矿区内部市场化建设的几点思考

第一篇：矿区内部市场化建设的几点思考

矿区内部市场化建设的几点思考

目前，我矿区市场化运作正在向深、向细方面推进，2010年，在《昌能基地矿区内部市场化管理办法》这一纲领性文件指导下，对安全生产、经营管理、后勤服务等方面实行了市场化运作，并开始实施。那么，为什么要推行内部市场化建设其内涵是什么以及推行内部市场化建设应注意的问题等几个方面谈谈自己对矿区内部市场化建设的几点拙见。

一、为什么要推行内部市场化

实行内部市场化，是集团公司统一的要求，是企业发展的需要，是进一步深化企业内部改革，推进企业内部管理机制创新，全面提升企业经营管理水平，切实提高企业经济效益的有效手段。

尽人皆知，市场经济与计划经济的明显差别，市场经济模式以它特有的魅力，极大地推动了生产力的发展。它依靠的是自由竞争的自然法则，符合一切事物发展规律，企业内部管理同样适用。而且通过不同性质的企业实践，得到证实。

那么，为什么要推行内部市场化？其内涵又是什么呢？

随着我国社会主义市场经济体系的逐步确立，一切按市场规律办，以市场为导向的改革措施使国企的发展历史性的摆到前台。可是由于长期在计划经济的桎梏中摆脱出来以后，许多国企面对市场茫然一片，不知道如何做起。出路在哪里？企业内部的平均主义如何打破？成为攻而不破的难题。

西方经济学家认为：国有企业效益低、成本高，在产权制度不变的情况下，实行内部模拟市场化管理可以解决这方面的问题。因为内部模拟市场化打破了国有企业传统的计划和行政经济模式，将外部市场的竞争机制、价格激励机制引入企业内部，实行有管制的竞争。它以市场功能代替了行政命令、以市场交易代替了部分权力、以经济结算代替了分工协作，企业内部每个单位都是模拟法人、每个员工都是经济单元，其必然对用工制度、分配制度、人事制度产生巨大冲击，当然对人的“无限责任公司”思想观念冲击更大。我国传统煤矿管理模式主要是：粗放管理、经验管理和行政管理三种模式，推行企业内部市场化管理机制后而对应的三种管理模式应该是：数字管理、精细化管理和市场化管理，这样才能适应中国的市场化经济制度时代潮流，把企业持久做优做强。因此，实行内部市场化是国有企业改革的需要。

内部模拟市场是企业引进市场机制，结合自身实际，在企业内部管理上建立起来的一种管理形式，其主要内涵是：按照市场体系的要求，在企业内部建立起各种必要的市场，把内部各基层单位作为市场的主体和经营实体推向市场，使企业与企业内部各基层单位之间、基层单位与基层单位之间形成相互供求、交换的关系，在市场机制的作用下，让各基层单位达到相对独立经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，使整个企业在市场的自动调控下，构建起新的运行机制，从而实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益的目的。企业内部市场化管理的核心，就是在企业内部创建一个自由竞争的市场环境，划小核算单位，在企业的规章制度下，自主经营，独立核算，按照每个员工对企业做出的贡献确定个人收入，实现真正意义的量化的多劳多得，用数字说话。

市场化是企业管理的一种模式，最早起源于山东华丰煤矿，早在上世纪九十年代初期，我们昌能集团在矿区二矿也推行这方面建设。通过十几年的实践，内部市场化管理非常适合煤矿的发展需要。把市场机制引入煤炭企业内部,实行“内部市场化管理”,从而实现企业经营机制的根本转变,使企业内部组织结构得以调整,各种生产要素达到优化合理配置.这既是提高经济效益,增强企业竞争力的一种管理创新,又是从根本上解决扭亏增盈乃至企业生存和发展问题的有力措施。

二、为什么要推行内部市场化运作精细化管理

企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。矿党政将内部市场化与我矿区的精细化运作相结合所建立的管理体系，是进一步激活企业内部竞争机制与分配激励机制，全方位激发企业活力，不断提升我矿精细化管理的重要举措。矿领导高度重视，并把此项工作纳入到矿井当前生产经营管理的主要议事日程之中，当作当前的一项重点工作来抓。

