The Speech of the CEO of Starbucks星巴克CEO演讲稿

第一篇：The Speech of the CEO of Starbucks星巴克CEO演讲稿

The Speech of the CEO of Starbucks 1.I did not know very much about coffee, and it was an experience that I had.Walking into Starbucks store for the first time in Seattle Washington, when I tasted for the first time, I was really intrigued with a taste that I had never experienced before.I wanted to learn more about it.And that brought me to being able to meet the people behind Starbucks initially and ultimately gonging to work for Starbucks in 1982, but they turned me down.They turned me down because they didn’t think they needed someone to come in and help them build Starbucks to another level.And I was very fortunate and very lucky that they and a change of mind and they did offer me a position and I moved form New York city to Seattle Washington.In September, 1982, and joined Starbucks.//

2.One year after I joined Starbucks, I went on a trip to Italy, a business trip, for Starbucks and while visiting Italy, I became enamored, and curious, and intrigued with the phenomenon of the Italian coffee bar.For example, there were 1500 coffee bars alone in the city of Milan and what I saw in the coffee bar was not just great coffee but the sense of community and human connection.Starbucks only sold pounds of coffee for home consumption.They never sold one cup of coffee.It was a different business.It was a business created for home use.So I rushed back from Italy with tremendous enthusiasm and excitement and sat down with the founders of the company and said, “I’ve seen the future.The future is the Italian coffee bar and what we can create---the sense of community”.//

3.And as enthusiastic and excited as I was---that’s how disappointed and non-interested they were.With the idea and they…once again, they turned me down.It was a disagreement about strategy.He was the owner;I was the employee.He was the boss, and he was in charge and I had to follow that, but the way that I thought about this over a period of almost two years is that I couldn’t allow this incredible opportunity that I saw in Italy and what I thought was an opportunity to create a different kind of business in America to go by.And so I guess you can say for almost two years, I just continued to be so frustrated and disappointed, and disappointed in myself that I wasn’t taking action and that I found myself really unhappy and I had to

kind of look myself in the mirror and say, “Ok, it’s up to you.You are responsible for what you want to do.” And that’s why I decided to leave.4.First of all, I had zero money, but I knew that the way to start the business was to raise what in America called “venture capital”.And so, I wanted to go to private individual investors who could perhaps see the future with me and invest with me and I was a terrible salesman.In the first year, when we were trying to raise the money, I literally talked to 242 individual investors and about 98% of them turned me down.I meet many of those people today.I remind them.At the same time when I was trying to raise money for this new company, coffee consumption in America was down.We’re gonna charge 2,3,4 dollars for a cup of coffee.We were gonna serve in a paper cup and also we were gonna call each drink by an Italian name that no American could pronounce.Would you have it invested? // 5.While thinking you are trying to raise money from a sophisticated investor, you have to create for them a very very bright picture, a vision of what the company is going to look like and ultimately what it is you are trying to accomplish.But you also obviously have to create an economic return.I should tell you this: the first business plan was---over a five-year period, I believe that we could open 100 stores.And things were going so badly that I actually rewrote the business plan and crossed out 100 and wrote 75 stores and even then, people said that there was no way that you were gonna open 75 stores in five years.It’s impossible.And well, there’re 11,000 today.// 6.I think I mentioned to you earlier that when I walked into the Starbucks store for the first time, I had an emotional experience and that emotional experience was that I could feel and see that this rough diamond was not yet polished, but it had so many assets and so many unique characteristics that if positioned properly, could be something of extraordinary quality and so that gave me the idea and perhaps gave me the confidence.But also I recognized that the Starbuck’s name, the name itself I believed, was a magic and the people who were working for the company were so passionate about the coffee and the customer.And I believe that, if given the opportunity to grow the business and expand it reliterally and I wasn’t just kidding---I

