上海家化内部控制案例分析

第一篇：上海家化内部控制案例分析

上海家化的内部控制案例分析

学院：经济管理学院

专业班级：ACCA121班

姓名：赵超

学号：5403212011 组别：第7组

【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。

【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督 随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年12.4%的速度增长，最高达到15.6%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。

但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。

本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。

一、选题背景与意义

上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。

上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营，从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。

内部控制是企业、非盈利组织乃至政府机构抵御外部风险、防止财务舞弊、提升管理绩效、实现可持续发展的有效途径。目前对于内部控制，学术界有着丰富的理论和实践方面的研究。但是，对于我国日用企业，相关研究并不多见。研究上海家化，则填补了这一行业研究的空白。以上海家化为案例，分析其内部控制的不足及缺陷，首先对于我国同类本土企业有借鉴意义。作为龙头企业，上海家化的经营管理必然被同行业其他企业视为模仿的对象，指出上海家化内部控制的缺点，亦可为同行业的其他企业敲响警钟；而指出上海家化内部控制的优点，则可为其他企业提供借鉴，鼓励其他企业在立足自身的条件下模仿上海家化。同时，我们亦可将其与国际性企业进行对比，对上海家化自身完善内部控制体制亦有促进作用。所以，研究上海家化的内部控制问题是具备理论意义与实践意义的。

二、核心概念与相关文献

1992年9月，COSO发布了著名的《内部控制——整合框架》，并于1994年进行了局部修订。该报告是内部控制发展历程中的重要里程碑，它对内部控制的发展所做出的最重要的贡献在于它对内部控制下了一个迄今为止最为权威的定义：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。”

后来，为了应对商业和经营环境的急剧变化，2013年5月，COSO发布了修订后的《内部控制——整合框架》，并提议2014年12月15日以后用该框架取代1992年发布的原框架。与1992年框架相比，新框架保持不变的主要方面包括：

（1）内部控制的核心定义；内部控制仍然包括三个目标：经营目标、财务报告目标、合规目标；五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控；（2）有效的内部控制必须具备全部5个要素；（3）在设计、执行内部控制和评价其有效性的过程中，判断仍然起重要作用。同时，发生重大变化的主要方面

包括：（1）关注的商业和经营环境发生了变化；（2）扩充了经营和报告目标；（3）将支撑五个要素的基本概念提炼成原则；（4）针对经营、合规和新增加的非财务报告提供了补充的方法和实例。

2008年5月，我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台《企业内部控制基本规范》，要求在上市公司范围内实行，同时鼓励非上市的大中型企业也执行基本规范。两年后，财政部等五部委出台了《企业内部控制应用指引第一号——组织架构》等18项应用指引、《企业控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，要求在境内外同时上市的公司实行。

本文总体上采取案例分析的方法，具体使用数据分析、理论与实践分析相结合的方法进行研究。通过研究上海家化2013年被否定的内部控制报告，从COSO发布的新整合框架出发，并结合我国内部控制法规，分角度分析、评价上海家化的现有的内部控制设计，并且总结其优点与缺点，最终提出可行性的改进措施。

三、案例分析

（一）、案例概述——被否定的内部控制报告

2014年3月13日，上海家化2013年度财务报告披露。引人注意的是，在上海家化当天披露的2013年年报中，普华永道中天会计师事务所(以下简称普华中天)对公司内部控制出具了否定意见的审计报告。

普华中天认为，上海家化的财务报告内部控制存在三项重大缺陷。其一，公司关联交易管理中缺少主动识别、获取及确认关联方信息的机制，也未明确关联方清单维护的频率。因此，公司无法保证关联方及关联方交易被及时识别，并履行相关的审批和披露事宜，影响财务报表中关联方及关联方交易完整性和披露准确性，与之相关财务报告内部控制设计失效。

其二，公司部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制。上述重大缺陷影响财务报表中销售费用和运输费用的交易完整性，准确性和截止性，与之相关财务报告内部控制设计失效。对此，在上海家化年报中，董事会对重要前期会计差错进行了更正，更正后对之前报表披露的收入、成本等进行冲减。更正包括与代加工厂的委托加工交易的会计处理、销售返利及应付运费的计提、应付营销类等费用的重分类以及预计在一年内出售的可供出售金融资产的重分类。

其三，公司对财务人员的专业培训尚不够充分，对最新会计准则的掌握不够准确、财务报告及披露流程中的审核存在部分运行失效，未能及时发现对委外加工业务、销售返利、可供出售的金融资产在长期资产与流动资产的分类、营销类费用在应付帐款与其他应付款的分类等会计处理的差错，影响财务报表中多个会计科目的准确性。

（二）、三大缺陷具体分析

1、关联交易

关联交易是指公司或是其附属公司与在本公司直接或间接占有权益、存在利害关系的关联方之间所进行的交易。《企业会计准则第36号——关联方披露（2006）》对有关关联方关系及关联交易的定义与信息披露等，都做了详细规定。显而易见的是，上海家化并没有对自己与沪江日化的数次关联交易进行审计与披露。

上海家化年报显示，自2010年至2012年，沪江日化均位于预付账款供应商、应收账款客户的名单之中。但是，在以上数年的报表中，上海家化均将沪江日化标记为“非关联方”。

而同年12月，上海家化发布的公告显示，根据公司自查，自2008年起，上海家化退管会及集团退管会长期持有沪江日化股权，上海家化和沪江日化累计发生关联交易约24.15亿元。公告显示，上海家化与沪江日化的关联关系开始于2008年3月，上海家化和家化集团退管会一起出资沪江日化。2012年，上海家化退管会对沪江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后，集团退管会才完全退出沪江日化，上海家化退管会却仍然持有其30%股份，直至7月才完全退出。

2、销售费用与运输费用

此为内控审计报告指出了另一项重大缺陷。上海家化发布的会计差错更正公告显示，销售返利和运输费的核算问题对上海家化2012年合并利润表的影响金额为：影响当期营业收入-866.26万元、影响当期销售费用-1521.54万元，对当期净利润的影响额为680.30万元（详见表2）；而上海家化2012年合并报表营业收入、销售费用、净利润分别为39.99亿元、13.8亿元和6.21亿元，2012年销售返利、运输费核算问题产生的错报金额分别相当于当期营业收入的包装为信托产品出售，但是此举遭到了管理层的激烈反抗。

二者的矛盾不断累积，他们彼此之间的关系不断恶化。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安发难，控诉平安在上海家化中的不妥行为。紧跟着，平安信托对外证实，上海家化集团召开临时董事会议，决议免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，由家化集团董事、平安信托副总经理张礼庆出任家化集团董事长。

大股东与管理层之间的矛盾，直接影响着公司的内部控制。首先，当大股东和管理层无法达成目标一致、导向一致时，内部控制会相应地松懈。其次，在大股东与管理层相互指责之时，内部控制体制中所隐藏的问题会被当作利益集团斗争的武器。最后，大股东和管理层意见不统一时，内部控制的体制也会相应陷入困境，没有直接的汇报对象及负责人员。

2、风险评估方面

上海家化所面临的风险可分为运营风险与财务风险。在上海家化被否定的内部审计控制报告之中，关联交易的披露、销售费用和运输费用的合理入账及会计人员问题，均与公司财务相关，应属于运营风险。同时，管理层与股东的争执、内斗亦加大了上海家化的运营风险。反观财务风险，主要产生于融资行为的财务风险，仍在合理范围。

所以，上海家化的风险主要集中于运营风险。其中，管理层与股东的内斗，说明不可控风险的大幅上升。另外，对企业会计准则相关条款的忽略，则必然导致日后受到政府机构的调查。

3、控制活动方面

控制活动是指结合具体业务和事项，运用相应的控制政策和程序，或称控制手段去实施控制。也就是在风险评估之后，单位采取相应的控制措施将风险控制在可承受范围之内。

上海家化于四届十六次董事会会议中制定了《内部控制规范实施工作方案》，同时成立了内部控制项目领导小组、内部控制项目管理办公室及项目工作小组，建立财务报告内部控制制度。

