工程部工作短板的报告

第一篇：工程部工作短板的报告

二工区工程部工作短板的报告

自管理提升活动开展以来，办公室认真学习贯彻国资委、公司的管理提升活动精神，公司管理经验交流会上的总结讲话以及项目部组织的管理提升活动的会议。为提高办公室技术管理水平，办公室组织召开内部会议，深入查找办公室存在的突出问题和薄弱环节，科学制定了专项管理提升活动的实施方案，努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破。按照项目部管理提升活动的要求，结合实际，不断细化完善管理制度及各个阶段的目标和重点工作。

一、活动自我诊断情况

通过管理提升活动，办公室的技术管理能力有所提升，但存在的问题依然非常严峻。经过会议分析讨论，认为办公室存在的突出问题在于以下几点： ㈠、施工方案优化、革新

1、存在问题

施工方案没有优化、革新，造成机械设备闲置、增加施工难度等问题，在提高员工的技术革新意识上还有待进一步提高。

2、整改措施

在制定方案前根据施工图纸和技术要求、收集相关资料以及类似施工案例，通过合理的计算、结合施工现场实际情况，及时制定出经济、合理的各种施工方案，并积极与设计部门沟通，解决图纸中存在的问题，做好工程优化设计。使项目部材料能够合理的利用、减少浪费并且能够按时的完成施工任务。积极组织科技活动，制定科技创新奖惩办法，提高员工科技创新意识，与项目部、分局相关部门以及领导、优秀技术干部多沟通多请教，可使技术人员能够找到施工技术革新的突破口和重点。㈡ 技术服务

1、存在问题

技术人员业务能力和工作水平不高，工作经验少，没有认真的翻阅图纸，对现场实际施工情况不清楚，不能全面理解和发现施工中存在的问题，现场技术服务不到位，导致前方生产时有返工、整顿使工程滞后等。

2、整改措施

针对项目部施工技术人员力量薄弱的现状，办公室定期组织各架子队队长、技术人员及施工作业班组技术人员、工班长在工区会议室学习施工规范、新的技术知识、图纸讲解、理论知识扩充。根据实际施工情况及时对各工序进行技术交底并组织施工人员去其他项目工地惊醒观摩学习，加强对现场施工技术人员的思想教育，消除工作惰性，充分认识技术服务的重要性，充分理解技术管理的科学性、准确性的重要性。

技术人员及质检人员安排于生产第一线，24小时巡视施工现场，一方面能够及时全面地掌握现场施工情况，对图纸和方案查漏补缺，对所存在问题及时解决；另一方面监督施工方案的执行情况并及时纠错，保证施工质量。同时积极主动与施工作业班组技术员沟通，对施工中可能存在的及已经存在的问题进行商讨，以最大化的减少施工弊病，以最优的措施处理施工缺陷，保证施工质量及生产进度。㈢、对上工程量结算

1、存在问题 技术人员对以施工完成的工程量含糊不清，发生的临建工程量在签证时有漏项、对上工程量结算不及时，致使工程结算款推后，项目部出现亏损情况。

2、整改措施

办公室配专人对施工图纸的工程量进行清算，并和施工现场实际发生的工程量进行核对，及时地建立工程量台账，做到每个仓号工程量心中有数。对监理或业主临时安排的工作，对所发生的工程量进行认真的统计，经领导审核无漏项后及时地找相关负责人员对工程量进行签证。

每月底对施工完成的工程量进行认真的统计，并做好对上工程量申报表，经部门领导审核无误、项目领导签字后报送监理部，及时追踪审核工程量，为经营核算提供准确数据，真实反映项目部的生产经营情况。㈣、工程变更

1、存在问题

施工中因地质及其他原因导致的新增项目或工程数量增加，不能及时的完善变更手续，经营意识淡薄，加大后期变更及结算制造困难。

2、整改措施

根据现场实际施工情况对比施工图纸是否存在设计不合理、设计不符合现场实际情况的及时整理资料实时上报；特别是铁路工程中与涵洞相连的改移道路、沟渠等是否符合实际地形、是否与原有沟渠存在冲突或出水口是否满足环保要求，以及防护栅栏、栏杆设计中心位置等是否与其它设施发生冲突，以及设计数量不够等实际情况及时整理资料以便变更和重新出图等。同时工程部、计合部相互配合根据目前到场图纸和签订的承包合同，认真梳理、清理未完成工程及新增工程，以及工程图纸量差，及时上报指挥部。

二、下一步工作思路

通过此次组织管理提升活动的学习、自我诊断，我办将从以下几个方面做好各项工作：

⑴ 严格依照设计图纸、国家、行业技术要求及施工规范，结合本单位的施工经验和本工程特点，编织切实可行，具有可操作性的施工组织设计，经主管领导批准后按时上报；

⑵ 根据施工图纸和技术要求、以及施工现场实际情况，及时制定出经济、合理的各种施工方案，并积极与设计部门沟通，解决图纸中存在的问题，做好工程优化设计、技术服务工作，保证前方生产；

⑶ 在施工前详细向施工作业队进行技术交底，明确技术要求，熟悉工艺流程，避免不必要的返工；

⑷ 做好总进度计划、年度计划、月计划等计划编排工作，并根据现场施工情况，及时对计划进行分析、调整，使其满足总进度要求，对生产起到指导作用，并根据生产需要和项目部库存情况，及时上报材料计划；

⑸ 不断持续改进，积极与各部门和施工厂队沟通、配合，及时解决施工中出现的技术问题，技术先行，服务于前方、服务于生产；

⑹ 做好科技进步、信息化管理等各项工作，积极提出合理化建议，以期节约成本，减少投资，增加效益。⑺ 及时做好对上工程量申报工作，不漏报、不少报，对于超合同、超清单、超图纸工程量，及时做好现场签认工作，为变更、索赔提供第一手资料；按照对下施工合同、施工图纸等技术资料严格做好对下工程量审核工作，不徇私情；