really believe that we could make history.// 7.Any time you are growing a company, I think, at this pace, there’s risk attached to it.As we examine what has taken place over the years, in terms of number of new stores, number of new markets, the foundation of our success has been the cultural values of the company, so that the risk that we constantly address is…and sounds kind of trivial way is how do you get big and stay small, how do you maintain the local relevancy of the stores, how do you maintain the intimacy with the customer, how do you maintain trust with your people, and so what we’ve tried to do in every place that we’ve gone is to make sure that the fundamental foundation of what has built the company around the cultural values is in place first.// 8.I believe strongly, that people, irregardless of the differences, want to be part of something larger than themselves.They want to be part of something that they can go home at night and share with their family and friends that they are proud of be part of.So we’ve created an environment both for our customers and our people.That is aspirational.And I think also, when you are managing a company and managing people, it’s really important, no matter where you are, if you are the CEO, or if you are the lowest person in the company, that everyone is treated respectfully, and there is no arrogance.And I think in the end of the day, as managers, and I would say this to future entrepreneurs and business people as well, you wanna demonstrate to your people not how much you know, but how much you care, and if you can do that in a genuinely authentic way, that is gonna cross over all of the culture differences, because you want to build an emotional connection with people.//

9.And I’ve learnt that even though there are differences, that emotional connection---there is a common language.Even though I am the chairman of the company, my main job is to ensure the fact that they are heard, that they are valued, and that they are supported.What we’ve created as a company, I think, is a fantastic environment for our customers to both enjoy coffee itself and to experience the opportunity to share coffee with friends and family in a sense of community that exists in Starbucks.We call that “The Third Place”, this place between home and work.And as a result of what we’ve created and its universal appeal, we keep

repeating it, because this is what customers all over the world want.Now, having said that, we also are in the business of retail, which means we have to consistently provide new ideas, new innovation.But for me, I believe the foundation and the framework---what Starbucks does everyday, couple with innovation in our stores, is exactly the way to go.