2013年度，上海家化财报显示，其内控工作进一步加强。其完善和加强了公司层面的控制，以促进公司业务规范发展；其梳理业务流程层面风险控制点，修订和完善相关制度；其开展自我评价，对内部控制缺陷进行识别、评估，开展整改工作。同时，对于被否定的内部控制，上海家化认为其自身没有按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持有效的财务报告内部控制制度。

尽管上海家化逐年重视企业内部控制制度的建立、完善和维系，但是，不可否认的是，上海家化建立财务报告内部控制制度不过两年，该制度并不成熟，亦有诸多不全面的方面。而且，对制度的执行力亦受到投资者的怀疑。投资者的怀疑是有道理的，若是严格执行财务报告内部控制制度，遵循《企业内部控制基本规范》，则不会暴露出上海家化内部控制的三大缺陷。

4、信息与沟通方面

信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

由于缺乏上海家化企业内部沟通资料，所以只能针对上海家化与外部的沟通进行分析。目前，上海家化与外部沟通的方式主要有公告、财务报告、重大消息等。在投资者与管理层发生矛盾之时，外部沟通显得尤为重要。其中财务报告是管理层与外部投资者沟通的重要媒介。但是，上海家化对于会计信息披露的不规范、不全面行为，导致传递的信息不全面、不准确，从而外部投资者无法获取有效的信息。在其财报缺陷被揭露，外部投资者自然会丧失对上海家化的信息，从而造成不利的影响。另外，管理层与股东之间的矛盾，亦是因为没有达到内部信息传递的总体要求。以葛文耀与平安为例，二者在上海家化发展战略上的分歧，在葛文耀引进战略投资者期间，被掩盖了。这是因为二者的沟通没有达到真实准确性原则。平安曾经允诺为家化集团提供360度保险支持、银行信贷、债券融资等全方位金融支持，并针对家化集团日化产业链延伸、化妆品专卖店、直销品牌、SPA汉方店、旅游项目开发、高端表业等时尚产业拓展，而最终成为了一纸空文。这虚假的承诺，掩盖了二者完全不同的战略目标。所以，这样的沟通是无效、有害的。

5、内部监督方面

内部监督是单位对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效 性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

虽然上海家化已经建立了财务报告内部控制制度，但是并没有相关资料显示上海家化建立了专职的内部监督机构。为了保证内部监督的客观性，内部监督应当由独立于内部控制执行的机构进行监督。虽然一般情况下，企业可以授权内部审计机构具体承担内部控制监督检查的职能。但是，在内部监督方面，可以指出即使存在该机构，该机构也是没有尽职履行职责的。以三大缺陷为例，上海家化自身并没有发现自身的相关错误。而是外部会计师事务所在进行审计之时，方指出这三大内部控制缺陷。

（四）对于完善上海家化内部控制的建议

1、进一步优化企业内部环境

任何经济组织的内部控制都是在特定环境下建立并实施的。COSO指出，控制环境是一种氛围和条件，它奠定了公司的内部控制结构，决定了组织的控制基调，影响到了整个组织内所有人员的控制意识和控制行为。所以，内部环境是企业实施内部控制的基础条件，它决定了一个经济组织的内部控制特点及其有效性。

针对上海家化的内部环境，我认为首要解决的问题便是管理层与股东之间的矛盾。二者矛盾的根本在于二者对不同利益的诉求。虽然管理层为股东服务，股东才是掌控公司的所有者。但是股东也应当站在企业发展的角度，力求企业的可持续发展，壮大企业规模、提升企业知名度。所以，在妥协之下，二者应对企业的发展战略达成共识，减少内斗。

2、建立持续的风险评估机制并增加披露

企业的内部、外部环境并不是一成不变的，上海家化作为一家自主研发、生产、销售型企业，对外部市场的变化自然非常重视。但是，相比之下，上海家化缺乏针对内部环境的风险评估机制。

具体做法可以设立运营风险、财务风险评估小组，设定与企业风险承受能力一致的目标；全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。若是企业认为，在企业内部建立风险评估机制的成本太高，亦可将风险评估外包给第三方机构，委托第三方机构深入企业内部，对企业内部存在的风险进行识别、评估。同时，将风险评估结果披露。

3、完善内控制度，明确整改过程

虽然上海家化已经建立了基于财务报告的内部控制机制，但是该机制发挥的作用仍然有限，无法满足上海家化发展的需要。应首先规范内审工作流程。从企业所制定的《内部控制规范实施工作方案》中可知，虽然上海家化建立了工作小组及负责部门，并且明确了工作全责，但是并没有确认具体的工作流程。缺少了明确成文的工作流程，容易使内控工作成为一纸空文。

另外，工作方案中提及，在风险识别、评估之后，企业应针对相应缺陷进行整改。同时，在企业内部自我评价系统中，工作组应编制内部控制缺陷认定汇总表，并报告经理层，下发整改任务单。但是，由工作小组的编制上看，小组成员具体向谁报告，谁有权利下发整改任务单，谁有权利命令整改并且整改之后的审核。这一些都是模糊不清的。这容易造成上述工作流于表面，而针对具体缺陷的整改不了了之。

四、结论

随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。参考文献：

[1]白华.内部控制、公司治理与风险管理——一个职能论的视角[J].经济学家.2012(3):46-54.[2]张子英.我国电信企业内部控制研究[D].山东.山东大学.2013.[3]徐智雯.XY企业内部控制案例分析[D].财政部财政科学研究所.2013 [4]王慧.电子商务企业内部控制案例分析研究[D].财政部财政科学研究所.2013 [5]王团现.基于财务风险的内部控制框架研究[J].经济研究导刊.2013(3):110-112+168 [6]朱荣.企业财务风险的评价与控制研究[D].东北财经大学.2007 [7]李彦.企业内部控制规范实施中存在的问题及改进思路[J].会计之友.2013(1):89-92 [8]于增彪;王竞达;瞿卫菁.企业内部控制评价体系的构建——基于亚新科工业技术有限公司的案例研究

[J].审计研究.2007(3):47-52 [9]李心合.内部控制：从财务报告导向到价值创造导向[J].会计研究.2007(4): 54-60+95-96

第二篇：上海家化的内部控制案例分析

上海家化的内部控制案例分析

【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督

随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年12.4%的速度增长，最高达到15.6%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。

但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。

本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。

一、选题背景与意义

上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。

上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营，从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。

内部控制是企业、非盈利组织乃至政府机构抵御外部风险、防止财务舞弊、提升管理绩效、实现可持续发展的有效途径。目前对于内部控制，学术界有着丰富的理论和实践方面的研究。但是，对于我国日用企业，相关研究并不多见。研究上海家化，则填补了这一行业研究的空白。

以上海家化为案例，分析其内部控制的不足及缺陷，首先对于我国同类本土企业有借鉴意义。作为龙头企业，上海家化的经营管理必然被同行业其他企业视为模仿的对象，指出上海家化内部控制的缺点，亦可为同行业的其他企业敲响警钟；而指出上海家化内部控制的优点，则可为其他企业提供借鉴，鼓励其他企业在立足自身的条件下模仿上海家化。同时，我们亦可将其与国际性企业进行对比，对上海家化自身完善内部控制体制亦有促进作用。所以，研究上海家化的内部控制问题是具备理论意义与实践意义的。

二、核心概念与相关文献

1992年9月，COSO发布了著名的《内部控制——整合框架》，并于1994年进行了局部修订。该报告是内部控制发展历程中的重要里程碑，它对内部控制的发展所做出的最重要的贡献在于它对内部控制下了一个迄今为止最为权威的定义：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。”

后来，为了应对商业和经营环境的急剧变化，2013年5月，COSO发布了修订后的《内部控制——整合框架》，并提议2014年12月15日以后用该框架取代1992年发布的原框架。与1992年框架相比，新框架保持不变的主要方面包括：（1）内部控制的核心定义；内部控制仍然包括三个目标：经营目标、财务报告目标、合规目标；五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控；（2）有效的内部控制必须具备全部5个要素；（3）在设计、执行内部控制和评价其有效性的过程中，判断仍然起重要作用。同时，发生重大变化的主要方面

