家乐福事件演讲稿

第一篇：家乐福事件演讲稿

我认为抵制家乐福不是一场单纯的爱国运动，而是一场民粹主义运动。在这场运动中，人人都是领导者，突破了地域性，有着更直接的民主。网络时代，家乐福事件中的民粹分子因为网络的全球化而遍及全球华人所居地。没有代表，没有机构，分散在各个地区的民粹主义者直接地攻击当地的家乐福，这是一种原教旨主义的极端化的民粹运动。

民粹主义者把他们所偏爱的群体作为理想化的中心地区并以此作为辩识自身的依据。在民粹主义者眼里，中心地区这一含蓄的概念指的是那些道德高尚、团结一致的人们。因为对中心地区的着迷，民粹主义者具有严重的排外倾向与举动。在家乐福危机中，“中心地区”指的是那些自认为“爱国”的暴民，他们偏爱的也是与他们一样的打砸与示威群体，依照是否“爱国”，他们将自己从民众中辩识出来，并用民粹主义喜欢的二分法将民众划分为“爱国者”与“汉奸”两类。而排外的倾向体现于对法货的抵制，对法国的抵制，当然这种抵制只是他们抵制潮流的一部分，此前有日货抵制，此后，所有试图批评中国的国家，也将会遭到它们的抵制，“爱国”只是一个幌子，本质是塔格特所指出的：“中心地区的重要性说明了民粹主义的内向特征。国际主义和世界大同主义视民粹主义为死对头„„孤立主义和隔离主义自然倾向于民粹主义。”

有人可能会认为对法国的敌视不是民粹主义运动，是爱国主义运动，但是，要记住塔格特所言的：“民粹主义将一些民族之外的人排斥在外，它并不包括所有民族的成员。中心地区，就其所指向的一个民族来说，它是一个有限制性条件的民族主义。”所以民粹天然地与民族主义结合在一起。

民粹主义一般会出现在什么历史关头呢？那就是社会出现了危机。但这些危机是真实的吗？不，更多是民粹主义者想象出来的，比如他们会想象家乐福对藏独是如何的重要，会想象因为家乐福而让国家领土被分割出去了，想象换制家乐福会让法国方面大受损失，其实，这些都是民粹主义的虚假想象。从俄国的民粹主义者到美国的民粹主义者，以及西欧的民粹主义者，都是在想象的危机中站起来的。当然，也不排除当时的社会的确碰到了些政治与经济的麻烦，但这种麻烦被民粹主义天生携带的放大机制而放大了许多倍。

民粹主义，天然地与恐怖主义结盟。对法国不满的人都要去抵制家乐福，都要去家乐福示威打砸，而不是推举代表去与家乐福谈判，更是绕开了中国政党与法国方面的谈判，直接将激情对准法国。所以这种直接民主往往会伴随着暴力。在家乐福事件中，出现暴力是正常的，不出现暴力才奇怪，因为民粹主义发展到极端，必然会导向暴力。

综上所述，我认为抵制家乐福是一场半民粹主义运动。当人们接受的信息是单一的，人们的思考就一定不会是理智的。怎么才能避免人云亦云呢？多读书，增长知识，不急于下结论，不要失去个性，独立思考，不要拒绝新奇，学会感受思维的乐趣。法货也好日货也罢，如果我们要抵制，并不是要砸自己的，我们应该在自己的各行各业都比他们做得好：我们的官员比他们的清廉，我们的街道比他们的干净，然后我们的桥也比它结实。还有我们的年轻人，比他更有未来，更有希望。

PS：民粹是一种人民不满现状的意识形态，民粹主义者往往认为精英阶级所代表的统治团体，既腐化又堕落，因此宁愿要人民相信自己，也不愿相信这套制度，所以民粹主要的特质就是对政府的怨怼。民粹主义是社会科学语汇中最没有精确定义的名词之一，它被用来指涉的政治现象既广且杂，研究民粹主义的学者对于这些民粹主义究竟有哪些共同的特点仍未有确切的定论。

第二篇：家乐福店长离职事件

李景鴻2008053451

家乐福中国区上收权限起** 多名店长离职

假如是以前，方群无论接到任何猎头的电话都不太当一回事，因为他热爱他供职多年的企业——家乐福。但就在上个月，他还是离开了供职14年的家乐福，跳槽到了另一家大型零售企业，其间，他已有6年店长经验。

