计局发布的数据显示，去年国内服装销售三四线市场增速加快，网上销售为服装企业拓展了市场新空间。三是在自身优势方面，经过16年的积累，特别是近几年的发展，我们全球营销网络已经奠定了较为坚实的产业基础，随着网上销售和个性化定制的开展，都将成为进一步推动法派平稳较快发展的重

要保障和强大动力。

另一方面，我们也看到外部环境依然严峻，宏观形势错综复杂。国际上不确定、不稳定因素与国内发展中不平衡、不协调、不可持续的问题叠加交织，我国经济社会发展面临诸多风险，经济下行压力加大，稳增长难度明显增加。同时在互联网经济时代，行业传统竞争优势在不断消失，企业的思维模式、商业模式、营销模式、研发模式、运营模式、服务模式等，都必须以互联网的时代特征进行重构，而不是简单地提供一个在线客服和在线销售，而是面向消费需求的整个流程再造，从内部管控的流程模式转变成外部客户服务的流程模式，这对我们来说是一个挑战。

应该说，我们很早就看到了这种潮流，已经在顺应这种变化。近年来在坚持发展传统销售渠道的同时，就开始涉足网络商城、跨界营销、魔法定制，形成了工业化网络与全球销售网络的全数字化管理。在去年泰顺的户外拓展交流中，我曾向公司管理层阐述了法派未来发展的三位一体战略框架，今天再与大家一起交流。

一个是电商。当前服装线上销售日益崛起，线上线下融合发展势在必行，O2O（Online to Offline）模式成为了服装及整个零售行业里热门词汇，从长远来看，线上线下最终将融合为一体化。因此我们应加强“一体化全渠道”的战略意识，在供应链、服务体系、销售体系和内部组织架构上理顺线上线下的关系，调整和平衡各方的利益诉求，以消费者为中心打造一体化、多入口、全渠道、一致性的消费服务和体验，这才是真正的O2O模式。对于我们目前条件来说，实现O2O模式还存在很大差距，但是我们要善于利用这种工具，突破、提升、壮大、甚至颠覆自身，让我们品牌优势更强。

二是我们去年推出来的魔法定制。这是我们创新品牌的商业模式，也是提升品牌时尚魅力迈出的重要一步。通过“西服魔法定制平台”，每个终端客户可以完整表达自己的需求，生产部门通过辨识顾客需求，实现个性化设计，并快速交货。从大批量标准化生产到大批量定制到个性化量产，一改以往先生产后销售的做法，而直接面对单个顾客，这是一次企业管理的颠覆性创新。

三是我们的传统零售。以往靠速度、规模、数量、低成本等条件发展的时代已经结束，服装企业需要提高经营效率，还必须要向管理要利润。因此，对于我们的传统零售，需要更务实、更理性地思维看待市场的变化，进一步研究运营模式、产品体系、设计研发、物流仓储等事项，关注单店平效、产品的周转、库存的周转、售謦率、毛利率等一系列指标，强化系统性分析。近年来随着移动智能终端的广泛应用，各种极具创造力与感召力的新型零售业态将不断萌生，未来服装零售终端的内涵会越来越丰富。

服装企业的转型升级，不仅是业务模式的转型升级，更是企业发展思维、价值观的重构和升级。随着产业链的不断专业化和集成化，制造领域、流通领域、服务领域都在业务上交汇，我们每个部门都拥有多重身份，因此，强调“三位一体”的战略意识非常重要，而不是你是你，他是他。

3、关键之年的三个突破

从困难之年到关键之年，我们要抓住关键环节，奋力迎接挑战，在公司高层研究会上，我们将2014年定义为“精耕年”。在这个变化日益迅猛，竞争日益激烈的今天，我们要在观念上“谋变”，在制度上“谋新”，在行动上“谋实”，创新品牌运营思维，恪守“取势、明道、优术、守正、践行”，既要正视困难，保持忧患意识，更要看到机遇和优势，趋利避害，把握机遇，因势而动，顺势而为，围绕品牌制造和营销深耕细作，推动企业内涵式发展，努力建设发展活力更足、质量效益更好、员工幸福指数更高、核心竞争力更强的一流现代化企业集团。

为了实现上述目标，2014年重点要在以下三个方面下功夫、求突破：

（一）推进全渠道营销战略，稳定和扩大市场份额

我们从2013年消费生活的热门词汇就可以看到，“小时代”、“致青春”、“土豪金”、“低头族”，新生代消费群体——80后90后消费群正式走入人们视野。随着80后90后消费群的兴起，互联网不再是一个虚拟的世界，而是进化成为一条条充满消费者气息和声音的大街；PC互联网、移动互联网和社交网络已经成为三个最有活力和最具商业价值的新商圈。2013年，黄太吉煎饼、雕爷牛腩都在用互联网思路做传统商业，并迅速流行，今天互联网技术的发展，已经告诉我们“数字商业已经走来”。