包括：（1）关注的商业和经营环境发生了变化；（2）扩充了经营和报告目标；（3）将支撑五个要素的基本概念提炼成原则；（4）针对经营、合规和新增加的非财务报告提供了补充的方法和实例。

2008年5月，我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台《企业内部控制基本规范》，要求在上市公司范围内实行，同时鼓励非上市的大中型企业也执行基本规范。两年后，财政部等五部委出台了《企业内部控制应用指引第一号——组织架构》等18项应用指引、《企业控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，要求在境内外同时上市的公司实行。

本文总体上采取案例分析的方法，具体使用数据分析、理论与实践分析相结合的方法进行研究。通过研究上海家化2013年被否定的内部控制报告，从COSO发布的新整合框架出发，并结合我国内部控制法规，分角度分析、评价上海家化的现有的内部控制设计，并且总结其优点与缺点，最终提出可行性的改进措施。

三、案例分析

（一）、案例概述——被否定的内部控制报告

2014年3月13日，上海家化2013财务报告披露。引人注意的是，在上海家化当天披露的2013年年报中，普华永道中天会计师事务所(以下简称普华中天)对公司内部控制出具了否定意见的审计报告。

普华中天认为，上海家化的财务报告内部控制存在三项重大缺陷。其一，公司关联交易管理中缺少主动识别、获取及确认关联方信息的机制，也未明确关联方清单维护的频率。因此，公司无法保证关联方及关联方交易被及时识别，并履行相关的审批和披露事宜，影响财务报表中关联方及关联方交易完整性和披露准确性，与之相关财务报告内部控制设计失效。

其二，公司部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制。上述重大缺陷影响财务报表中销售费用和运输费用的交易完整性，准确性和截止性，与之相关财务报告内部控制设计失效。对此，在上海家化年报中，董事会对重要前期会计差错进行了更正，更正后对之前报表披露的收入、成本等进行冲减。更正包括与代加工厂的委托加工交易的会计处理、销售返利及应付运费的计提、应付营销类等费用的重分类以及预计在一年内出售的可供出售金融资产的重分类。

其三，公司对财务人员的专业培训尚不够充分，对最新会计准则的掌握不够准确、财务报告及披露流程中的审核存在部分运行失效，未能及时发现对委外加工业务、销售返利、可供出售的金融资产在长期资产与流动资产的分类、营销类费用在应付帐款与其他应付款的分类等会计处理的差错，影响财务报表中多个会计科目的准确性。

（二）、三大缺陷具体分析

1、关联交易

关联交易是指公司或是其附属公司与在本公司直接或间接占有权益、存在利害关系的关联方之间所进行的交易。《企业会计准则第36号——关联方披露（2006）》对有关关联方关系及关联交易的定义与信息披露等，都做了详细规定。显而易见的是，上海家化并没有对自己与沪江日化的数次关联交易进行审计与披露。

上海家化年报显示，自2010年至2012年，沪江日化均位于预付账款供应商、应收账款客户的名单之中。但是，在以上数年的报表中，上海家化均将沪江日化标记为“非关联方”。

而同年12月，上海家化发布的公告显示，根据公司自查，自2008年起，上海家化退管会及集团退管会长期持有沪江日化股权，上海家化和沪江日化累计发生关联交易约24.15亿元。公告显示，上海家化与沪江日化的关联关系开始于2008年3月，上海家化和家化集团退管会一起出资沪江日化。2012年，上海家化退管会对沪江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后，集团退管会才完全退出沪江日化，上海家化退管会却仍然持有其30%股份，直至7月才完全退出。

2、销售费用与运输费用

此为内控审计报告指出了另一项重大缺陷。上海家化发布的会计差错更正公告显示，销售返利和运输费的核算问题对上海家化2012年合并利润表的影响金额为：影响当期营业收入-866.26万元、影响当期销售费用-1521.54万元，对当期净利润的影响额为680.30万元（详见表2）；而上海家化2012年合并报表营业收入、销售费用、净利润分别为39.99亿元、13.8亿元和6.21亿元，2012年销售返利、运输费核算问题产生的错报金额分别相当于当期营业收入的

-0.22%、-1.1%和1.09%。

另一方面，根据审计报告的表述，“部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制”，这说明，相关问题只出现在上海家化部分下属子公司，上海家化公司本身及其下属其他子公司并不存在这一问题。

3、会计人员问题

这一项缺陷主要是指出上海家化由于前两项缺陷而导致会计核算、报表编制上出现的错报问题。其中，销售返利、营销类费用（运输费）核算是由第二项缺陷所导致，而委外加工业务核算问题则是与沪江日化之间的关联交易问题，此外还有可供出售金融资产的分类问题。

（三）五要素分析

内部控制的内容由基本要素组成的。要素及其构成方式，决定着内部控制的内容与形式。《内部控制基本规范》第五条规定了内部控制的五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。从这五个要素出发，对上海家化三大内控缺陷所发生的原因进行分析，剖析上海家化内部控制体系的不周之处，形成对上海家化内部控制体系的完整评价。

1、内部环境方面

2011年，平安成为上海家化最大股东。平安与家化的联合，被视为“资金+产业”的完美组合。可惜的是，这世人眼中的完美组合，仍然由于彼此治理理念的不同，从而结出“苦果”。

尽管平安成功入驻上海家化，但是葛文耀依然担任着企业董事长一职。这为上海家化后期的治理埋下了矛盾的种子。葛文耀一手培育壮大了家化，对企业感情很深，希望能将企业带到一个新的高度，打造一家时尚集团，因此力主扩张。从而，在物色投资者时，葛文耀曾强调拒绝财务投资者和短期投资者，选择平安是看中其金融实力，会长期持有家化股票，并且会投巨资支持家化产业发展。并且希望平安可以使家化坚持现有的战略发展方向。

但是，平安作为投资者与资本运作者，更加看重的是家化资产增值。自其成为大股东以来，曾经以3000多万的价格出售了家化集团位于上海机场附近的一块地，并且还希望出售酒店、办公楼等物业，甚至曾经计划将家化集团旗下资产

包装为信托产品出售，但是此举遭到了管理层的激烈反抗。

二者的矛盾不断累积，他们彼此之间的关系不断恶化。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安发难，控诉平安在上海家化中的不妥行为。紧跟着，平安信托对外证实，上海家化集团召开临时董事会议，决议免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，由家化集团董事、平安信托副总经理张礼庆出任家化集团董事长。

大股东与管理层之间的矛盾，直接影响着公司的内部控制。首先，当大股东和管理层无法达成目标一致、导向一致时，内部控制会相应地松懈。其次，在大股东与管理层相互指责之时，内部控制体制中所隐藏的问题会被当作利益集团斗争的武器。最后，大股东和管理层意见不统一时，内部控制的体制也会相应陷入困境，没有直接的汇报对象及负责人员。

2、风险评估方面

上海家化所面临的风险可分为运营风险与财务风险。在上海家化被否定的内部审计控制报告之中，关联交易的披露、销售费用和运输费用的合理入账及会计人员问题，均与公司财务相关，应属于运营风险。同时，管理层与股东的争执、内斗亦加大了上海家化的运营风险。反观财务风险，主要产生于融资行为的财务风险，仍在合理范围。

所以，上海家化的风险主要集中于运营风险。其中，管理层与股东的内斗，说明不可控风险的大幅上升。另外，对企业会计准则相关条款的忽略，则必然导致日后受到政府机构的调查。

3、控制活动方面

控制活动是指结合具体业务和事项，运用相应的控制政策和程序，或称控制手段去实施控制。也就是在风险评估之后，单位采取相应的控制措施将风险控制在可承受范围之内。

上海家化于四届十六次董事会会议中制定了《内部控制规范实施工作方案》，同时成立了内部控制项目领导小组、内部控制项目管理办公室及项目工作小组，建立财务报告内部控制制度。