⑻ 狠抓工作作风，在办公室形成严肃、严谨、严格的工作作风。

宝兰客专二工区工程部 2013年6月27日

第二篇：工作短板

工作短板

又到了年中的时候了，再过2个月，我参加工作整2年就整整2年了。在这过去的1年多里，在领导的关心下和同事们的帮助下，学习到了很多和工作有关的新知识，但我深知我和那些工作多年的同事们还有很大的差距，还有很多需要改进的地方。

作为余吾煤矿机电科的一份子，我清醒的认识到自身还有许多的缺点和不足。例如，工作的方法比较简单，有很多问题还不会处理，在工作质量和工作效率上还需要提高，在处理问题方面需要多虚心向同事们学习。在了解各仓管员的所管区域物料摆放后，针对于仓储规划的不明确。对物料现场的大面积区域划分进了相应的调整再次细分与标识，以更有利于现场物料管理。应该尽量避免仓管员在备料过程中存在找不到料，及找料时间太长，提高工作效率，我们还应该对库位明细定时更新，对于部分仓管没有做库位明细的，及时补上库位明细，及时进行整改。现所有货架都已贴上了库位明细，做到即使不是本人走到物料区短时间内也能及时的找到所需物料。对于工作上不够仔细，偶尔会在工作中出现一些小错误，应该反复核对，做到不出错误。而且业务上也不够熟练，有些软件和不是很会使用，应该在平时的工作上多学多问，多熟悉些和工作相关的东西。还要强化工作意识，更加认真仔细的对工作负责。还应该在平时多抽出时间看书，学习一些知识，提高自己的个人素质。

在公司领导的正确指挥、各部门的积极协助配合下，仓库的各项工作始终围绕着库存货物安全、库存数据准确、作业标准规范化的目标开展工作。应该结合煤矿运营的实际，认真学习专业知识、职业技能。正所谓一分耕耘，十分收获，从被动工作、缺乏活力到积极主动、精诚团结、热情奉献。还在平时的日常生活中，和同事打好关系，团结同事，尊重领导，积极向有经验的同事，领导学习和工作相关的业务。并努力做到工作上相互帮助，生活上互相关心，一同维护好我们这个大家庭。努力为创建和谐矿区，贡献出自己的一份力量。

机电科 孟萌

2012年7月11日

第三篇：报告工程部

报告

报：樊总

致：工程部

事由：关于-1楼低区供水设备维修需停水一事

由于酒店低区主要供水设备“变频器”发生故障。为保证酒店低区供水设施设备正常运行，维修组准备对“变频器”进行维修，低区“变频泵”停止运行，造成低区停水。

停水时间：2005年6月27日凌晨3—5点

停水范围：-1F：直燃机组

1F：前厅卫生间、大堂吧

2F：卫生间

3F：西餐厅厨房

4F：夜总会卫生间

5F：康乐卫生间

6F：桑拿中心

7-15F：客房

A栋、B栋、写字楼1—12F

望酒店领导给予批示。

工程部维修组

2005年6月24日

第四篇：工程部工作职责

工程部工作职责

YT/DT2-1 范围

1.1本规定明确了工程部的编制及管理职责； 1.2本规定适用于工程部全体人员。2 编制 2.1岗位设置

工程部经理---负责部门的全面工作；

工程部副经理---协助部门经理管理部门的工作，并承担土建工程师专

业的部分职责。在项目实施阶段，主要负责现场的协调组织管理工作；

现场经理---由工程部副经理兼任；

建 筑 师---负责设计管理和现场跟踪工作，并负责部分景观工程的实施管理工作；

土建工程师---负责土建工程专业所涉及的工作；

环境景观工程师---负责项目小区环境景观和园林绿化工作； 水专业工程师---负责项目水专业工作，主要包括：给排水系统、绿化

喷灌系统、温泉、景观水体等；

电专业工程师---负责项目电气专业工作，主要包括：强/弱电系统、小区智能化系统、网络系统、背景音乐、景观照明系统等；

海南第一投资大唐项目指挥部 2002-实施 工程档案管理---负责项目实施过程中的工程档案管理工作； 设备材料管理---由专业工程师兼任负责，涉及专业工程师专业以外的专业技术工作，采取临时聘请相关专业工程师完成此项工作；

英 文 翻 译---根据工作需要临时请总公司支持。2.2人员编制

(固定人员编制为7人，建筑师、土建工程师1人为机动人员)工程部编制为9人（专业工程师采取动态管理），设部门经理1人，副经理1人（兼现场负责），建筑师1人，环境景观工程师1人，土建工程师 2人，水电工程师2人，工程档案管理1人，上述人员实行岗位责任制。工程部职责

3.1工程部是指挥部的工程项目建设管理部门，以高质量、高标准完成项目开发建设的各项工作内容为目标； 3.2工程部在指挥部的领导下开展工作； 3.3负责编制项目工程建设计划，并组织实施；

