TCL集团董事长李东生4K产业发展大会演讲稿

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第一篇:TCL集团董事长李东生4K产业发展大会演讲稿

TCL集团董事长李东生4K产业发展大会演讲稿

作为中国电子视像行业协会会长,TCL集团董事长、CEO李东生应邀出席中国超高清视频(4K)产业发展大会,并围绕“迎接显示技术变革 推动超高清视频产业发展”分享了其对4K产业发展独到的观点。

TCL集团董事长、CEO李东生

发挥产业链优势

推动4K产业建设

伴随新一轮技术革命的迅速兴起,历经40多年发展的中国彩电产业形态将发生深刻改变。其中,超高清视频(4K)技术成为全球电视产业的新一轮重大技术迭代。中国工程院院士丁文华指出:“中国4K/UHD正在飞速发展。2017年中国4K电视机产量已经达到3千3百万台,占全球4K电视机总量的42%。而在2020年全球4K入户数将突破3亿3千万户,中国将成为全球最大的4K电视消费市场。”

2017年,广东省政府率先推出4K产业发展行动计划。作为4K产业的显示终端制造商,TCL积极参与该计划,为促进我国4K产业发展承担应尽的责任,并最终占据了市场竞争的主动地位。而成绩的取得主要基于其完善的产业链布局。“经过多年发展,TCL已经建立起半导体显示‘面板+模组+整机’垂直一体化的产业链优势。”TCL集团董事长、CEO李东生表示。目前,TCL旗下华星光电在面板领域已经形成全球第五的产能规模,具备较强的技术创新能力和行业竞争力,为我国电视行业向4K时代进阶发挥极大作用。

坚持创新驱动战略

抢占4K产业发展制高点

2014年,TCL推进“双+”战略转型,搭建了智能电视应用服务支持平台,并与广电及国内大型互联网企业开展合作,为用户提供视频、线上教育、智能社区等互联网服务,有力地配合了4K电视网络应用平台的运作。

TCL集团董事长、CEO李东生透露:“TCL将继续坚持创新驱动战略,优化4K内容体验,提升4K产品占比,打造智能终端入口。”此外,TCL还在人工智能、大数据、互联网应用方面取得了长足的进步。

对未来高清视频产业的发展,TCL集团董事长、CEO李东生提出四点建议:全面推广视频,政府应该对产业链的关键环节提供支持;尽快建立统一标准,形成行业规范;推动各领域衔接,打造合作共赢的生态;推动创新融合,打造示范中心。

演讲尾声,TCL集团董事长、CEO李东生表示,“4K超高清视频产业在业界各个企业的积极参与下,在政府的支持和推动下,必将快速发展,为广大消费者带来更好的体验,为中国经济发展创造新的价值。”

第二篇:人物特写:TCL董事长李东生的“底线辩证法”

人物特写:TCL董事长李东生的“底线辩证法”

厚道,不是那种为人老实而任人欺侮的意思,否则,如何会有TCL的今天?李东生认为,他自己的特点就是“底线”把握得比较好。

在生意场上,关于“底线”的最彻底解释应该是:将利益扩张到对方利益的最底线,一以实现自我利益的最大化。但李东生说。他的做法正好相反:“设定好自己的底线--这是我不能放弃的,所有的事情就能化复杂为简单。”

“对不起,我可以吃一点饼干吗?”李东生的态度谦和而真实,他抱歉地解释说,这几天特别忙。

据称,集团上市在紧锣密鼓地进行,引进国际战略投资者也正在洽谈之中。而5月27日这一天上午,联想总裁杨元庆来到TCL,据李东生透露,国内几家大的电子信息企业,正在筹划制订国内电子产品的统一标准。“这一做法的目的不言自明,是为了以此为纽带,结成一个利益联盟,这对中国电子企业的发展是有利的。”下午,TCL集团高层会议的重要议题之一,是收购的德国品牌“施耐德”的运作。而另一个重要的消息是,TCL正与飞利浦公司洽谈新的合作项目。

种种迹象表明,TCL又想“干点什么”,“这一次的目标是国际市场,这是TCL新的利润增长点,也是中国经济发展的重要点。”李东生说。

中小股东利益第一

李东生毫不避讳TCL的集团上市:“在国内,有多少公司提集团上市了?中国上市公司一般都是从集团中剥离一部分上市,这样很难避免关联交易,很难避免暗箱操作。在国外恰恰相反,真正的跨国公司,都是集团上市,然后再有部分内容剥离后上市。集团上市,公司的动作便必须在公众视野下进行,如果别人不敢,我TCL敢。”

TCL集团上市,已风传了一年有余,但至今还在云雾中。各种说法与议论均有,TCL内部的人承认,本报2月17日所作的《TCL集团密谋“换股”上市大小股东利益博弈能否“双赢”?》报道见报后。证监会将TCL有关人员把去说明情况。TCL内部人士认为,“如果这篇报道内容属实的话,不难看出,TCL在设计集团上市中是充分考虑了中小投资者的利益的”。但他又说,“TCL集团上市依然还在进行中,但绝不会只有一个方案,最终结果是什么,现在谁也说不清。”

购并乐华,也是TCL当前的一个热点,一般人认为,这是TCL直接集团上市的方案受阻后,TCL想通过买乐华的壳而“曲线救国”。李东生的回答是,既然是购并,首选考虑的是双方的资源整合,对公司的发展是有利的。而且与公司的文化是基本兼容的,至于是否卖完为集团上市服务,李既没有肯定,也没有否定。

但是,李乐生说:“TCL走集团上市的路是坚定的。TCL走到今天,已经到了正式迈向国际化大企业的时候了。集团上市,当然需要融得更多的资金,这一点对集团发展很重要,同时也不排除TCL将来到国际证券市场直接融资,但是,TCL集团上市,是为了将TCL改造为一家符合国际规范的大公司,这才是核心。”

对TCL的集团上市,李东生充满信心。他认为,他没有理由失败,一方面,这对企业的健康发展是有利的,可以为中国的企业做一个表率;另一方面,集团换股上市的方案,会充分考虑到中小股东的利益,而不会作出损害他们利益的事情。