在O2O时代，要想在全渠道发展战略上迈出实质性的一步，就必须重塑经营理念，整合品牌推广渠道。一是在体制机制上创新，借鉴直销经营理念，发挥全体员工的营销积极性，各事业部门要努力形成“海陆空”协同作战的销售合力，在提高一、二线市场的深度拓展的同时，加强对经济活跃的三四线区域市场的探索，共同开创营销工作的新局面；二是建立以消费者体验为中心的微信、微博、资讯App等移动互联网媒体，从内容和形式上不断创新，增强消费者的互动与参与感。同时利用互联网新的技术和应用，提升产品、设计、品牌的创新能力，打造强大的供应链和高效的零售终端；三是在此基础上，加强“三位一体”的战略意识，在服务体系、销售体系和内部组织架构上理顺线上线下的关系，调整和平衡各方的利益诉求，努力实现工业互联网与全球渠道销售网络的对接，逐步完成以消费者为中心的多入口、全渠道的一体化销售模式。

（二）加快新型工业化步伐，促进工业化和信息化深度融合我们的生产中心要向数字化工业方向发展，在巩固大批量标准化生产的基础上，还要适应市场个性化量产的需求。因此生产中心要紧紧围绕集团下达的产能目标，树立以人为本的理念，精心组织生产，全面提高生产经营水平。一是要加快信息技术和信息产品在传统产业中的应用，信息化建设是实现新型工业化的必由之路，必须加紧推进和落实，尽早破题见效。以生产中心ERP系统为重点，提高企业生产装备自动化水平，提高生产效率和规模经济水平。二是进一步强化生产过程的控制，采用条码管理系统，实现产品在整个生产过程中的质量跟踪，保障生产信息反馈及时到位；三是进一步加强质量管理。加强体系运行、技术改造、工艺管理和过程监控，严抓细管，把精细管理贯穿到每一个环节、每一道工序、每一项工作，全力营造安全健康生产环境。

（三）推行精细化管理，提升企业管理水平

未来服装业的竞争，将不再是规模的竞争，而是“平效”和“人效”的竞争，是精细化管理的竞争。企业只有在每一个环节做足功夫，苦练内功，建立“精细优势”，重塑经营理念，才能真正在服装的生态链上成为强者，也才能保证品牌基业长青、持续经营。

一是完善优化规章制度和管理流程，实行全员成本控制和考核，将成本控制的重点从财务管理环节，向生产、采购、销售、行政等生产经营和日常管理的各个环节拓展，向集约化和精细化要效益；二是要抓好财务管理。突出预算导向功能，强化资金预算和审批管理，严格控制生产成本、管理成本、人工成本以及非生产性开支，提升财务体系的经营活动反映能力、风险控制能力、决策支持能力；

三是抓好绩效考核管理。借鉴直销经营理念，完善以业绩为导向的薪酬分配机制，推进差异化、精益化和全员业绩考核；四是坚持软硬件结合，不断丰富企业文化的载体，加强党工团的组织建设，围绕安全、生产、经营、制度、管理、党建和企业文化建激发员工创新热情，鼓励员工在生产、管理、营销等方面创新创效。

未来是残酷的，并且将愈来愈残酷。在行业曲折起伏的发展过程中，单纯期待外部环境转暖，期待春天到来带给我们暖意是不现实的。俗话说“要让事情变得更好，先让自己变得更好。”改变之门从来都是由内向外打开，真正的春天，来自我们的内心。当前正是法派集团实现转型升级的关键阶段，只有重塑经营理念，探寻改革之门，构筑独特竞争力的价值链，才能真正融入到国际化竞争的大环境中。

因为承载梦想，所以竭力前行；因为向往未来，所以相聚法派。让我们携手并肩，为实现美丽的法派梦而努力奋斗

最后，提前给大家拜个早年。祝大家新春愉快，阖家幸福，工作顺利，万事如意！

谢谢大家！

第三篇：读《数据重构商业,流量改写未来》感想

读《数据重构商业，流量改写未来》感想

这是一篇语言犀利，发人深醒的文章。用发生在身边有力的证据证明“不变就是死亡”的理论，引发了我心中的共鸣。

在战国时代，秦是比较落后的国家，“六国卑秦，不与之盟”，在先人一步起用“商鞅变法”改革后，始凌驾于六国，最后一统天下。对六国而言，这不谓不是“不变而死”。在近代，西方列强侵华，以康有为为首的推行“戊戌变法”，虽然失败了，但使中华民族在火烧眉毛之时，终于醒来了，没有直接送火葬场。三十多年前，中国推行改革开放，才有了今天之中国，才有资格站在列强面前毅然耸立。变！是非要变的，我们不能怪秦国强大，也不能怪西方列强。同样是为了生存，不是今日我亡你，也许明日就是你亡我。就像原生动物一样，不吃老弱病残的，等待着就是撕杀与饿死，所以，对于国家与企业来讲，我们必须强大起来。