开展推行内部市场运作精细化管理，既是适应国企改革的时代变革需要，也是落实昌能公司“精细化管理年”活动主题的重要载体。因为推行内部市场运作精细化管理, 可以促进内部管理透明化，可以调动职工积极性，节能降耗提高企业效益，从长远看，可以推动实现强企富民的目标，促进和谐矿区的建设。

1、内部市场化是精细化管理的基础。没有市场化就不会有真正的精细化，精细化是全员参与的精细化。解决全员参与性问题就是要通过内部市场化去激发员工热情，调动员工积极性、真正实现我们所倡导的改进和创新。只有通过市场化建成了公平、公正的交易平台，才能迸发处改进创新的活力和动感，才能有效促进精细化管理。

2、内部市场化是流程优化的条件。内部市场化可以进一步明确工作责任，从而促进业务流程整合和优化，同时，通过市场化各项指标，可以看到环节存在的问题，便于进一步优化。

3、推行内部市场化管理是提升精细化管理跃上新台阶的重要载体。市场化是精细化管理的长效机制。内部市场精细化管理的目的就是人尽其才、物尽其用，就是提高效率、降低成本。让每个员工都要行动起来、每人都要有事干、每人都满负荷工作。我矿自实行精细化管理以来，在党、政、工、团齐抓共管，共同努力下取得了有目共堵的成绩，但是任何一种管理模式也都有其适用的范围、时间和特定环境，也就是说都有其局限性，在这种外部环境和内部土壤都具备条件的情况下，我矿的内部市场化运作精细化管理模式也就必然的要应运而生。现在矿党政领导锐意创新，大胆的“走出去、请进来”为企业的良性发展、做大做强，蓄势待发。

三、实、细、严抓管理是规范内部市场化运作的必要条件

实行内部市场化管理，是以市场为导向，反传统的一种管理创新，它不但涉及到企业内部体制的改革、经营机制的转换，还涉及干部、职工各方面利益的再调整，企业特别是领导干部没有坚决的信心、实干的精神、细致的工作、严格的管理，是难以将内部市场管理推行开的。在推行内部市场化管理中，只有坚 持“实”、“细”、“严”，才使之规范运作，卓有成效。今年初，我们制定了全矿各单位内部市场化运作办法20多项，对所有岗位上的人员都明确了职责和要求，管理过程中，要求各级管理人员工作要有布置有检查，说到就要做到，考核部门不讲面子讲实效，奖罚对事不对人，考核起来钉是钉铆是铆，真正做到“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有监督检查，凡事有奖有罚”。这种实、细、严的管理，对内部市场化管理的建立和规范运作发挥了重要作用。

四、加强领导班子建设是推行市场化管理的重要保证

推行内部市场化管理，领导班子是关键，各级主要领导干部具有较高的思想政治素质、业务技术素质是推行内部市场化管理的重要保证。实行内部市场化管理，矿主要领导从具体的管理中解脱了出来，但依然需要强化宏观管理，这就对企业领导提出了更高的要求，从市场的划分、市场主体的明确、价格体系的建立、结算规则的制定，企业领导只有深入把握，驾驭自如，精心策划，才能保证内部市场化管理的正常运作。基层单位领导是内部市场化管理的具体操作者，不但要懂技术、会管理，还要懂经营、会算帐，才能保证本单位在内部市场化管理中获得更高的效益。为此，在内部市场化管理中，我矿各级领导班子积极主动学习市场经济知识、企业管理知识，努力提高自己的业务素质和管理水平，并在工作中，转变作风，严于律己，率先垂范，凡是要求职工群众做到的，领导干部首先做到，特别是在内部市场化管理中，坚持公平、公正、公开，按市场规律和制度章程办事，使整个内部市场化得以规范运作。对基层单位，我们努力选好一把手，把素质较高的同志推到领导岗位上，团结和带领本单位职工按照内部市场化管理的要求搞好生产与经营。