与方群持相同想法的家乐福管理人员也许不止他一个人，据不完全统计，就在最近数月内，家乐福华东区已有数名店长及区域经理、采购总监等陆续离职。

成熟店长集体离职的背后，是家乐福正实行被员工称为“集权制”的改革所致，包括店长权限的回收、薪酬问题、审计考核制度等。在业界看来，家乐福店长的集体出走仅是表面现象，背后或与家乐福大股东更迭有关。

店长出走

在业内，家乐福以灵活管理和单店促销力度大而让对手深感压力，但目前这种优势正在逐渐丧失。一些已离职的店长向《第一财经日报》反映，目前家乐福正进行一项“集权”改制，即陆续收回店长很多权限，这让店长很不适应。

“以往家乐福店长拥有单店货品促销权、人员招聘权、一线员工的升迁和加薪权、员工职位调动权、部分货品的定价权等，正是这些相对自由的权力，使得家乐福店长可以因时制宜，在第一时间进行单店大力促销，从而使得单店盈利能力强于对手，而其他对手基本实行总部统一管理，营销相对滞后且不够本地化，价格缺乏充分的灵活调整力，竞争力弱于家乐福。”胡林告诉记者，他在家乐福供职11年，担任店长5年，今年2月刚离职。

胡林透露，目前，家乐福做任何一个简单的活动都需总部批准，不仅费时而且还经常遭遇意见被否或者收不到任何回复的情况，“集权”后，门店内促销大不如以前，单店业绩下滑明显。

受访的家乐福多位店长均对记者表述了同样的看法，缺乏相对自由权后的店长不少工作都难以展开。

除了权限收回，考核的加严是另一座压在店长身上的“大山”。数月前离开家乐福的老店长张国平透露，他在家乐福工作10年，做了5年店长，其间的考核都顺利通过。但目前公司内部对店长的内部审计考核非常严格，“一年内，总部会派人多次查访门店，在总部收权，店面业绩受到影响后，总部就将所有压力压到店长身上，而且这些考评结果会计入店长KPI（Key Performance Indicators，关键业绩指标），我们的表现奖金和业绩奖金因此大打折扣。”张国平谈及考评依旧有些愤愤不平。

不少老店长都向记者表示：“一旦有好的去处，我们肯定就会离开家乐福了。” 后遗症

假如说“凤姐”的离职还是无厘头，那么目前家乐福大量一线员工的流失可谓是家乐福集权制改革的后续反应。

“自从权限被收回后，店长无法招人，所有事宜要通过总部，甚至去年总部还内部下令停止招聘。要知道，一线岗位技术含量不高，靠的是薪水留人，以前店长可为员工加薪，如今总部控制所有权利，员工无法提薪，因此，一旦其他公司加薪10％~20％，一线员工马上就会离职。

尽管后来恢复了招聘，但依然无法招足一线员工。方群透露，目前部分门店

大量缺失一线员工，以一家年营业额4亿元的门店来计算，应该需要400~500人的员工，可现在部分门店只有180~300人，等于减少了一半员工。而为了弥补人员缺口，家乐福引入了大量品牌厂商促销员。

此外，很多店长也反映，集权制后高层经常做一些不太合理的策略。“比如区域经理要求店长加开班车，我花了两个星期制定了3条新线路，结果区域经理说总部规定加开13条，要知道，一部班车一天要几万元成本，13部班车成本巨大，而搭班车的消费者中有很多是消费能力不强的客人，这些客户对增加利润的贡献不大，但班车成本却上升了，一旦毛利下滑，又会反过来谴责店长。”方群透露。在这些离职店长们看来，集权制后让他们不堪重负。

幕后故事

对于店长离职事件，家乐福中国区总部昨日向记者表示，公司确实在进行收权改制，这是因为公司发展到一定规模后，为了更好地管理众多门店和员工，当然这确实使店长权力范围缩小。至于离职人数，家乐福表示没有明确统计，但离职店长中可能包括部分相当于店长级别的管理人员。