3.4负责组织项目各阶段设计工作，并在特殊情况下负责自行开展部分设计工作；

3.5负责项目工程报建、报批手续的办理工作；

3.6协同经营部组织专业机构和专家对项目设计成果进行评价和验收； 3.7负责项目工程与设备的招标工作；

3.8负责项目工程合同与设备合同的洽谈和签订工作； 3.9负责组织项目工程施工的管理工作；

3.10负责组织项目工程设备安装、调试的管理工作； 3.11负责工程档案的管理工作； 3.12负责工程进度款拨付的管理工作；

3.13负责项目土地征用工作，并协调解决土地有关纠纷； 3.14负责与工程建设涉及的政府主管部门建立良好关系，并组织协

调解决工程建设过程中与政府部门存在的问题； 3.15配合经营部进行项目策划的技术论证工作； 3.16负责工程设备的到货验收工作；

3.17负责组织工程竣工验收工作和设备安装竣工验收工作； 3.18完成领导交办的其他工作。4 工程部岗位责任制 4.1工程部经理岗位责任制

4.1.1工程部经理在指挥部领导下的全面负责工程部工作。

4.1.2根据项目开发建设计划大纲和指挥部工作部暑，并结合工程部的工作目标与责任，制定工作计划并组织实施；

4.1.3负责安排调配本部门各工作岗位的人员，布置本部门各工作岗位工作；

4.1.4负责对部门工作计划的完成情况进行总结，并对各工作岗位的工作情况进行管理和考核；

4.1.5负责建立、健全工程建设管理各项规章制度，使工程部工作标准化，制度化，规范化； 4.1.6负责组织协调工程建设涉及的对外关系； 4.1.7负责协调与其它部门的工作；

4.1.8负责组织工程招标和合同洽谈与起草工作； 4.2土建工程师（含建筑师）岗位责任

4.2.1土建工程师在工程部经理的领导下开展工作； 4.2.2负责分管专业工程的设计管理工作； 4.2.3负责编制分管的工作计划并组织实施；

4.2.4负责工程项目的组织实施与施工组织设计和施工技术方案的审查；

4.2.5负责现场工程洽商的审查与验收工作；

4.2.6负责现场工程监理与设计单位、施工单位的协调； 4.2.7负责组织对工程项目材料，设备质量的检查验收； 4.2.8负责组织对建筑的定位，标高及布局等方面的核验； 4.2.9负责提出对工程项目质量事故的处理措施和意见； 4.2.10负责组织实施工程技术交底工作；

4.2.11负责工程项目文件档案的保管，并定期汇总交到指挥部档案管理部门；

4.2.12负责工程进度，工程量核实的计量工作； 4.2.13负责完成部门经理交办的其它工作； 4.3专业工程师（给排水、电气专业）岗位责任 4.3.1专业工程师在工程部经理的领导下开展工作；

4.3.3 协助部门经理在项目规划设计与方案设计阶段进行成果汇报和审查工作；

4.3.4 协助部门经理办理本专业涉及的报建报批工作；

4.3.5 负责提出本专业工程设备与材料的选型的意见，并组织其到货验收、移交，安装调试与试车等相关组织实施工作；

4.3.6 协助部门经理进行本专业工程设备的招标与订货合同的洽谈工作；

4.3.7负责现场专业工程的组织实施工作和工程质量的核验工作； 4.3.8负责现场涉及本专业工程洽商的签证工作；

4.3.9协助核算部进行专业设备、材料的市场询价与定价工作； 4.3.10完成部门经理交办的其它工作。

4.4环境景观工程师（含园林绿化专业）岗位责任 4.4.1环境景观工程师在工程部经理的领导下开展工作；

4.4.2协助部门经理在项目规划设计和方案设计阶段进行成果汇报与设计审查工作；

4.4.3协助核算部进行环境景观工程的市场询价与定价工作； 4.4.4参与环境景观工程（含园林绿化工程）的招标工作； 4.4.5负责现场分管工程的组织实施工作；

4.4.6负责协调设计公司现场代表与施工单位的工作； 4.4.7负责现场工程签证和工程进度计量工作； 4.4.8协助部门经理组织工程的检查与验收工作； 4.4.9完成部门经理交办的其它工作。5 工程记录 5.1送达勘查、设计、施工、监理单位的发文记录 5.2工程地质、地震、水文、气象、海潮、市政状况等资料 5.3设计及施工招标文件资料

5.4工程地质勘察合同、设计合同、工程承包合同、监理委托合同 5.5规划设计图、施工图、竣工图、设备安装图 5.6施工记录、监理记录及采用的技术标准资料 5.7设计变更通知书、工程洽商资料

5.8设备材料采购发票及技术标准，业主验收及认价签字文件。5.9工程进度计量资料 5.10竣工验收的文件资料 5.11工程进度付款申请及审批签字 6 工程部工作考核及奖罚办法 6.1 范围

本工作考核及奖罚适用于工程部全体人员

6.2工程部工作考核及奖罚的目的是，加强各工作环节的管理，提高工作质量，增加员工的责任心，同时激发员工为项目建设献计献策； 6.3工程部全体人员必须遵守国家法律、法规和公司的规章制度，遵守职业道德，严格执行指挥部发布的各项工作指令和要求； 6.4工程部工作人员要根据项目的特点，加强学习，努力提高业务和专业水平，以适应项目建设的需要； 6.5奖罚办法

6.5.1工程部人员在项目建设管理中，鼓励积极为项目建设提出合理化建议，如建议被采纳，指挥部将给予奖励；

6.5.2奖励的形式有：一次性奖金，晋升工资或职务，通报表彰； 6.5.3奖励的额度将根据提出合理化建议的贡献大小，由指挥部领导研究决定。

6.5.4工程部人员违反6.3条规定，指挥部按公司规定给予处罚； 6.5.5工程部管理人员必须兼洁自律，工作中要维护公司形象和利益，对损害公司形象并造成损失，可视情节严重程度，给予罚款、警告、留用察看和解聘惩罚处理措施。