底线与避风港

TCL的有关高层认为,这表现了李东生经商的“厚道”。在TCL,员工们对李东生最具特征的印象,就是“厚道”。

厚道,不是那种为人老实而任人欺侮的意思,否则,如何会有TCL的今天?李东生认为,他自己的特点就是“底线”把握得比较好。人们愿意议论李东生,而李东生,类“MBO”也搞了,(李东生断然否认TCL搞了MBO,事实上,TCL搞的是以期权激励的形式使管理层获得股权,而非“管理层收购”。李东生认为,MBO在中国是一个使用率很坏高的词,但也是一个很坏的词,“被人们搞坏了”,但他并不由此避讳“MBO”,而是TCL的管理局持股确实不应该称作MBO。)但是,李东生不仅仅没有遭到人们的非议,甚至于1997年前便订立的管理层持股激励计划可以在5年后多变的中国得以实现,这不啻是一个奇迹。

为什么可以做到这一点。李东生的解释是:“我有一个开明政府的大力支持。”李一再强调,“这是千真万确的事实。”

当年,惠州市政府搞产权制度改革,充分放权企业自我设定方案。李说,他与管理层们开了许多次会,请来律师等等,研究有关政策与法规,最终才确定了方案。“这个方案的底线就是,我们可以让出的利益都让出了,所有的条款都符合有关规定。所有可能承担的政策风险都避开了。所以,方案报到政府,一下子就批了,没有任何反复。”

李东生特别提到,其中有几个关键之处,第一个当然是现有国有资产的处置,作为“未花国家一分钱”的国有企业,管理层及员工要得到补偿但是应该的,但对此无论如何操作,都难避”国有资产流失”的风险,所以最终确定为存量不动,在增量中合法获取。第二是增量中对贸理层的奖励部分、“集团净资产增长率如果超过10%,其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层”。“这个10%的增长率的依据,一是当时彩电行业平均资本回报率为5%,将其乘以2,二是当时中国上市公司净资产回报率为10%。”第三点则有些波折,按照惯例“红股”是可以不交税的,但TCL一直请示到国务院相关部门,最终确定还是交税为妥。现在回头看,如果当时不交税,5年后在兑现股权时便有一定风险。、经过5年.管理层及员工持股达到42%,国资部分下降到58%。李东生透露,目前,TCL管理层持股25%,但李东生还不愿透露自己的股权比例。

以退为进

在生意场上,关于“底线”的最彻底解释应该是:将利益扩张到对方利益的最底线。以实现自我利益的最大化。但李东生说,他的做法正好相反:“设定好自己的底线--这是我不能放弃的,所有的事情就能化复杂为简单。”

去年,TCL新近引进了六大战略投资者,他们分别是南太电子(深圳)有限公司、Philips Electronics China B.V.、lucky Conept Linited、Regal Limited、东芝株式会社、住友商事株式会社,它们先后从国资股中获得TCL18.38%的股权。记者提出疑问,这几家战略投资者受让的股权,价格似乎是比较低的只是比净资产价高些,按TCL的发展前程,它的市场价应该是比较高的啊,是不是卖得太便宜了?李东生马上提醒道:“出让的是国有股权,我只是在其中做些具体工作。

李东生话题一转,出让部分股权,更重要的是战略意义,这几家公司都与TCL有战略合作关系,重要的意义不在卖股权、而在于双方的战略关系的巩固。李说,这些公司在谈判时,一般都冲着要控股而来,而这,正是他的底线:“永远不将控股权交给外资,一定要将TCL打造成民族品牌的跨国企业。你的资本要进来可以,但你不可以有发言权,连一名董事的名单也不会给你。”

李东生自叹,国扩大公司的谈判技巧非常高超,办事犯极为严谨,而TCL在这方商确实没有经验。比如与飞利浦公司,双方有多年的来往与合作关系,但要谈判收购股权,对方可以说是滴水不漏,所以,他采取的方法也非常简单:“先确定一个底线。这是一个基本原则,再如何谈这个底线绝不突破。”

出让了部分股权,双方就有了联姻关系,合作就紧密了许多。李东生透露,去年开始,TCL与飞利浦的合作大大提速,体现资源整合的优势。去年以来,TCL利用销售网络的优势为飞利浦在国内5个省铺货,使飞利浦产品的销量增长了30-50%,而飞利浦将其一个品牌的彩电给TCL做ODM,销往美国市场,订货量为100万台,目前已销售了30多万台。“在这样的谈判中,我很简单,先告诉你,我要什么这是我的底线,你必须在满足我的最基本条件的基础上才能谈判。而且我对他们说,在前面的谈判中,我们在某某某方面是亏了点的,这一次你可要考虑补偿给我。所以说,好的谈判是一个可以持久的过程。”但这是否暗示TCI在原来的股权谈判中是有点亏了?李东生哈哈一笑,不置可否。

李东生还透露,与飞利浦公司的合作今年“将还会有更大的合作,双方在技术、品牌、人力成本、销售网络等优势方面等将会有更多的合作”。但李东生不愿透露具体的方案。

李东生谈判喜欢“直白”式的。比如收购德国施耐德公司,这一百年老店的世界知名品牌公司,是在法院宣布破产拍卖后,TCL才进入的,“这样的公司就很清爽而简单,资产、品牌的价格比较清晰,谈判就要方便许多。为收购施耐德,TCL经历了半年的时间,其中一个重要原因就是要设计一个符合TCL基本利益的,同时最大限度地满足对方要求的收购方案。而最终。尽管TCL的收购价低于与TCL竞争的一些公司,但德国方面还是接受了TCL的方案。

李东生透露,收购施耐德已经8个月了,工作进展顺利。“收购时的存贷部分价格为300万欧元,但现在已收回了500万,但这绝不是收购施耐德最大的利润与发展空间,我们更主要的是看中施耐德的品牌价值。一个世界知名品牌200万欧元,我们可以把它发挥到什么地步呢?这才是根本。

TCL不仅要在施耐德传统的电器上做足品牌文章,目前正在将施耐德品牌“移植”到手机上,施耐德手机目前已经上市。如果顺利,还会在更为广阔的领域进行开拓。而TCL也会在充分利用施耐德技术优势的同时,利用TCL的成本优势等、将TCL的产品“置换”进入施耐德产品中。“以这种方式挖钱,这是聪明人赚钱的思维方式。”李东生说。

李东生认为,TCL已到了新的发展阶段,目前亟需面对的就是国际市场,“如果抓住了机会,TCL又将步入更快的发展阶段。”李东生认为,TCL的优势之一,在于其一贯的“中规中短”的行事风格,“这是比较好的与世界对接的标准接口”。

第三篇:《鹰的重生》TCL李东生

鹰的重生

《鹰的重生》是TCL集团总裁兼董事长李东生先生发表的一篇文章,文章主要讲述TCL集团企业文化变革创新的必要性和紧迫性。

TCL集团总裁兼董事长 李东生

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!