第二篇：CEO演讲稿（优秀演讲稿）

我们现在打出来的是云南红的故事，但是最早不是云南红，而是蒙牛，现在已经很有名了。过去跟我是好朋友，我几年前到蒙牛看，管理很好，厂房比大楼餐厅还要干净，厂子管理的非常好，厂里还有很好的企业文化，叫做有德有才，破格使用，无德无才，坚决不用，有才无德，培养使用，有才少德，兼职使用。我觉得很好，聪明留下你的智慧，天生勤劳留下你的汗水，什么都没有就请你离开。我说你公司一年销售3亿，那你想不想做30亿的公司，想不想做300亿的公司，当你做300亿的公司的时候，全中国有5万个销售点，你怎么知道5万个销售点有多少库存？你怎么知道这边的东西拿到那边好不好卖？你怎么知道半斤装好卖，一斤装不好卖？当你300亿的时候，一个礼拜营业额可能是全年利润的20％，就是说你是在一个必须用数字化管理的企业中，还实现着一种原始的管理，他听了以后觉得有道理，他也很艰苦地两年前弄了一批人培训，现在蒙牛已经做到了每一个销售的数量可以及时反馈，老牛觉得挺好，去年被评为中国最有潜力增长的企业第一名，我说你好什么好，我就说了一个数字，当你能够进行这种管理的时候，你是简单地销售数据的管理，但是从企业文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果杂志上出现5000篇关于乳液的报道文章，不同人员的可能获取量为部门经过400篇，总经理500篇，销售经理300篇，一般人员100篇，我说有5000篇的时候，你只能获得500篇，只有获取市场信息的10％，为什么你知道10％你还能生存，因为你的竞争对手像上海的光明乳液老总也就知道10％，因此你们在信息不对称的时候占山为王，所以中国企业大量的生产能力过剩，都打不死，我说你整个公司跟市场的数量来算是10％，公司内部信息对称量是多少，连1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的这500篇，底下看的100篇可能是你挑出来的这500篇的2篇，你们俩的信息对称，只有两篇，而这个人看的两篇和那个人看的两篇又不一样，这种信息不对称结果会带来一个严重的知识沟，就是你的销售人员一天的时间跟你看到的知识有巨大差距不怕，五年就是这么大的差别，你怎么贯彻你公司的品牌战略，你怎么合理贯彻公司的销售战略，怎么合理把基层的意见拿上来，老牛一听觉得这是一个大问题，在座的企业家，所有人我问一下，你这个行业如果出现一千篇报道，你一定要看了才能了解市场的时候，你能找到多少篇，我估计你找不到100篇，你能看不到50篇，公司内部大家看的3篇，你怎么让底下的人和你了解的一样，当出现知识沟的时候，你谈的问题和底下谈的问题完全不一样。我到云南红的时候，我给他们做了一个测试，我说最大管理边界是什么，我说第一管理边界就是我做大官就有多大管理边界，我是生产厂的厂长，那么副厂长，财务处长和底下的几百工人都归我管，这是最大管理边界，还有一个最大管理边界,就是一个人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我说我现在讲的是最大管理边界，你们怎么理解？大家一举手差不多，两边认为哪个对的差不多，我说我根本不想知道哪个对哪个错，而是我讲管理边界，这30个人认为是这样，那30个人认为是那样，这就是知识沟，大家认识不同，就不可能产生统一文化，就不可能把品牌战略和销售管理贯彻很好。而昨天雅虎以16.5亿美元收购overture的时候，全慧聪都知道了，我们从网上看到，同一时间我关心一篇文章传到XX人的手中的时候，就形成一种沟通和全体性的文化，16.5亿雅虎收购了overture，意味着慧聪也面临着收购兼并，大多数的职工看到这个信息觉得这个产品好，一个企业要做到高效率，就是要做到信息内部对称，我相信大部分的企业没有做到。如果我们公司花60万去买一个高级轿车，作为公司形象体现的时候，我想老板毫不考虑就买了，而给公司员工花30万买电脑的时候，他就会想值不值得。