“事实上，离职事件背后与家乐福经营困难不无关系。”一位曾经担任家乐福中国区高层的人士分析。由于此前家乐福创始家族哈雷集团退出监事会，法国亿万富翁、LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺特成为家乐福集团第一大股东，而其并没有零售业经验，而且相比LVMH的奢侈品，零售业利润很低，这让家乐福从一个专注零售的家族企业变成了大股东的“提款机”。金融危机一来，家乐福迅速收缩战线，撤离日本、俄罗斯市场，比利时关店等。

家乐福财报显示，2009年净盈利下降74%，从上年的12.7亿欧元降至3.27亿欧元（约合4.44亿美元）。

一位曾经在家乐福供职的中层管理者透露，由于全球业绩的收缩，家乐福中国算业绩尚佳的区域，因而公司希望在华缩减成本，以有更多资金可支持海外市场。

根据此次离职事件来看，家乐福集权制之下，确实节省诸多成本。比如部分门店减少一半人员开支，而厂商促销员并非家乐福员工，不需支付薪水。记者在采访中了解到，一个成熟店长的年薪大约要50万~65万元，而新店长则只需25万~30万元，是前者的一半。目前，家乐福在不少区域大量启用新店长，不仅可支付较少薪水，并且易于集权制管理。

1、分析角度

2、提出观点

3、提出证据

4、管理启示

请衡量成熟店长集体离职给企业带来的影响（500字左右）

店长离职的原因大多因家乐福正在进行的集权制改革。在这场改革中，店长的权限被不断地拿走。商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等商品管理权力，以及店里的人事权等都往上收，店长主要负责店里的日常管理、区域政策。这让不少老店长心里有落差。门店按照一定的流程或模式来执行，不再强调店长的个人能力，谁来当店长都一样。但店长的压力并没有因为收权而降低。集权制改革后，除了增加门店管理等项目外，店长不像以前一样运用各种手段灵活地应对市场竞

争，这导致部分门店业绩下滑，店长压力陡增。家乐福的拓展思路是适应当地文化，充分放权管理，从而培养一批忠诚的的店长。但是成熟店长集体离职會给企业带来一定影响，首先店长离职会造成公司在原来的高级员工所管理的部门突然出现一段时间的管理适应期，部门的工作效率大大下降。其次：店长的离职回让其他有意加入公司的人才有心理顾虑，重新吸收人才变得不容易。第三：店长在一定程度上掌握着公司的商业机密，离职可能发生商业机密的严重泄漏，给公司造成不可估量的损失，甚至给公司带来灭顶之灾！所以企业在一定程度上要培养员工对企业的忠诚度，就是形成独特的企业文化，就是店长因为不可抗拒的原因要离职，也得提前告知公司，让公司提前做号准备找人接替现有的工作人员，在员工离职时或者在工作期间，对公司掌握商业机密的员工应该签署保密协议，让其在离职后不会因为泄密而给公司带来不必要的影响

第三篇：家乐福事件之我见

家乐福事件之我见 家 乐福 事 件 之 我 见

目录

1.家乐福介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„

32.事件罗列„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2.1事件一：曝光以次充好„„„„„„„„„„„„„3

2.2事件二: 假冒名牌产品„„„„„„„„„„„„„

42.3事件三：出售三无产品„„„„„„„„„„„„„4

2.4 事件总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

3.问题原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

3.1 过度追求利益最大化„„„„„„„„„„„„„„

53.2 管理方式的倒退„„„„„„„„„„„„„„„„5

3.3 违背企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„5

4.个人见解„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

4.1 重新树立正确的企业文化„„„„„„„„„„„„6

4.2 管理层上行下效„„„„„„„„„„„„„„„„6

4.3 员工以顾客利益为先„„„„„„„„„„„„„„6

4.4 公关与反思协调统一„„„„„„„„„„„„„„6

一 家乐福介绍

家乐福成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

二 事件罗列

2.1 事件一 央视：曝光以次充好、销售过期食品

在今年央视3·15晚会上，这家知名的跨国零售连锁巨头以次充好，并将过期食品重新包装销售的行为遭到曝光。

位于郑州花园路国贸360广场的家乐福花园店，每天来这里购物的消费者络绎不绝。这家店里柴鸡的价格是11.96元，白条鸡是6.98元，除了价格相差近一倍，外观并没有太大的差异。但央视记者暗访时发现，售货员竟将从同一个包装袋内取出的三黄鸡，随意放置在柴鸡和白条鸡对应的位置。这样一来，三黄鸡经过人为摆放，变成了“柴鸡”。