如题:《鹰的重生》来源:网易博客

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!

这是一个震撼人心的故事,但它的真实性遭到很多人的质疑。有人说记录片《discover探索》播放过,但下载地址无从考证。所以有了下面的一些分析:

观点一:虚构的老鹰重生

这则虚构故事,缘起已难查考。一说是出自基督教先知以赛亚「安慰书」中的一段,但后来其他宗教也援引这则寓言来期勉世人。现实世界里这则寓言更是广为引用,在资讯界、企管圈、大学的BBS站流传,七月号一家老牌杂志甚至选为封面故事,报导几家台湾老字号企业仿佛老鹰重生般的淬炼过程。

故事之扣人心弦,正在它的情节超乎真实。寓言是这样说的:老鹰活到四十岁时爪开始老化,啄又长又弯几可及胸,羽毛过于浓密、厚重几致难以飞行;此时,老鹰面临痛苦重生及等死的选择。老鹰得勉强飞到悬崖上筑巢,靠着击打岩石拍掉长啄,以新长出的啄拔掉老爪甲,再以新生爪甲拔掉老旧飞羽。经历这段「剥夺」、「苦难」?「饥饿」?「口渴」?「无力」的困苦,五个月的淬炼,老鹰焕然新生,便可再翱翔天际三十年。

但在现实世界中,老鹰却没有重生的奇迹。研究猛禽生态的刘小如博士,和民间老鹰守护人沈振中都没观察过这样的情节。现有的纪录,老鹰寿命最长约三十七岁(有一只安第斯神鹰人工饲养下寿命达73岁),小型一点的猛禽如鹫、鵟甚至活不出十年。现实世界必须独自觅食的老鹰,啄与爪保持锐利是必要的,但它的啄不可能「又长又弯几可及胸」;在觅食过程中的磨损,它的指甲也不可能长到有碍觅食。至于羽毛,鸟类只有企鹅是一次换羽,其余都是渐次换羽,在求偶、繁殖季节前完成。寓言叙述老鹰有一段换羽的无毛期,可能是为了剧情张力而作的无稽之谈。

观点二:这种说法显然是杜撰出来的励志故事,故事漏洞极多,远不止一、二处,仅举几例;

1、鹰的种类极多,寿命由几年到数十年不等,故事没有具体指明种类,表述不清;

2、鹰的爪子和嘴会不断生长和磨损,保持一种动态平衡,正常情况下的鹰至死前都不会出现爪子和嘴功能上的问题;

3、有些鹰在悬崖筑巢,但不是在山顶,而是在山的半腰;

4、“用力将旧喙击打岩石,直到完全脱落,然后等候新的喙长出来”,是无稽之谈,鸟喙是头骨的延伸,断裂后无法再生;

5、“再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来„„”鸟的指甲就象任何动物的指甲一样,是通过趾端的甲母细胞不断分生延长的,根本不需要连根拔的;

6、“再将羽毛一片一片地拔掉„„”更是无稽之谈,鸟是每年自动更新羽毛的,鹰也不例外,如果一身羽毛要等40年才换一次,那还不成为鸡毛掸子?

7、鹰做窝是为了繁殖后代,不是为了脱胎换骨。如果它真的能脱胎换骨,为什么不能反复那样做以取得长生呢?而不仅仅是多活30年。

8、大型的鹰比较耐饿,但尚没有连续百天不吃东西而存活的记录。

附:寿命最长的鸟类

鸟类中的长寿者不少,如大型海鸟信天翁的平均寿命为50一60年,大型鹦鹉可以活到100年左右。在英国利物浦有一只名叫詹米的亚马逊鹦鹉,生于1870年12月,卒于1975年11月,享年104 岁,不愧为鸟中老寿星。

老鹰也是世界上寿命很长的鸟类,鸟类一般寿命只有十几岁,安第斯神鹰虽其貌不扬,甚至有点丑陋,但它却以强健的体魄、粗犷的翼展,赢得了“神鹰”的赞誉。

安第斯神鹰产于安第斯山区,生活环境非常广阔,它是新大陆最大的猛禽之一,嘴形锋利,多食腐肉。与世界上大多数鸟一样,安第斯神鹰的雄鸟比雌鸟大,被誉为世界上“难以相信的巨鸟”。它展翅时翼面可达7平方米,这是其他鸟类所不及的。

安第斯神鹰的一般寿命长约50年。我国北京动物园在50年代初,从国外引进了1对安第斯神鹰,其中一只至今还健在。据报道,伦敦动物园曾饲养过1只来自南美洲的安第斯神鹰,在饲养员精心的养育下,它足足或了73岁,这只“老寿星”打破了本家族的最高纪录。

这篇有关鹰的文章让我感触颇深,由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展,TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业,但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题,特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题,所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新,并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象,在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”,当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了,我们在企业文化变革创新,创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标,我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期,我们再次推动文化创新活动,我自己也在深深反思,为什么我们—以变革创新的见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前?为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用?为什么我们对很多问题其实都已意识到,却没有勇敢地面对和改变?以至今天我们集团面临很大的困境,以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大?回顾这些,我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策;没有勇气去完全揭开内部存在的问题,特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候,我没有勇气去捅破它;在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任,而我没有果断进行调整。另一方面,从2003年8月

份开始,我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难,及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难,也使我们很快陷入国际化的苦战之中,无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决,从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道,令企业愿景和价值观更加混乱,许多员工的激情受到挫伤,利益受到损害,严重影响员工的信心和企业的发展,而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映,但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此,我深感失职和内疚!从我自己而言,反思过往推进企业文化变革创新的管理失误,主要的有几点:

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境,许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展,影响公司经营,也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之,使公司内部风气变坏,员工激情减退,信心丧失,一些满怀激情的员工报效无门,许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些,我感到无比痛心和负疚。在去年底,我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月,集团的管理组织正在发生改变,我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论,我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观:

TCL愿景:成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

TCL使命:为顾客创造价值,为员工创造机会,为股东创造效益,为社会承担责任。

TCL核心价值观:诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵,和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法;我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动,这是决定我们企业兴衰的头等大事,我们决心要把这项活动扎实地推进下去!我在此呼吁:各级管理干部和全体员工要积极参与,大家充分沟通讨论,就我们的愿景、使命、价值观达成共

识,并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心,建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们:在企业的生命周期中,有时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃,可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西,使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的,对企业,对全体员工,对我本人都一样。但为了企业的生存,为了实现我们发展目标,我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样,重新开启我们企业新的生命周期,在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中,找回我们的信心、尊严和荣誉!

=========================== 鹰的重生 II——组织流程再造

TCL集团总裁兼董事长 李东生

上周《鹰的重生》一文发表之后,员工反响热烈,大都认同我对企业目前困难和状况的分析,认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的感受,也有一些员工直接给我发来邮件,大家热切期望通过这场触及灵魂的企业文化变革创新为我们赢得新生!这些员工发自肺腑之言很直率,有些甚至很尖刻,但我确实能感觉到,大家倾注在企业的感情,对企业文化创新活动的认同和支持,都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅盘之路。这些意见令我感动,也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。

就像鹰的蜕变一样,为了能开启新的生命周期,重新飞翔,她必须通过击打岩石把原有的喙去掉,把老化的指甲和羽毛拔掉,这是一个非常痛苦的重生过程!但若不经过这场痛苦的蜕变,她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样,经过多年的发展,过往我们许多赖以生存的机能、支持我们成功的因素,已经变得不再有竞争力——曾经令我们引以自豪的品牌和市场销售组织,不再有持续的创新和突破;我们的产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势;我们的供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系;我们整个企业的组织结构变得臃肿而庞大,使我们的经营成本不断提高,而相应的竞争力却没有同步增长;我们对市场和顾客的要求反应迟钝;企业组织的激情和活力在减退。这次变革,最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素,寻找有效的途径尽快增强企业的核心能力。

这次变革,要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观;重新梳理经营战略、品牌和产品战略;要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中,不可避免的会有组织结构和岗位的调整及裁减。

我很同意很多员工提的建议,我们不应该简单地为了降低成本而裁员,更不应该主观地设定裁员的指标或比例,重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中,要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位,要以简化环节,缩短流程,提高效率和速度为目标;特别要注重简化管理环节和岗位,要加强我们一线业务组织的能力。在这个过程中,一些岗位和员工会受到影响,在此,我向那些可能因为这次变革和重组而要离开自己工作岗位的员工表示敬意和歉意,对你们过往对公司发展的贡献表示感谢。同时,我更希望这次组织流程重组不但可以建立起能够支撑我们企业发展的、最有效的组织体系和业务流程,而且能在这个过程中发现和选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗位。

近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中,内部缺乏良好的沟通,存在不公平、不合理的现象,有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织调整和裁员工作,以关系和个人好恶取代工作绩效评估,挫伤员工的信心和士气。在此,我呼吁:请广大员工参与企业组织流程重组的过程,大家的参与和监督不但能够使变使少走弯路,也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。

只要我们共同努力,携手度过这场痛苦的蜕变过程,我们一定能够踏上充满希望的新历程!

=========================== 鹰的重生III——管理者要为变革承担责任

TCL集团总裁兼董事长 李东生在《鹰的重生》这篇文章中,面对员工我坦率的剖析了这几年的心路历程,这也是经历了许多困难和挫败,特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时,我发自内心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作,也几乎是我唯一的工作,我热爱这个企业,热爱这个企业的员工团队,我把TCL看得象自己生命一样重要;20多年来,我和大家一起,付出了无数的努力和心血,成就我们共同的事业——TCL,在这个过程中,也形成了我们的企业文化。

这一次变革,要承继TCL文化中的优秀思想和观念,改变那些制约企业发展的不良行为和习惯,要做到这一点,就必须转变和提高员工团队的思想观念,让企业愿景、使命、价值观凝聚员工的共识,成为思想观念和行为准则,形成在组织体系沉淀下来的文化观念和行为习惯。要做到这一点,企业各级管理干部,能否真正的理解、推动和实践企业的远景、使命和价值观至关重要!大家都看到,这几年企业文化被扭曲,滋生了许多不良观念和行为,形成了一些小山头、小利益群体,对企业核心价值观造成了严重损害,这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强

调,在这次企业变革创新中,我们各级管理干部,特别是各级高管,要从自身做起,要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题;要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气;要有面对员工反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样,才能获得员工的信任和尊重,才能实现脱胎换骨般的自我超越;也只有这样,我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。

最近我和一些员工座谈,听取意见,也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新,并没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误,员工感觉不到企业的变革,对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动,要改善集团企业文化和组织氛围,长期以来,我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神,企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重,只关注小团队或局部利益,而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到,产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至上”一直是我们倡导的管理信条,但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行,自己都没有这种观念,怎能要求员工做好呢?

在02年7月企业文化创新的报告中我提到:“要解决好变革中的这些问题,各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去,首先你自己是不是能接受企业价值观?文化创新活动中,我们各级领导首先要审视一下自己,如果你是问题的一部分,就需要首先解决自己的问题,否则你就失去别人对你的信任。各级主管要带头参与,承担责任,要建立一个开放、沟通、大家参与的氛围,才能把员工的活力和激情调动起来。„我们各级领导首先要从自己做起,要保证自己不要成为企业发展的瓶颈,要改变心态,改变作风,要成为这次变革创新活动的表率,各级主管积极主动地参与推动是成功的关键。”我认为这个分析在今天仍然是恰当的,各级管理者要为变革承担责任,从自己做起,身体力行!