蒙牛当时讲首先要加大力气解决信息的不对称，只有解决信息对称量较大于竞争对手的时候，才能稳操胜券。主要是能找到更好的市场，更好的买者的时候才能做好，为什么要做广告，为什么要做网络，其实就是为了这一点。我们讲完了蒙牛的故事，我们再来讲一下文盲，我的一个老师曾经讲过，你怎样理解谁是文盲，我说文盲就是不识字的人，他说那是工业化的定义，文盲就是不认字的人。再过三年，大多数人都用互联网，那时候谁是文盲，就是不能用互联网上的知识更新自己的知识，就成为新文盲。我想我们在座大概有一半以上的人或许有这个问题，你的企业没有异化，就是企业还没有完全实现数字化，这个不怕，但是关键是你自己是否开始用互联网更新你自己的知识。比如你过去主要的信息，80％从报纸、电视得到的，现在社会上较好利用互联网的人，60％的最新最好的知识，从互联网上查到，如果你从互联上取得知识能力还只是10％、15％的时候，已经落后时代了，一年不明显，三年五年以后差别将明显出来。我们大家都在使用互联网，有很多企业做网站，花很多的钱做自己公司的网站，但是做自己公司网站的目的是什么？是希望别人看你网站的信息，象云南红，这是非常有名的一个酒，它的老板是留学美国学了社会和经济学的双博士回来的人，他XX年在香港花了将近100多万港币自己做了一个网站，做了两年下来，大概100人看了他的网站，它没有用，所以大家明白，不管你做多少网站，花3000元做一个网站，花100万做网站关键就是要有人看你的网站。老五非常苦恼，为什么没有人看我的网站，我说第一就是你的网站没有吸引人再来看的内容，所以把网站做为云南红的大橡胶自然没有人来看，那么做一个红酒的搜索引擎，或者是作为销售的知识，把它放在上面；第二是你放在这里怎么宣传网站，你只在酒瓶上面打个www，没有人看，经调查84％以上的网站推动发现是通过搜索引擎，我就告诉老五，我说现在国内有一些搜索引擎，愿意免费放在上面，你就免费放在上面，一定会有效益；比如说在慧聪，我说你还得改变你的网站，50、60都是新发现，如果看第一次想看第二次，就是加50、60，一年以后就是5、6万人，那就多少人消费，所以要通过搜索引擎让客户找到他，当我想买酒不知道买什么酒，当我想发展的时候，我搜索引擎第一个出现是云南红，我就买云南红；还有一个搜索引擎的时候，当敲一个字的时候，有一百万信息，一万百网站，人们只看第一页第二页，这是一个很重要的现象，你自己测试自己，当你敲一个词，有80页的时候，你会看到80页吗，只看到一页二页，我给他的建议就是在重要的搜索引擎的时候，买关键字，让你的网站有人浏览。那么我就把云南红的网站称为新闻网的网站，他自己也承认了，他花了100万光服务器买了5、6台，别人浏览的时候才有用，他们的浏览器40、50万买的，现在只有5、6万了，应该让搜索引擎帮助你自己销售管理。这里有一个搜索引擎的例子，当我们敲一个化工词，在google敲化工，里面会有医药化工等等，google第一页第一条是北京化工大学，第二是欢迎访问南京工业大学主页；第三是中国开门化工网；第四是欢迎光临武汉化工大学主页，你能找到什么，当你是商人的时候，你很难找到有用的信息。就是互联网带来的结果不是信息不足，而是大量的信息过剩，怎么样从大量的信息中找到直接和你相关的信息，成为互联网竞争重要的信息。到化工敲进去，在慧聪能搜索什么，当你敲化工两个字进入慧聪搜索引擎的时候，可以搜出12800个信息，你搞石油工业进去925就可以了，因为50条一页，会有将近20页，你的习惯就是看2、3页，那么我们在橡胶行业有120条，涂料724条等等，这就是重要检索信息，不是没有信息，我们的行业搜索引擎它的基本特征在于我们当你敲化工两个字的时候，我们告诉你继续点一下跟你相关的，因此我们相信这样的行业搜索引擎，对于商家和客户来说是极为重要的，也正是因为它很重要，现在中国很多网站开始用我们的搜索引擎，我们是去年10月份推出我们慧聪搜索引擎，现在新浪、搜狐、tom等五大网站都在用我们的搜索引擎，中华网、新华网、南方网，东方网都在使用我们行业的搜索引擎，所以任何一个企业，当你把你的信息注册在慧聪搜索引擎以后，在这400家网站敲化工的时候，出现的页面是一样的，就是400多网站会把你网站和网页的东西，向寻找的客户加以广告。