招商银行 内部控制分析

第一篇：招商银行 内部控制分析

内部控制

程超群 丁晓明

近年来，国际金融领域风险不断显现与发生，且有愈演愈烈之势，严重威胁着金融业的安全和发展，对世界经济产生不良的影响。特别是1997年的东南亚金融风暴，给我国商业银行敲响了警钟。目前，我国商业银行的经营风险也正在逐步由隐性转向显性，主要是贷款质量下降、呆帐增加、经营亏损严重、支付能力不足而引起的信用风险，从业人员欺诈与越权经营而产生的操作风险，决策管理层缺乏科学管理和经营而导致的管理风险等。这些风险的产生，无不与商业银行的内部控制体系相关联。

招商银行股份有限公司（以下简称“招行”）依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律法规的规定，以及中国证券监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会和上海、香港两地证券交易所的要求，按照《商业银行内部控制指引》、《上海证券交易所上市公司内部控制指引》和《企业内部控制基本规范》，建立了对招行各项经营管理活动全方位覆盖、全过程控制的，能够有效实施风险识别、计量、评估、监测和缓释的内部控制体系，并持续在业务实践中加以完善改进，以提升和增强招行内部控制体系的充分性、有效性，确保其高效发挥作用，促进了招行稳健经营和长远发展。

建立健全并有效实施内部控制是对商业银行内部的经营管理活动及其内容进行衡量和校正，以保证银行目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。招行内部控制的目标是：确保国家法律、法规和本行内部规章制度的贯彻执行，合理保证业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整，提高风险管理体系的有效性，促进招行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现。

招行目前的内控体系在强化管理监督及约束机制、防范金融风险，保障业务、管理体系安全稳健运行等方面体现出了较好的充分性、有效性。由于内部控制存在固有局限性，故仅能对达到内部控制目标提供合理保证；而且，内部控制的有效性亦可能随招行内、外部环境及经营情况的改变而改变。招行内部控制设有检查监督机制，内控缺陷一经识别，招行将立即采取整改措施。

招行已建立和实施的内部控制制度考虑了以下要素：

一、内部环境

2010年，在全球经济艰难复苏、国内经济金融运行错综复杂的情况下，招行认真贯彻国家宏观调控政策，积极落实监管机构的各项要求，按照“应对危机、创新求变、二次转型、再创辉煌”的工作方针，克服种种不利因素，及时调整应对策略，实现了资产负债业务的较快发展，并确保了年末资本充足率高于 10%，全面完成了全年各项任务，总体保持了良好发展态势。同时增强了合规意识，强化了内部控制工作，提升了风险防范手段，完善了风险管理体系，促进了招行内部控制水平的提高。

（一）公司治理

根据《股份制商业银行公司治理指引》、《上市公司治理准则》和香港联交所上市规则等要求，招行建立了较为完善的股东大会、董事会、监事会、管理层相互制约、相互制衡的公司治理结构和治理机制。股东大会是本行最高的权力机构，所有股东通过股东大会行使股东权利。董事会对股东大会负责，是公司治理的核心，对招行的重大方针政策、发展规划、高级管理层聘任及利润分配进行决策。董事会下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、风险与资本管理委员会、审计委员会、关联交易控制委员会共 6个专门委员会，各专门委员会通过加强对专业问题的研究，有效提高了董事会的运作效率和科学决策水平。监事会对本行财务及合法经营情况进行监督。监事会下设监督委员会和提名委员会。管理层对银行的资本和资产行使充分的经营管理权，并向董事会负责。

2010年，招行继续进行了卓有成效的公司治理工作。一是招行股东大会、董事会、监事会及董监事会下属各专门委员会积极围绕银行经营管理中重大事项进行研究审议，充分发挥领导决策职责。二是改进公司治理机制，切实提升公司治理水平。首先，加强了内控体系建设。董事会审议通过了《董事会关于 2009年度内部控制的自我评估报告》、《2009年度关联交易情况报告》、《招商银行股份有限公司风险偏好陈述书（集团层面）》、《招商银行股份有限公司风险偏好管理办法》、《授权董事会风险管理委员会和高级管理层审批信用风险内部评级体系的相关事项》、《招商银行股份有限公司操作风险管理政策》、《战略风险管理办法》、《信息科技风险管理政策》、《年报信息披露重大差错责任追究办法》等相关制度。其次，董事会专门委员会加强了调研考察工作和对重大事项的审议力度，提升了公司治理和内部控制工作的有效性和效率；第三，专职监事会主席赴任，监事会办公室独立办公，监事会及其专门委员会加强了监督和调研工作，监督董事会、高级管理层完善内部控制体系、履行内部控制职责。

（二）合规管理

招行董事会和经营班子从招行发展战略、管理架构、风险偏好以及年度内监管重点出发，着力推进招行《合规政策》的有效实施，积极倡导和培育“合规是发展的基石”、“合规创造价值”、“合规从高层做起”等合规理念，要求全行准确把握“管法人、管风险、管内控、提高透明度”的监管理念，以及“以风险为本”、“实质重于形式”和创新业务“风险可控、成本可算、信息充分披露”的监管原则，在市场冲动和业绩考核的压力下保持清醒的头脑，坚守合规底线。在招行董事会和高管层率先垂范、反复宣讲与倡导下，本行强化了合规风险管理在全行经营管理中的地位，将合规风险管理作为风险管理控制活动和实施全面风险管理的基本底线和核心内容，作为招行经营管理的重要抓手、实现可持续发展的前提和关键以及本行的内在自律行为、法定义务和企业责任。

2010年，招行通过建立分行合规官及合规部第一负责人的准入审查机制，不断提升组织体系的有效性；通过推进第一道防线开展合规风险自我管控，促进体系内各组织机构充分发挥合规风险管理作用，提升了组织体系的充分性；通过规范制度评审专家、制度管理员、合同管理员与反洗钱管理员的工作，提升了相关管理队伍的素质与组织体系的适当性；通过制定下发《招商银行异地机构内部控制管理办法》、《招商银行股份有限公司内部交易管理办法》、《招商银行合规手册管理办法》、修订下发《招商银行股份有限公司关联交易管理实施细则（第二版）》、《招商银行制度电子文档管理办法（第二版）》等，对合规、法律和关联交易的细微环节进行查漏补缺，改善了招行合规管理的制度环境；通过成功运行合规风险管理系统，改进了合规风险识别、评估、监测和管控的流程与技术，优化了合规风险管理的技术环境；通过建立并完善覆盖全员、由总、分、支行分层实施的合规管理培训机制，推出并引导《合规手册》在合规教育培训、合规知识测试、资格准入及合规审查与检查等方面的运用，促进了合规教育培训与业务经营管理结合紧密以及合规管理要求在业务部门的落实，营造了良好的合规文化氛围与环境。

（三）案件防范

招行认真落实监管要求，层层落实案件防控责任制，高度重视案件防控管理工作。将廉政文化、安全文化建设纳入企业文化的组成部分，通过法纪诚信和案例警示教育提升员工的案件防控意识，深化内部控制，建立案件防控长效机制。2010年，在案件防控方面，突出强调和落实了一把手的案件防控责任，案件防控的重大举措有：通过层层签订责任书进一步细化反腐倡廉和案件防控责任；组织开展《银行业金融机构从业人员职业操守指引》、《廉政准则》教育和反腐倡廉警示教育活动；继续开展治理商业贿赂活动；根据银监会部署开展“银行业内控和案防制度执行年”活动、案件风险排查和社保基金账户排查；组织开展反腐倡廉与案件防控专项工作“回头看”检查；组织两次全行性的员工异常行为集中排查；继续开展执法监察；加大信访核查和重大违规违纪行为的问责力度；通过教育、排查、检查、整改，不断完善案件防控机制，有效遏制了内部案件的发生。