在昨日的中国，沉醉于五千年文明古国，招摇着四大发明的时候。别人已经造出了枪炮、打印机、钢铁巨轮。在仍然使用快马传递与烽火台的时候，别人已造出汽车、电话。在我们仍然抱着已经没什么营养的四大名著狂啃的时候，别人已能通过网络阅读全世界。在我们的中医还抱着《伤寒杂病论》《本草纲木》的时候，别人的仪器已能治疗一切。难道我们的东西是垃圾吗？当然不是，只不过已经不能适应时代，在远古，我们是首先站在了第一个台阶上，近代别人通过我们的经验已闯入第二、第三台阶了，如果我们依然站在第一台阶，等待我们的将是历史的巨浪吞噬。所以，对于我们来讲必须先学习与接受先进的技术与思想。

真的要感谢改革开放的几十年，我们的生活发生的巨大变化。20年前我还在为一封回信等半个月，15年我有了BP机，5年前我有了上网本。这一切为当时的生活提供了便利，但在新的时期被新的更便利方式与方法取代。这一切已淘汰与即将被淘汰的，都会沉睡在抽屉中变成回忆。如果在今日，仍有人固守寻呼台，那是不可想象的。所以我们必须接受改变。

在过去，邮电局是我们生活的一部份，那骑着绿色自行车打着铃的大叔也是我儿时重要的记忆。在邮政与电信分开以后，邮政并没有困守在收发信件之中，而是利用自身网点多的优势，陆继开展了邮政储蓄与EMS快递业务，甚至还面向农村销售菜仔、化肥。他们活下来了，而且活得很滋润。近些年，我们中国石化也开展了便民服务业务，是我们走出的第一步，也是变的第一步，也是不想死的觉醒。以经济如此快的发展，石油是烧不了多少年，我们不变，不快速变，等待我们中国石化的只有灭亡。《数据重构商业，流量改写未来》这篇文章写得非常对，你不敢跨界，就有人跨过来打劫。我们的网点优势在邮政面前并不占优，邮政能介入银行的业务，同样也可以介入我们的业务，也许明天，邮政也能开加油站，便利店。也许明天，银行、电信便利店也起来了，到那一天，如果我们还只是加油与便利店，那就等着挤出历史舞台吧。现在的我们为了不走向那一天，必须居安思危，把握住今天的压力，齐心携力，将现有的业务做大做强，再考虑其它方面伸展。哪个说得清明天中国石化是不是开展储蓄、快递业务，会不会也发展通讯网络，甚至进军电子行业，只有想不到，没有做不到。现在，我们就要转变观念，中国石化仅是一个品牌，并不是约束，为中国石化的未来与子孙后代做好今天，做强今天。

第四篇：电子元器件行业：未来十年企业发展趋势

电子元器件行业：未来十年企业发展趋势

企业负责人必看

在我看来，未来的十年里我们这里的企业会出现两种发展态势，一种是越做越强，而另一种则是消亡。因素有很多，但集中来看则有以下几个方面：

一：企业竞争将更加激烈，企业内部改革进程将决定未来发展。之所以这样说是因为我们现在很多的厂都是在国家政策转向产业转移时一夜起来的，但是多年过去了，有的厂是越做越大，而有的厂则是原地踏步，当然还有些厂已经消亡了。就拿我呆过的两个厂：超电电子（东莞分公司）和另一个小厂来说。当年他们基本上是同时开始创业的，但现在，超电电子已经是名声在外的大厂，而另一个在我回来之前就倒了。之所以出现这样的情况，是因为超电在发展的同时，时时对自己的内部进行改革，优化。还记得当年我的班主任这样对我说过，说我们这里的厂现在还没有一个是正在正规化的。但现在呢，人家台资企业内部的规章制度是一条一条的，（虽然有些无法实行，但主要是我们这里的环境造就出来的）计划.组织.人员配备.领导.还有控制，这些正规的企业管理在里面基本上都已经存在了，如计划类的产品生产计划，质量计划，物资供应计划，成本计划，还有财务计划。组织类的，将不同性质的生产分类配置：数控车间，仪表车间，样品车间，大车床间，红冲车间等等。因此这些都使得超电在企业的竞争中保持着较高的产品价格优势和质量优势，和极高的信誉，从而使它立于不败之地。而至于倒掉的那个厂而言，多年的时间依旧保持着家庭型粗放式的管理模式，在产品生产中盲目的增加生产设备，没有严格的产品质量控制，和工作人员素质低下等问题造就了产品成本增加，产品质量下降，信誉降低的情况发生。从而将自己慢慢走向消亡。从以上的两个例子来看，企业的内部改革是否成功，是否有效将决定着企业是否拥有价格优势和质量优势，也就决定着企业的未来！