大家明白，我们过去做的广告叫做收视率，看到不买没有用，收视率又有有效收视率，一般报纸的收视率和有效收视率比较，大概有1％就不错了，比如新民晚报做了汽车用品的分类广告，它发行100万份，有100万人看到，有多少人买？可能不到1万，就是1％的有效率，但是成本支出是多少，每一块这么大的印刷都要有支出成本，为了1％的效率，你必须花掉100％的钱，而在网络的时候，我敲到化工以后，再敲化肥，再敲石油，是因为我想知道石油的信息，因为网络的搜索引擎所产生的客户，基本上是属于1％的有效客户，1％的有效访问客户带来的成本就很低，就是它是传统媒体如果都是这样的，它比传统媒体的成本要低90％几，效率应该非常高。这次演讲最后一个题目，就是管好你的广告费，用好你的互联网。大家知道过去所有的企业都要做广告才能成功，而前段时间英国一个非常有名的公司调查的结构，说google和可口可乐是全世界最重要的品牌，大家知道google是一个搜索引擎，而现在google没有做过一分钱的广告，就是靠大家来使用搜索引擎，而得到使用过程中的价值。所以要抓住互联网的传播，互联网的传播，特别是通过搜索引擎的传播，成本很低；第二互联网它进入的是有钱人家，是商人，大量的商人在使用互联网的时候，就可能使我们在宣传，在企业信息扩散过程中，找到你希望的那样的人。比如说当我敲化肥网站的时候，可能要向化肥网站要买化肥设备，第二我可能是农民，我想买化肥的时候敲化肥，否则我为什么敲化肥，所以信息服务和互联网上的数字化对称，它逐渐开始从民营消费的这样垄在一起统一门户，开始变成专业门户，这是互联网发展的一个方向。讲到这里，我觉得其实我们最终讲到，我很难把现在讲的东西回到企业管理制度，但是它是一个思路，企业管理制度最重要的管理目标是要提高效率，提高效率最重要的方法是量化管理；而在量化管理的管理过程中，最重要的是什么？最重要是合理使用现在技术，使用互联网这样的技术，让互联网这样的技术走进你的企业，如果你做20万的企业没有必要做这样的事，如果你希望你的企业能够做好，能够传下去，企业做大做成功，我相信离开互联网，离开数字化管理，你将失去你未来的发展机会。中国到现在改革开放二十年，我们的贫富已经洗了几次牌了，我们现在是高级干部富，第二次洗牌是有一帮剃头，层次不太高的人发财了，这样的人要么继续经营；第三次洗牌是官企，现在公司垮掉了；第四次洗牌是民营企业；第五轮洗牌到wto之后，能够跟国际接轨的民营企业去洗那些不能接轨的民营企业，贫富就是这样变，知识经济给我们展示这样一幅蓝图，过去家族三代你要好好干，第三代就行了，而现在你干不好，一代比一代穷。我当兵的时候，我们司令的儿子很快就提干，但是现在下岗了，为什么？没有好好学习，没有好好读书，而你好好读书以后，我们包头市的市长，他爸爸就是普通的教员，他当了市长；所以知识经济给我们带来的非常重要，审核人不可能躺在自己的财富梦想未来，我们应该给子女留下的是知识，给他们留下的是自己努力的基础。vcd上面讲我的女儿上大学，她在美国上高中，我什么钱都没给她，我给她读书的钱，她在美国非常好的中学读了三年，她最后是学校的国际学术的第一名，总分第二名，全美最好的私立学校的前十名，因为前十名学习不好比分，科目不一样，我女儿没上大学之前，已经把树立完全部学完，那就跟高中的课分不能比，我给她的就是接受教育知识的机会，既然能给子女接受教育，为什么不能给自己，让自己再受教育，再上大学，再焕发一次青春，中国最有钱的人就是丁伟，网易的总经理，丁伟是靠爹妈吗？不是，而是靠他的努力、知识。知识经济告诉我们一个道理，人类在变，将会把以前的有钱的老爷变成穷人，而向有知识的人敞开胸怀，让他们在真正的知识的海洋中体现自己的价值和人生，我想最后用一句最重要的话，来结束我的演讲，那就是--制度创新与数字化生存，中国民营企业的未来，希望在我们走向未来的时候，我们所有在座的人，都是成功者，都是能够把自己和未来对接的人，谢谢大家。