=========================== 鹰的重生IV

——员工的参与是企业文化变革创新的动力TCL集团总裁兼董事长 李东生

再次感谢广大员工对我最近一系列的关于企业文化变革创新的感悟和疾呼的积极响应。在上一篇文章中,我强调我们的管理者尤其是高层管理人员要为变革承担责任,要身先士卒地带动企业变革创新。而与此同时,我们不能忽略,企业的文化变革创新的主体是广大员工,员工的参与是企业文化变革创新成功的基础。

从企业文化的本质上来说,企业文化是存在于一个企业里的共同信仰、价值观和行为规范。而所谓“共同”二字,尽管不是指所有员工都能够对于这些信仰、价值观和行为规范达成完全一致的认同,但是至少意味着大家对于这些元素有最基本的共识。也正因为这样,我们能否成功地对企业文化进行变革创新,取决于我们的每一位员工能在多大程度上认同我们要弘扬的信仰、价值观和行为规范。也正因为这样,要改变一个企业的文化是最难的——难在企业战略的重新定位和组织流程的再造——因为文化的载体是每一位员工,只有每一位员工积极地适应变化,参与变革,才有可能让整个企业的文化之风有所转变!

回想中国近代史,戊戌变法之所以失败,是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力;而孙中山革命之所以成功,是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。

我们不止一次地说企业的竞争归根到底是人的竞争,员工的积极性是企业进步的发动机,动力强劲,企业进步的才快。所以如何发挥每一位员工的主观能动性,如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来,是每个企业都必须认真回答和实践的问题。能很好解决这个问题的企业基业常青,不能很好解决这个问题的企业昙花一现。

TCL的愿景是要“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”,这里的“受人尊敬”,至少有好几层意思:企业要赢得顾客的尊敬、同行的尊敬,和社会的尊敬;而在内部,企业首先要赢得员工的尊敬。在TCL多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造机会”。我相信不断实践这一使命是TCL获得员工尊敬的基础,TCL应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。

但最近几年我们企业在尊重员工、为员工创造机会方面做的不尽人意。早在2002年7月我在《建立具有国际竞争力的新企业文化》的报告里就曾经指出,我们企业的环境变得让新人的成长很困难。“各种各样成文不成文有形无形的东西在压抑着新人的成长,使得很多有才华的有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队希望干一番事业,但是我们没有给他们机会和环境。” ——直到目前,这个状况没有见到根本好转。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望的离开TCL,我都无比痛心。因此,我仍然要重提这个话题:“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去,把不适应企业发展的人淘汰掉,而不是相反。”我始终相信我们企业最重要的资产是员工团队。人的潜能巨大,我们要开发好企业内部人力资源这个金矿,我们要多给有激情、有抱负和有才能的年轻人一些机会!

在我们倡导和秉持的核心价值观中有一条叫“公平公正”,这也反映了员工的基本要求,是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化,建立起员工对企业的信任和忠诚。而就目前的状况来看,从我们的内部论坛上,我了解到的现状非常令人堪忧,我们没有完全得到员工对于

组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法,甚至有人担心即使用了“guest”这样的匿名发表,是否还会被从技术角度予以追踪真实身份,而遭到打击报复的后果。因此,我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题,有了信任才有忠诚。在这里,我向所有员工保证,对于敢于发表对企业的真知灼见的人,不论你是否留下了真实身份,我们都将平等而客观地对待每一位员工。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改,并为当事人保密。具体请见6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86号”公文。而同时,我也恳请大家本着实事求是的态度,本着对事、对流程负责的职业和专业精神,对TCL的发展献计献策,而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳并产生实际价值时企业会给予奖励,我也考虑适当的时候将员工的意见和建议选编结成文化变革创新的册子——《变革之芯》。我相信,有了每一位员工的积极参与和每一位员工自身的积极转变,企业的变革绝非难事!

我说过TCL是我的第一份工作,也几乎是我唯一的工作,多年以来我常常感动于我身边的默默无闻的普通员工,你们是推动企业前进的力量基础,力量之源。我爱你们,TCL的员工!

=========================== 鹰的重生Ⅴ

——国际化是中国企业发展的必由之路TCL集团总裁兼董事长 李东生

雄鹰能够翱翔万里,搏击长空,赢得人们的赞叹,是因为他体现了勇敢、坚毅的精神!是因为他能够在广阔的天空尽情展现他的力量,能够在那个舞台让同类敬畏!在现实的市场竞争中,企业也是一样的。我们要实现“受人尊敬的,最具创新能力的全球领先企业”这个愿景目标,不仅要求我们要具有正确的经营战略和优秀的企业文化,具有技术创新、品质、服务、品牌和渠道能力,具有速度、效率、成本领先优势,同时,我们还需要在国际化全球经营的大舞台来实现我们的经营战略。

社会上的一些人将我们企业目前遇到的困难归结为TCL国际化战略的失误,我们自己内部也有部分员工持这种看法,但我并不认同这种说法。过往十年经济全球化的趋势已经越来越清晰,中国市场的竞争已经逐步变成另外一种形态的国际竞争,不管企业是否走出去,都将面临经济全球化竞争的考验。事实上,可以清楚地看到,在我们所处的产业当中,已经高度国际化竞争、能够生存下来的企业几乎都是成功地进行全球化经营的。中国国内市场虽然很大,但我相信,从长远的发展趋势来看,未来中国的消费电子企业如果不能成功跨越国际化经营这个阶段,是很难生存下去的(有自主品牌和经营的企业),所以,国际化是中国企业发展的必由之路。敢于先跨出这一步一定会遇到许多的困难和风险,但是,这也为企业持续

成长创造了机会和空间。诚然,目前我们企业主要的问题和困难,似乎都和国际化有关,但是客观冷静地分析就会发现,这些问题大多并不是国际化带来的,而是在我们企业内部一直存在,企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来,面这些问题在我们企业的发展必须解决的。最近,我们对TTE的现状做了全面地分析,虽然业务亏损主要来自欧、美业务,但问题改善,有80%需要我们提升自身的系统核心能力。我们是能够通过国际化经营来提高竞争力的,例如TCT国内业务一直很艰难,但通过并购阿尔卡特的手机业务TCT的海外业务从今年一季度起就实现扭亏为盈,并通过并购重组获得的技术、管理和渠道客户资源,使我们成为国内最大的GSM产品出口的品牌企业。国际业务增长成为企业成长的主要动力。所以,国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口,相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力!从这个意义来说,我们要通过国际化的进程解决企业内部存在的问题,改善我们的竞争力,改善我们的组织结构和业务流程,建立全球业务的经营系统和竞争能力,并在这个过程中,培养和锻炼我们的队伍,形成能够支持企业成为中国的世界级企业的文化!国际化是我们企业面临的一次巨大挑战,但也是我们实现企业核心能力跨越的一次机遇。