不仅如此，央视还曝光这家家乐福存在着“返包”销售的现象。所谓“返包”，就是将过期产品重新包装后再进行销售。

2.2 事件二: 假冒名牌产品

《国际先驱导报》报道，2004年8月，家乐福北京双井店被发现有假冒“鳄鱼”“花花公子”“路易威登”等品牌的钱包在特价出售。

2005年9月，茅台酒厂打假队员举报，杭州家乐福销售的部分茅台属假冒产品。随后，上海工商局也在当地几家分店查扣了近500瓶涉嫌假冒的茅台。

2006年4月，家乐福在上海被法院判决赔偿路易威登集团30万，因为其出售假冒LV女士提包。

2.3 事件三：出售三无产品

《武汉晨报》报道，今年4月28日，有消费者投诉家乐福超市武汉二七店售卖没有生产企业名称、地址、产品合格证等标识的“三无”衣服。

2.4 事件总结

总结以上家乐福事件，可知：家乐福超市近年来因为利益的趋势违背了自己的经营理念、盈利方式。通过“返包”、“假冒名牌产品”等恶意行为在损害消费者利益的同时，达到自己的暴利！

三 问题原因

以上事件无不表明着，一向在零售业叱咤风云的家乐福连锁超市正在面临着严重的危机。

中国家乐福三年多来的核心问题就是抛弃了我们耐以生存和发展的使命。他们唯一的目标就是利润最大化，盲目的追求结果导致公司管理层的短识和对短期利益的趋之若鹜。在追求结果的过程中，同样也慢慢的放弃了公司的宝贵资产（公众对他的信任）。

家乐福的遭遇并不仅仅是因为个别员工。

3.1 过度追求利益最大化

因为过度的追求利益最大化，家乐福的门店标准不复存在，大量的缺货，不舒适的购物环境，几乎等于0的顾客服务，却极大地影响了公司的业绩，追求结果和满足顾客需求的矛盾再一次体现在我们的策略中。以生鲜处为例，商业毛利从原来的25%降到12%，销售仅仅提升不到30%。当然价格投资是有一定积极作用的，只是销售结果不仅仅来自于价格投资，还来自于家乐福完美的基础，激情高昂的员工，优良的资产，良好的企业形象。2006-2007年，家乐福在取得辉煌业绩的同时，中国管理层也在透支它的未来。三年来，几乎所有处的商业毛利率都在下跌（杂货除外），但是整个店的利润确实在增加。

3.2 管理方式的倒退

但细细观察近年来家乐福所遭遇的种种问题，并不仅仅是因为个别员工的过错。管理层的管理方式的缺失才是导致该现象的重要原因。没有维持家乐福建立之初的企业核心价值观，没有坚持塑造正确优良的企业文化从而导致家乐福员工在服务过程中出现的种种问题。

3.3 违背企业文化

家乐福问题的根源就是没有将精力投入到企业文化的建设中，而是抓住企业利润最大化的目标不放。我们也不能谴责中国的CEO和管理团队，因为全球家乐福的最高管理层已经将公司的目标锁定，作为职业经理人是无法改变这种宿命的，家乐福也必将在未来的日子里走向没落，除非公司的领导层在它灭亡前觉醒。在这样的大背景下，中国家乐福和它的CEO被迫选择利润最大化的目标，开始慢慢地塑造了一种矛盾的企业文化。

可以看出“家乐福315事件”必定不会如他们公关部所说的仅仅是个案。每一次态度诚恳的认错及雷厉风行的处置并不会都为家乐福的服务加分，使消费者

满意。中国家乐福管理高层在追求利益最大化的态度只会更加消耗掉消费者的信任。倘若家乐福一直固步自封，可以预见，家乐福在中国的将来必定不容乐观。

在家乐福处理这一系列问题中，我们可以总结出以下给规律，出现问题——公开道歉——承认仅是个别现象——开除问题员工，息事宁人。家乐福的公关部做的不可谓不完美。但是我们亦可以发现家乐福对此现象的不重视，并没有得出彻底的解决方案。仅仅是弃车保帅而已！