第三篇：CEO演讲稿(优秀演讲稿)--演讲稿

CEO演讲稿（优秀演讲稿）>>演讲稿

我们现在打出来的是云南红的故事，但是最早不是云南红，而是蒙牛，现在已经很有名了。过去跟我是好朋友，我几年前到蒙牛看，管理很好，厂房比大楼餐厅还要干净，厂子管理的非常好，厂里还有很好的企业文化，叫做有德有才，破格使用，无德无才，坚决不用，有才无德，培养使用，有才少德，兼职使用。我觉得很好，聪明留下你的智慧，天生勤劳留下你的汗水，什么

都没有就请你离开。我说你公司一年销售3亿，那你想不想做30亿的公司，想不想做300亿的公司，当你做300亿的公司的时候，全中国有5万个销售点，你怎么知道5万个销售点有多少库存？你怎么知道这边的东西拿到那边好不好

卖？你怎么知道半斤装好卖，一斤装不好卖？当你300亿的时候，一个礼拜营业额可能是全年利润的20％，就是说你是在一个必须用数字化管理的企业中，还实现着一种原始的管理，他听了以后觉得有道理，他也很艰苦地两年前弄了一批人培训，现在蒙牛已经做到了每一个销售的数量可以及时反馈，老牛觉得挺好，去年被评为中国最有潜力增长的企业第一名，我说你好什么好，我就说了一个数字，当你能够进行这种管理的时候，你是简单地销售数据的管理，但是从企业文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果杂志上出现5000篇关于乳液的报道文章，不同人员的可能获取量为部门经过400篇，总经理500篇，销售经理300篇，一般人员100篇，我说有5000篇的时候，你只能获得500篇，只有获取市场信息的10％，为什么你知道10％你还能生存，因为你的竞争对手像上海的光明乳液老总也就知道10％，因此你们在信息不对称的时候占山为

王，所以中国企业大量的生产能力过剩，都打不死，我说你整个公司跟市场的数量来算是10％，公司内部信息对称量是多少，连1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的这500篇，底下看的100篇可能是你挑出来的这500篇的2篇，你们俩的信息对称，只有两篇，而这个人看的两篇和那个人看的两篇又不一样，这种信息不对称结果会带来一个严重的知识沟，就是你的销售人员一天的时间跟你看到的知识有巨大差距不怕，五年就是这么大的差别，你怎么贯彻你公司的品牌战略，你怎么合理贯彻公司的销售战略，怎么合理把基层的意见拿上来，老牛一听觉得这是一个大问题，在座的企业家，所有人我问一下，你这个行业如果出现一千篇报道，你一定要看了才能了解市场的时候，你能找到多少篇，我估计你找不到100篇，你能看不到50篇，公司内部大家看的3篇，你怎么让底下的人和你了解的一样，当出现知识

沟的时候，你谈的问题和底下谈的问题完全不一样。我到云南红的时候，我给他们做了一个测试，我说最大管理边界是什么，我说第一管理边界就是我做大官就有多大管理边界，我是生产厂的厂长，那么副厂长，财务处长和底下的几百工人都归我管，这是最大管理边界，还有一个最大管理边界,就是一个人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我说我现在讲的是最大管理边界，你们怎么理解？大家一举手差不多，两边认为哪个对的差不多，我说我根本不想知道哪个对哪个错，而是我讲管理边界，这30个人认为是这样，那30个人认为是那样，这就是知识沟，大家认识不同，就不可能产生统一文化，就不可能把品牌战略和销售管理贯彻很好。而昨天雅虎以亿美元收购Overture的时候，全慧聪都知道了，我们从网上看到，同一时间我关心一篇文章传到2000人的手中的时候，就形成一种沟通和全体性的文化，亿雅虎收购了Overture，意味着慧聪也面

临着收购兼并，大多数的职工看到这个信息觉得这个产品好，一个企业要做到高效率，就是要做到信息内部对称，我相信大部分的企业没有做到。如果我们公司花60万去买一个高级轿车，作为公司形象体现的时候，我想老板毫不考虑就买了，而给公司员工花30万买电脑的时候，他就会想值不值得。蒙牛当时讲首先要加大力气解决信息的不对称，只有解决信息对称量较大于竞争对手的时候，才能稳操胜券。主要是能找到更好的市场，更好的买者的时候才能做好，为什么要做广告，为什么要做网络，其实就是为了这一点。我们讲完了蒙牛的故事，我们再来讲一下文盲，我的一个老师曾经讲过，你怎样理解谁是文盲，我说文盲就是不识字的人，他说那是工业化的定义，文盲就是不认字的人。再过三年，大多数人都用互联网，那时候谁是文盲，就是不能用互联网上的知识更新自己的知识，就成为新文盲。我想我们在座大概有一半以上的人或许有这

个问题，你的企业没有异化，就是企业还没有完全实现数字化，这个不怕，但是关键是你自己是否开始用互联网更新你自己的知识。比如你过去主要的信息，80％从报纸、电视得到的，现在社会上较好利用互联网的人，60％的最新最好的知识，从互联网上查到，如果你从互联上取得知识能力还只是10％、15％的时候，已经落后时代了，一年不明显，三年五年以后差别将明显出来。我们大家都在使用互12全文查看