第五篇：工程部工作职责（精选）

工程部工作职责

1、贯彻国家法律、法规、技术标准、规范和规程，执行相应的安全生产、劳动保护、环境保护、生产、质量、安全、进度、成本管理的办法。

2、负责公司项目的施工生产进度控制管理，编制生产进度控制管理办法，并贯彻落实。

3、负责收集公司项目工期总体控制计划、月进度计划、周计划等和施工生产相关统计报表，工程部必须经常深入到施工现场，检查施工进度情况，及时进行工期动态管理。

4、负责公司施工现场管理和协调工作，检查公司项目生产进度情况，若遇进度滞后及时协助项目部分析原因，采取有效纠偏措施，确保工程按期施工。

5、负责项目部组建及解体，做好项目的人员流动的情况统计。

6、负责组织项目风险、利润率的分析会和项目经理月生产例会，汇报和督促项目现场生产、质量、安全、技术等各方面的管理工作。

7、负责项目的施工技术检查资料的重要部分收集管理工作。

8、负责收集各个在建项目每月的实际产值情况，将其与计划产值进行对比，以便于进行绩效考核的评分统计。

9、负责组织进行公司项目的工程绩效考核，并负责对项目工程绩效考核评分表中的组织管理、合同管理、工期产值控制、劳务管理、机械设备管理、回款管理进行检查考核评分。

10、负责劳务分包合同及劳务队伍的管理，建立劳务队伍信誉评价档案，为项目劳务队伍的选择提供依据。具体管理见（《项目部工程分包及劳务管理办法》）。

11、负责管理所有职能部门管理范围外的一切管理事项。

12、协助项目协调好业主、监理、劳务等周边关系。

13、协助调查处理重大质量事故、工伤事故，进行伤亡事故的统计、分析、报告，提出事故防止措施，督促检查落实。

14、协助成本控制部落实生产管理人员的成本责任制，指导项目成本管理，协助项目增收创效。

15、负责组织编制羚农集团有限公司工程简报（双月刊）的出版工作。

16、协助并参与羚农集团有限公司质量安全环境管理体系的运行。

17、努力完成领导交办的其他任务。

羚农管理之五·工程管理制度

第一章 总则

一、为了提高我公司工程项目管理水平，加强工程项目全过程管理，规范项目部、作业层的行为，维护企业法人的利益以及其它当事人的合法权益，实现为企业赢得效益、赢得信誉、个人赢得增收“三赢”目标，特制订本办法。

二、本办法是依据《建筑法》、《合同法》、《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）、《建筑工程质量管理条例》、《建筑工程安全生产管理条例》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》等相关法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制订的。

三、本办法适用于我公司所有在建和新建工程项目管理，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。

工程项目管理（工程项目经营）是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。

四、公司各职能部门应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序的流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供优质服务。同时公司各职能部门对项目管理工作进行全过程指导、监督和检查。

五、项目经理部应保证资源的优化配置和动态管理，执行和服从公司对项目管理工作的监督和宏观调控。

六、为加强项目管理，充分调动项目全体人员的积极性，确保产值、成本、利润、质量、安全、企业文化、团队建设等目标的实现。工程项目管理实行目标管理责任制，项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理责任书》。项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在授权范围内行使管理权限。项目经理部必须全面贯彻执行公司现行的各项规章制度，严格规范管理行为。

第二章 项目管理程序 根据工程项目管理规范，工程中标后项目管理程序依次为：首先选定项目经理，项目经理接受公司总经理的委托组建项目经理部，公司总经理与项目经理签订“工程项目管理责任书”,项目经理部编制“项目管理实施规划”进行开工前的准备。施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告。并送公司管理层有关职能部门，公司工程项目管理委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“工程项目管理责任书”中的奖惩承诺。

第三章 项目管理原则

一、项目管理内容

1、项目管理的内容是指自投标开始至回访保修为止全过程的管理内容。

2、投标阶段

（1）编制投标文件。在集团公司领导作出投标决策后，由市场开发部或办事处组织相关人员考察现场，根据招标文件并结合公司实际情况编制投标文件，参与投标，公司相关职能部门配合编标与投标。

（2）合同谈判。工程中标后，公司领导、市场开发部与业主进行总承包合同谈判，由市场开发部负责签订工程总承包合同。同时并会同总经办、总工办、工程部、成控部、质安部、财务结算中心进行公司内部合同会签。

（3）合同文件发放。工程总承包合同签订后2个工作日内市场开发部应将合同文件（招标文件、投标文件、澄清问题、答疑文件、中标通知书、合同）文字资料、施工图纸及其电子文件并扫描共享交总经办存档备案，再由总经办分发给公司相应责任部门。

（4）公司总工办在得到整套合同文件资料及项目负责人身份信息后2个工作日内与项目部签定《项目管理目标责任书》，并完善相应合同会签。

3、项目实施阶段

（1）编制施工组织设计。开工前，由项目部组织编制施工组织设计，报送集团公司总工办及相关部门进行审查后再报集团总工审批，并作为对该项目管理从开工至交工验收指导作业书。

（2）目标控制。在项目实施的全过程中，应对质量、安全、进度和成本目标进行控制，以实现项目的各项约束条件。

（3）生产要素管理。在项目实施的全过程中，应对劳动力、材料、机械设备、资金、技术等生产要素进行优化配置与动态管理，为项目目标的实现提供保证。

（4）合同管理。在项目实施的全过程中，应履行施工合同和其他施工项目有关的合同作为管理手段。

（5）信息管理，在项目实施的全过程中，应充分利用计算机对项目有关信息进行收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。

（6）施工现场管理。应对施工现场进行有效管理，以达到文明施工、树造良好企业形象、提高施工管理水平。

4、项目完工阶段（1）项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，报送公司相关的职能部门。

（2）项目部解散后，根据合同文件要求，公司工程部、质安部做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。