2013，上海家化财报显示，其内控工作进一步加强。其完善和加强了公司层面的控制，以促进公司业务规范发展；其梳理业务流程层面风险控制点，修订和完善相关制度；其开展自我评价，对内部控制缺陷进行识别、评估，开展整改工作。同时，对于被否定的内部控制，上海家化认为其自身没有按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持有效的财务报告内部控制制度。

尽管上海家化逐年重视企业内部控制制度的建立、完善和维系，但是，不可否认的是，上海家化建立财务报告内部控制制度不过两年，该制度并不成熟，亦有诸多不全面的方面。而且，对制度的执行力亦受到投资者的怀疑。投资者的怀疑是有道理的，若是严格执行财务报告内部控制制度，遵循《企业内部控制基本规范》，则不会暴露出上海家化内部控制的三大缺陷。

4、信息与沟通方面

信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

由于缺乏上海家化企业内部沟通资料，所以只能针对上海家化与外部的沟通进行分析。

目前，上海家化与外部沟通的方式主要有公告、财务报告、重大消息等。在投资者与管理层发生矛盾之时，外部沟通显得尤为重要。其中财务报告是管理层与外部投资者沟通的重要媒介。但是，上海家化对于会计信息披露的不规范、不全面行为，导致传递的信息不全面、不准确，从而外部投资者无法获取有效的信息。在其财报缺陷被揭露，外部投资者自然会丧失对上海家化的信息，从而造成不利的影响。另外，管理层与股东之间的矛盾，亦是因为没有达到内部信息传递的总体要求。以葛文耀与平安为例，二者在上海家化发展战略上的分歧，在葛文耀引进战略投资者期间，被掩盖了。这是因为二者的沟通没有达到真实准确性原则。平安曾经允诺为家化集团提供360度保险支持、银行信贷、债券融资等全方位金融支持，并针对家化集团日化产业链延伸、化妆品专卖店、直销品牌、SPA汉方店、旅游项目开发、高端表业等时尚产业拓展，而最终成为了一纸空文。这虚假的承诺，掩盖了二者完全不同的战略目标。所以，这样的沟通是无效、有害的。

5、内部监督方面

内部监督是单位对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效

性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

虽然上海家化已经建立了财务报告内部控制制度，但是并没有相关资料显示上海家化建立了专职的内部监督机构。为了保证内部监督的客观性，内部监督应当由独立于内部控制执行的机构进行监督。虽然一般情况下，企业可以授权内部审计机构具体承担内部控制监督检查的职能。但是，在内部监督方面，可以指出即使存在该机构，该机构也是没有尽职履行职责的。以三大缺陷为例，上海家化自身并没有发现自身的相关错误。而是外部会计师事务所在进行审计之时，方指出这三大内部控制缺陷。

（四）对于完善上海家化内部控制的建议

1、进一步优化企业内部环境

任何经济组织的内部控制都是在特定环境下建立并实施的。COSO指出，控制环境是一种氛围和条件，它奠定了公司的内部控制结构，决定了组织的控制基调，影响到了整个组织内所有人员的控制意识和控制行为。所以，内部环境是企业实施内部控制的基础条件，它决定了一个经济组织的内部控制特点及其有效性。

针对上海家化的内部环境，我认为首要解决的问题便是管理层与股东之间的矛盾。二者矛盾的根本在于二者对不同利益的诉求。虽然管理层为股东服务，股东才是掌控公司的所有者。但是股东也应当站在企业发展的角度，力求企业的可持续发展，壮大企业规模、提升企业知名度。所以，在妥协之下，二者应对企业的发展战略达成共识，减少内斗。

2、建立持续的风险评估机制并增加披露

企业的内部、外部环境并不是一成不变的，上海家化作为一家自主研发、生产、销售型企业，对外部市场的变化自然非常重视。但是，相比之下，上海家化缺乏针对内部环境的风险评估机制。

具体做法可以设立运营风险、财务风险评估小组，设定与企业风险承受能力一致的目标；全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。若是企业认为，在企业内部建立风险评估机制的成本太高，亦可将风险评估外包给第三方机构，委托第三方机构深入企业内部，对企业内部存在的风险进行识别、评估。同时，将风险评估结果披露。

3、完善内控制度，明确整改过程

虽然上海家化已经建立了基于财务报告的内部控制机制，但是该机制发挥的作用仍然有限，无法满足上海家化发展的需要。应首先规范内审工作流程。从企业所制定的《内部控制规范实施工作方案》中可知，虽然上海家化建立了工作小组及负责部门，并且明确了工作全责，但是并没有确认具体的工作流程。缺少了明确成文的工作流程，容易使内控工作成为一纸空文。

另外，工作方案中提及，在风险识别、评估之后，企业应针对相应缺陷进行整改。同时，在企业内部自我评价系统中，工作组应编制内部控制缺陷认定汇总表，并报告经理层，下发整改任务单。但是，由工作小组的编制上看，小组成员具体向谁报告，谁有权利下发整改任务单，谁有权利命令整改并且整改之后的审核。这一些都是模糊不清的。这容易造成上述工作流于表面，而针对具体缺陷的整改不了了之。

四、结论

随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。

参考文献：

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[7]李彦.企业内部控制规范实施中存在的问题及改进思路[J].会计之友.2013(1):89-92

[8]于增彪;王竞达;瞿卫菁.企业内部控制评价体系的构建——基于亚新科工业技术有限公司的案例研究[J].审计研究.2007(3):47-52

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[10] 张晓岚;沈豪杰;杨默.内部控制信息披露质量与公司经营状况——基于面板数据的实证研究[J].审计与经济研究.2012(12):64-73

第三篇：内部控制案例分析

会计案例分析（A）

案例分析题一（本题25分）

某公司按照财政部、证监会、审计署、银监会和保监会等五部委发布的《企业内部控制基本规范》的要求，建立并实施本公司的内部控制制度。该公司为此召开了董事会全体会议，就内部控制相关重大问题形成决议。摘要如下：

（1）控制目标。会议首先确定了公司内部控制的目标是要切实做到经营管理合法合规、资产安全，严格按照法律法规及相关监管要求开展经营活动，确保公司经营管理过程不存在任何风险。

（2）内部环境。内部环境是建立和实施内部控制的基础。会议一致通过了优化内部环境的决议，包括：严格规范公司治理结构，各类业务事项均应提交董事会或股东大会审核批准；调整机构设置和权责分配，做到所有不相容岗位或职务严格分离、相互制约、相互监督；完善人力资源政策，建立优胜劣汰机制，同时注重就业和员工权益保护，认真履行社会责任，加强企业文化建设，倡导诚实守信、爱岗敬业，开拓创新和团队协作精神。

（3）风险评估。会议决定成立专门的风险评估机构，围绕内部控制目标，定期或不定期对内部环境、业务流程等进行全面评估，准确识别公司面临的内外部风险，根据风险发生的可能性和影响程度进行排序，采取相应的风险应对策略。

（4）控制活动。会议明确了公司应从以下三个方面强化控制措施：一是实施全面预出的各项措施有哪些不当之处，并分别简要说明理算管理，将各类业务事项均纳入预算控制；二是将控制措施“嵌入“信息系统中，通过现代化手段实现自动控制；三是完善合同管理制度，所有对外发生的经济行为均应签订书面合同。

1（5）信息与沟通。会议要求公司完善信息与沟通制度。及时收集、整理与内部控制相关的内外部信息，促进信息在企业内部各层级之间，企业与外部有关方面之间的有效沟通与反馈；同时建立反舞弊机制，实施举报投诉制度和举报人保护制度，及时传达至全体中层以上员工。确保举报、投诉成为公司有效掌握信息的重要途径。

（6）内部监督。会议强调，内部监督是防止内部控制流于形式的重要保证。为此，公司应当强化内部监督制度，由审计委员会和内部审计机构全权负责内部控制的监督检查，合理保证内部控制目标的实现；审计委员会和内部审计机构在内部监督中发现重大问题，有权直接向董事会和监事会报告。