五、推行内部市场化建设的难点

内部市场化实际就是企业分配机制的变革，在变革过程中存在着权利的调整，利益的再分配，要以牺牲部分人的利益为代价。因此，推行内部市场化建设的难点在于思想问题，其实质就是权利与制度的冲突、行政命令与规则的冲突。实行内部市场化不同程度了削弱了部分管理者手中的平衡权力。权力的削弱让少数管理人员一时难以接受，以前平衡时无限风光、权力发挥的淋漓尽致，却造成效率和效益的流失。在市场化未实施之前，有些单位领导，甚至是班队长，可以利用手中的权力，给员工任意加减工分，而且是暗箱操作、不透明的，有力地挫伤了职工的积极性。推行市场化后，对各项工作制定内部价格，实行明码标价，职工根据当班的劳动量，就能计算出自己的收入，并实现日清日结，日公开，彻底解决职工担心的问题，充分调动了职工降本增效的积极性；变“要我干，不干不行”为“我要干，非干不可”，增强了职工对市场化运作的主动性、自觉性和创造性。消除了企业内部管理特权问题。各单位不再各自为政，特别是敏感岗位、具有较强管理权限的单位，不再享有特权，促使其放下架子，为其它单位做好服务工作。

六、对矿区内部市场建设的几点思路

市场化不是万能的，推行内部市场化建设要适合矿区实际，不断创新，走祁东特色的市场化之路。几点思路：

1、内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入区队、班组乃至个人，调动区队、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化的持续改进和持久运作。

2、要逐步建立人力资源市场。将全矿的人力资源划分为管理人员和工人两部分，建立人力资源储备市场。对管理人员实行公开招聘，择优录用。对末位淘汰解聘的管理人员充实到工人岗位或进行待岗培训。对工人实行竞岗招聘，“双向”选择、择优录用。由用人单位和受聘员工双方签订聘任合同书。被解聘的员工一律交人力资源部进行待岗培训，也可自谋职业。形成管理人员能上能下，工人能进能出，收入能增能减的用人新机制。

3、理顺管理职能，将市场化逐步向机关延伸，做到从机关到基层，每一项关联业务之间，上下游工序之间，都建立起较为完善规范的内部交易关系，严格按市场规则运行，实现内部市场化建设的新突破。如设备科、经管部、财务科等职能部门可采用与管理内容挂钩、绩效考核的办法，来弥补市场化管理不到位的地方。

4、管服职能彻底分离，使辅助单位职工充分认识到自己是为采煤掘进服务的，自己的收入不是矿上支付的，而是采煤掘进根据服务的数量和质量支付给的劳动报酬，彻底转变辅助职工找矿要工资的观念。

5、在材料的市场化管理中，对大宗材料（如电缆、运输带、轻轨、管路等），可采用承包管理与过程控制的方式，来控制费用消耗、降低消耗。

6、对于消耗费用较小、运行费用高的某项工作，不易搞市场化。如职工洗浴市场化（员工升井必须洗澡）、会议费等。我矿区内部市场建设只是刚刚起步，还存在运行时间短、价格等体系有待进一步完善等问题，还需要不断探索，不断完善，任重道远。我们将坚定信心，做到方法上求精，运作上求细，考核上求严，效果上求实，将内部市场建设进行到底。

第二篇：浅谈内部市场化

浅谈“内部市场化”

2015年8月份我厂内部市场化正式启动并运行。内部市场化，就是要把市场机制引入企业内部，在市场机制的作用下，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性。

我厂自推行内部市场化管理以来，厂领导以及相关科室领导高度重视，经常组织对专职人员进行培训，8月20日组织人员到赵固二矿洗煤厂深入车间实地学习，把理论与实践相结合，使内部市场化专职人员的水平有了质的飞跃。

作为我厂内部市场化的一个核算单元—运输车间，车间领导也十分积极的响应内部市场化管理，安排专职人员负责内部市场化工作，深入现场，征求职工的意见，再结合车间的实际情况，制定了车间内部市场化的相关规章制度，车间尽早入手，分多次在车间的群众会上给职工进行理论灌输，使职工逐步了解内部市场化。随着车间内部市场化制度的试运行，使职工由“算了干”向“干了算”转变。

内部市场化不仅让职工的思想得到了转变，更是在工作中得到了体现，职工由原来的“领导分活干”转变为“主动要活干”，尤其是一班的职工##，他一个人身兼多岗，上班期间不怕脏、不怕累，下班的时侯主动申请清理张紧间的积煤，还抽空给设备加油。当8月份工资上墙公示的时候，他的工资是最高的。像这种情况，我们车间比比皆是，检修班的职工责任心明显提高了，往往当班的活没干完，到点车间领导撵都撵不走，还不要加班工资......这些都是在内部市场机制的作用下，使职工的面貌由“要我干活”发生了“我要干活”的转变。车间按照内部市场化要求，充分体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则，进而调动了职工的积极性和主动性。同时避免了工资分配的随意性，使收入分配更加公开透明。