（四）并表管理

随着招行国际化、综合化经营进程的不断推进，与之相伴的潜在风险也随之加大。通过并表管理，把附属机构纳入全面风险管理体系，是提高风险管理水平、防止风险在集团内部传递和蔓延的有效办法，也是招行一项重要、紧迫且长期的任务。

2010年，招行按照监管要求和年初制定的工作计划内容，积极开展、落实并表管理工作，取得了一定成效。一是初步搭建并表管理组织架构。形成了由董事会、高级管理层、总行并表管理部门和并表公司四个层级组成的并表管理组织体系，明确了各自的职责分工，建立了清晰的报告路线。二是大力推动并表管理制度建设。按照“审慎、全面、规范”的并表管理理念，建立了以《招商银行并表管理办法》为基本制度、《招商银行风险防火墙制度》等多个制度与之配套的制度体系。三是规划建设并表管理信息系统。招行已将并表管理信息系统纳入 IT建设规划，并本着“自上而下、总体把握、分类处理、先易后难”的原则，逐步建立和完善并表管理相关信息系统。目前部分系统已经上线。四是全面开展各项要素并表管理。招行各并表要素管理部门按照职责分工和工作计划要求，通过采取制定中长期资本管理规划、完善市场和流动性风险监测预警机制、建立大额风险暴露垂直报告体系等措施，扎实有序地开展各并表要素管理。

（五）人力资源管理

人力资源管理部门负责制定人力资源管理政策，规范员工招聘、调配、培训、考核、岗位轮换、职务任免和人才开发等流程，重视对员工职业道德和专业胜任能力等的培养和考评，确保高级管理层和全体员工能够完成其承担的内部控制方面的任务和职责。

2010年，招行在进一步优化岗位管理基础上，着重规范内部机构设置，制订了《招商银行内设机构管理办法》和《招商银行异地机构人力资源管理办法》，明确了行内各级机构设置和调整的原则、要求、程序等，为各级机构合规高效运作提供了制度上的保障；组织各行部按照 2009年度修订的岗位体系，对人力资源管理系统中的各项信息进行全面维护，做到人力资源信息的及时更新；实施关键岗位人员轮换和强制休假制度，对各机构此项措施落实情况进行考核；完善员工离职手续办理要求和流程，发布《招商银行员工离职管理办法》，防范因疏于离职管理造成的信息安全风险；加强人岗适配度分析，建立员工效能分析框架，定期跟踪员工效能，推进员工绩效与能力双维度考评；强化人才队伍建设，探索职务和职级并行的双通道发展方案，拓展员工职业生涯发展路径，有针对性地开展管理人员培训，提升二次转型背景下各级管理者的领导素质；优化薪酬福利体系，加强员工关系管理，打造和谐积极的工作氛围。此外，本行还积极推动总、分、支行培训工作的开展，创建矩阵式培训组织管理体系，优化培训管理流程，强化业务条线培训管理职能；推广实施提升管理干部综合素质能力的各种培训计划和培训项目。

（六）内控激励约束机制建设

招行在团队绩效考核工作中，进一步强化和完善了对一级分行及总行部门内控管理和案件防范的考核。其中：在对一级分行的绩效考核方面，设置了案件事故、内控评价、合规评价、信用风险管理评价、服务质量监督评价、数据质量评价等多个方面的基础管理考核指标。在对总行各部门的内控管理及案件事故责任考核方面，设置了部门自身管理责任和条线管理责任等考核指标。同时进一步修订和完善了评价标准。

二、风险评估

招行建立了涵盖各项业务的风险管理体系，运用风险评估方法和工具，对信用风险、市场风险、流动性风险、合规风险、操作风险、关联交易风险等各类风险进行识别、计量和持续的监控。

（一）信用风险方面

招行建立了职能独立、相互制衡的全面信用风险管理体系，并执行覆盖全行范围的信用风险识别、计量、监控、管理政策和流程，以确保本行的风险和收益得到均衡。2010年，招行以“信用风险管理全流程优化和管理基础全面提升”为抓手，优化信用风险操作流程、夯实信用风险管理基础，提升信用风险经营和管理能力。采取的主要措施有：全面梳理和优化信用风险管理流程，从“业务发起、尽职调查、授信审批、贷款发放、贷后管理”五大环节进行流程优化，提高贷款“三查”质量，增强风险识别和控制能力，简化信用风险操作流程，提高信贷业务核心竞争力。从文化、制度、机制、基础和队伍等方面夯实信用风险管理基础，提升信用风险应对和处置能力。制定和完善了 35个重点行业信贷政策，从行业、客户、业务、区域四个维度明确准入的边界和底线，统一信用风险偏好。全力推进新一代信用风险管理系统全行上线，打造先进信用风险操作和管理平台；继续完善信贷政策制度，加强信用风险文化传导；推进新资本协议实施，进一步提升风险量化能力；强化对地方政府融资平台、房地产和“两高一剩”等敏感行业贷款管理，防范系统性风险；扎实开展信贷检查、预警和监测，对 28家分行实施了信用风险全面或专项检查，强化问题整改，提升管理基础；完善分类拨备及关联交易管理，研究推进贷款十级分类工作；进一步加强不良资产清收、核销与问责的管理力度；强化队伍建设，提升员工素质等。

（二）市场风险方面

程超群

14:26:02 2010年，招行将市场风险管理推进提升至一个新的台阶。进一步完善了市场风险管理方面的政策制度，制定了汇率风险管理办法、利率风险计量办法和市场风险主动管理制度等。改进了风险计量方法，梳理了计量系统中的设置，开发和引入多项计量模型，提高了风险计量水平。在科学计量的基础上，对市场风险进行前瞻性的主动管理，成功尝试运用了表外对冲工具管理人民币和外币的利率风险，为今后大规模开展风险对冲操作打下基础。在风险监测方面，完善了市场风险计量报表，搭建了全新的市场风险管理报告框架，采用市场风险综合评估机制反映各项风险总体状况，建立了定性及定量评估相结合的市场风险评分体系；启动了集团并表层面银行账户市场风险定期沟通、监测、报告机制。在交易业务方面，通过优化市场风险限额制定和监控工作、完善成本中心审批流程等具体措施，加强了对于交易业务市场风险的管理力度、提高了管理效率；在计量工具开发的基础上对其进行深度应用，形成了覆盖境内外市场概述、市场风险提示、限额监控指标、市场风险压力测试、内部模型返回检验等内容的市场风险报告机制；通过进一步向境外分行及附属机构明确市场风险管理的统一要求、优化市场风险报告制度，加强了对于境外分行及附属机构金融市场业务的指导和管理能力。

（三）流动性风险方面

招行按照监管要求和审慎原则管理流动性风险，通过内部资金转移定价体系对流动性实行统一管理，引导分行调整资产负债期限、品种结构。2010年，完善了流动性风险管理方面的政策制度，搭建了完整的流动性风险限额体系；拉长了流动性风险的管理时间维度，强化了对中长期流动性风险管理以及压力测试方法在流动性风险管理中的应用；建立了定性及定量评估相结合的流动性风险评分体系。招行对各项限额指标进行监测，并深入开展压力测试评判本行是否能应对极端情况下的流动性需求，从日常流动性管理和极端情况多个方面跟踪监测流动性状况。借助流动性风险管理项目，结合新资本协议要求，丰富了科学管理的方法，充实完善了流动性风险监测报告。建立了与并表管理机构之间的流动性定价沟通机制，制定下发了流动性并表管理办法，并对并表管理机构的流动性风险水平实施定期监测和报告。此外，本行还制定了流动性风险预警体系和流动性应急计划，以防备流动性危机的发生。