要求：

根据《企业内部控制基本规范》的要求，分析、判断该公司董事会会议形成的上述决议中有哪些不当之处，并简要说明理由。答案：

1.控制目标方面：

（1）内部控制目标定位于保证经营管理合法合规、资产安全的观点不恰当。

理由：内部控制目标不仅包括合理保证经营合法合规、资产安全，还包括财务报告及相关信息真实完整目标、经营效率和效果目标、促进实现发展战略的目标。

（2）确保公司经营管理过程不存在任何风险的观点不恰当。

理由：内部控制的任务是将风险控制在可承受度范围内。

或：内部控制不能完全消除企业面临的全部风险。内部环境方面：

2.内部环境方面：

（1）各类业务事项均应提交董事会或股东大会审核批准的观点不恰当。

理由：各类业务事项应按照规定的权限和程序进行审核批准。

或：重大业务事项才需要提交董事会审核批准。

或：各类业务事项不需要提交董事会或股东大会审核批准。

（2）所有不相容岗位或职务严格分离的观点不恰当。

理由：不符合适应性原则和成本效益原则的要求。

或：受公司规模、业务特点等因素影响，无法对不相容岗位或职务实现有效分离的，可不予分离。

3.控制活动方面：

（1）将各类业务事项均纳入预算控制的观点不恰当。（1分）理由：预算控制措施不适用于不能量化的业务事项。（0.5分）

（2）所有对外发生的经济行为均须签订书面合同的观点不恰当。（1分）理由：不符合成本效益原则。（0.5分）

或：对于零星、即时清结等交易行为，可不签订书面合同。（0.5分）或：不符合重要性原则。（0.5分）

4.信息与沟通方面：

举报投诉制度和举报人保护制度仅传达至全体中层以上员工的观点不恰当。（1 3 分）

理由：举报投诉制度和举报人保护制度应传达至公司全体员工。（0.5分）内部监督方面：

审计委员会和内部审计机构全权负责内部控制监督检查的观点不恰当。（1分）理由：董事会负责内部控制的建立和有效实施（1分）；除内部审计机构之外，经理层及公司其他内部机构在内部监督中也须承担相应的职责。（0.5分）

5.内部监督方面：

审计委员会和内部审计机构全权负责内部控制监督检查的观点不恰当。理由：董事会负责内部控制的建立和有效实施；除内部审计机构之外，经理层及公司其他内部机构在内部监督中也须承担相应的职责

案例分析题二（本题15分）

2010年4月，财政部，证监会和审计署等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，构建了我国企业内部控制规范体系。自2011年1月1日起先在境内外同时上市的公司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行，A公司作为境内外同时上市的公司，决定抢抓机遇，早作准备，全面启动内部控制体系实施工作，并指定财务总监负责拟定实施方案，该方案要点如下：

（一）加强领导，键全组织。为了提升内控工作的权威性，成立内部控制体系实施领导小组，由董事长亲自挂帅担任组长，总经理担任第一副组长，财务总监和各位副总经理担任副组长。同时，领导小组下设办公室，办公室设在财务部，相 4 关部门参与其中。由财务部经理兼任办公室主任。办公室主要负责组织协调内部控制的建立、实施以及其他日常工作。待时机成熟，成立专门的内控部。

（二）梳理业务流程，完善内控制度。聘请负责本公司财务报表审计的B会计师事务所提供咨询，对照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的要求，结合公司实际；全面梳理现有各项业务流程，识别主要风险和关键控制点。在此基础上,制定《公司内部控制手册》。在梳理流程、完善《公司内部控制手册》过程中，应当只要围绕内部控制五要素中的风险评估和控制活动展开，切实加强对各项经营业务的风险控制。

（三）狠抓宣传培训，统一思想认识。利用举办培训班、开设网络课堂、编发专题资料等多种形式开展宣传培训，力争在3个月内将公司所有员工轮训一遍，全面掌握《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》。

（四）升级信息系统，优化控制手段。为促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现业务和事项的自动控制，请本公司ERP系统提供商根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》，协助制定信息系统建设和升级整体规划，经本公司信息网络中心批准后实施。

（五）开展试运行，做好全面实施准备。2010年11月，选择本公司部分职能部门、分公司和子公司开展内部控制试运行，及时发现和解决试运行中存在的问题，积累经验，为2011年1月1日起全面实施做好充分准备。

（六）强化内部审计，增强监督效能。董事会下设的审计委员会负责审查内部控制、监督内部控制的有效实施等工作，并由审计部经理兼任审计委员会主席；审计部调整职责定位，在开展传统财务审计、经济责任审计的同时，对内部控制的 5 建立与实施进行监督检查和评价。

（七）组织内部控制评价，监督整改落实。2011年底；开展全公司范围内的内部控制评价工作，全面检查内部控制制度的运行情况，特别要将下属分、子公司作为重中之重，切实提高本公司总部对分、子公司的管控能力。

（八）借助专业力量，引入外部努审计。鉴于B会计师事务所近年来在本公司的财务报表审计中体现出良好的专业素质，根据促进内部控制规范体系有效实施的要求，聘请B会计师事务所同时承担财务报表审计和内部控制审计工作，以便于沟通协调、整合审计。

（九）实施绩效考评，落实奖惩制度。建立公司激励约束制度，将公司各责任单位和全体员工建立和实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。对经评价、审计发现重大缺陷的责任单位及其负责人和直接负责人，要严肃处理。

上述实施方案报董事会批准后实施。

要求：

根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项判断A公司实施方案中的（一）至

（九）项工作安排是否存在部当之处；存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。

【分析与解释】

1.第一项工作安排不存在不当之处。（1分）

2.第二项工作安排存在不当之处。

（0.5分）

不当之处：梳理流程、完善制度主要围绕风险评估和控制活动展开。（0.5分）

理由：应当着眼于内部控制五要素（或：应当着眼于内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督各要素涉及的内容）进行全面梳理。（1分）

或：仅围绕风险评估和控制活动展开不符合全面性原则的要求。（1分）

3.第三项工作安排不存在不当之处。

（1分）

4.第四项工作安排存在不当之处。

（0.5分）

不当之处：信息系统建设和升级整体规划经本公司信息网络中心批准后实施。（0.5分）

理由：该项目工作应当经企业负责人（或：董事会；或：董事长：或：经理层：或；总经理）批准后实施。（1分）

或：该项工作应当按照规定权限和程序进行审核批准。（1分）

或：该项工作属于企业重大事项，应当实行集体决策。（1分）

或：信息网络中心主要负责信息系统建设和升级整体规划的执行工作，如果同时负责审批工作，则违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分）

5.第五项工作安排不存在不当之处。（1分）

6.第六项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：由审计部经理兼任审计委员会主席。（0.5分）

有力：审计委员会主席应当由独立董事担任。（1分）

或：审计委员会主席应该具有独立性。（1分）

或：审计部经理兼任审计委员会主席违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分）

7.第七项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：检查工作仅限于内部控制制度的运行情况。（0.5分）

理由：内部控制自我评价应当综合评价内部控制的设计与运行情况。（1分）

8.第八项工作安排存在不当之处。(0.5分)

不当之处：聘请B会计师事务所承担内部控制审计工作。（0.5分）

或：同时聘请B会计师事务所从事内部控制咨询和内部控制审计。（0.5分）

理由：为企业提供内部控制咨询服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计。（2分）

9.第九项工作安排不存在不当之处。（1分）

案例分析题三（本题15分）

甲公司系境内外同时上市的公司，其A股在上海证券交易所上市。根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》以及据此修改后的《公司内部控制手册》，甲公司应于2011年起实施内部控制评价制度。鉴于本公司在2008年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已经着手建立、完善自身内部控制体系并取得了较好效果，甲公司决定从2010年开始提前实施内部控制评价制度，并由审计部牵头拟订内部控制评价方案。该方案摘要如下：