四 个人见解

但是家乐福如果想继续在中国的零售业占有一席之地，我认为从上到下必须进行彻底反思整顿。并不是表面上所谓的停业整顿。

4.1 重新树立正确的企业文化

首先，核心管理层必须遵守企业价值观的同时确定正确健康家乐福的企业文化，并且确定落实。把消费者放到第一位，以消费者利益为先。发挥自身的品牌优势，适应灵活的市场反应速度，敏捷的决策机制。与政府合作，集中管理，杜绝贿赂，回扣等中国式“潜规则“灵活调节消费者、供应商之间矛盾，平衡各方面利益，最终实现多赢的局面。

4.2 管理层上行下效

其次，中高层管理者必须切实贯彻企业文化到实体店中。协调上层管理者与下层员工的利益问题。灵活的应用自己的权利实现最终共同的利益。定时定期的进行总结改进。与供应商合作，确保商品的质量，保证商品的安全。使员工做到服务态度最好化。从而赢得消费者的信赖。

4.3 员工以顾客利益为先

最后，一线员工应该履行自己的义务，做到最好的服务。并且员工应该监督超市内的商品质量安全优良化，不能人云亦云。保证消费者的利益。

4.4 公关与反思协调统一

在出现问题时，不仅危机公关要做好最及时有效正确的反应，承认错误、道歉的同时，内部管理人员要总结经验教训找到矛盾的纠结点。同时超市要最好正确的举措，最大限度的挽回消费者的信任。

第四篇：家乐福价格门事件书面报告

家乐福价格门事件书面报告

一．家乐福背景介绍

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。家乐福于1995年进入中国后，已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至海口、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。2004年家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

二．事件经过

自2010年以来，家乐福的各项负面新闻就从未中断过，仅10年就出现了康师傅断供门、涉嫌隐蔽用工等，2011年家乐福又陷入了价格欺诈门。进入中国16年，这段时间可能是这家全球排名第二的超市巨头遭遇的最严峻的考验。2011年1月中旬，经济之声《天天315》节目连续报道家乐福大玩价签戏法，价签上标底价，结账时却收高价；明明是打折，促销价却和原价不相同。1月26日，国家发改委披露，多地消费者举报“家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”，恶意坑害消费者。经查实，确有一些城市的部分超市存在价格欺诈行为。紧随其后，央视、新浪网等国内大量媒体连续、大篇幅、在显著位置谴责家乐福，各种媒体报道铺天盖地，一时间造成了巨大的社会反响。根据多地消费者的举报，“家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”，恶意坑害消费者。经发改委查实，家乐福在一些城市的部分超市确实存在多种价格欺诈行为。发改委也责成相关地方价格主管部门依法予以严肃处理，没收违法所得，并处违法所得5倍罚款;没有违法所得的或无法计算违法所得的，最高处以50 万元的罚款。在通报中，发改委历数了家乐福等涉嫌价格欺诈的“四大罪状”：

罪状一：虚构原价。比如长春市家乐福新民店销售的“七匹狼男士全棉横条时尚内衣套装”，价格标示每套169元，促销价50.7元，经查实原价为每套119元。南宁市沃尔玛朝阳路分店销售“雀巢咖啡”，价签标示原价每盒43.9元、现价每盒35.8元，经查实原价应为每盒37.3元。

罪状二：低价招来高价结算。比如上海市家乐福南翔店销售丁香吉祥茶壶，价签标示每套36.90元，实际结算价每套66元。

罪状三：不履行价格承诺。比如昆明市家乐福白云店销售老树普洱茶，宣传海报标价为每盒60元，实际结算价为每盒120元。

罪状四：误导性的价格标示。比如昆明市家乐福世纪城店销售特色鱿鱼丝，销售价格为每袋138元，价签标示时用大号字体标示“13”，用小号字体标示“8.0”。

三．家乐福的解决措施

A.事发后，北京家乐福有关负责人表示，就在上周，北京工商等部门对家乐福超市进行了检查，并随机抽查了牛奶、熟肉制品等商品的价签标注情况。

B.2011年1月26日下午5时，家乐福中国区方面给记者发来声明，称对价签问题给消费者造成的不便与损失表示诚挚的歉意。不过，声明将发改委公布的问题归结为“因我公司价签系统不完善而造成的”，并称公司正着手进行升级改造。声明中还表示，将成立特别检查小组进一步加强内部监督检查工作及检查频率，并积极与各地物价等监管部门沟通，邀请物价部门的专业人员对公司相关负责人及员工加强培训。