（四）合规风险方面

招行遵循中国银监会《商业银行合规风险管理指引》及巴塞尔委员会《银行与银行内部合规部门》的原则和要求，建立了完整、有效的合规风险管理体系，并通过不断改进和完善合规风险管理工作机制、防控技术和管理程序，实现对合规风险的有效管控。一是开发并全面运行了合规风险管理系统，规范了本行合规风险识别、评估、监测、控制和缓释的流程与方法，提高了运行管理效率及对合规风险管控的及时性与有效性。二是深入开展合规风险点梳理，建立了总分行合规风险点库与合规事件库，展现了合规风险的重点分布区域。三是加强重点领域的合规风险管理，提高对重点领域风险识别与提示的全面性和深度，服务业务发展并坚守合规底线。四是结合监管重点开展了合规检查与测试，促进合规风险防范长效机制建设。强化反洗钱管理。本行构建了比较健全反洗钱内部控制制度，建立了健全的反洗钱组织体系和专业的反洗钱工作队伍，制订了完善的反洗钱基本制度，拥有了较先进的反洗钱监测分析系统，自主开发了名单数据库及过滤系统、监测报送系统、监管报表系统、大额现金交易监测数据采集系统等。2010年度，本行进一步强化了客户尽职调查和可疑交易监测分析工作，提高了可疑交易报告的有效性；开展了反洗钱监督检查和反洗钱培训，进一步增强了风险防控能力。

（五）操作风险方面

2010年，招行从管理制度、管理流程、管理工具、管理系统和资本计量等方面入手，全面加强操作风险管理基础建设，努力完善操作风险管理体系，提升操作风险防范能力。采取的主要措施包括：搭建操作风险管理框架，完善管理组织体系、政策制度体系、管理流程及工具体系和风险资本计量体系。开发和试点管理工具，加强操作风险识别、评估和监测。梳理业务流程，编制操作风险控制手册。规范操作风险报告标准，完善操作风险报告制度。全力推进操作风险管理信息系统建设；编制集团操作风险管理三年工作规划；大力开展操作风险管理培训；积极推进新资本协议实施工作。

（六）关联交易及内部交易风险方面

招行及时根据香港联交所上市规则的变更修订下发了《招商银行股份有限公司关联交易管理实施细则（第二版）》，进一步完善关联交易管理制度，更好地满足境内外的监管要求。继续推行授信类关联交易授信总额审批制，提高了授信类重大关联交易的审批效率。加强了对主要关联交易业务的日常监测和管理力度，保证关联交易合规进行。同时优化了关联交易管理信息系统，加强了对关联交易的监测和统计。此外，董事会关联交易控制委员会的高效运作，为董事会审议关联交易事项进行了事前把关并提供了科学的决策意见，保证了关联交易事项能够按照一般商业原则和有利于整体股东和银行整体利益的原则进行。招行高度重视对附属公司的内部交易管理，制订了《招商银行股份有限公司内部交易管理办法》，明确了附属机构认定、内部交易审批原则、内部交易统计及披露的相关要求，进一步强化了内部交易的统计和监测管理。

（七）有效发挥内控评审会作用

2010年，招行进一步规范了全行内控评审会的管理，继续充分利用定期召开内控评审会的形式，分析、识别风险，评价全行内部控制充分性和有效性，研究制定改进完善内部控制的措施。全行共组织了148次内控评审会，共评审议题412项。内容涵盖了经营管理的各个方面和各个条线。同时，还对各次内控评审会决议事项的落实情况进行了跟踪。本行通过内控专题评审的方式持续不断地进行自我诊断、梳理风险点，客观评价存在的差距与不足，提出改进的工作措施与建议，确保了各项内控制度的有效实施，强化了内控制度的执行力，完善了风险自评机制，进一步提升了内控管理水平。

（八）推进实施新资本协议工作

按照监管部门要求，2010年招行继续推进新资本协议的全面实施与达标工作。按期完成银监会预评估现场核查、公司债务人内部评级体系优化、零售信用风险计量模型优化、流动性与利率风险计量项目、等工作，启动信用风险内评体系及市场风险验证项目，开展三轮合规自评。进一步完善了本行新协议实施项目工作模式，完善了项目群管理机制和合规自评机制，建立了专门的文档管理平台对项目文档进行保密管理，强化了新资本协议实施的普及教育工作，大大提高了风险管理水平。

三、控制活动

招行依照内部控制体系建设的总体目标和原则，建立了基本覆盖各个业务领域和渗透到业务活动全过程的内部控制制度和业务流程规范，并通过开展制度管理，完善业务控制机制，建立应急事件制度等措施，落实和强化内部控制措施。

（一）信贷业务控制

一是实施准入控制。在贷前由市场部门准入核准，调查阶段实施风险经理与客户经理协同作业，前移风险关口，提高贷前调查的真实性、完整性和授信报告的质量；二是强化授信材料审查，简化审批流程，调整分行授权。授信审批申报阶段增加受理审查，提高授信报告质量；实施授信业务“一级审批”和“主审批人”制，简化审批流程；实行专业审贷会开放制度，规范了审批意见与条件设置。三是开辟绿色通道，实施分道审批；四是强化管理制度建设，新制订了《招商银行授信审批授权手册（2010）》、《招商银行统一授信管理办法》、《招商银行流动资金贷款管理办法》等 15项制度和办法；五是加强了对信贷检查、审计检查的整改督导。

（二）柜面业务控制

会计业务方面。一是大力推进柜面流程改造一期项目，通过前后台分离作业模式，实现会计柜面风险防范能力和运营效率的提升。二是规范会计制度编写模板，强化会计制度的建设和落实。三是秉承控制风险、提高效率的理念，全面推进系统建设，减少业务流程中的人工处理环节，通过系统控制降低操作风险发生概率。四是通过全行“会计工作月度视频会议”、“会计业务论坛”等渠道构建顺畅的业务信息交流和反馈机制。五是强化会计监督，在全行范围内选拔会计检查专家，改进督导检查手段和方式，切实堵塞管理漏洞和薄弱环节。

零售业务方面。一是注重零售业务风险识别与评估，在业务、产品设计开发阶段严把合规关、风险关。二是注重在业务营运管理和流程控制环节识别风险、防范风险。建立零售条线定期评审制度，对现有规章制度、操作流程、负债及中间业务的风险进行了全面梳理。通过收集监管政策变化情况、内外部审计检查发现问题、客户咨询投诉意见、基层谏言与建议、国内外同业最新动态等，对现有进行制度、流程、系统进行持续优化改进。同时积极借鉴国内外先进经验，依托技术手段评估、识别并控制各项业务风险。三是强化管理监督，加大对分支机构的督导检查力度，跟踪落实问题整改，保障了各项制度的贯彻执行。

（三）资金业务控制

招行资金业务主要包括人民币资金业务和外币资金业务。根据中国人民银行、中国银监会等监管机构的有关规定，本行制定了《招商银行资金业务管理办法》，形成了前台操作、中台监控与后台清算核算相互分离、相互制约的机制，形成自营业务与代客业务分离、业务运作与风险监控分离的相互制衡体系。

总行计划财务部是全行资金业务的主管部门，构建了相对完备的司库管理和运作机制，负责全行资金业务的统筹管理，承担内部资金调度、调控和配置及以风险管理为目标的市场运作等职责。总行专业化管理和经营部门，包括金融市场部、计划财务部司库等，须严格按照总行下达的授权和限额文件开展业务经营和市场运作，各分行按总行制定的《招商银行资金业务弹性授权管理办法》，负责授权范围内的资金运作及管理。未经批准，任何机构和部门均不得开展未设权限或超出权限的资金交易。本行已建立资金业务的风险责任制，明确规定了各个部门、岗位的风险责任。