二、项目管理程序

1、公司在作出投标决策后，市场开发部负责组织编制投标文件并参与投标。

2、中标后，由市场开发部牵头，会同公司分管领导与业主进行合同谈判，签定合同。

3、组建的项目部项目经理由公司总经理办公会决定，总经理聘任，项目经理负责组建项目部。

4、公司总工办根据合同文件、工程特性与项目经理协商拟定《项目管理目标责任书》。《项目管理目标责任书》是公司根据施工合同和经营要求与项目经理协商，就项目管理目标和项目经理的责、权、利等达成协议的文件。公司总经理或委托代理人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目部应承担的责任目标和各项管理任务。

5、项目部应根据《项目管理目标责任书》做好项目开工前的各项管理工作，创造项目早日开工的各项条件。

6、项目部在施工期间，应按照《项目管理目标责任书》进行各项目标控制、管理和组织协调。

7、项目部应加强交工验收阶段的管理，协助成控部做好竣工结算，清理各类债权债务，进行经济分析，作出项目管理总结报告，并将竣工资料移交公司总工办归档保存。

8、公司分管副总经理组织考核，对项目经理及项目部的项目管理工作进行考核与评价，兑现《项目管理目标责任书》中的奖惩承诺。

9、项目部解体后，公司工程部应根据合同文件要求，做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。

第四章 项目经理及项目经理部的组建与解体

一、项目管理模式

1、根据项目分布区域及投标情况，若为集团公司市场开发部组织投标的，则由集团公司直接管理该项目；若为区域办事处组织投标的，则由该区域办事处直接管理，集团公司监督管理。

2、根据《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处办法》及投标时项目项目管理班子人员情况，集团公司会强制派出相应项目管理人员，其管理人员工资应纳入该项目成本之中。

3、项目部主要管理人员应交纳合同额的1-5%的项目风险费用，承担由此带来的风险。其项目经理交纳比例不少于总风险费用的40%。

二、项目经理责任制

1、项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目自开工准备至交工验收，实施全过程、全面的管理。

2、项目经理必须取得相应建造师资格证书、注册证书和安全生产考核证书，才能在项目经理岗位上从事项目管理工作。

3、项目经理应自觉接受企业法定代表人的直接领导，接受企业管理部门、建设单位和监理工程师以及相应主管部门的检查与监督。

4、项目经理在项目管理中如无重大过错，企业不得随意撤换，如发生重大安全、质量事故、严重亏损或违法违纪行为，企业可根据实际情况或工作需要及时予以撤换。

5、公司应加强对项目经理进行选拔、培养与继续教育工作，项目经理应具备以下素质：

（1）具有可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和有关法律、法规知识；

（2）有组织领导才能和良好的道德品质，身体健康，事业心强；（3）具备项目经理资质管理规定的要求和相应工程经验、业绩。

三、项目经理的聘任

1、公司组建的项目部项目经理由公司总经理办公会研究决定，公司总经理聘任；副经理、总工程师由项目经理提名，公司总经理聘任。但尽量与投标时项目管理主要人员一致，若不一致，必须完善人员变更手续。

2、项目经理聘任期不再担任其他职务，原有职务予以免除。

四、项目经理的职责与权限

1、项目经理应履行以下职责：

（1）代表企业实施施工项目管理，在管理中贯彻执行国家法律、行政法规、政策和标准，执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济效益。

（2）负责项目全过程的生产经营与管理，全面履行企业与业主签订的合同及项目经理与企业签订的《项目管理目标责任书》，执行合同条款，处理合同纠纷。

（3）主持组建项目经理部和组织编制项目部的各项管理制度。（4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。（5）积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。（6）在被授权的范围内与公司、业主、设计、监理工程师及其他协作单位的进行沟通联系，协调和处理好各种关系，及时解决项目中出现的各种问题。

（7）加强成本管理，搞好经济核算，降低成本，控制成本目标。（8）负责落实安全措施，是项目施工安全生产第一责任人。同时确保公司质量体系在本项目能保证持续有效运行。

（9）接受企业的检查与监督，按时上报各类报表及资料，定期向公司汇报工作。

（10）工程完工后，及时组织竣工资料的整理，提交竣工资料，配合业主搞好竣工验收，搞好竣工结算和分析总结，接受审计。

（11）做好项目经理部的解体与善后工作。

（12）协助企业有关部门进行项目检查、鉴定和评奖申报。

2、项目经理应具有以下权限

（1）参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。（2）决定项目经理部的组织结构形式，选择、聘任有关管理人员，明确其职责，根据其任职情况定期进行考核、评价和奖惩。

（3）在公司财务制度允许的范围内，根据工程需要和计划安排，对资金投入和使用作出计划和决策，对项目经理部的计酬方式、分配办法，在公司相关规定条件下作出决策。

（4）按照公司的规定使用公司的管理人员和劳务人员。（5）根据《项目管理目标责任书》、《施工合同》指导项目管理，进行工作部署、检查与调整。

（6）以企业法定代表人代理的身份处理、协调与施工项目有关的内部与外部关系。

五、项目经理部的组建

1、项目经理负责组建项目经理部，根据《施工合同》、《项目管理目标责任书》、工程特点确定项目经理部的管理组织结构型式；确定组织结构的管理层次与管理跨度；设立职能部门、分配岗位；制定部门职责、岗位职责及各岗位能力要求与相关待遇。

2、根据岗位能力要求在全公司范围内招聘符合岗位条件的管理人员，在公司内没有适合条件的人选时可以向社会公开招聘。同时项目部应严格遵守使用正式与借调员工的原则，并且完善相应人员的劳动合同、工资和社保等。

3、项目经理部组建完成后，项目经理部负责向公司工程部及总工办报送项目经理部组织机构和项目部门负责人员名单。

4、项目经理部部门负责人负责编制本部门的相关管理办法。

5、项目经理部必须严格遵守公司制定的各项基本制度：（1）《各职能部门的部门职责与岗位职责》。（2）《工程质量管理办法》。（3）《工程安全管理办法》。（4）《合同管理办法》。