二：外部环境的剧烈变化，考验企业的生存能力。对于这一点，最能说明的就是现在铜价的狂涨，使得那些底子薄，实力弱的小企业正在面临倒闭的威胁。由于最近一段时间的铜价狂涨使得产品成本急剧上涨，也就使得那些在三月份拿下定单的企业面临着亏本的局面。顶的住的可以继续生存，然而那些顶不住的就面临着倒闭。同时也使得那些想做却没有实力的企业面临着设备闲置的局面。当然那些大厂由于自身铜库存量较大，在这次的**中并没有真正的伤到筋骨。反而可以在这次**过后，接收一

些倒闭小厂的生意，壮大自己。

三：企业人员的素质高低，决定着产品成本。（本来打算是放在第一点里的，感觉这点比较重要，所以就独立的写了。）由于我们这里企业的急剧增多，使得本地的劳动力根本无法满足当地企业的劳动力需求。也就导致了外地民工的大量涌入。虽然外地民工大量涌入使得企业的劳动力需求得到缓解，但又同时面对着低素质员工给企业造成的产品成本增加的问题。如：产品报废率增加，设备使用率低下，能源浪费等各种问题。虽然这样但是还是有相当多的企业没有意识到这个问题，在自己企业忙的时候大量招人，闲的时候又大量放人，使得企业无法稳定的拥有一批高素质员工，从而使得企业在某种层度上降低了产品成本的优势，减少了利润。

四：企业的生产销售模式，决定着企业的发展方向。现在本地绝大多数的企业的生产销售模式是定单式的，虽然这种模式对于企业来说比较稳定风险较小，但是却没有一定的竞争意识。企业的利润好坏完全由买方决定。如果买方不价格上不做退让，那只能看着业务溜掉了。因此企业想提高自身的竞争力，也就必须在生产销售模式进行改变。同时也要加大对产品的研究开发和新市场的开拓。

五： 未来接班人的好坏、有无，决定着企业未来是否存在。俗话说的好：挣钱容易，守钱难。不管是大厂好还是小厂好第一代的创始人迟早会下的，但我们这里都喜欢子承父业，第一代创始人总是希望他们的产业由他们的后代来继承。但是他们也必须考虑的问题就是，他们的后代有没有能力去接，接了能不能管好的问题。如果没有又该怎么办！？这个问题将是未来第一代创始人最头疼的问题吧，搞股份？还是搞别的？还是干脆卖了？要不就关掉？等等吧...不过我现在是不用想这么多了，我还没有产业呢！帮他们想这个，真的没事干了。

以上的几点已经可以帮我们分析我们现在存在企业的状况和发展了，对于我们来说企业的存在，好坏直接影响着我们的生活。在未来大企业是越做越大，而小企业则是拼命挣扎，技师（老师头啦）也将由现在的一门专业向一专多能的方向去发展，毕竟十年后的企业肯定没有现在这么多了。正规化的企业将是集合从棒料生产、加工、到最后的产品装配一条龙生产的。没有多项的能力将很难在未来生存下去的。还有就是，到时候根本就不怎么需要外加工什么的。因为对外加工会增加企业的成本，同时也会影响产品的质量。当然对外加工有还是会有的，不过到时候基本上是由企业的老顾客来做了。

第五篇：国土房产行业企业商业贿赂自查自纠表

国土房产行业企业商业贿赂自查自纠表

国土房产行业企业商业贿赂自查自纠表

企业

信息

企业名称

法人代表

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自查内容

1、对照法规查制度，根据国家有关法律法规，检查经营、财务、购销管理制度是否健全完

善；

有□无□

2、对照制度查程序。根据有关规定和管理制度，检查涉及经营交易活动中的重大事项的决策程序和环节是否规范到位；

有□无□好范文版权所有

3、对照程序查台账。根据工作程序和管理要求，检查各类会议记录、报表文件、合同及其副本或补充协议和备忘录等台账是否完整一致；

有□无□

4、对照台账查资金。根据台账和财务账本，检查合同执行、费用开支和资金使用等情况是否真实法。

有□无□

查摆出的问题

整改措施

整改措施

对自查自纠工作的意见和建议

填表说明

1、必对照此表认真自查2003年以来，本单位是否存在“自好范文版权所有查情况”栏目中所列的行为，如实在相应的□打√，并在企业名称上加盖公章；

2、如不够填写，可另附材料一并报送；

3、企业必须保证填写信息的真实性，如有虚假，愿承担一切法律责任；

4、请在8月1日前，通过邮件、上门等方式将此表交至各相关行业协会。