企业战略演讲稿

第一篇：企业战略演讲稿

企业战略演讲稿

演讲者：1150922 05 李婷 组员：

1150921 08 张 莉 17 李 娜 25 王祎敏 33 李 敏 34 王志慧 35 王 月 1150922 11 邓 佳 34 杨 豪 14 吕志英 一〃简介：

1.1 企业战略定义：

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。（随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。）

提出者：戈尔〃安索夫

（企业战略学科创始人。安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。）1.2 企业战略三种基本战略 一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。以下我们详细介绍三种基本战略：

（1）总成本领先战略：总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。（所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。）

（2）差异化战略：差异化战略说简单一点就是“与众不同”。（凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。）

（3）目标集聚战略：是同市场细分紧密关联的，通俗的说法就是市场定位。（如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向。为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以，实施目标集聚战略的企业，可能在整个市场上并不占优势，但却能够在某一比较狭窄的范围内，要么在为特定客户服务时实现了低成本，要么针对客户的需要实现了差异化，还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。在一定意义上，目标集聚战略类似于差异化，不过是调换了位臵（即顾客角度而不是企业角度）的差异化而已。所以，目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。）差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。二.影响企业战略的因素：

第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分，也是一个企业存在时最核心的部分。（在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。）

影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。（所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。）

同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是企业核心竞争力，第二是企业文化。

第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：

1、决策风格

2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍

4、主导价值观

5、文化冲突 三、五力模型:(迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。迈克尔〃波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。)五力理论：

五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。(1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）4．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居 5．同行业内的竞争对手：

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

波特五力分析模型的缺陷：

实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。）四.企业战略的三种状态：

4.1定义：战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策。

4.2具体内容： 按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型。

1.拓展型战略：指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：

（1）市场渗透战略(是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。)（2）多元化经营战略(多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲臵资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。)（3）联合经营战略(联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。)

2、稳健型战略：是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

3、收缩型战略：（是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。

收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。）五.正确认识何谓战略：

中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。

现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。

还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。5.1区别战略、策略和战术：

1、战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。

2、策略： 是创造持久的竞争优势，是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。

3、战术：是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。5.2战略执行体系

战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。

战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。

所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。

在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。

组织是由三个要素构成的：

一个是组织结构；一个是流程；一个是责权体系，三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。

人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配臵。

比如，一个集团公司，看好旅游产业，于是去投资连锁酒店和相关产业，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。

案例分析

案例一：沃尔玛

1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难臵信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆〃沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。

1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、南非、中国等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。1.以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。（1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆〃沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。）2.天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。（沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。）

3.“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物的新概念。（在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。）

案例二：春兰集团

2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。

春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30％以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。

迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。

但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化的公司，让春兰成为中国的“通用”。

言必称GE 陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克〃韦尔奇面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院（现已更名为约翰〃F〃韦尔奇领导人员发展中心）“充电”。

从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”

金盆洗手不炒股

1996年11月29日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变无形资产为有形资产；第四，组织企业上市。”

到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。

十字街头 然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大差距。目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。

“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？

春兰站在了一个十字路口。案例三 雀巢咖啡 一提起“雀巢”，许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品（23.6%），麦片、牛奶和营养品（20%），巧克力和糖果（16%），烹饪制品（12.7%），冷冻食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），宠物食品（4.5%），药品和化妆品（3%），其他制品和事业（1.1%）。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。

1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

一、雀巢因什么成功? 雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定，而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。

为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件：

1、标签标准化

2、包装设计手册

3、最重要的文件是品牌化战略

二、模块组合营销带给雀巢什么?