（四）应急事件处置

招行建立了比较完备的应急管理体系，在各级机构都设立了突发事件应急处置领导小组，建立了一把手负责制，应急预案体系包括了总体应急预案、专业应急预案、区域应急预案和特定事项应急预案，并且在信息系统及网络安全、重点业务和产品、声誉风险、安全保卫等方面都制定了应急预案，定期组织排查、演练和培训。我行一旦发生应急事件，都能够按照职责、流程快速报告和处置，防止事态扩大危及到业务运行和本行的声誉。

（五）计算机信息系统控制

2010年，招行董事会审议通过了《招商银行股份有限公司信息科技风险管理政策》，明确界定了全行信息科技风险管理组织架构、分工职责、资源配置、工作内容方式和汇报路线。招行继续强化信息系统建设，启动了本行第三代系统规划工作，开展全行信息系统标准建设，全面加强信息系统管理。推行了管理流程改造，加快了系统建设，进一步提升了现有系统的运行稳定性，加强了信息安全和保密工作。

此外，招行持续推进基于 CMMI和 ITIL等业内最佳实践的信息系统开发和运维管理流程建设。2010年本行完成重大软件项目 79项，有力地支持了业务的发展。信息系统运行总体稳定，银联交易成功率继续位居全国性入网机构前列。2010年，本行加强了计算机信息系统的持续运作管理机制和容灾系统建设，进行了多项信息系统应急演练，同时正在积极建设上海数据中心。

（六）服务管理控制

招行在总分行分别成立了服务监督管理委员会，建立了服务评审会制度；在全行组织开展“专注2010”优质服务竞赛；组织编写岗位服务标准和内训教材，选拔培养服务内训师；加强对营业网点的服务监测，并分业务条线进行客户满意度和忠诚度调查；加强了客户投诉管理，客户满意度保持稳定；继续推动网点改造，加强了网点形象管理。

四、信息与沟通

2010年，招行在信息交流与反馈方面主要采取了以下措施：

一、做好信息披露。在信息披露制度许可的范围内，努力做到及时、详尽和主动地向投资者披露信息，使投资者对本行有足够的了解。

二、加强与投资者沟通。在做好常规信息披露的基础上，本行高度重视与投资者的面对面沟通。包括定期举办业绩推介会和发布会、组织投资者活动日、进行配股网上路演、安排国内外路演活动等。通过以上推介活动，达到了与投资者和媒体充分沟通交流的目的，取得了良好的效果。

三、建立顺畅的内部信息交流与沟通平台。本行依托“一事通”办公系统平台，确保了总行管理部门能够将战略、政策、制度及相关管理规定等信息资料及时传达给各职能部门和员工，同时也支持员工将业务经营、内部控制和风险管理等相关信息及时向管理层报告。

五、内部监督

招行将内部检查监督作为一项常规性、制度性的工作常抓不懈。通过建立完善不同部门、不同岗位之间的制衡体系，形成一种相互制约的机制。通过各项内部检查监督工作，及时发现工作中的问题，采取有效措施整改和纠正，保障了各项业务的健康发展。

（一）检查与评价。2010年度，招行各业务部门和审计部门进一步加大了检查力度和深度，重点整治严重违规及屡查屡犯行为。招行以员工行为禁令的执行和关键风险点的管控为重点，加强了内控检查、评审及后续跟踪。审计部门还全面推进了非现场审计工作，完成了“鹰眼”系统一期的上线与二期的开发，“一审通”项目荣获深圳市金融创新二等奖。

（二）强化检查发现问题的分类、整改和问责工作。2010年，招行继续实行审计发现问题分类办法，根据风险和性质的严重程度，将审计发现问题分为重大、重要、一般三类，并在审计报告和问责处理上实行区别对待。

在审计整改方面，一是突出对整改率的考核力度，加大了整改情况在分行年度内控审计评价以及平衡计分卡内控扣分中的比重。二是总行现场验证被审计单位的整改效果，并在审计结论中对整改的及时性和有效性进行评价。三是继续做好双向整改，在向被审计单位下达审计结论的同时，也将问题移送给相关业务管理部门，推动条线管理部门履行共同整改的责任。在违规行为责任问责方面，继续加大问责力度，对相关责任人分别进行了行政处分、行政处理、经济处罚等相关处理，起到了强烈的教育和警示作用。

（三）持续开展对内控管理薄弱分支行的督导。2010年，招行对内控管理相对薄弱的分支行实施了重点督导工作，帮助其提高内控合规意识，梳理、分析、改进重点督导项目和重点督导网点的内控管理薄弱环节。并按照一行一策的原则，有针对性地采取全面与专项相结合、现场检查与非现场督导相结合、条线督导检查与审计验证相结合的方式实施督导，使相关分支行的内控管理意识和能力得到明显提升。

（四）推进全行建立健全内控自律机制。建立健全内控自律机制是招行进一步加强和完善内部控制的重要举措。2010年是本行推行自行查核工作的第一年，本行印发了《招商银行内部控制“自行查核”和“内控自评”管理办法》，将员工行为禁令的执行情况和关键风险点的管控情况作为全行自行查核的重点，积极推动各分行全面落实了自行查核工作，并在各行部初步建立起自查自纠的自律机制。

招行董事会对自 2010年 1月 1日起至本报告期末上述所有方面的内部控制进行了自我评估。董事会评估后认为：本行内部控制体系健全，内部控制执行有效，未发现本行存在内部控制设计或执行方面的重大缺陷。一般缺陷可能导致的风险均在可控范围之内，不会对招行经营管理活动质量和财务目标的实现造成重大影响。董事会同时认为，面对复杂的国内外经济形势、金融环境和日益严格的外部监管要求，为全面实现我行的经营战略目标，本行还需进一步倡导、培育合规文化；在风险的识别、计量、评估和监控方面，相关方法和手段需进一步完善和加强；全面风险管理水平需进一步提升；IT系统建设的全局性、一致性、前瞻性和先进性还需进一步提高。

六、2011年度进一步完善内部控制的主要举措

2011年招行将以“面向未来、把握机遇、开拓创新、持续发展、以管理变革深化二次转型”为各项工作指导思想，不断完善内部控制。

一、继续秉承合规经营的理念，进一步强化合规文化建设及合规管理要求在业务经营中的有效落实，努力营造良好的内部控制环境，保障各项业务健康、协调、持续发展；

二、深入推进新资本协议的实施，提升风险量化的技术和手段，持续开展风险监测和评估；

三、强化风险防范意识，建立健全风险管理体制，不断提升风险防范水平和风险管控能力；

四、大力推进业务流程改造和 IT系统的规划整合，完成数据标准编制，并启动落地实施；

五、在继续加大检查监督力度和做好分支机构内控评价工作的同时，着力推进全行内控自律机制的建立健全。

第二篇：中航油内部控制分析

摘 要

内部控制作为企业自我调节和自行制约的内在机制，处于单位中枢神经系统的重要位置。成功的企业由于内控有效而扩张，内控失败必使企业蒙受重大损失。美国忠诚与保证公司的调查发现：70%的公司破产是由于内控不力导致的。可以说，没有健全完善的内控制度，就谈不上现代化的企业生产和经营管理。目前，我国国有企业的内部控制仍存在诸多问题，以中航油为例，运用COSO报告的标准评价方法，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面讨论我国国有企业在内控中存在的现实问题。

关键字：中航油；内部控制；控制环境；启示

一、中航油案例

中航油，一个因成功进行海外收购曾被称为“买来个石油帝国”的企业，一个被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司，一个被作为中国国有企业走向世界的明星企业，因从事石油投机行为造成5.54亿美元的巨额亏损，2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护;其原总裁陈久霖也因隐瞒公司巨额亏损5.5亿美元，且涉入内线交易等罪被判刑四年零三个月。这个消息如同一个重磅炸弹，一时舆论哗然，将此事件称为“中国的巴林银行事件”。“中航油事件”成为国资委成立以来遇到的影响最大的央企丑闻事件，不仅给企业自身造成了巨额亏损，而且损害了中央企业的形象，使人们对央企的财务制度和监管制度充满了疑问。