（一）关于内部控制评价的组织领导和职责分工

董事会及其审计委员会负责内部控制评价的领导和监督。经理层负责实施内部控制评价，并对本公司内部控制有效性负全责，审计部具体组织实施内部控制评价工作，拟定评价计划、组成评价工作组、实施现场评价、审定内部控制重大缺陷、草拟内部控制评价报告，及时向董事会、监事会或经理层报告。其他有关业务部门负责组织本部门的内控自查工作。

（二）关于内部控制评价的内容和方法

内部控制评价围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五 8 要素展开。鉴于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科学规范的组织架构，组织架构相关内容不再纳入企业层面评价范围。同时，本着重要性原则，在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保、关联交易和信息披露等业务或事项。

在内部控制评价中，可以采用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行性测试、实地查验、抽样和比较分析等方法。考虑到公司现阶段经营压力较大，为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷和专题讨论法实施测试和评价。

（三）关于实施现场评价

评价工作组应与被评价单位进行充分沟通，了解被评价单位的基本情况，合理调整已确定的评价范围、检查重点和抽样数量。评价人员要依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》实施现场检查测试，按要求填写评价工作底稿，记录测试过程及结果，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。现场评价结束后，评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。现场评价报告无需和被评价单位沟通，只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。审计部应编制内部控制缺陷认定汇总表，对内部控制缺陷进行综合分析和全面复核。

（四）关于内部控制评价报告

审计部在完成现场评价和缺陷汇总、复核后，负责起草内部控制评价报告。评价报告应当包括：董事会对内部控制报告真实性的声明、内部控制评价工作的总体概括、内部控制评价的依据、内部控制评价的范围、内部控制评价的程序和方法、内部控制缺陷及其认定情况、内部控制缺陷的整改情况、内部控制有效性的结论 9 等内容。对于重大缺陷及其整改情况，只进行内部通报，不对外披露。内部控制评价报告董事会审核后对外披露。

（五）关于内部控制审计

聘请某具有证券期货业务资格的大型会计师事务所对本公司内部控制有效性进行审计。鉴于本公司在2008年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已建立内部控制体系并取得较好效果，内部控制审计自2010年起，重点审计本公司内部控制评价的范围、内容、程序和方法等，并出具相关审计意见。

要求：

根据《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，逐项判断甲公司内部控制评价方案中的（一）至

（五）项内容是否存在不当之处；存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。

【分析与解释】

1.第一项工作存在不当之处。（0.5分）

（1）不当之处；经理层对内部控制有效性负全责。（0.5分）

理由：董事会对建立键全和有效实施内部控制负责。（0.5分）

或：经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。（0.5分）

（2）不当之处；审计部审定内部控制重大缺陷。（0.5分）

理由：董事会负责审定内部控制重大缺陷。（0.5分）

2.第二项工作存在不当之处。（0.5分）

（1）不当之处：组织架构相关内容不纳入公司层面评价范围。（0.5分）

理由：组织架构是内部环境的重要组成部分，直接影响内部控制的建立键全和有效实施、应当纳入公司层面评价范围。（1分）或：虽然甲公司已经建立了科学规范的组织架构。但是还应当对组织架构的运行情况进行评价。（1分）

（2）不当之处：在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保，关联交易和信息披露等业务。（0.5分）

理由：业务层面的评价应当涵盖公司各种业务和事项（或：体现全面性原则）。而不能仅限于证券交易所关注的少数重点业务事项来展开评价。（1分）

（3）不当之处：为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷法和专题讨论法实施测试和评价。（0.5分）

理由：评价过程中应按照有利于收集内部控制设计、运行是否有效的证据的原则、充分考虑所收集证据的适当性与充分性，综合运用评价方法。（1分）

或：评价过程中应视被评价对象的具体情况，适当选择个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验，抽样和比较分析等方法。（1分）

3.第三项工作存在不当之处。（0.5分）

（1）不当之处：现场评价报告无须和被评价单位沟通。（0.5分）

理由：现场评价报告应向被评价单位通报（或：与被评价单位沟通）。(1分)（2）不当之处：现场评价报告只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。（0.5分）

理由：现场评价报告经评价工作组负责人审核、签字确认后，应由被评价单位相关责任人签字确认后，再提交审计部（或：内部控制评价部门）。（1分）

4.第四项工作存在不当之处.(0.5分)

不当之处：对于重大缺陷及其整改情况，只进行内部通报，不对外披露。（0.5分）

理由：对重大缺陷及其整改情况，必须对外披露。（1分）

5.第五项工作存在不当之处。

不当之处：会计师事务所的内部控制审计重点审计该公司内部控制评价的范围、内容、程序和方法等。

理由：会计师事务所实施内部控制审计，可以关注、利用上市公司的评价成果，但必须按照《企业内部控制审计指引》的要求，对被审计上市公司内部控制设计与运行的有效性进行独立（或：全面）审计，不能因为被审计上司公司实施了内部控制评价就简化审计的程序和内容。（1分）

或：内部控制审计不是对内部控制评价进行审计，而视对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。（1分）

案例分析题四

2010年4月，财政部、证监会和审计署等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，构建成我国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起先在境内外同时上市的公司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行。A公司作为境内外同时上市的公司，决定抢抓机遇，早做准备，全面启动内部控制体系实施工作，并指定财务总监负责拟订实施方案。该方案要点如下：

(一)加强领导，健全组织为了提升内控工作的权威性，成立内部控制体系实施领导小组，由董事长亲自挂帅担任组长，总经理担任第一副组长，财务总监和各位副总经理担任副组长。同时，领导小组下设办公室，办公室设在财务部，相关部门参与其中，由财务部经理兼任办公室主任。办公室主要负责组织协调内部控制的建立、实施以及其他日常工作。待时机成熟，成立专门的内控部门。(二)梳理业务流程，完善内控制度聘请负责本公司财务报表审计的B会计师事务所提供咨询，对照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的要求，结合公司实际，全面梳理现有各项业务流程，识别主要风险和关键控制点。在此基础上，制定《公司内部控制手册》。在梳理流程、完善《公司内部控制手册》过程中，应当主要围绕内部控制五要素中的风险评估和控制活动展开，切实加强对各项经营业务的风险控制。

(三)狠抓宣传培训，统一思想认识利用举办培训班、开设网络课堂、编发专题资料等多种形式开展宣传培训，力争在3个月内将公司所有员工轮训一遍，全面掌握《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》。(四)升级信息系统，优化控制手段为促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现业务和事项的自动控制，请本公司ERP系统提供商根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》，协助制定信息系统建设和升级整体规划，经本公司信息网络中心批准后实施。

(五)开展试运行，做好全面实施准备2010年11月，选择本公司部分职能部门、分公司和子公司开展内部控制试运行，及时发现和解决试运行中存在的问题，积累经验，为2011年1月1日起全面实施做好充分准备。

(六)强化内部审计，增强监督效能董事会下设的审计委员会负责审查内部控制、监督内部控制的有效实施等工作，并由审计部经理兼任审计委员会主席;审计部调整职责定位，在开展传统财务审计、经济责任审计的同时，对内部控制的建立与实施进行监督检查和评价。

(七)组织内部控制评价,督促整改落实2011年底，开展全公司范围内的内部控制评价工作，全面检查内部控制制度的运行情况，特别要将下属分、子公司作为重 13 中之重，切实提高本公司总部对分、子公司的管控能力。

(八)借助专业力量，引入外部审计鉴于B会计师事务所近年来在本公司的财务报表审计中体现出良好的专业素质，根据促进内部控制规范体系有效实施的要求，聘请B会计师事务所同时承担财务报表审计和内部控制审计工作，以便于沟通协调、整合审计。

(九)实施绩效考评，落实奖惩制度建立公司激励约束制度，将公司各责任单位和全体员工建立和实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。对经评价、审计发现重大缺陷的责任单位及其负责人和直接责任人，要严肃处理。上述实施方案报董事会批准后实施。