（5）《工程技术资料归档管理办法》。（6）《施工组织设计编制与管理办法》。（7）《工程生产进度控制管理办法》。（8）《工程成本控制管理办法》。（9）《材料设备管理办法》。（10《公司财务管理办法》。

（11）《工程项目劳务分包管理办法》。（12）《印章管理办法》。

（13）《项目工程管理绩效考核办法》。

6、项目经理应组织项目经理部成员学习企业和项目经理部各项管理制度，经常检查执行情况和效果，并根据反馈信息进行改进。

7、项目经理部接受项目经理的领导，接受公司职能部门的业务指导、检查与监督。保证工程项目质量、安全、进度、成本目标的实现。

8、项目经理部以项目为中心，实行项目决策层、项目管理层、项目作业层三层分离。项目经理部按市场机制的要求对项目作业层与分包队伍实施合同管理，加强控制与协调。

六、项目经理部的解体

1、工程在全部竣工验收后，根据工程项目经理部的工作需要，应向公司总经办申请“项目解体报告”，内容包括善后留用人员和解体人员名单及时间，经公司各业务部门确认领导批准后由工程部通知执行。

2、项目经理部解体前，应成立以项目经理（负责人）为首的善后工作小组，其留守人员由项目经理（负责人）自行安排，主要负责剩余材料的处理，工程价款的回收，工程结算、工程竣工资料的归档备案，解决与建设单位的有关遗留事宜。至直《建设工程验收意见书》《备案证》签发工程质量保修书，办理完毕送回公司总工办备案归档。

3、对项目经理部的工程项目综合审计由公司成控部负责（总经办、总工办、工程部、财务结算中心、质安部、人力资源部、审计法务部等部门协助）综合审计后的报告连同项目经理（负责人）的债权、债务报告一并送交公司分管领导。

4、工程项目经理部解体工作结束后，项目经理（负责人）应将工程保修、维修联系人的联系电话告知建设单位和公司工程部。做到人走清帐、物净不留任何尾巴。

5、项目经理部在项目交工、审计完成后予以解体。

6、项目部解体后，公司将对项目部人员作以下三种方式安排：一是公司需要聘用的人员回公司上班，并按相应岗位发放薪金。二是公司暂不需要且属专业技术人员，如项目部经理、技术负责人和专业施工人员及财务人员，公司安排为待聘员工，发放相应岗位基本月薪的30%为包干待聘薪金，可自行找临时工作或休息；若半年内公司组建新项目部，通过竞争后回公司上班，公司按待聘薪金发待聘期工资；如超过半年，未能竟聘回公司上班，取消待聘资格，待聘薪金不予以支付，下岗自谋职业，自动解除劳务关系。三是其余人员，项目部解体自行解除劳务关系，公司组建新的项目部时竞争上岗。

第五章 项目实施阶段

一、进度控制

1、进度控制以实现施工合同约定的交工日期为最终目标。

2、进度控制总目标应进行层层分解。目标分解可按单项工程分解为交工分目标，按承包的专业或按施工阶段分解为完工分目标，按月、周、天计划分解为时间目标。

3、项目经理部应建立以项目经理为首的进度控制体系，主管生产的项目副经理、计划人员、工程人员、作业队长及班组长都是该体系的成员，都有应承担进度控制责任。

4、施工进度计划的编制

（1）工程开工前，项目经理部应根据招标文件、投标文件、《施工合同》及工程特性编制《施工组织设计》，在《施工组织设计》中应编制本工程的施工总进度网络计划，在总进度计划中应包含：工程总的开竣工日期；分项工程的项目名称、工程量、开竣工日期；工程阶段性控制工期。

（2）《施工组织设计》中应包含保证施工进度计划的主要措施及保证进度计划实现的主要资源配置：《主要劳动力计划用量表》、《主要材料计划用量表》、《主要机械设备配置表》（表格格式按招标文件要求）。

（3）《施工组织设计》及专项施工方案在工程项目开工前5个工作日报送公司工程部、质安部、总工办审查，总工程师审批，经监理工程师批准后实施。同时施工组织设计及专项施工方案按公司的统一标准格式编制。

（4）项目经理部应根据施工总进度计划按分项工程编制施工进度月计划，再将施工进度月计划按分项工程或单元工程分解为施工进度周计划、日计划。

（5）各类施工进度计划均应发放至项目经理部各职能部门及项目进度计划控制体系成员。

（6）项目经理部须将《施工组织设计》、施工进度总计划、月计划、周计划及日计划上报公司工程部；工程部将上报文件进行分析、整理后在公司内部予以共享，并根据资料分析结果及现场施工情况对全公司在建工程施工实行动态管理。

5、施工进度计划的实施

（1）项目经理部按编制的各类施工进度计划组织实施。（2）公司各相关职能部门按进度计划中的资源需求计划统一调配资源，以保证进度控制目标的实现。公司现有资源不能保证项目资源需求时，项目经理部可以向社会租赁或招聘。

（3）项目经理部在施工进度计划实施过程中应做好以下工作：（1）及时跟踪计划的实施，进度计划受到影响时，积极采取处理措施。

（2）在计划图上记录实际进度，作好施工日志：每项施工过程的起止时间、完成工程量、资源投入、施工过程发生的各种情况及处理情况。

（3）及时统计各分项工程完成的工程量及消耗的人工、材料和机械台班，并对统计结果进行分析，为进度控制提供反馈信息。

6、施工进度计划的检查与控制

（1）项目部每周应召开周例会，检查周计划完成情况，分析进度偏差及产生偏差的原因，为保证进度应采取的主要措施，布置下一周生产计划。

（2）项目部每月应召开生产会，检查月计划完成情况，分析进度偏差及产生偏差的原因，为保证进度应采取的主要措施，布置下月生产计划。

（3）由公司工程部、总工办、质安部、成控部等相关部门组成综合检查组，每月至少对项目部的施工情况进行检查一次，并将检查结果报分管副总经理和督促项目部整改。

（4）项目部每月5日之前将当月进度计划及上月的技术资料、隐蔽资料、签证资料、变更资料、检测试件报告等一并扫描上报公司工程部和成控部。项目部若特殊原因未报，即项目部要写明情况，并安排上报时间，不上报又不写明情况，且项目部全体员工工资暂缓发放，待次月完成上报资料内容后发放。