通过内部市场化的运行可以看到，现在的“钢铁运输线”上，各个方面都发生了巨大的变化。职工工作的积极性和主动性明显增强了，人人都来参与内部市场化，人人为效益而干，人人自我管理；职工的工作效率和工作质量明显提高了，材料费下降了，电费下降了，修旧利废提高了，设备运行质量提高了......内部市场化是我厂2016年的重点工作之一，作为我厂的标杆车间，我们要树标杆，保标杆，把内部市场化做实、做严、做精、做细，为我厂的向好发展做出应有的贡献。

第三篇：内部市场化项目建设实施办法

内部市场化项目建设实施办法

一、基本原则

完善内部市场化运作机制，巩固内部市场化管理成果，健全内部市场化项目管理制度，以内部市场化项目建设带动管理基础工作精细化、经营管理信息化，通过内部市场化管理，促进厂整体管理水平的提升。

二、内部市场化项目建设目标

1、总体目标：2012年力争二季度达到集团公司“内部市场化标杆单位”标准，务必三季度通过集团公司“内部市场化标杆单位”验收。

2、按照精细化要求，细化、量化各项技术、管理、工作标准，制度、流程、标准三对照规范运行。

3、内部市场化信息化建设目标：完善和改进现有信息系统，使内部市场化信息系统建设不仅达到集团公司及永煤公司要求，而且还要与我厂日常市场化工作接轨。

三、保证措施

（一）加强领导

1、为加强内部市场化项目建设的领导，厂成立内部市场化项目建设管理领导小组

组 长： 副组长：

成 员：各车间、科室负责人

设立内部市场化项目建设组 组长： 副组长： 项目组成员：

2、各车间成立相应的领导管理机构。

3、内部市场化建设项目建设领导小组管理职责：

（1）全面规划、部署内部市场化项目建设管理工作，指导市场化管理发展规划的制定，督促市场化项目建设整体工作开展，按期完成项目目标；

（2）审批、核定内部市场化项目建设管理实施办法等管理制度；（3）定期听取内部市场化管理工作的汇报，平衡协调市场化项目建设中出现的重要问题；

（4）研究决策内部市场化项目建设的管理制度、措施等重要问题；

（5）加强舆论宣传引导，使之稳步、健康发展。

4、内部市场项目建设组职责：

（1）在内部市场化项目建设领导小组的领导下开展工作，落实厂内部市场化管理发展规划，制定达标工作计划和项目建设实施办法；

（2）负责内部市场化项目建设管理有关制度的制定、落实和完善；

（3）负责定期向领导小组汇报内部市场化项目建设管理工作，总结经验和不足，提出整改措施、建议，保证内部市场化管理有步骤按计划卓有成效地开展。

（4）负责开展内部市场化日常工作，对下属各车间市场化项目建设指导、检查、评比工作及提交评比奖惩建议。

5、项目建设组成员具体分工：

（1）各车间、科室主管人员负责建立、健全、完善本车间、科室的内部市场化体系、制度。

（2）各车间核算员负责车间内部市场化信息传递、基本资料整理、二三级市场运作等。

（3）。。负责内部市场化的日常管理工作，检查、指导基层单位内部市场化创建，负责内部市场化体系整体构建；内部市场化相关制度的修订、完善及价格体系、定额体系汇编；厂生产经营目标完成情况分析及目标的分解；负责厂对车间一级市场及资金市场的运作，完善一级市场运行相关资料；协助做好对基层单位内部市场的管理、检查、指导工作；负责提炼市场化建设成果。

（4）。负责内部市场化信息系统的建设运行，指导、培训系统操作，解决系统缺陷，完成系统升级。

（5）。负责厂物资市场及物资信息化的运作，构建物资市场，制定规范的业务流程。

（6）。。负责计量管理、设备管理信息化、建立大型设备技术经济档案，制定规范的业务流程等。

（7）。。负责建立安全信息管理制度，建立和完善安全专业市

场，并按规定运作，制定安全管理方面的业务流程。

（8）。。负责建立生产信息管理制度，建立科技专业市场，职工小改小革等“五小成果”实行作价收购，生产经营管理中的难点项目实行竞标管理，运作规范，负责修订完善技术标准，制定生产等主要业务工作流程。