要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项判断A公司实施方案中的(一)至(九)项工作安排是否存在不当之处;存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。【分析与解释】

1.第一项工作安排不存在不当之处。（1分）

2.第二项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：梳理流程、完善制度主要围绕风险评估和控制活动展开。（0.5分）

理由：应当着眼内部控制五要素（或：应当着眼内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督各要素涉及的内容）进行全面梳理。（1分）

或：仅围绕风险评估和控制活动展开不符合全面性原则的要求。（1分）

3.第三项工作安排不存在不当之处。（1分）

4.第四项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：信息系统建设和升级整体规划经本公司信息网络中心批准后实 14 施。（0.5分）

理由：该项目工作应当经企业负责人（或：董事会；或：董事长：或：经理层：或；总经理）批准后实施。（1分）

或：该项工作应当按照规定权限和程序进行审核批准。（1分）

或：该项工作属于企业重大事项，应当实行集体决策。（1分）

或：信息网络中心主要负责信息系统建设和升级整体规划的执行工作，如果同时负责审批工作，则违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分）

5.第五项工作安排不存在不当之处。（1分）

6.第六项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：由审计部经理兼任审计委员会主席。（0.5分）

有力：审计委员会主席应当由独立董事担任。（1分）

或：审计委员会主席应该具有独立性。（1分）

或：审计部经理兼任审计委员会主席违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分）

7.第七项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：检查工作仅限于内部控制制度的运行情况。（0.5分）

理由：内部控制自我评价应当综合评价内部控制的设计与运行情况。（1分）

8.第八项工作安排存在不当之处。(0.5分)

不当之处：聘请B会计师事务所承担内部控制审计工作。（0.5分）

或：同时聘请B会计师事务所从事内部控制咨询和内部控制审计。（0.5分）

理由：为企业提供内部控制咨询服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供 15 内部控制审计。（2分）

9.第九项工作安排不存在不当之处。（1分）

第四篇：内部控制案例分析

企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件11财务分析3班郑明心111062284

【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现

【关键字】：丰田内部控制

公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款车型，全球召回总量接近1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。

丰田公司内部控制分析：

从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。

1.控制环境——疯狂扩展的管理文化

一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。但从1995 年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。2005 —2009 年，是丰田扩张最快的 5 年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。据日本媒体报道，2007年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。但到 2008 年，美国的汽车销售陷入低迷，丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。丰田亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。

在市场竞争日趋激烈的背景下,企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率,节约成本。但是与此同时,企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题,在扩大规模、提高产能的同时,必须将相关各个方面都整合好,协调好,才算是真正成功的扩张。企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座,一味追求速度与规模,一方面通过“C CC21”(21 世纪成本竞争力 建设)控制成本来保持利润,另一方面又不断 增加产品类型、拓展新的业务区域。于是,相应的管理层次逐渐增多,公司组织结构也变得异常庞大,这 无疑大大 降低了企 业的运营 效率,而 更为致命 的是,由 于过分注重市场而忽视了产品本身,对产品质量的监管也因此出现了漏洞。

2.控制活动——淡化的“精益生产”

谈到丰田汽车,就不能不谈它的“丰田生产方式”(TPS),又称“精益生产方式”,该生产方式曾被奉为制造业的经典,在世界广为流行。所谓“丰田生产方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的时候,按需要的数量生产所需的产品。也就

是说,紧密结合市场需求,在逐步改善、提高质量的基础 上,最大限度地降低成本,通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。“丰田生产方式”自20世纪后期推广之后,成就了丰田汽车的飞速发展。不过,丰田汽车最初并没有盲目扩张,而是在该生产方式的基础上,养精蓄锐,在具备一定竞争实力之后,才果断进军海外市场。随着丰田汽车在海外市场的 不断扩张,“精益生产 方式”也随之渗透到海外,丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件,同时,各分公司与总部之间要保持信息畅通。比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面,都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。但是,随着丰田海外扩张规模的不断扩大,整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂,对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。如果链条上任何一个环节出问题那将会拖累到很多环节,且给企业造成无法估量的损失。

无论是“脚垫门”、“踏板门”还是“刹车门”,都让丰田汽车深陷召回泥潭,而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。丰田在高速扩张的过程 中,成功实现了成本控制和利润最大化,但却在一定程度上忽视了产品 品质和监管等细节,而被忽视的恰恰是精益生产方式得以存在和发展的保障。尽管不能因为有“召回门”就对精益生产 方式全盘否定,但是也 必须正视这种生产及管理 方式给丰田带来的困境。精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。但是随着零部件通用平台的发展,利益追求似乎超越了对品质的掌控,丰田生产方式在成本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下,逐渐偏离了原来的轨道,这是大家都不愿看到的结果。

3.风险评估——零部件通用的成本控制模式

丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。在市场竞争与追逐利润的双重压力下,丰田汽车尽最大可能压缩生产成本,措 施之一便是直接在当地采购零部件,并形成整车生产与零部 件供应商专业化协作的关系 ,逐步搭建起零部件的通用平台, 即在不同级别的车型上采用相同零部件供应商,建立全球化的零部件供应体系。企业与供货商的这种专业化协作, 利于他们共同面对市场, 降低成本。在过去的5年里为丰田节约了100亿美元,保证了丰田近年来利润额的持续上升。也正是在他的这种成本控制模式之下,丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。但是辉煌的背后,却隐藏着

相当大的风险。为尽可能的压缩成本以获取高额利润，丰田大量使用低价位产品的供货商,因此产品质量难以保证。一个小部件的失误,使得一系列使用同种零件的汽车受到牵连。据 外电报道 ,这次大范围召回的部分车型,如汉兰达、卡罗拉、凯美瑞、RAV4 等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零 件生产商CTS 公司独家供应的,足以说明该零部件通用平台的先天不足。

当前汽车产业已经逐步实现全球化的生产与经营 ,产业分工越来越细、产 业供应链越来越长,竞争越来越激烈。为降低成本、提高市场占有率,除了改进自身技术,加强内部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成为各大车企的重要选择。而汽车厂商在此过 程中,面临的首要问题就是对分 布于全球范围内的零部件供应商进行质量监督与控制。丰田危机告诫我们,整车生产企业与零部件供货商的紧密合作关系，零部件通用化是一把双刃剑,在为企业降低成本、带来可观利润的同时,也会使企业置身于潜在的危险之中。在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时,任何企业都要恪守“质量第一”的生命线。只有这样,企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。

4.信息沟通——突发事件应急处理机制不足

此次由召回演变为危机的另一个重要原因,是丰田高层处理危机的态度。丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体,但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。2009年 8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸,丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。即使丰田汽车开始大规模召回,公司总裁也没有立即现身,这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回,危机已经愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后,丰田公司才认识到问题的严重性,公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。对丰田公司来讲,事情发展到现在这个结果是出乎意料的,而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。面对一系列汽车质量和安全问题,他们没有主动、积极面对,而是一拖再拖,“质量第一”、“顾客至上” 成了空话。危机发生后,消费者首先关心的是企业的态度。如果企业能够站在受害者 的立场上表示同情和安慰,勇于披露信息和承担责任,主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任。丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚,导致其陷入 70 多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。

“召回门”事件对我国企业的启示

通过丰田事件，中国企业应该吸取以下教训。

（一）树立“循序渐进”的控制文化

企业的长远发展要有正确的理念。丰田汽车创造了精益生产的理念，但在疯狂扩张的背后，却丢掉了精益生产的实质。丰田的快速增长已经超出了自身管理结构所能承受的限度。在企业的发展扩张中，不仅要重视传播技术，更要注重管理理念的确立和跟进。再先进的技术，如果没有正确的理念作统领，是不会为企业带来长久的利润的。企业在发展壮大的同时必须树立和培养积极向上的价值观和社会责任感，树立现代管理理念。