第四篇：CEO的演讲稿

CEO的演讲稿

大家好，主持人好！我是孙桃李。“近期我们注意到了媒体对于星巴克定价的相关报道，星巴克公司对此非常重视，并希望在此和大家沟通。与其他国家和地区相比，星巴克在中国市场的运营成本和市场动因是完全不同的。也就是说，对比星巴克在中、美市场的价格差异并不是一个基于同一维度的比较。星巴克在全球各个国家的定价策略都是长期的，并且是根据不同产品及不同市场的具体情况，以及各种运营成本的动态变化而综合考虑、评估和制定的。” “星巴克拿铁咖啡在中国售价确实要高于美国，但中国1000家咖啡店的利润率并不比美国利润率高。”

下面我从两个角度简略阐述一下：

首先，“在中国，我们需要支付更高的原材料成本、要在培训员工与获取本地原材料方面投入巨额投资。”

其次，星巴克在中国咖啡馆的营业面积要远远大于美国，因为大多数中国客户喜欢在店里面逗留，一待就是几小时，而80%的美国客户拿到了咖啡就走。

最后，我想说的是，星巴克销售的不仅仅是咖啡，我相信智慧的顾客们是懂得的。所以，对星巴克公司来说，央视对本公司的批判未经深思熟路，同时，央视的不成熟，让本人对此感到非常担忧！希望聪明的消费者可以明白原委。

顾客的眼睛是雪亮的！理解万岁！

第五篇：CEO就职演讲稿

篇一：就职演讲稿 就职演讲稿

各位同仁，各位同事：

大家下午好！我，是日不落广告创意公司的ceo辛强。日不落是一个团结奋进，作风优良的工作团队，在过去的发展中取得了骄人的业绩，在此，我仅代表我个人向兢兢业业辛苦工作的员工表示深深的感谢和诚挚的谢意。谢谢你们，因为你们，日不落傲视全雄。

回顾历史，展望未来。我们送走辉煌的2011，迎来富有挑战性的2012。伴随着广告公司的日益风靡，我们现如今面临着诸多困难：首先，市场占有率的下降；其次，竞争的日益加剧，无一不是我们所要面对的。但是我相信，在诸位同鄙人的共同努力下，日不落将更上一层楼。因此，我承诺做好以下几点：

第一；担任ceo期间，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎实实做事”，力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用，做到分工明确，各尽其责，带领全体员工把各项工作做好。

第二；继续加强项目基础管理，全面推进公司企业文化创新，强化团队执行力，提升项目形象力，使公司整体能力和素质得到进一步改善，以不断提升日不落营造的品牌影响力和市场竞争力。

第三；始终秉承我公司的优良传统，协调好各部，推动公司的进一步发展壮大。引领发展，创造一个新的明天。

第四；面对公司跨越发展战略目标的实现,在今后的管理中要进一步加快人力资源的开发,加大对员工能力培训和对人才的引进与培养,使公司的人才结构不断优化,使公司人力资源真正成为公司的优势资源。

同志们，过去的已成为历史，明天只是目标，而我们更应该注意今天。

只有成功才是我们最好的装饰，我对任何事都会一视同仁，让我们尽自己的最大力量，努力完成我们正在或将要进行的工作，只要大家想着公司，公司一定不会忘记大家的。日不落就是我们的家，希望大家永远都要记住我们的口号：阳光有限，创意无限。我们的目标，我们的目标是要让世界刮起日不落之风，让日不落成为行业届的领头羊。我的就职演说到此结束，谢谢大家！