（5）工程部将各项目部报送的资料分析、整理后，于当月底在公司内部作为共享文件，以便公司领导及相关职能部门及时掌握项目经理部施工状况，对项目部进行指导、监督与管理。

（6）工程部根据报送资料进行分析、整理后，发现问题，及时提出整改措施和建议。并根据情况将不定期检查项目部施工情况，对施工工程进行宏观的控制与管理。

（7）项目经理每月至少一次向公司分管领导汇报项目经理部生产与经营情况。

（8）公司每月初的第一个星期组织召开公司月会，项目经理及技术负责人必须到会，同时认真作好会上发言材料，材料内容主要包涵；项目部人脉环境情况、技术资料整理上报情况、质量、安全、进度、文明施工创建、进度款、团队配合、材料管理、劳务班组情况、经济目标考核情况、简述上月落实和陈述下月计划安排。

二、质量控制

1、项目质量控制必须按照公司质量体系的要求，在全过程中贯彻公司的质量方针和目标，兑现合同承诺，满足顾客要求。

2、公司须建立质量保证体系，对项目全过程质量控制进行策划，形成质量计划，对项目实施过程质量控制进行规定与指导，以保证项目质量目标的实现。

3、项目质量管理按照公司《质量管理办法》执行。

三、安全控制

1、项目安全控制必须贯彻国家有关安全和生产的法律、法规，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建立健全安全生产责任制，保证安全目标的实现。

2、项目经理是安全生产的第一责任人，对项目的安全生产负全面责任，项目经理部建立安全保证体系，针对项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。

3、项目安全管理按照《安全生产管理办法》与《职业健康安全管理办法》执行。

四、成本控制

1、项目成本控制是项目经理部为实现《项目管理目标责任书》中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容。

2、项目经理部的成本控制范围，须是施工过程直接发生的，在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用。

3、项目经理部必须建立以项目经理为中心的成本控制体系。

4、项目成本管理按照《公司成本控制管理办法》执行。

五、生产要素管理

工程项目生产要素管理的内容主要包括劳动力管理、物质管理、设备管理、工程技术及资料管理和资金管理。

工程项目生产要素管理须实现生产要素的优化配置、动态管理和降低成本为目的。

1、劳动力的管理

项目部使用外包工必须与获有劳务专业承包资格的单位签订劳务合同，对三证严格审核（三证复印件备查），不得与个人（自然人）签订劳务协议，更不得发生无劳务用工合同的现象，必须实行外包（劳务）人员实名制管理，由公司工程部每月对项目部外包（劳务）人员实名制管理进行检查，监督其劳务用工、工伤保险等情况，公司财务结算中心代为支付劳务工资。

2、物资管理

按照《公司设备物资采购管理办法》执行。

3、设备管理

按照《公司设备物资采购管理办法》、《公司设备管理实施细则》执行。

4、工程技术管理

按照《公司工程技术资料归档管理办法》执行。

5、资金管理

按照《公司财务管理制度》执行。

六、合同管理

1、工程项目的合同管理必须遵循《合同法》、《建筑法》及有关法律法规的要求进行合同签订、履行、变更、终止和争议解决。

2、项目合同管理包括劳务分包、工程分包、材料采购、机械设备采购或租赁的管理。

3、项目合同管理按照《公司合同管理办法》、《公司工程分包管理办法》、《材料采购合同》、《机械设备采购或租赁合同》执行。

七、信息管理

1、为了适应项目管理的需要,提高管理水平,完整地保存信息,为预测未来和正确决策提供依据,项目经理部应进行项目信息管理.2、项目信息须包括项目经理部在项目管理过程中形成的应当归档管理的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

3、项目经理部须配备必要的计算机硬件和软件，应设置项目信息管理员。

4、项目经理部须负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。应专人负责管理，收集信息，及时分类整理、录入，信息资料必须正式、准确。同时为保证项目信息的安全，定期用光盘备份，作好标记，并项目经理部在每月25日前将项目信息电子文件移交公司工程部存档

5、项目经理部应收集整理以下项目信息：（1）管理文件信息。（2）工程概况信息。（3）施工记录信息。（4）施工技术资料信息。

（5）工程进度计划及资源计划信息。（6）成本信息。（7）商务信息。（8）安全文明施工信息。（9）质量记录信息。（10）项目交工验收信息。

6、工程项目完工后，项目经理部将项目信息电子文件移交公司工程部存档。

八、财务管理

1、严禁项目部或个人盗用项目名义，担保融资借款。

2、项目部严格按《集团公司财务管理制度》收集项目成本发票，做好财务帐，每月报集团公司财务结算中心审查，完工后交财务结算中心备案。若项目无财务管理人员做帐，则由集团公司财务结算中心代做，并按每月2000元财务管理费进入该项目成本。