1、准确地把握并满足市场的需求

2、反应灵活

3、较强抗风险能力

4、网络型组织结构

三、正确认识模块组合营销 一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握:

1、模块组合战略是整合营销的创新

2、模块组合亦有统一的品牌形象

3、模块组合并不否定集团化 案例四：海尔集团

1、发展战略：名牌战略发展阶段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一 多元化战略阶段（1992年—1998年）国际化战略阶段（1998年—2005年）全球化品牌战略阶段（2005年—）

2、管理模式： 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。

3、海尔文化： 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

第二篇：企业战略管理演讲稿

大家好，今天由我和搭档李康伟为大家讲解这篇论文。

这篇论文的题目是知识、集群与竞争优势。这篇论文主要是分析产业集群内知识交换以及知识结构如何形成竞争优势的内在机制。

其实，研究产业集聚现象的学科很多，而且各学科中对于这一概念的命名都不太一样。经济地理学称之为“产业区”，管理学上称“产业集群”，经济学上又称之为“产业集聚”。经济学对产业集聚的研究更加强调抽象和一般，强调企业间的物质联系，关心的是企业的成本与收益。如：亚当斯密的绝对优势；大卫李嘉图的相对优势。管理学科与经济地理学科上所用的产业集群、产业区的概念可能是更加微观层面的，企业“空间扎堆”的研究视角可以拓展到企业之间的非物质联系。

那么什么是集群呢？我们首先来看下经济地理学科对其的定义。在经济地理学上，他们把企业在某一特定区域内的聚集所形成的共同体称之为产业区。这里我们引用Becattini的表述：产业区是一个社会地理实体，它的特征是一些人和大量的企业在这个个自然地、历史地形成界限的地区上活跃的出现。

在战略管理领域，我们引用的是波特的定义。波特认为，产业集群是一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构。它们同处于一个特定的区域，由于具有共性和互补性而联系在一起。说到产业集群，典型的有美国硅谷、葡萄牙生物技术集群；国内的有绍兴的轻纺织业、温州的低压电器产业等。

经济地理学对产业集聚现象的研究有两个命题或者假设：

1.在一个产业区内的企业经常是作为一个整体而成功的。也就是说，一个产

业区的成功伴随的是区域内所有企业的成功。经济地理学将产业区的集体

成功归功于这些企业地理位置上的集聚。

2.特定产业区内的企业的表现都是相似的。就是说区域内的企业的都是同等

程度的成功。

这两点引起了学者们的困惑。针对第一个命题，学者们提出，在当今的电子通信时代，地理因素还是决定企业集体成功的决定因素吗？很多在地理位置上分隔的企业，同样可以通过实施相似的战略或者建立联盟关系而达到相同的集体成功。第二个命题就更容易推翻了。硅谷是美国重要的电子工业基地，也是世界上最为知名的电子工业集中地。在那里聚集了以思科、因特尔、惠普、苹果这些大公司为首的1500多家企业，更多是以中小型公司存在。

这篇论文的框架就是在回顾经济地理学对产业集聚研究的成果基础上，用战略管理学科的知识去解决经济地理学不能回答的问题。

这是我们对文章内容的一个大致概括：本文的作者基于知识的视角去分析知识的存量和流量是怎么驱动不同产业群在绩效表现上的差异；同时，又支持在某个特定的产业集群内各个企业不同的绩效表现。

为此，作者主要做了一下三个方面的工作：

1.将知识分类。Component knowledge和Architectural knowledge.就是构件

知识和建筑知识。构件知识关注的是“是什么，有什么”。比如做一道菜，需要各种食材和配料，这些食材和配料就是构件知识；而建筑知识强调的是“怎么做”，强调的是各个分散的构件知识之间的联系，相当于食谱。

2.建立了知识交换的机制。产业区内的企业的知识交换的原则不是建立在市

场机制下的等价交换原则，是非交易性质的。在此基础上，产业区内的企

业形成了非物质联系，也叫非交易的相互依赖性。

3.探讨了产业集群内的知识形成竞争优势的内在机制。

文章的内容主要由三个板块构成。第一个板块主要是对经济地理学上对产业区研究成果的回顾；第二个板块是从战略管理的角度，研究产业集群内的知识交换和竞争优势形成的内在机制；第三个板块就是文章的结论。

下面我们来看第一部分的内容。

最早对产业集聚这一现象进行研究并给出产业区概念的人是经济学家马歇尔。他提出了三个导致企业在空间上集聚的原因：

1、成群的分包商，生产相关产品的竞争企业以及相关机构的大量存在；

2、企业所聚集的空间里能够提供可获得的娴熟的劳动力；

3、不同企业、雇主以及区域内的共同体基于共同知识的正式或非正式的快速的沟通。

不同于马歇尔的独立式的集群，所谓独立，是指产业区内的所有企业独立完成一种产品或服务的输出。新产业区学派的研究工作将注意力集中于这些由供应链、劳动力市场和分包商形成的集群的集聚经济效益。Piroe和Sable提出了“柔性专业化”的概念。柔性专业化是基于价值增值链的分解，让在地理上聚集的企业分别提供某一阶段的生产的活动，从而形成纵向上的紧密联系。这样的结果是，分工增强了这些企业适应快速变化的环境的能力。