下面有请创意总监！篇二：ceo演讲稿(优秀演讲稿)ceo演讲稿（优秀演讲稿）

我们现在打出来的是云南红的故事，但是最早不是云南红，而是蒙牛，现在已经很有名了。过去跟我是好朋友，我几年前到蒙牛看，管理很好，厂房比大楼餐厅还要干净，厂子管理的非常好，厂里还有很好的企业文化，叫做有德有才，破格使用，无德无才，坚决不用，有才无德，培养使用，有才少德，兼职使用。我觉得很好，聪明留下你的智慧，天生勤劳留下你的汗水，什么都没有就请你离开。我说你公司一年销售3亿，那你想不想做30亿的公司，想不想做300亿的公司，当你做300亿的公司的时候，全中国有5万个销售点，你怎么知道5万个销售点有多少库存？你怎么知道这边的东西拿到那边好不好卖？你怎么知道半斤装好卖，一斤装不好卖？当你300亿的时候，一个礼拜营业额可能是全年利润的20％，就是说你是在一个必须用数字化管理的企业中，还实现着一种原始的管理，他听了以后觉得有道理，他也很艰苦地两年前弄了一批人培训，现在蒙牛已经做到了每一个销售的数量可以及时反馈，老牛觉得挺好，去年被评为中国最有潜力增长的企业第一名，我说你好什么好，我就说了一个数字，当你能够进行这种管理的时候，你是简单地销售数据的管理，但是从企业文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果杂志上出现5000篇关于乳液的报道文章，不同人员的可能获取量为部门经过400篇，总经理500篇，销售经理300篇，一般人员100篇，我说有5000篇的时候，你只能获得500篇，只有获取市场信息的10％，为什么你知道10％你还能生存，因为你的竞争对手像上海的光明乳液老总也就知道10％，因此你们在信息不对称的时候占山为王，所以中国企业大量的生产能力过剩，都打不死，我说你整个公司跟市场的数量来算是10％，公司内部信息对称量是多少，连1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的这500篇，底下看的100篇可能是你挑出来的这500篇的2篇，你们俩的信息对称，只有两篇，而这个人看的两篇和那个人看的两篇又不一样，这种信息不对称结果会带来一个严重的知识沟，就是你的销售人员一天的时间跟你看到的知识有巨大差距不怕，五年就是这么大的差别，你怎么贯彻你公司的品牌战略，你怎么合理贯彻公司的销售战略，怎么合理把基层的意见拿上来，老牛一听觉得这是一个大问题，在座的企业家，所有人我问一下，你这个行业如果出现一千篇报道，你一定要看了才能了解市场的时候，你能找到多少篇，我估计你找不到100篇，你能看不到50篇，公司内部大家看的3篇，你怎么让底下的人和你了解的一样，当出现知识沟的时候，你谈的问题和底下谈的问题完全不一样。我到云南红的时候，我给他们做了一个测试，我说最大管理边界是什么，我说第一管理边界就是我做大官就有多大管理边界，我是生产厂的厂长，那么副厂长，财务处长和底下的几百工人都归我管，这是最大管理边界，还有一个最大管理边界,就是一个人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我说我现在讲的是最大管理边界，你们怎么理解？大家一举手差不多，两边认为哪个对的差不多，我说我根本不想知道哪个对哪个错，而是我讲管理边界，这30个人认为是这样，那30个人认为是那样，这就是知识沟，大家认识不同，就不可能产生统一文化，就不可能把品牌战略和销售管理贯彻很好。而昨天雅虎以16.5亿美元收购 5、6万人，那就多少人消费，所以要通过搜索引擎让客户找到他，当我想买酒不知道买什么酒，当我想发展的时候，我搜索引擎第一个出现是云南红，我就买云南红；还有一个搜索引擎的时候，当敲一个字的时候，有一百万信息，一万百网站，人们只看第一页第二页，这是一个很重要的现象，你自己测试自己，当你敲一个词，有80页的时候，你会看到80页吗，只看到一页二页，我给他的建议就是在重要的搜索引擎的时候，买关键字，让你的网站有人浏览。那么我就把云南红的网站称为新闻网的网站，他自己也承认了，他花了100万光服务器买了 5、6台，别人浏览的时候才有用，他们的浏览器40、50万买的，现在只有