二、中航油内部控制失败分析

(一)控制环境失效

企业内部控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他因素作用的基础，直接影响企业内控的贯彻执行，是企业内控的核心。中航油事件正是由于内部治理结构存在严重缺陷、外部治理对公司干涉极弱导致的。在中航油新加坡公司的股权结构中，集团公司一股独大，股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东，众多分散的小股东只是为了获取投资收益，对重大决策基本没有话语权。董事会组成中，绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管，而独立董事被边缘化，构不成重大决策的制约因素。这样，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治，市场规则和内部制度失效，决策与运作过程神秘化、保密化，独断专行决策的流程化和日常化。公司总裁陈久霖兼集团公司副总经理，中航油新加坡公司基本上是其一个人的“天下”。陈久霖从新加坡雇了当地人担任财务经理，只听他一个人的，而坚决不用集团公司派出的财务经理：原拟任财务经理派到后，被陈久霖以外语不好为由，调任旅游公司经理；第二任财务经理则被安排为公司总裁助理。集团公司派来的党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。

(二)风险意识薄弱

中航油内部的《风险管理手册》设计完善，规定了相应的审批程序和各级管理人员的权限，通过联签的方式降低资金使用风险;采用世界上最先进的风险管理软件系统将现货、纸货和期货三者融合在一起，全盘监控。但是自2003年开始，中国航油的澳大利亚籍贸易员Gerard Rigby开始进行投机性的期权交易;陈久霖声称，自己并不知情。而在3月28日获悉580万美元的亏损后，陈久霖本人同意了风险管理委员会主任和交易员Gerard Rigby提出的展期方案。这样，陈久霖亲自否定了由他本人所提议拟定的“当任何一笔交易的亏损额达到50万美元，立即平仓止损”的风险管理条例，也无异于对手下“先斩后奏”的做法给予了事实上的认可。就在2004年2月陈久霖作为企业家代表在《2004全国企业管理创新大会》上演讲时，把“风险管理”作为自己发言的主题，用了近三分之一的篇幅对中国航油的风险管理系统作介绍。此中，他引用“巴林银行”作为前车之鉴，还特别提到“50万美元”的平仓止损线。而这些教条和规则，全都在亏损来临、头脑发热的时候被抛之脑后。

（三）信息系统失真

中航油通过做假账欺骗上级。在新加坡公司上报的2004年6月份的财务统计报表上，新加坡公司当月的总资产为42.6亿元人民币，净资产为11亿元人民币，资产负债率为73%。长期应收账款为11.7亿元人民币，应付款也是这么多。从账面上看，不但没有问题，而且经营状况很好。但实际上，2004年6月，中航油就已经在石油期货交易上面临3580万美元的潜在亏损，仍追加了错误方向“做空”的资金，但在财务账面上没有任何显示。由于陈久霖在场外进行交易，集团通过正常的财务报表没有发现陈久霖的秘密。新加坡当地的监督机构也没有发现，中航油新加坡公司还被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司。这么大的一个漏洞就被陈久霖以做假账的方式瞒天过海般的掩盖了这么久，以至于事情的发生毫无征兆。

(四)管理与监督失败

管理者素质不仅仅是指知识与技能，还包括操守、道德观、价值观、世界观等各方面，直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，花了太多的时间和精力在投机交易的博弈上，把现货交易看得淡如水，而这正是期货市场上最忌讳的。其次是盲目自大，作为一个将净资产从21.9万美元迅速扩张到过亿美元的企业总裁，确有过人之处，但是盲目自大却导致了盲动，不尊重市场规律，不肯承认并纠正错误。陈久霖说过：“如果再给我5亿美元，我就翻身了。”这番话表明，陈久霖还不明白自己及中航油新加坡公司栽倒的根源。中航油董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报。其次，即使李永吉想审阅年报，也有困难。因为身为海外上市公司董事，他英语不好，所以不能从财务报表中发现公司已经开始从事期权交易。同时，由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。在经营过程中内部控制失效、董事会和监事会监督功能虚化、缺乏必要的内部审计，中航油的悲剧就这样产生了。

三、中航油事件的教训与启示

中航油事件的教训给我国的企业带来了很大的启示。内部控制的重要性已经引起企业的重视。主要是建立机制,既完善对企业负责人行为的监督,又能发挥个人主观能动性,中航油内部控制的失败，使得很多企业必须健全管理机构，理清管理职责，现代企业制度中所有权和经营权的分离。中航油事件的致命原因从根本上说是个人权力过大，缺乏对个人权力的有效制约和监管，人权过大就会导致一个企业独断现象的产生，一个表面看起来制度规章明确、组织健全、人员齐备、技术先进的内控或风险管理体系，其在实际运行中能否有效管理风险和防止重大损失的发生，关键在于高层领导在这个体系中所发挥的作用。在中航油事件中，集团公司始终处于一种被动、失控的局面，中航油在2004年10月就意识到问题的严重性，当时账面亏损8000万美元，而集团领导大部分在休假，直到最后亏损达到了5.54亿美元。这些事实说明，一旦公司的控制失效，出现风险时，公司必须建立一套补救措施，将损失尽可能降低。在公司发现问题的时候，应该及时召开董事会，并提出解决方案，财务人员和管理人员不能够同流合污，企业内部相互制约和监督，内控分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段，每个阶段都不能忽视，事前控制起到一个防患于未然的作用，董事会和管理当局要站在战略目标的高度重新审时度势，制定适合时宜的政策方针，减少决策失误产生的不利影响。

加强对管理者素质的提高。另外，注册会计师对企业内控也具有一定的鉴定作用。关于内控的重大缺陷，注册会计师与管理当局进行一定的沟通，并出具“管理建议书”提出建议。企业内部控制制度不可能脱离其赖以生存的环境及企业内外部的各种风险因素。制定风险管理目标是控制过程的一个重要环节，因此，企业要在整个组织内部制定协调一致的目标，找出企业关键性的风险因素，设置关键控制点。企业进行风险评估一般要经过风险辨别、分析、管理和控制等过程。

中航油事件内部控制分析

专 业：班 级：姓 名：张士同学 号：

11财会教育 1103 9115110329

第三篇：分析行政事业单位内部控制

分析行政事业单位内部控制

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摘要：行政事业单位要达到财政资金使用的“高效”要求，主要靠其自我约束和“自律”。为了使这种“自律”产生成效，可将现代经济管理中的内部控制理论引入行政事业单位的财政资金管理。同时由于种种原因，各地对实行内部控制制度的做法不一，存在很多问题。本文主要针对当前行政事业单位内部控制方面的现状进行分析，旨在探求规范内部控制制度、提高资金管理效率。

关键词：行政事业单位 内部控制 措施

一．行政事业单位内部控制概述

内部控制是指单位组织为保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部控制包含内部会计控制，内部会计控制是内部控制的重要组成部分，是内部控制的基础。

行政事业单位内部控制的基本目标是确保行政事业单位各项资金的安全运行，提高资金的使用效率，保障单位管理的合法合规、资产安全完整，财务报告及相关信息真实完整。主要有以下几个特点: 行政事业单位内部控制制度建设不应以经济效益为前提，而应以服务公共为目标来设计和建设内部控制制度；行政事业单位的组织结构、部门设置、职能权限等会受到外来制度和规定的约束，内部控制制度建设的空间相对企业来说要小；行政事业单位在资金来源、资本结构、会计处理等方面与企业有着很大的区别，内部控制制度建设的内容相对简单。