曾经有许多人问我,如果给我再做一次选择,我会不会做TTE和TCT这两个国际并购重组项目,我的答案是肯定会做。但如果有机会让我再做一次,我们会比现在做得更好!我们选择的国际化战略是正确的,但我们确实需要认真总结和反思我们在国际化进程中的失误。我们缺乏国际化经营的经验,我们对业务并购的风险和困难分析不足,我们对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解,我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由,但这丝毫没有意义。就象鹰毎次的搏击要抓到猎物一样,我们要通过总结和反思,改善和提高我们的组织能力,实现国际化经营的目标。面对困难,我们不应该动摇信心,更不应该相互指责埋怨,我们要利用这次国际化经营的挑战和机遇,提高我们的组织系统能力,提高我们员工团队特别是管理团队的能力。同时,在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场,要保持和发场中国企业固有的一些竞争优势,我们要通过国际化让我们的企业、让我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地位!

有这样一种理论:毎个人都有自己的职业生涯周期,而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合的话,他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界,中国经济全球化的重要发展阶段,而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期,我们应该把握这个良机,承担起我们的责任,为TCL的国际化,为中国建立起自己的世界级企业,通过实业强国实现民族复兴而努力。这也是我们这一代人

成就自己的事业目标,实现我们光荣与梦想的机遇!让TCL走向世界,让我们赢得中国和世界的尊敬!!

第四篇:企业家访谈提纲-TCL李东生

访谈嘉宾:TCL集团董事长 李东生

一、访谈目的

采访了解李东生先生关于互联网时代企业转型发展问题的一些观点看法。

二、访谈前资料收集 1.李东生人物简介

李东生,男,汉族,出生于1957年7月,广东惠州人。毕业于华南工学院(现华南理工大学)无线电系。现任职TCL集团公司董事长兼总裁。2004年TCL集团公司宣布收购阿尔卡特手机业务。而李东生的名字也立刻传遍全球。《时代》周刊、CNN“25名最具影响力商业领袖”之

一、《财富》杂志封面人物、CCTV中国经济人物,荣誉接踵而至。鹰的重生

“此时的鹰只有两种选择,要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。” 2006年6月14日,一篇《鹰的重生》震动整个TCL,乃至整个中国商界。当时,在并购汤姆逊彩电以及阿尔卡特手机两年后,TCL陷入前所未有的巨亏。这让李东生的个人声誉从顶峰跌到了低谷。从来宽容儒雅的李东生,前所未有地展露内心深处的刚硬。他在文中直指TCL内部“诸侯文化”的顽疾,坦承自己曾经缺乏变革勇气。剥开伤口以示众人之后,便是雷厉风行的变革。五年过去。2011年1月5日,李东生面对众多媒体,庄重宣告:鹰已重生。李东生经典语录

1)中国有句古话:活到老学到老。在知识和技术飞速发展的今天,终身学习成为关系个人发展的现实需求。对管理者来说,让每位员工得到学习的机会,既成就了员工个人,也成就了企业。

2)和一个朋友聊起管理者最怕什么。他说,第一怕健康出问题;第二怕封闭,3)我们需要看到问题,但看到问题是为了积极乐观地解决问题。如果看到问题只是为了消极怠惰,这样的人一定没有前途。4)电子产业已经到软硬兼施的时代。光凭一个硬件就能打遍天下的时代已经过去,未来的竞争将是软硬兼施。

5)艰难和成就都是对创业者的考验。创业就是一个磨练自己的过程,途中会遇到不计其数遇的重山险流。创业者应有足够强大的内心,遇山开路,遇水架桥,在成就面前不骄不躁保持清醒,遇到险境时不急不慌坦然冷静面对。2.TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年,是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一,广州2010年亚运会合作伙伴,总部位于惠州市仲恺高新区TCL科技大厦。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技三家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团,以及房地产及投资业务群,物流及服务业务群。

TCL的品牌之路可以分为三个阶段。

第一个阶段是从1985年至上世纪90年代初期,在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段。1985年,创办了TCL通讯设备有限公司,正式启用TCL品牌。

第二个阶段是进入90年代之后,TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时,TCL王牌彩电从无到有迅速崛起,从1992年投产到1996年这个时候我们开始确定了TCL品牌的内涵,开始引入CI体系,打造企业形象,同时品牌也进入了多元化时代。

第三阶段是从1998年以后,随着TCL集团的国际化起步,TCL品牌也开始踏上了国际化之路,在TTE和TCT 两个国际化项目正式运营后,TCL品牌进入了一个新的阶段。.访谈内容有关背景资料

传统企业正加紧向互联网企业转型。互联网、物联网技术的发展,给传统家电业带来冲击,但也创造出无限的新商机。在2013中国(上海)家电博览会上,智能化已成为新的亮点。

不久前,TCL集团发布“双+”互联网转型战略,欲用5年再造一个全新的TCL,实现市值超千亿的目标。而前日发布的2013年年报显示,2013年TCL集团实现营业总收入853.2亿元,同比增长22.9%;净利润28.9亿元,同比增长126.7%。李东生表示,“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略的发布,标志着TCL集团从过去经营产品到经营用户的重大策略改变,目标是在5年内成为全球智能终端主流厂商;同时,来自产品与服务的利润贡献各占50%,并用5年实现市值超千亿。李东生表示,TCL集团将在互联网思维的带动下实现互联网转型,力争5年内再造一个全新的TCL。

用互联网思维改造家电业,传统家电企业目前确实遭遇来自互联网的挑战,互联网产品已经实现智能化、简约化,而且互联网时代对产品以及供应链的要求也越来越快,业界普遍认为,将会有越来越多的传统家电企业进行互联网转型,以便应对互联网给传统企业带来的冲击。2013年TCL集团业绩数据

华星光电 销售收入155.3亿元,盈利22.6亿元,同比增长6倍 通讯业务 销售收入153.0亿元,同比增长61.0%,实现净利润2.5亿元 家电集团 销售收入93.2亿元,同比增长21.5%

三、访谈提纲

Q1:我们了解到TCL与爱奇艺在联合打造TV+生态圈的商业模式,我们也看到国内其他比如小米和乐视的这种模式,您怎么评价现在国内的这种平台? Q2:您怎样看待今后若干年中国的智能电视市场?