C.2011年1月26日晚上9时，家乐福再次给新闻媒体发出一份更改后的声明。有意思的是，新声明删除了此前有关价签系统不完善的文字，并表示：为了保障消费者利益，家乐福将严格执行“5倍退差”政策，即商品收银价格如高于商品的标示价格，家乐福将给予顾客5倍于差价的赔偿。

D.2011年3月9日，刚履职家乐福中国区副总裁、华南区总裁的曹成智首度公开回应“价格门”并公布系列改善措施。曹成智说：“将价格问题从以往的门店服务中心的综合功能中分离出来，是家乐福进行自我反思和改正的一次尝试。我们承认错误，坚决接受政府有关部门的处罚举措。”同时，曹成智表示，价格中心配备了专门的价格协调员，以及与价格系统联网的电脑终端、处理赔付的现金收银系统，宣称一切合理的价差理赔将在10分钟内解决。

E.出台“市民报名监督价格”。消费者如果对某款家乐福产品的价格有异议，可以要求工作人员用无线便携式商品标签打印机在商品上面读条码，看看机器上面显示的价格与标出的价格是否一致。广州的门店中，这款无线便携式商品标签打印机将在今年5月份全部普及。然而，媒体调查显示，公众对以上补救措施并不买账。这一外资零售业巨头挽救诚信问题绝非易事。

四．对于家乐福解决措施的分析

1.解决的合理之处

1)在应对该事件发生时，作出的流程问题是该事件处理过程中的得当之处。流程为第一步派遣人员对该事件进行调查，发现确有此事后，当即对公众发表致歉声明。第二步，退出了应对该事件的一些政策，如“5倍退差”政策。第三步，对现金收银系统进行完善，包括普及无线便携式商品标签打印机。2)制定的“5倍退差”政策，应该说在应对该事件上算是一个有效的措施。一方面，对已经发生的价差问题进行有效的解决，挽回消费者的信心；另一方面，作出如有价差问题5倍退换差价的保证，也相当于对消费者打了一个定心剂，使消费者相信家乐福，放心购买家乐福的产品，加强家乐福的品牌形象。2.解决的不当之处

1）首先，家乐福并不应该出现这种情况，在消费者难以辨别价值的商品上对其进行价格欺诈。在消费者反应情况时，并未做出调整、改变，未积极应对危机状况，而等待着情况愈演愈烈。在媒体，相关部门进行披露后才对发生的问题进行道歉，道歉时也并不诚恳，将问题归咎于公司价签系统不完善。

2）在当天的晚些时候推翻自己的说法，剔除了价签系统不完善的说法。这样前后不一的做法会进一步让企业本就失信的形象更加的深入人心，使其声誉受损更加严重。

3）1月底提出对消费者进行5倍价差赔付制度，3月中旬提出改进管理系统，成立了本应存在的价格部门，才面对消费者进行赔付处理，并在赔付时，执行力度并不够。

4）在事件之后，并没有对该事件给予足够的重视，在之后又重复出现该种价问题，如2011年8月14日，新民网记者来到家乐福武宁路店。在该店的饮料区，记者调查后发现，至少3款“组合装”饮料的价格存在比单品总价贵的情况。在年初问题暴露，而这种现象一直持续到年底也没有改善，让消费者对于家乐福愈加的失望。

五．如何改进

首先，在问题初步出现时，就应该给予充分的重视。若是因为价格系统而导致的问题，那就应该及时升级系统，改善漏洞，而不是等到情况到不可收拾的地步再去弥补。若是有意欺骗消费者，那么这种道德问题，最终肯定会导致一个企业的沦陷。这种丢了西瓜捡芝麻的行为不是一个追求长远的企业所应该做的。

其次，在面对已经暴露在大众面前的问题时，要做的不是掩盖自己的错误，而是勇敢的去承认错误，找出如何导致了这样的错误，应该如何解决，如何弥补。

再次，在决定了应对措施后，应该积极的去执行，本来5倍价差是一个比较好的弥补方法，是挽回消费者信任的很好的措施，却因为执行的力度不够，而失去了原本的作用。

最后，这样的一个事件的出现，并没有得到家乐福的足够的重视，从年初到年末，这样的时间事件的出现，可见，家乐福给出的声明，仅仅是一个声明，并没有积极的去执行，这使得家乐福的品牌遭受危机，消费者的信心下降。家乐福在这样的情况下，声明中提到的价格部门，协调专员，更加优质的价格系统，应该都及时到位，避免同样的问题的出现，以此来挽回消费者的信任。而不是通过无线便携式商品标签打印机，让消费者自己去监督价格。