二．行政事业单位内部控制的现状

（1）内部控制意识不足 内部控制意识是内控环境中的一项重要内容，良好的内部控制意识是确保内控制度得以健全和实施的重要保证。许多单位的领导缺乏对内部控制知识的基本了解，因此，对建立健全单位内部控制的重要性和现实意义的认识不够。某些管理者错误地认为，建立内部控制制度就是建章立制，没有认识到内部控制制度是一种业务运作过程中环环相扣的动态监督机制，也没有意识到管理者和相关业务部门在内部控制过程中应当承担的职责，仅仅把内部控制当作上级对下级的管理手段。有的单位在制定内部控制制度时，要么照抄照搬，好高骛远，不切实际，要么根据单位现在的工作实际，随高就低，安于现状，内部控制制度起不到应有的作用。

（2）内部控制制度不健全 迄今为止，我国还缺乏一套对事业单位行之有效的内部控制指导性规范，也很少有事业单位结合自身业务特点和时间经验研究设计一套系统完整、规范合理的内部控制制度体系。财政部制定的《内部会计控制规范》虽然在基本理念、原则、方法也方面适用于行政事业单位，但设计思路主要针对企业，对事业单位的针对性与适应性相对较弱。实际上大部分事业单位没有书面成文的内部控制制度，只是以一般财经规章制度代替内控制度，凭经验加以简单控制，仅就其开支范围、标准加以限制，对业务流程控制过于简单，出现问题时缺乏统一规范的处置依据和标准。

（3）会计基础工作薄弱 行政事业单位会计基础工作方面存在的主要问题有：会计人员综合素质不高，有的单位会计人员是一岗多职，岗位之间没有起到相互牵制、相互监督的作用；原始凭证审核不严、不合规、不合法；会计核算不符合制度要求，许多单位不按照《事业单位会计准则》和《事业单位会计制度》的要求，自行设置和随意使用、混用会计科目，造成会计核算不伦不类、会计信息大量失真。

（4）预算控制相对弱化 随着部门预算改革的推进，预算控制得到了一定程度加强，但仍较薄弱，主要表现为：一是预算编制还比较粗糙。目前部门预算的编制一般仍根据当年财政状况、上年收支实绩、预算单位自身的特点和业务进行核定，大部分都还没有细化到具体项目，预算支出达不到逐笔进行核定的要求。二是预算刚性不够。预算的计划性、科学性不强，预算调整追加较为频繁，资金使用缺乏预见性，削弱了预算的约束控制力。

（5）监督考核机制不到位 目前，内审机构大多与会计部门平行，依附于执行机构，权威性和独立性不够；在审计内容上对单位内各组织机构执行指定职能的效率评价涉及不多，无法起到监督资金的使用和管理情况。同时，行政事业单位忽视内部会计控制制度与考核挂钩的监督机制，形成了重考核，轻内部控制的现象。

三．加强行政事业单位内部控制的措施

（1）增强内部控制意识 按照《会计法》和《内部会计控制基本规范》的规定，单位负责人是单位财务与会计工作的第一责任主体，对本单位财务会计报告的真实性、完整性以及内部控制制度的合理性、有效性负主要责任。可以通过各级财政部门组织单位负责人进行培训学习，以及各单位财务部门在日常工作中适时宣传等多种形式，使单位负责人真正确立起对财务会计工作和内部控制制度建设的“第一责任主体”意识，重视内部会计控制制度建设，创造良好的内部控制环境。

（2）健全内控制度制度 《会计法》第二十七条规定“国家机关、社会团体和企事业单位必须建立健全内部控制制度，以确保会计信息的真实可靠，国家财产安全稳定”。不能用一般财经法规替代内控制度。要找准失控环节，明确自控重点，重视伦理道德规范建设，建立良好的单位文化氛围。对于预算管理、资金拨付与费用支出管理、报销审批程序以及对错误核算与错误支出的纠正等等经济活动等方面，确定单位自控的重点和目标，设立合理的组织结构，确认相关的管理职能和关系，为每个组织划分责任权限，明确建立授权和分配责任的方法，因事设人，视能授权，责任到位，且责权对等，以增加组织的控制意识。加强单位内部牵制制度，建立健全授权批准控制和职务分离控制制度。在具体业务分工上，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须有其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门或个人能自动地对前面已完成工作的正确性进行检查。

（3）做好会计基础工作 首先坚持不相容职务相互分离，确保不相容机构和岗位之间全责分明，相互制约、相互监督，从而预防发生错误和弊端，做到防范于未然，以保证会计记录的真实与完整。其次认真抓好会计基础工作规范，使会计业务处理规范化、标准化，避免会计工作手续不严与职责不清的现象发生。三是建立完善的会计处理程序。按照会计处理程序所包括的会计科目的设置、会计凭证的审核传递、会计核算的方法、会计账簿设置与记账要求等内容。通过会计处理程序控制、手续控制和复核控制等措施，确保会计信息的真实性、及时性和完整性。四是严格内部核对制度。对已完成的经济业务记录进行复查核对，是强化内部控制制度的一项基本措施，是控制记录使其正确可靠的重要方法。会计复查核对主要在预算、经济业务的合法性、会计资料的合法性、真实性和财产物资安全性等方面加以控制。（4）完善部门预算制度 财政预算制度从过去的功能预算到现在的部门预算，是对行政事业单位预算控制的一次重要改革和重大进步。完善部门预算制度，首先是要进一步扩大部门预算的范围，力争将各部门单位的全部财务收支事项均纳入部门预算的实施范围，并严格预算的调整和追加程度；.其次是将部门预算与单位内部的责任预算有机结合。预算单位要增强法制意识，严格按照制度办事，控制集体舞弊行为的发生。着重抓好专项资金的使用和管理、财政授权支付资金的管理，财政资金使用效率低下、套取财政资金、挪用专项资金、挪用专项资金、随意更改预算以及占有、破坏集体资产以及不按照财政体制改革的要求申请使用财政性资金等问题要加以解决。（5）加强内部审计监督和考核 行政事业单位要提高内部审计机构层次，强化其权威性和独立性。对内部单位定期进行各项审计，并对单位的内部控制制度设计的效果及其实施的有效程度作出评价，发现问题及时纠正，做到财务制度健全、会计核算合规。内部审计人员要提高政治素质、审计业务素质、审计法规素质，不断增强服务意识。加强跟踪落实审计决定、审计意见，真正做到通过内部审计加强内部会计控制，提高单位各项管理水平。

参考文献：

［1］蔡洪清.浅谈如何建立健全事业单位的内部会计控制制度［J］.财务与会计,2004.［2］黄伟伶.健全事业单位内部控制制度的路径［J］.时代经贸(下旬刊)，2007(10).［3］张靖.事业单位内部控制制度建设浅探［J］.财会通讯(理财版)，2006(6).