Q3:互联网的蓬勃发展让您感到压力了吗?我知道您写过一本书叫《鹰的重生》,对TCL来说是不是到了新的重生的阶段?

Q4:现在很多人都在谈互联网思维,您理解的互联网思维是什么?

Q5:对于TCL,在这个转型发展期,怎么和互联网思维相结合呢?或者说您有哪些长期的规划?

Q6: 为了实现您所期待的,您觉得还需要在企业组织架构或者内部管理方面做出什么改变吗?

Q7:您一直把三星作为一个目标或榜样,您觉得TCL距三星还有多远,主要差距在哪里?

Q8:您觉得接下来在技术创新这块儿,TCL要重点做哪些方面的工作? Q9:回顾带领TCL的这段历程,对于今天再领导TCL转型,您有哪些心得或体会? 注意:实际访谈期间可以视具体情况对上述问题进行灵活地取舍、组合或变化,可以交叉提问,但还应注意逻辑顺序。应注意对访谈内容的引导和把握。

四、访谈工具准备

纸笔、录音笔、书籍《鹰的重生》等。

第五篇:李东生反思TCL国际化

李东生反思TCL国际化:十年甘苦换回五点启示

标签: TCL 李东生

创业经验

文章来源:正和岛内容运营部 2014-11-29 20:15:16 文/正和岛 编辑/i黑马

11月28日,“2014中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开。论坛以TCL国际化为蓝本,就企业如何以全球化思维和国际化视野参与国际竞争展开热烈讨论。TCL集团董事长李东生做了《国际化,要胆略,也要创新》的主题报告,并分享了TCL国际化过程中的2点体会和5点教训,句句干货,值得学习借鉴。

我希望和大家分享中国企业在过去十年国际化征程中,特别是TCL在国际化征程中的成败得失、经验教训。希望我们的经历,特别是这些教训和失误能够为未来中国企业继续国际化提供借鉴和帮助。

TCL的国际化历程

TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。2004年跨国并购之前是市场探索阶段,那时主要是工业产品输出,1999年在越南办第一家工厂,我们卖产品然后开始在国外生产,推自己的品牌,当时选择越南,是因为越南比较靠近中国,东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。越南市场的成功,帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家,扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主,欧美市场对我们来讲还是一个空白。

2004年我们做了两个大的跨国并购项目。2004年1月,我们并购了汤姆逊全球采购项目业务,8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动,那是中国企业国际化的一个初试阶段,之前没有哪个中国企业做那么大的并购。

2003年,法国汤姆逊还是全球五百强,彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象,但出于战略上的考虑,我们做了这样一个结论。为什么选择并购?因为我们在欧美市场还是空白的,通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。另外,还可以帮助TCL获得相应的专利和技术,一直到今天,当年并购阿尔卡特手机的专利依然是TCL手机业务国际化的一个重要支点,如果没有这些专利技术,我们很难在国际市场,特别是欧美市场取得今天这样的业绩。再就是,帮助TCL形成了一个全球的产业链,特别是彩电,当时进入欧洲和美国,有反倾销的限制。

并购汤姆逊彩电业务的主要措施是通过技术共享、供应链整合,特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期,主要是一个产业快速转型。

并购阿尔卡特的做法是另外一种模式。2003年TCL手机曾是中国手机第一品牌,当年业务盈利是12亿,阿尔卡特业务是亏损,但它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。2004年我们并购汤姆逊的时候,阿尔卡特总裁在巴黎找我,“你们有没有兴趣把我们手机业务拿去”,谈了三个半月,我们就签了合同,8月份正式整合。我们为何那么快决定这个事?因为国内赚钱的手机业务没有放进去,我们拿出5500万欧元,阿尔卡特拿出4500万欧元,而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来,当时看起来我们得益很大,所以很快做了决定要干。

并购之后,我们的目标是希望通过供应链的整合,快速提高TCL的市场份额,当年阿尔卡特年销量是700多万台,我们希望迅速把量提高,在供应链的协同效应下提高竞争力,还有就是做一个管理的融合。

当时计划设想的是很好,但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲,最大的挑战和判断失误,来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误,估计不足。2003年有一个时点,平板电视技术正在兴起,但我们认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT,汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的,拥有全球最多领先的CRT专利,我们拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本,很快整合好,再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板,美国市场2006年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术,还影响到供应链能力和工业能力,这对我们的挑战非常大。

对手机来讲,我们没有估计到国内市场快速变化,手机是最赚钱的业务,没有放到合资业务,2004年开始我们业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下,国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对我们的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。2005年初,我们非常艰难的在香港进行二次重组谈判,我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组,对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。

人才管理融合是非常重要

在并购的过程中,我们认识到,人才管理融合是非常重要的。我们和阿尔卡特二次重组之后,原有的渠道和客户能够得到保留,原有的能力大部分也转移到中国。我们用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心的能力大部分转移到上海。当时阿尔卡特在上海有一个拥有600多名员工的研发中心,我们快速把能力转移到上海,把最核心人员动员到上海,这样结构成本就大幅度下降。我们当时拿到阿尔卡特在手机上的专利,后来被证明对我们的价值是巨大的。

从2006-2010年,中国品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场的,就手机方面,包括华为和中兴,只能以ODM的方式进入,因为没有专利,而TCL阿尔卡特是一个意外,阿尔卡特的专利对TCL非常有价值,我们把中国的工业能力发挥到了极至。