第五篇：家乐福简介

集团简介

家乐福成立于1959年，是欧洲最大的零售商，世界第二大零售商，同时是世界上最大的食品零售商和最国际化的零售企业。在中国是最大外资零售商。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献

同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。

成长经历

1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建。

1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）。

1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市。

1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）。

1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场。

1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人。

2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区。

2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商。

2005年 家乐福宣布改变公司管理结构。

经营理念

引进国外先进的营业设备和全新的增加国家财政收入，促进社会经济发展。

零售经营理念（一站式购物）。

改善和提高中国市民的生活水准。

为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会。

建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献。

积极参与各类社区公益活动。

吸引外资制造商来华投资。

本土化经营策略。

家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售。

盈利方式

作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：

1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。

2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！

3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。

4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。

5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百

姓。

最近家乐福在中国的发展遇到了困境：

众多店长离职；欺诈定价；零供关系恶化；商品质量问题等。

分析原因：

（1）中层管理者的缺失。

家乐福面临着许多店长的离职，离职的原因可能是上层过大的压力，也可能是较低的工资无法满足其生活需求，如店长年工资在20万左右，而其一年的开支能达到五六十万。虽然家乐福现在努力招聘中层管理者，但是无法提供有竞争力的薪金待遇，招聘遇到了瓶颈。

（2）高层大股东经营理念的悖逆。

家乐福的第一大股东是LVMH集团的掌门人伯纳德·阿诺特，其不具有零售业的经验，按其奢侈品的经营理念来左右家乐福管理层的决策，奢侈品利润空间大而零售业利润空间微小，从而上层的压力会造成决策的失衡。

（3）集权的隐患

中国区总裁罗国伟上任后不断的进行集权改革，造成中国总部掌握一切大权，官僚味道浓重，不利响应市场的快速的变化，从而很多下层管理者所遇到的困境和好的想法不能够得到上层的重视，最终造成经营恶化。（罗国伟出身顾问公司、做过家乐福集团的高级采购和物流经理，不具备宏观管理的视野）

（4）零供关系的恶化。

家乐福最近与供应商的关系恶化，引起了一连串不利的反映。康师傅率先抵制家乐福的利润分配政策，随后其他的一些供应商也在暗中与家乐福进行博弈。

（5）落后的盈利模式

其差价、进店费、堆头费盈利模式造成了供应商微薄的利润，从而引发供应商的不满，与沃尔玛相比，其盈利模式过于传统，而沃尔玛关注技术研发，通过降低物流成本来提高利润，与供应商的关系也不至于这么紧张，实现双赢的局面。

注：家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项，数额不等。

（6）地方政府的合作不利。

上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张，越过了国家政策的底线后，被迫进行65∶

35的股权改革，出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。但是地方政府并不是很努力的进行经营，造成很多问题得不到政府的帮助，不能发挥本土政府的优势。

（7）本土化企业竞争激烈

家乐福虽然掌握很先进的经营理念，但本土化的企业迅猛的发展已经牢牢占据很大的市场份额。如物美商业(08277.HK)，以400余家门店的规模，牢牢占据着20%左右的北京综合商业零售市场的份额。

（8）在中国无法发挥直接购销的优势。

现代零售业的根本，就是压缩渠道空间，最终形成大的零售商和大的厂商的直接购销关系，但是，由于国内制造业内规模企业相对不多，使得零售商和厂商间的代理商群体依然强大。这形成一个负面影响，即商超的商品来自众多厂商和代理商，这种相对分散的超市供货群体，在面对强大超市网络时，往往没有太多话语权，从而为超市的收费模式，留下了生存空间。

（9）疯狂控制成本的行动

家乐福为了扩大利润额度，采取了很多措施，其中很多引发了消费者的不满，如出售一些不合格的产品，压低供应商的利润，无法实现共赢的格局等。虽然短时间能够达到降低成本，增加销售额和利润，但长期来看势必会适得其反。