第四篇：中小学内部控制分析

中小学内部控制分析

摘要：较之其他部门的管理，学校的管理比较独特，其管理目标在于学校的教学工作，学校的各项资金主要来自于财政拨款，这也使得学校常常忽略了内部控制，财务资金的使用长时间处于失控状态，资金浪费现象较为突出，因此，学校必须加强重视内部控制，提高资金的使用效率，保障中小学的日常活动正常进行，以利于教育教学工作效率的提升。本文首先简要阐述了中小学内部控制的特征，针对中小学内部控制存在的问题进行详细探究，进而针对现阶段中小学在实行内控过程中存在的普遍问题，提出了改进以及改进措施。

关键词：中小学 内部控制 特点 问题 对策

中小学实施内部控制的目的在于促进教学目标的实现，保障资金的安全性，规避资产使用过程中出现的营私舞弊现象，推动教学政策的落实，促进教学工作有序开展，保障财会信息的合法、有效。中小学的教育经费来源一般来自财政拨款，国家对教育的资金投入越来越大，面对这种情况，学校必须强化自身内部控制，确保学校的稳步发展。根据相关内控规定，笔者结合当前中小学内部控制现状，详细分析了内控实行过程中存在的一些问题，进而针对具体的问题阐述了自己观点。

一、中小学内部控制的特点

学校实行内部控制主要是为了更好的实现学校的长远、稳步发展。学校的所有的资金、经费全来自国家财政，因此，内控的目的就是为了强化学校财务管理，进一步完善内控制度，加强内部管理，保障资金、经费运用的恰到好处，提升资金利用率，保障资金的安全，推动学校的稳健发展，提高财政资金使用效益。不同于企业，中小学内控制度的制定实施的前提并非经济利益，而是为了追求更好的社会经济效益，充分履行学校的办学理念，完成办学目标，实现资源的合理分配。学校是严格按照《行政事业单位内部控制规范》，同时有效结合自身发展实际，组织自身内控制度建设工作的，确保制度符合学校发展现状。较之企业以及一般意义的事业单位，学校在具体的工作中，涉及的具体业务面较窄单一，财务核算也相对固定，因此所建立实行的内控制度更具有简单可操作些。

二、现阶段中小学内部控制存在的问题

（一）内控制度有待进一步完善

现阶段，中小学内控制度具有较多缺陷和不足，需要采取一定的措施予以改进和完善。这些不足和缺陷表现在，缺乏完善的内部审批机制，审批程序存在一定的问题；经济活动工作流程太过简单。学校各个部门权责模糊，操作随意，经济活动运行成效不稳定，极大的制约了工作效率的提升。部分学校盲目将财务制度顶替内控制度，缺乏完善的内控制度和规范的操作。在对问题实施处理的过程中杂乱无章，单纯依靠财务工作者的经验进行。这种情况下，学校的财务面临很大的风险，因为制度欠缺，所以学校的资金难以得到安全的保障，会计信息存在失准的可能。

（二）财务会计核算基础工作不够扎实

公立中小学属于非赢利单位，由此多数学校往往忽略会计核算问题，同时基本的财会工作存在问题、不牢固。部分学校进行职务安排时，违背了基本的岗位原则，常常出现一人负责多项职务，从业人员缺乏专业素质修养，会计从业人员业务水平参差不齐；部分学校由于人员紧张等因素，启用不具备专业资质的人负责会计工作，具体的会计工作非常随意，核算水平和质量均偏低，甚至会出现数据差错。

（三）缺乏有效的监督机制

欠缺监督机制，主要表现在内外监督没有起到应有的作用。因为学校属于公共性质，政府部门则主要监督中小学的资金利用状况，缺乏学校内控的监督和管理。学校内部大多不存在专门审计组织，往往对牵头部门的确定也不严格，因此，从审计成效来看，并没有发挥很好的监督作用，最终效果并不理想。

三、改进中小学内部控制的措施

（一）加强对内部控制管理工作的重视

为了合理保证单位经济活动的合法合规，保证资产的安全和使用有效，以及财务信息的真实完整和有效防范舞弊、预防腐败，保证最大程度的使用财政资金办好教育教学工作，使学校真正发挥促进国民素质进步的功能，《行政事业单位内部控制规范》的实施，表明了单位内控的重要性和必要性。因此，学校加强重视内控制度的建设和实施也要形成机制。单位负责人作为内控制度的总负责人，必须对内部控制有足够的重视。在学校里，教育教学工作是主要业务，单位负责人往往对于教学工作更加专业，同时把注意力和精力用于教育教学方面，而忽略了对经济活动的管理控制，重视程度不够，人员权限、工作分工、过程监督等比较模糊和混乱，造成部门和人员对经济活动的决策，执行、监督等不相容活动同时参与，不能合理有效的保证内部控制的执行，致使单位内控工作相同虚设。因此，单位负责人对内控制的重视程度尤为重要。

（二）完善会计基础

鉴于中小学校规模和人员编制的限制，单位财务部门大多肩负着牵头内部控制工作，协调各部门共同完成内部控制目标的作用，财务工作人员的专业能力和素质可以在很大程度上推动内控制度的运行。在日常工作中，财务人员不仅需要完成部门内部财务工作，同时内控制的建设问题也需要财务人员进行负责，因此，财务人员必须具备综合的素质，一方面需要精通会计核算业务，另一方面必须具有审计、内控等多方面的专业知识水平和业务能力，充分了解学校的特点和具体业务，组织本单位内控工作。在具体的工作中，对各部门人员的权限要予以明确，按照其具体负责的工作，分工负责预算，资产管理、基础设施、采购等相关工作，财务部门协调并开展相应监管。所以，在进行会计人员配置的过程中，不仅要具有相应的资格，还要充分考虑工作人员的素质和能力，以学校的具体活动和重要项目为基础，按照相关流程组织内控工作。

（三）完善内部控制制度

首先要完善中小学的内控制度。内控制度的建立必须以事前预防和过程控制为出发点，辅之以事后控制，对不法行为以及无意义的工作进行预防和杜绝。在进行岗位设置的过程中，必须遵循岗位牵制原则，对学校的相关职务权限予以明确，制定内控责任制度，责任到人，强化工作人员的责任意识，激发工作人员的积极性。其次，根据重要性原则要科学设置内控的重点经济活动。比如，在重要项目建设以及重大和频繁资金支出的情况下，授权、审批、执行、记录备案、监督这些程序要作为重点，必须完善。最后要切实掌握关键控制点。比如现阶段，高中教育不属于义务教育范畴，所以，学费依然属于学校资金重要来源。学费涉及数额巨大，费用收取具有一定的临时性，这可以视为一个关键控制点，予以严格监控，在组织现金收付业务的过程中，必须切实根据现金管理制和学费收取制进行，使得资金的安全得以有效保障。

（四）强化监督机制

首先，构建中小学内部的监督制度。通过有力的监督来督促内控的进一步优化，合理设置学校各部门职务权限，完善工作流程，进而促进部门之间的监督，形成良性的监督改进机制。同时实现校务的公开、透明，定时公布中小学的重大经济项目进展和支出情况、财务收支情况以及校务信息，方便各方面对资金的使用进行监督和管理，实现职员同领导人员进行直接的交流，建立高效的信息反馈和监督体系。其次，加强外部监督。外部的监管涉及审计机构和教育机构的监管。外部审计机构工作内容涉及对重大项目的监督以及领导离职的审计工作，教育机构监察内容是学校的财务情况和资金使用情况。外部监督的关键问题是要及时。外部审计无法及时跟进，会导致一些重要的经济和财务信息无法追朔，严重影响对经济项目的效益评价，甚至会造成不了了之的后果。在审计中发现的问题，要予以公开，发现违法乱纪行为，采取相关的规定进行严格处理，对于内控执行落实到位给予适当的奖励，以实现了内控成效和内控目标考核的有机结合。

四、结束语

综合上述分析可知，较之一般企业的内控，学校的内部控制要简单的多。但是因为中小学的所有资金经费都是国家财政实现的，因此导致资金使用过于随意，缺乏对内控的足够重视，国有资产受到很大程度的威胁，资金使用率偏低，极大的阻碍了学校的进一步的拓展和发展。针对以上问题所提出的相应对策，有利于促进学校进一步高效践行内控制度，提高内控效率，实现更好的财务管理，推动学校的长期稳定发展。