团队整合及组织能力的建设,帮助TCL通讯团队大大提高了国际化程度,维持了原阿尔卡特的稳定,使得文化与管理逐步融合,他们对欧美经营管理都是有相当的认识,这帮助我们能够比较快的把整个团队整合好。阿尔卡特核心团队得以保留下来。有几个重要的人中间离开了,我们业务做起来又回来了。阿尔卡特手机核心人员到今天为止基本上保留下来了,TCL通讯业务在海外业务方面一直有非常好的表现。

TCL彩电团队,在跨国并购之后快速提高管理能力,通过招聘和培养打造人才梯队。现在彩电CEO就是我们2004年全球招聘过来的,通过并购搭建一个团队,能够把团队逐步建立起来。

文化的冲突与融合

兼并别人,就应有主动承担责任的精神,但能力欠缺就难以承担。兼并方的能力不足以承担责任,就需要向被兼并方反向学习。当兼并方的能力成长到与责任相匹配的时候,再推动融合,形成合力。

欧美企业在很多方面比我们强,我们要虚心,开始我们对这点考虑不足,我来并购你,我是老大。前两天跟老师讨论这个事情,他们提出反向学习的概念,我觉得非常到位。我们后来的做法也是反向学习,但是没有想到那么精辟的概念。

大家看这个图,很能说明TCL跨国并购十年的变化。2003年并购的时候我们销售收入是280亿,到今天我们将是1000亿,增长了3倍。并购前期销售额快速增长,280亿快速提到717亿,但是亏损加大,特别是05、06年,我们亏损很大。我们报表金额亏没有那么多,我当时卖掉的一块业务就是国际电工,收了10多亿弥补这块损失。2008年到了谷底,2009年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折,然后重新再进入一个成长的轨迹。

大家可以看到第二个阶段就是稳步成长的阶段,2009年到2014年,我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长,特别是海外销售收入增长的幅度比我们国内销售收入增长大一些。整体1000亿,海外销售收入占48%,2009年只有三分之一,已经比2009年有大幅度提高。特别是手机业务,海外这一块成长非常快。

TCL国际化的两点体会

总结一下,在TCL国际化过程中,我们有一些体会和大家做一个分享。

第一,国际化是中国企业必由之路。

我们在2005年、2006年巨额亏损之后,很多人认为TCL这个项目失败,让我准备总结一下失败的教训,我说有经验有教训,我不认为这个项目是失败的。如果让我重新做一次决定,我依然会做跨国并购,如果有机会让我再做一遍,我肯定比这次做的好。国际化是中国企业必由之路,中国市场已经国际化,中国加入WTO的时候,我们内部有一个判断,中国经济全球化是一个必然的趋势,你不能适应这种变化,未来你的发展一定受限。这是一个我们坚定战略的判断。

现在,中国成为净资本的输出国,中国作为全球第二大经济体,证明我们判断是正确性。第二,国际化需要胆略,也要创新。

为什么当时不把东西做得更好一点?想的更周到一点?理论上都是对的,后来回想起来,并购是一个机会事件,你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了,就等不到你了,机会就不是你的了。

中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的,发达国家更多的是复制,中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。你一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。

TCL国际化的五点教训

一、在国际化当中,特别是一些收购并购活动当中,一定要抵住诱惑。当年的决定做的过于匆忙,我可以再等等,再谈谈。2003年底和汤姆逊谈的几乎达成协议,当时他们突然通知我,他们给我们的业绩比预算有巨大的差距,这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件,他们也同意了。但我抵不住诱惑,收购之后就成为行业第三了,胡主席访问的时候签约,这个诱惑很大,现在看来做企业一定要遵循企业的规律,再谈两个月,就能拿到好的条件,抵住诱惑,任何时候保持冷静判断,这是我们的教训。

二、对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候,我们应该融资而没有银行贷款,这是一个教训,不要把东西想的太理想,很多没有想到的困难会发生,所以一定要留着重组的弹药,保持自己有强大的预备队。

三、人才储备永远不够。原先曾想先有舞台,就会吸引人才。事实上,较短时间内引进的人才跟实际的需要很难匹配的。当年如果我们的人才储备力度更大一些,也许我们走的更顺一些。

四、不要在市场转型期进行大型并购,除非你自己已经完成转型。TCL并购汤姆逊彩电项目时,彩电市场正酝酿从CRT向LCD转型,并来势凶猛,我们要同时应对市场转型和并购整合,既被动又吃力

五、吃透相关国家的法律法规,这在欧洲市场吃亏非常大。两次并购我们都请了顶级专业机构,投行是摩根斯坦利,投资顾问是第一波士顿,律师是史密夫,会计师是安永,他们提法律法规上有的,潜规则没有搞明确。2005年我跟汤姆逊说重组,要裁掉30人,6个月以后一个人没裁,他说要跟工会谈判,裁10人以上,工会说可以裁人,但是要裁掉能找到工作的人,这些我们之前都不知道。

TCL“双+”战略转型及未来5年展望

现在我们的收获就是先输后赢,在全球产业链已经建立我们比较强的地位,大家可以看到TCL彩电现在是全球第四,手机是全球第六,其中智能手机是全球第九。今年彩电能做到1700万台,手机能做到7300万台,在这个产业里面,我们都是有相当市场影响力的。

未来TCL的发展是双轮驱动,我们会继续推进我们国际化。今年我们的销售48%来自海外,我们增长主要来自海外,国内市场基本持平。有可能明年海外业务会超过50%。我们的国际化战略会重点加强新兴市场的开放。

昨天从迪拜回来,我用9天的时间到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。现在我们在新兴市场重点地区,印尼、墨西哥都有工厂,未来三年一定要巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起我们工业能力,加快这些市场的发展。

“双+”战略转型,是“智能+互联网”转型,建立“产品+服务”新商业模式。我们的产品和服务都发生了转型,我们会加快推进“双+”战略转型,以前我们卖出产品就完了,现在我们卖出产品还要提供服务。这次我和郝义总国外访问谈的比较多就是怎么把我们“双+”转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场。

我们相信在国际化和“双+”战略转型双轮驱动下,TCL将能够持续健康的发展。

感谢各位在TCL国际化道路上给我们的支持和帮助,特别是感谢那些在我们最困难的时候,给我们支持和帮助的各位朋友。谢谢大家

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