这种集聚效益主要体现在外部经济上。1.由于分工带来的劳动生产率的提高；2.交易的便利性。企业在特定空间上的集聚有助于上下游企业减少搜索原材料产品成本、采购成本和交易成本，从而使得产品生产成本显著下降。拿采购成本为例，以温州低压电器集群为例，低压电器涉及的配件共计几十万种，其中70%能在柳市采购，对于那些需要向外部采购的原材料和部件，供应商也会因集群的吸引力而在当地设立办事处。

社会根植性与产业区。在探讨社会根植性的问题之前，我们要分析一下空间集聚与集聚经济的关系。我认为，空间集聚与集聚效益是一种必要非充分的条件。也就是说，仅仅是企业在空间上的扎堆，并不能必然地带来集聚效益。然而，集聚效益的存在隐含了企业在空间上聚集的条件。这里的社会根植性就是使得空间集聚能够带来集聚效益的必备条件。社会根植性指的是，集群的经济行为深深地嵌入到当地社会关系、制度结构和文化土壤。

三者之间的关系就应该是这幅图所反映的。首先是大量的企业在空间上的集聚，在频繁的联系互动、经济行为过程中，由于具有相同或相近的社会文化背景和制度环

境，以及圈内语言。交易规则，由此产生了信任、理解，促进企业间进一步合作交流。而集聚效益体现在劳动生产率的提高、知识技术的溢出以及交易成本、创新成本等的下降。

知识与产业区。经济地理学家认为产业区内的企业不仅仅分享那些可交易的资源，比如劳动力、原材料，在这些资源的分享中强调的是一种物质金钱上的联系；除此之外，他们作为一个社会共同体还分享知识，并且知识分享被产业区内的企业作为一种公益事业在进行，所以是非贸易的，强调的是企业之间的非物质联系。Storper用“非交易的相互依赖性”的概念来阐述这种非物质交换。我们可以从两个方面来了解“非交易的相互依赖性”：这种依赖性是建立在共享的知识上的，这些知识的共享并不遵循市场机制下的等价交换原则。此外，这种依赖性更多地与地理位置相联系，取决于个人的互动，而不是基于价格的纯粹的经济交易。

竞争优势与产业区。经济地理学家在分析产业区的竞争优势时，都把关注点放在基于地理位置上的相对优势，而这种相对优势来源于集聚经济。产业区的出现造就了：较低的投入成本、发展共同的供应商、专业的劳动力蓄水池、技术知识的溢出以及个人和企业对特定产业运作的更深刻的理解等。

到这里，我们就完成了对经济地理学上对产业集聚现象的研究成果的回顾。经济地理学家已经意识到知识的溢出以及共享的知识对产业区的重要性，但是他们没能解决知识的结构以及这种结构形成企业间竞争优势的内在机制。另一方面，竞争优势从来就是战略管理的重要领域，管理研究领域的学者从来没有聚焦于地理因素，并将其作为竞争优势的一种来源。这为他们提供了一种新的视角。当我们从管理学的研究视角去分析产业集聚现象时，我们要采用管理学上的术语：产业集群。

文章的第二部分主要涉及的内容如下：

1、根据知识的流动性特征对知识的分类；

2、探讨不同类型的知识的流动机制；

3、探讨不同类型知识形成竞争优势的机制。

作者根据知识的流动性特征将知识分为构件知识和建筑知识。流动性的强弱主要基于两个方面的判断：1.知识本身的特点。一般来说，越简单的，经过编码的，隐晦程度低的，较少的路径依赖的知识的流动性越强。2.所涉及企业的特征。主要是指企业吸收新知识的能力。对于任何一个企业来说，吸收能力是指其获得、内化、适应和利用新知识的能力，也就是企业的学习能力。一个企业的吸收能力取决于其相关知识的积累。比如说，A企业在研发活动上的投资不仅可以使本企业直接产生新的知识，并且提高了本企业在吸收别的企业,如B企业相似研发活动的成果的能力。换一个角度来说，对于A企业而言，B企业的知识就具有一定的流动性。对于知识流动性的两个方面的判断指标的关系，我觉得就是绝对（向内看）与相对（向外看）的关系。我学习成绩是否优秀，不仅取决于我自身学习态度是否端正，努力程度是不是高有关，还与其他人的成绩有关。