（二）突出“重视质量”的风险意识

丰田此次大规模的召回事件告诫我们以牺牲产品质量和安全为代价换来的产能扩大、成本降低和利润提高，是不能支撑企业长远发展的。当产品质量遭受广泛的质疑，召回频发时，一切的降低成本、追求利润都是空话。磨刀不误砍柴功。目前，中国汽车市场正飞速发展，国内车企纷纷制定了雄心勃勃的增产计划。希望国内车企以丰田召回事件为戒，切实确保产品质量，生产出真正质优价廉的汽车。

一向以质量稳定著称的丰田汽车却遭遇了质量瓶颈，令人深思。我们在学习经验的同时，更要善于总结教训，以便警示我们的企业在源头上把好质量关，把隐患消除在产品出厂之前。现在，国内企业正在进行积极的国际扩张，正处在从“中国制造”向“中国创造”进行转变的关键时刻，更应该在产品质量上下功夫。忽视质量的“ 中国制造”，不仅难以立足国内，更谈不上走向世界，完成“中国创造”的转变。丰田汽车的“召回门”，应该成为我国产品走向世界的前车之鉴。

（三）采取符合国情的质量控制活动

学习发达国家先进的生产技术和管理经验是有必要的，但在学习过程中不要忘记我国的国情，否则很容易“水土不服”。前几年我国企业盲目地上 ERP、“精益生产”等管理项目，其结果是多数企业以失败而告终，浪费了宝贵的时间和精力。我国的企业要善于总结国外企业的经验和教训，立足我们的国情和国策，而不是一味的盲从，要努力做到学以致用

第五篇：内部控制案例

(1)三九集团的财务危机

从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务**发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”

案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

（2）华源集团的信用危机

华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。

但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。

国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。

案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。

华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。

（3）澳柯玛大股东资金占用

2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。

澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。

澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。

案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。

“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙”。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。

（4）以上3个案例的归纳与分析

以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险，其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。

以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的，又是以高度依赖借款支撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本战后最大的一宗企业破产案）；又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。

企业多元化投资，包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊，容易引发决策失误；另外，高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大，因而发生的概率和损失也会很大。尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率。

另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。

2．金融工具投机

（1）中航油的金融衍生工具投机

中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5.54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有风险委员会，还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。

经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。

陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元；但是没想到国际油价一路攀升。中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。

2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失：（1)后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。

案例简评： 中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。”1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。”2001年10月，证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。”

对从事金融衍生业务操作来看，中航油在国际金融市场上还只是个新手；直接与国际大型基金进行对垒，无疑“以卵击石”。

中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。

（2）南方航空的委托理财

南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。

南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。

南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。

2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。2006年10月16日，中国南方航空集团原财务部部长陈利民因涉嫌挪用、贪污、受贿等罪，接受广州市中级法院公开庭审。据检察机关侦查证实，2001年8月至2005年5月，陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示；只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。

案例简评：南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。

从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。另外，中国的金融体制也为这种现象提供了便利。

（3）国储局的铜期货投机

2005年11月13日开始外电纷纷披露，中国国储局一名交易员刘其兵在LME（伦敦金属交易所）铜期货市场上通过伦敦金属交易所场内会员SEMPRA，在每吨3000多美元的价位附近抛空，建立空头头寸约15万至20万吨。这批头寸交割日在12月21日。但自9月中旬以来，铜价每吨上涨约600多美元，这些空单无疑已经造成巨额亏损，而该交易员刘其兵则神秘失踪。国储局的交易对手包括斯迈尔金属公司、瑞福期货、伦敦标准银行、巴克莱银行、曼氏集团、AMT、萨顿公司、以及一家总部在法国里昂的基金公司。

国储局选择了部分交割，即向伦敦交易所交付5万吨现货铜，其余15万吨的空单展期到远期。市场人士指出，国储目前以3.7亿元左右的亏损，换得了短期的风平浪静；但是与国际基金的对决还将继续，最后的结局还没有出现，不排除基金再度逼仓的局面出现。

在国储铜事件上，同样是普通的调节中心的交易员，一边为中心做交易，一边为自己建立了多达20万吨的头寸，严重被套且长时间没人发现；另外，交易行为由原来的两个岗位变成由刘其兵一个人操控。

案例简评：国家物资储备是国家直接建立和掌握的战略后备力量，是保障国家军事安全和经济安全的重要手段。事实上，当国储局从负责国家战略物资储备调节向投机赚钱的方向转变时，它就已经开始背离其固有的职责。

同中航油期权投机案一样，同样是小角色、新手的国储局，与国际基金大谔对垒，显然不是其的对手。

吴其兵进行投机性铜期货操作，显然有悖于国家相关法规规定的限于套期保值业务。对于重大的期货业务交易由一个人操控，严重违反了内部控制的基本原则（不相容职务分离）；另外，一起跟进的与公司业务相当的“老鼠仓”，说明关键交易员存在严重的道德败坏。

（4）以上3个案例的归纳与分析

以上3个案例简单归纳如下：投机心理、监管不到位、关键人士的道德风险，是引发金融工具投机风险的重要原因。

中国企业在国际金融市场还是个新手，以投机为目的金融工具交易，势必会成为国际金融大鳄的“盘中餐”。当然，中国企业从事金融工具的案例比起1995年巴林银行破产案（股指期货投机亏损14亿美元）、1996年住友商社巨亏案（铜期货投机亏损26亿美元）和1998年美国长资公司破产案（美国长期资本管理公司进行俄罗斯国债和日本股指投机亏损43亿美元），可谓是小巫见大巫。但是，单单中航油的损失，已经是国资委感受到了切肤之痛。其实早在1997年株洲冶炼厂就因为进行锌期货投机，造成亏损1亿美元。然而，同样的事件在2004年、2005年重新上演。

虽然我国政府多次强调国有企业金融衍生工具交易仅限于套期保值，但是国有企业利用金融衍生工具进行投机的行为屡有发生；核心原因还是投机心理和缺乏监管。因此，为降低国有企业金融工具投机风险，一定要加强金融工具投资的监管和相关业务操作的内部控制。

3．结合案例看大型国有企业的高风险业务控制

2006年7月国资委发布的《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》中明确规定：非主业投资占总投资的比重一般控制在10％以下；自有资金占总投资的比重一般在30％以上；总投资规模不能超出企业财务承受能力，企业资产负债率要处于合理水平。2006年10月国资委下发的《关于做好2007中央企业财务预算工作的通知》，特别强调：央企要加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制，及时跟踪和评测高风险业务的风险水平。

从国资委的相关规定和以上案例可以看出，多元化投资和金融工具投机确定为大型国有企业的高风险业务是确切的。因为，一方面大型国有企业获取从事高风险业务的资金更容易，获得金融工具交易资格（尤其是境外期货、期权）也更有先天优势；另一方面此两类业务风险的发生对大型国有企业的打击是致命的。

为了防止大型国有企业的高风险业务发生，企业应当重点从以下几个方面加强控制：

（1）建立正确的风险文化和意识

收益与风险是共存的。建立正确的风险文化和意识，就是要不能因为强调利润和规模增长，把业绩提高依赖于高风险业务，而忽视从事高风险业务的高风险性。

（2）完善高风险业务控制制度，并加强监督检查

现在大型国有企业涉及到高风险业务的管理制度比较少，因为这些业务涉及到决策，又多属于新兴业务。另外，国有企业普遍缺乏对内部控制制度执行的监督检查，从而也导致制度严肃性和权威性的丧失。主要的原因有企业领导人不重视内部控制和国有企业内部审计力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立决策者的制衡机制

大型国有企业管理的行政色彩比较浓，法人治理没有完善，内部人控制现象还比较严重，管理层独断专行是导致决策失误的主要原因。大型国有企业最大的风险是战略决策风险；一方面表现在战略方向选择的错误，另一方面表现在对战略风险认识和管理不到位。

（4）加强国资监管，建立风险预警机制。

虽然十六大已经明确国资委对国有企业要做到“管资产、管人、管事”，但是国资委对对国有企业的监管还比较落后。主要原因是国资委对中央企业监管的技术和手段还比较落后，比如还没有建立一套可行的风险预警机制。