（9）。。负责工作标准、管理标准及制度建设，构建人力资源市场，制定相关主要业务工作流程。

（10）。。负责内、外信息的收集、整理、传递及分析；内部市场化工资的兑现及人力资源市场的运作。

（11）。。负责一级市场信息化维护，协助项目组做好定额管理、信息管理及临时安排的其他市场化相关事务。

6、各车间内部市场化建设领导管理小组职责：

负责本车间本项目管理的规范运作，建立健全内部市场化结算体系整体构建及内部市场化相关制度的修订、完善，制定有力措施，为全厂内部市场化项目建设目标的实现提供有力支持。

（二）健全制度

1、为确保完成项目建设目标，对厂各项目组成员实行激励约束。

2、按照公司《。。年内部市场化项目建设验收标准》的要求，结合厂内部市场化管理实际，制定《内部市场化项目建设检查考评细则》（见附表）；厂将不定期组织对各车间的市场化建设情况进行检查评比，并进行排序，加强对标管理，激励先进，鞭策落后，推动内部市场项目建设的总体目标的推进；各单位对检查出的问题需在10日

内整改完毕，内部市场管理人员进行复查。

四、激励措施

1、对项目实施单位的检查评比：4月上旬，对各单位第一季度内部市场化建设情况进行一次检查评比，第一名奖励1500元，第二名奖励1000元，第三名奖励800元，获奖单位按照奖励主要贡献人员的原则进行二次分配。以后实行月度检查，季度评比，按上述奖励执行。

2、对于在公司检查中存在工作失职的单位，每扣一分对单位负责人罚款200元，主管副职罚款160元，具体工作人员（核算员）罚款100元。同时在厂内部市场化考核中按照公司扣分的2倍扣罚。

3、厂达到“内部市场化标杆单位”目标后，所获奖励对项目组成员进行全额分配，分配按内外部检查结果相结合原则，根据贡献大小按5:4:3：2比例执行奖励；各车间分管工作的领导与主要领导同等标准，核算员按照本车间领导70%奖励；突出贡献人员额外加奖。

4、未达到“内部市场化标杆单位”建设目标，不予奖励，复审未通过集团级标准，视相关责任大小对项目组成员分别给予处罚。

五、程序及要求

1、要求厂属各车间成立由单位负责人任组长的内部市场化项目建设管理机构。车间设专职、班组设兼职管理员，管理员负责本单位生产经营目标的分解，内部市场化的核算工作及对班组核算人员的业务指导。

2、要求班组内部市场化项目建设必须由班组长负责。班组长是

本班组核算工作的第一责任人，兼职管理员负责本班组收支情况的核算，员工考核，员工收入等核算内容。

六、附则

1、本办法解释权归。。内部市场化项目建设管理机构。

第四篇：2014年内部市场化建设考核办法

孙疃煤矿2014年内部市场化建设考核办法

为落实淮矿经管【2014】67号文精神，积极推动我矿内部市场化建设高效运行，充分发挥机制创新作用，经研究，制定本办法。

一、考核范围

2014年内部市场化建设被考核单位为采掘单位、井下辅助单位、物业管理科、煤管科、机厂。其他单位不纳入季度考核排名，但列入日常检查、督导范围。

二、考核办法

（一）考核组织

矿成立内部市场化建设考核领导小组。矿长任领导小组组长，经营副矿长任副组长。领导小组下设办公室，办公室设在经营考核中心，经营考核中心主任兼任办公室主任，经管部工资部门、信息中心、机电科、物管科、工会、纪委为成员单位，具体负责单位内部市场化建设考核工作。

（二）考核方式及内容

2014年内部市场化建设考核分日常考核和专项考核两部分，均由经营考核中心牵头，组织工会、纪委、工资部门、物管科、机电科等相关单位人员参加。日常考核和专项考核均按百分制设定，日常考核实行月度计分考核，专项考核实行季度计分考核，具体考核标准见《孙疃煤矿2014年内部市场化建设考核评分 表》。

1.日常考核

主要考核矿部署的内部市场化建设任务的完成情况、信息资料整理归档报备情况、内部市场化政策宣传贯彻情况、工分和各类工资分配公示情况、本单位各类考核分配政策制定修改贯彻落实情况等。