第三篇：企业战略

企业战略定义

“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。

俗话说:“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。

企业战略的形态选择

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

一、拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。

同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

二、稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

三、收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

第四篇：企业战略管理

期末作业考核

《企业战略管理》

满分100分

一、案例分析（每题25分，共100分。）

案例1：沃尔玛的企业文化及其发展

现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。

约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。

答:沃尔玛的企业文化主要是:创新、勤俭、全心全意为顾客服务。优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略；长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。案例2 福特汽车公司的成本领先战略

20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。答:通过这一案例研究企业实施成本领先战略的可能的风险具有典型意义。

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化,迅速开发出型号齐全的各种汽车时,福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(2)顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。

(3)降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化,适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本措施等,取得了成本领先的优势。然而,随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(4)采用成本领先战略降低价格,而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值,而为消费者提供的消费者剩余,使企业失去了竞争优势。

随着美国人收入的增加,开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特汽车公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余,不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽车,而为消费者提供的消费者剩余。

案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。

答:企业外部环境的宏观环境分析,主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族习俗而做出的,是在进入印度市场之前,对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。

社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不同的主导文化传统,也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念,从而会影响人们的消费方式和购买偏好,进而影响企业的经营方式。因此,企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。案例4 IBM的紧缩型战略

2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。

答:紧缩型战略能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目地持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反,通过采取适当的紧缩型战略,企业往往可以将不良运作的资源转移部到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。

IBM公司在个人电脑业务亏损的情况之下,进行战略调整,采取紧缩型战略,2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,至此,IBM彻底结束了它在全球的PC业务,此举IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润,更降低了总体成本,提升了自身的竞争力IBM在中国的这种战略选择,还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务,对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展,以及原有业务的延伸,都是最理想的。

第五篇：企业战略管理

企业战略管理

请在以下五组题目中任选一组作答，满分100分。第一组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？ 2.讨论企业战略和军事战略有何区别和联系？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.行业竞争强度变化的原因有哪些？ 2.什么是战略管理过程？

第二组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.谈一谈你所了解的一个著名企业的价值观和企业文化（自选一个自己所熟悉的企业，如蒙牛），以及企业文化在企业发展中的作用。2.如何构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.规模经济对进入某一行业的企业有何意义？

2.何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？

第三组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.什么是基本活动和支持活动？他们如何构成一个价值链？

2.请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。

二、简答题（每小题20分，共40分）1.建立共同愿景的原则是什么？解释一下CAR原则的含义。2.简述什么是企业的文化网络，企业文化网络是由什么因素决定的？

第四组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.举例讨论“内部发展”、“兼并发展”和“合作发展”三种战略发展方法的优缺点。

2.举例说明成本领先、差异化战略对于资源和组织管理的要求各是什么？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何认识企业所在的外部环境？其中的关键战略要素有哪些？

2.为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？

第五组：

一、论述题（每小题30分，共60分）1.请叙述战略目标的制定过程。

2.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略 优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何通过价值链分析来评价企业的资源效用，形成自己的核心竞争能力？试用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven两个连锁店的实例进行说明。

2.企业获取竞争优势的一般方法有几种，怎样可以获得所说的几种竞争优势？

要求：

1.独立完成，作答时要写明题型、题号；

2.作答方式：手写作答或电脑录入，使用学院统一方格信件纸模版（模版详见附件）；

3.提交方式：以下两种方式任选其一，1)手写作答的同学可以将作业以图片形式打包压缩上传； 2)提交电子文档的同学可以将作业以word文档格式上传；

4.上传文件命名为“中心-学号-姓名-科目.rar” 或“中心-学号-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超过20MB。