参考文献：

[1]王丽.探讨普通中小学内部控制制度完善及内外监督作用[J].现代经济信息，2012

[2]张小萍.学校财务管理与内部控制探讨――以阳城县职业高级中小学校为例[J].行政事业资产与财务，2014

[3]徐华.浅析中小学内部控制[J].企业研究，2014

[4]孙玉霞.浅谈农村中小学的内部控制建设[J].中国农业会计，2011

第五篇：内部控制案例分析

企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件11财务分析3班郑明心111062284

【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现

【关键字】：丰田内部控制

公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款车型，全球召回总量接近1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。

丰田公司内部控制分析：

从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。

1.控制环境——疯狂扩展的管理文化

一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。但从1995 年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。2005 —2009 年，是丰田扩张最快的 5 年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。据日本媒体报道，2007年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。但到 2008 年，美国的汽车销售陷入低迷，丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。丰田亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。

在市场竞争日趋激烈的背景下,企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率,节约成本。但是与此同时,企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题,在扩大规模、提高产能的同时,必须将相关各个方面都整合好,协调好,才算是真正成功的扩张。企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座,一味追求速度与规模,一方面通过“C CC21”(21 世纪成本竞争力 建设)控制成本来保持利润,另一方面又不断 增加产品类型、拓展新的业务区域。于是,相应的管理层次逐渐增多,公司组织结构也变得异常庞大,这 无疑大大 降低了企 业的运营 效率,而 更为致命 的是,由 于过分注重市场而忽视了产品本身,对产品质量的监管也因此出现了漏洞。

2.控制活动——淡化的“精益生产”

谈到丰田汽车,就不能不谈它的“丰田生产方式”(TPS),又称“精益生产方式”,该生产方式曾被奉为制造业的经典,在世界广为流行。所谓“丰田生产方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的时候,按需要的数量生产所需的产品。也就

是说,紧密结合市场需求,在逐步改善、提高质量的基础 上,最大限度地降低成本,通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。“丰田生产方式”自20世纪后期推广之后,成就了丰田汽车的飞速发展。不过,丰田汽车最初并没有盲目扩张,而是在该生产方式的基础上,养精蓄锐,在具备一定竞争实力之后,才果断进军海外市场。随着丰田汽车在海外市场的 不断扩张,“精益生产 方式”也随之渗透到海外,丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件,同时,各分公司与总部之间要保持信息畅通。比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面,都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。但是,随着丰田海外扩张规模的不断扩大,整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂,对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。如果链条上任何一个环节出问题那将会拖累到很多环节,且给企业造成无法估量的损失。

无论是“脚垫门”、“踏板门”还是“刹车门”,都让丰田汽车深陷召回泥潭,而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。丰田在高速扩张的过程 中,成功实现了成本控制和利润最大化,但却在一定程度上忽视了产品 品质和监管等细节,而被忽视的恰恰是精益生产方式得以存在和发展的保障。尽管不能因为有“召回门”就对精益生产 方式全盘否定,但是也 必须正视这种生产及管理 方式给丰田带来的困境。精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。但是随着零部件通用平台的发展,利益追求似乎超越了对品质的掌控,丰田生产方式在成本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下,逐渐偏离了原来的轨道,这是大家都不愿看到的结果。

3.风险评估——零部件通用的成本控制模式

丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。在市场竞争与追逐利润的双重压力下,丰田汽车尽最大可能压缩生产成本,措 施之一便是直接在当地采购零部件,并形成整车生产与零部 件供应商专业化协作的关系 ,逐步搭建起零部件的通用平台, 即在不同级别的车型上采用相同零部件供应商,建立全球化的零部件供应体系。企业与供货商的这种专业化协作, 利于他们共同面对市场, 降低成本。在过去的5年里为丰田节约了100亿美元,保证了丰田近年来利润额的持续上升。也正是在他的这种成本控制模式之下,丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。但是辉煌的背后,却隐藏着

相当大的风险。为尽可能的压缩成本以获取高额利润，丰田大量使用低价位产品的供货商,因此产品质量难以保证。一个小部件的失误,使得一系列使用同种零件的汽车受到牵连。据 外电报道 ,这次大范围召回的部分车型,如汉兰达、卡罗拉、凯美瑞、RAV4 等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零 件生产商CTS 公司独家供应的,足以说明该零部件通用平台的先天不足。

当前汽车产业已经逐步实现全球化的生产与经营 ,产业分工越来越细、产 业供应链越来越长,竞争越来越激烈。为降低成本、提高市场占有率,除了改进自身技术,加强内部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成为各大车企的重要选择。而汽车厂商在此过 程中,面临的首要问题就是对分 布于全球范围内的零部件供应商进行质量监督与控制。丰田危机告诫我们,整车生产企业与零部件供货商的紧密合作关系，零部件通用化是一把双刃剑,在为企业降低成本、带来可观利润的同时,也会使企业置身于潜在的危险之中。在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时,任何企业都要恪守“质量第一”的生命线。只有这样,企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。

4.信息沟通——突发事件应急处理机制不足

此次由召回演变为危机的另一个重要原因,是丰田高层处理危机的态度。丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体,但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。2009年 8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸,丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。即使丰田汽车开始大规模召回,公司总裁也没有立即现身,这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回,危机已经愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后,丰田公司才认识到问题的严重性,公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。对丰田公司来讲,事情发展到现在这个结果是出乎意料的,而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。面对一系列汽车质量和安全问题,他们没有主动、积极面对,而是一拖再拖,“质量第一”、“顾客至上” 成了空话。危机发生后,消费者首先关心的是企业的态度。如果企业能够站在受害者 的立场上表示同情和安慰,勇于披露信息和承担责任,主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任。丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚,导致其陷入 70 多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。

“召回门”事件对我国企业的启示

通过丰田事件，中国企业应该吸取以下教训。

（一）树立“循序渐进”的控制文化

企业的长远发展要有正确的理念。丰田汽车创造了精益生产的理念，但在疯狂扩张的背后，却丢掉了精益生产的实质。丰田的快速增长已经超出了自身管理结构所能承受的限度。在企业的发展扩张中，不仅要重视传播技术，更要注重管理理念的确立和跟进。再先进的技术，如果没有正确的理念作统领，是不会为企业带来长久的利润的。企业在发展壮大的同时必须树立和培养积极向上的价值观和社会责任感，树立现代管理理念。

（二）突出“重视质量”的风险意识

丰田此次大规模的召回事件告诫我们以牺牲产品质量和安全为代价换来的产能扩大、成本降低和利润提高，是不能支撑企业长远发展的。当产品质量遭受广泛的质疑，召回频发时，一切的降低成本、追求利润都是空话。磨刀不误砍柴功。目前，中国汽车市场正飞速发展，国内车企纷纷制定了雄心勃勃的增产计划。希望国内车企以丰田召回事件为戒，切实确保产品质量，生产出真正质优价廉的汽车。

一向以质量稳定著称的丰田汽车却遭遇了质量瓶颈，令人深思。我们在学习经验的同时，更要善于总结教训，以便警示我们的企业在源头上把好质量关，把隐患消除在产品出厂之前。现在，国内企业正在进行积极的国际扩张，正处在从“中国制造”向“中国创造”进行转变的关键时刻，更应该在产品质量上下功夫。忽视质量的“ 中国制造”，不仅难以立足国内，更谈不上走向世界，完成“中国创造”的转变。丰田汽车的“召回门”，应该成为我国产品走向世界的前车之鉴。

（三）采取符合国情的质量控制活动

学习发达国家先进的生产技术和管理经验是有必要的，但在学习过程中不要忘记我国的国情，否则很容易“水土不服”。前几年我国企业盲目地上 ERP、“精益生产”等管理项目，其结果是多数企业以失败而告终，浪费了宝贵的时间和精力。我国的企业要善于总结国外企业的经验和教训，立足我们的国情和国策，而不是一味的盲从，要努力做到学以致用