九、施工现场管理

1、项目经理部必须遵循国家及地方建设主管部门颁布的施工现场管理法规和规章，认真搞好施工现场管理，以规范场容，做到文明施工，安全有序。

2、项目部全面履行项目质量、安全、进度、文明施工责任，对业主和企业法人负责，作业层（包括分包单位）对项目部负责。

3、项目经理是工程项目施工质量第一责任人，对工程施工质量负终身责任。

项目部建立质量保证体系，全面执行质量体系文件，编制质量计划，配备足够的持证专职质量管理人员，确保工程项目施工质量满足合同要求，争创优质工程。

4、严格过程控制，保证工序质量。

（1）坚持审图和工艺设计，编制技术措施，为施工质量提供技术保证；

（2）项目部按规范要求对原材料进行质量检验，严禁不合格品进入施工现场；

（3）严格执行质量“三检制”（班组自检、作业队复检、项目部终检），提高一次验收合格率；

（4）严格执行规程规范，严格施工工艺；

（5）项目部质检人员应对隐蔽工程和关键部位进行跟班旁站检查；

（6）项目部应对分包工程实施有效监控，严禁“以包代管”。

5、项目部对发生的质量缺陷要逐一进行评定，并按不合格品控制程序处置；对重大质量缺陷按“三不放过”的原则追究有关责任人的责任。

6、项目部建立以各级主要负责人为安全第一责任人的安全生产责任制，贯彻执行安全生产方针、政策、法规和各项规定，职工创安全岗位，项目创建安全工程，实现安全预定目标。

7、严格施工现场安全生产监督管理。

（1）制定施工安全技术措施并进行交底，为安全生产提供技术保证；

（2）配备足够的持证专职安全管理人员，建立安全生产工作网；（3）实行安全防护设施验收检查制度，并保持齐全、完好，不能满足安全生产的部位不准施工；

（4）采取强制措施，防止发生“三违”行为。

8、项目部结合项目的实际，坚持质量、安全重奖重罚原则和事故追究制度，制订质量、安全奖惩实施细则，并严格执行。

项目部发生重大质量缺陷和质量、安全事故时，必须及时、准确地报告企业法人、主管领导及企业法人主管部门。质量事故、死亡、群伤及重大机电设备事故由企业法人按照国家有关法规和企业内部规定组织调查处理。

9、项目部根据施工组织设计及确定的直线工期和控制性工期目标，制订分阶段的施工组织措施和年、季、月施工计划，监督旬、月计划的执行，加强现场的资源调度，确保直线工期和控制性目标的如期实现。

10、项目部应统一规划施工现场风、水、电、道路、照明和各类标识等设施，统一张挂、竖立企业名称和标识，施工现场做到仓面、路面整洁，设备材料摆放整齐，工完场清，安全防护设施完善，员工按劳保规定着装，营造良好的文明施工环境。

第六章 工程完工管理

一、项目完工后，项目经理须组织竣工验收。

二、竣工验收按照国家有关验收规程规范进行竣工资料整理，按照工程档案管理的要求对竣工资料进行分类，编写竣工报告。

三、项目经理部须会同业主、设计、整理及质量监督部门搞好工程竣工验收。

四、工程竣工验收完成后，项目经理部负责将竣工资料移交给业主、档案馆、建设行政主管部门备案。同时在备案后10个工作日将工程竣工验收签证及一套竣工验收资料移交公司总工办归档保存。

五、工程竣工验收完成后，项目经理应及时提交相应工程结算资料，配合成控部编制竣工结算及报告，办理竣工结算手续。

六、项目竣工结算完成后，竣工结算报告及完整的结算资料须移交公司工程部归档保存。

七、所有工程项目完工及竣工结算完成后，项目经理部须予以撤消，项目人员回公司从新竞争上岗。

八、公司工程部负责保修期间的顾客回访与工程保修管理。质量缺陷维修较大部位一次性投资伍佰元以上，工程部通知当事项目经理负责维修，以便进行总结提高。

第七章 考核与评价

一、企业法人根据职能部门对项目的考核意见和审计结果，以及与项目经理签订的责任书进行奖罚兑现：

1、完成责任书目标的，按照责任书规定的一次性奖励标准，对项目经理予以奖励兑现。

2、未完成责任书目标的，根据责任书规定的比例，分别对项目经理予以相应奖励或处罚。

3、未达到合同规定和业主要求总工期，造成经济损失和不良社会影响的，由项目经理作出赔偿。

二、有下列情形之一的，对项目经理及项目部另行予以奖励兑现：

1、获得国家优质工程奖或鲁班奖的，给予200000元奖励兑现，获得省部级优质工程奖的，给予100000元奖励兑现，其中，40%奖励项目经理，60%由项目经理奖励项目部管理人员。

2、受到业主、地方政府好评，为企业赢得了信誉并由此获得新项目的，项目经理在竞争下一项目时拥有优先权。

3、因参与项目所在地抢险、救灾等重大社会公益活动，获得地（市）级及以上荣誉称号的，企业法人将其推荐集团公司授予相应的荣誉称号，并给予物质奖励。

三、有下列情形之一的，对项目经理予以处罚：

1、企业法人认定项目经理严重不称职的，撤销项目经理职务或取消其企业内部项目经理任职资格。

2、项目经理在任职期间无任何正当理由擅自卸职的，冻结其项目经理聘用资格，充公全部风险担保金，不再任命其它领导职务；造成经济损失的，承担赔偿责任，直至对其追究刑事责任。

3、因项目经理渎职，使企业蒙受重大经济、信誉损失的，视情节轻重，分别处以用部分或全部风险担保金赔偿损失、冻结其项目经理聘用资格、永远取消项目经理在本企业的聘用资格、不再任命其它领导职务，构成犯罪的，并依法追究项目经理刑事责任。

四、因健康原因，或因特殊情况调动工作不能继续担任项目经理的，对其任职期间的合同、责任书执行和当期效益情况进行评估、审计后，兑现奖惩。

五、项目考核按照各项管理办法以及各项制度执行。