2.专项考核

主要考核内部市场要素的建设情况。包括各级内部市场组织架构是否完整，规章制度是否健全，价格制定是否科学，交易计量是否准确，考核结算是否规范，舆论氛围是否浓厚，运行效果是否明显等。

主要对各单位内部市场化建设上报资料进行集中审核，并结合现场验收情况进行综合评分。上报审核资料主要包括单位各级内部市场组织架构图、内部市场运作流程图、市场运作规章制度、完整定额价格（或计分标准）、三四级市场分配办法、好的做法及经验介绍、自查报告等。

（三）考核奖惩 1.日常考核奖惩

每月抽查一次，经营考核中心根据考核结果按《孙疃煤矿2014年内部市场化工资结算暂行办法》进行奖惩兑现。

2.专项考核奖惩

每季度末进行一次内部市场化建设综合考评，根据考核结果 给予一次性奖惩。

对得分前3名的单位，分别给予3万元、2万元、1万元的奖励；对得分后3名的单位进行对等处罚。奖罚金额纳入单位市场化工资由各单位自主分配，管技人员分配比例为30%。

三、有关要求

1.各单位必须高度重视内部市场化建设工作，成立以单位负责人为组长的内部市场化建设考核领导小组，明确责任，不定期进行自我考核，不断查找内部市场化运作过程中存在的不足，并加以改进，确保本单位内部市场化高效运作。

2.每月底，各单位需将本单位月度内部市场化建设工作开展情况、自检报告报经营考核中心。

3.各单位应于2014年4月15日前，将本单位最新的内部市场组织架构图、内部市场运作管理办法、内部价格（计件计分）手册报经营考核中心备案。

四、本考核办法自下发之日起执行。

第五篇：内部市场化论文

浅析企业内部市场化建设

山能集团 刘士心

摘要：对于企业内部市场化建设，从对内部市场化管理的理解以及内部市场化建设的关键要素展开探讨，抓住制度建设、精细化管理和教育培训等方面，阐述了个人对企业内部市场化建设的见解。关键词：内部市场化建设 制度建设 精细化管理 培训

内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应南屯煤矿发展的管理模式。

一、领导重视是推行市场化建设的关键

市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持，各单位主要领导亲自抓，是做好内部市场化建设的首要条件。根据市场化建设的要求，各级部门要成立相应的领导小组，对本单位市场化建设的具体工作进行详细的分工，明确职责，形成人人有担子，人人享成果的良好局面。

二、制度建设是推行市场化建设的前提

南屯煤矿为一级市场主体，各职能科室（中心）是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及生产单位、后勤服务单位的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分，矿难以分解到所辖单位的成本费用，如各项社会保险费、折旧费、井巷维简费、劳动保护用品等由矿控制；对各区队主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和区队(单位)可相对控制使用的成本费用，可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、电费、修理费和其他等。建立合理的定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、结算管理体系和二、三、四级内部市场化管理体系是推行内部市场化管理的前提，合理完善的管理制度和考核标准有利于：一是提高劳动生产力，内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低；新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本，实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理；各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出；单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加，这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动，实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织；人多了下岗分流，人少了自然招聘员工，下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变，实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务；后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。

三、内部市场化的实质是企业业务流程的再造

内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及职工满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据。每年初,矿对各基层单位分别下达经营指标,各单位将指标进行逐级分解,成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“效益就是工资,工资就是效益”的意识,人人为效益而算,人人为效益而干,促进了降本挖潜。

四、市场管理信息化是推行精细化管理的重要手段。

通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前 预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收 入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。

五、抓好培训工作是推行市场化管理的保证

1）分层次、分专业对矿领导、科区长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等专职人员进行培训。2）要充分对全体职工进行宣传培训，让每名职工都有内部市场化观念，认识到内部市场化建设对企业、对单位、对个人的重要性；方法可采用下基层到现场、在班前班后会中进行。

3）推行市场化建设要分阶段制定详细的规划和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价；要按照标准严格考核，奖优罚劣，确保该项工作稳步推进。

4）现场工作人员的培训，促进干部职工入脑入心，无论现场施工工艺，还是现场劳动效率，乃至现场细微材料、工具的正确使用，均本着市场化要求开展，从而形成市场化运作的工作习惯。