绩效考核方案公布-总经理讲话要点

第一篇：绩效考核方案公布-总经理讲话要点

绩效考核方案公布-总经理讲话要点

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 改进重点：绩效考核与日常管理变成一条线——日常管理改进事项，纳入绩效考核体系、绩效考核体系推动管理体系的改进。

动态开放的考核体系：考核标准不是死的，而是活的，工作的标准就是绩效考核的标准，绩效考核标准不断改进，工作就得到改进

建立起一些绩效考核标准，不是终点而是起点：两个作业完成之后，大家可能没有什么感觉，现在看到部门奖金总额包干之后，你才发现，一个主管，要是给自己的每个员工都打高分，那一定是【摆不平】的！做得好的，跟做得差的，如果没有区别的话，以后你这个主管怎么能够调动他们的积极性呢？所以，接下来，你就必须做好“第三个作业”，也就是要把【岗位工作标准】及【跨部门服务标准承诺】尽可能做好！。所以，做好【岗位工作标准】及【跨部门服务标准承诺】远远不是完成一个任务、远远不是问题的结束，而是开始——工作改进的开始。

持续改进的载体：【岗位工作标准】及【跨部门服务标准承诺】是公司工作持续改进的载体——第三个作业完成之后，会形成两个文件：【岗位工作标准】及【跨部门服务标准承诺】。前者是后者的保证，后者是前者的目的。这两个文件必须放在电脑化信息共享平台上面，供大家参考。任何工作异常的发生，所引发的标准改进，都将及时体现在该两个文件里面，也会及时更新共享平台的文件。绩效考核办公室负责更新。

没有最好，只有更好，持续改进机制是关键，把考核落实到日常工作及管理改进过程中去，这是最重要的。这是我们选择李老师中国式绩效管理模式的原因。

感谢李泽尧老师的辛勤付出。

2012-09-01

第二篇：制造业绩效考核方案要点

制造业绩效考核方案

某知名大型制造企业绩效考核制度

一、员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的

为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。

第二条 原则

严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条 指导思想

建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。

第四条 适用范围

本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章 考核体系 第五条 考核对象

Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工

第六条 考核内容

1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。

3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

考核内容 权重 综合考核得分

业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条 考核方式

考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。第三章 考核实施 第八条 考核机构

人力资源部：作为人力资源工作的管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。

二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。

第九条 考核周期

以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。

第十条 考核流程

根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。

第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段

70分以下 等级 意义 优 良 中 差 第十二条 培训

在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。

第十三条 岗位轮换和晋升

在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。

第十四条 调薪

考核结果 备 注 工资序列升（降）级数 当职务不发生变化时, 工资序列只能升到该职位 的最高级。

注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：

（1）职务晋升；

（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

第十五条 绩效收益

某普通员工年中(终 绩效收益=该职能部普通员工年中(终 绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi

E i =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）P i =该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工

注：个人考核结果（Ｐ）为D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。

第十六条 审批流程

考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。

第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；

（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第十八条 绩效改进

每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。

第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正

由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。

第二十条 考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

第二十一条 考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。

第二十二条 考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

附则

第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。附表：

员工工作业绩评估表（Ⅰ类员工）编号：

姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 工作目标计划 重要性基数（10分制）

考评项目 评分 得分 及时性（40%）1 第一项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）2 第二项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）3 第三项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）4 第四项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）5 第N 项工作内容 工作质量（60%）

总得分＝∑（各项得分）／被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名 备 注

∑重要性基数×100

1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容

2、考核结果需到人力资源部备案

（Ⅱ类员工）编号：

姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号

主要工作职责

重要性基数（10分制）评分

总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名 备 注

1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性 基数

2、考核结果需到人力资源部备案 编号：

姓名 岗 位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核项目 权重 考核要点

评分 知识、技能 20% 基础知识和专业知识 工作经验

3、工作技能 逻辑思维能力 20% 对岗位工作内容的理解 对上级下达的指示的理解 分析、归纳和总结能力 洞察能力以及判断的失误率

创新能力 20% 管理创新 技术创新

合理化建议被采纳数

人际沟通能力 20% 上下级、同事之间沟通 部门之间的沟通与协调 表达能力 20% 口头表达能力 文字表达能力 总得分： 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名

备 注 考核结果需到人力资源部备案 编号：

姓 名 岗 位 单 位 部 门 考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 考核要点 评 分

是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 纪律性 25% 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境；

是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 团队协作

25% 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议；

对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 敬业精神 25% 是否敢于承担责任，不推卸责任；

为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 奉献意识 25% 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点；

总得分 被考核者 签 名 直接主管 签名 部门主管 签 名

备 注 考核结果需到人力资源部备案。员工绩效考核结果处理表 编号：

姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 工龄

单 位 部门

业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分

综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）岗位异动 工资序列变动 其他

被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 考核结果处理 意见 备注

员工绩效改进计划表

编号：

姓 名 性 别 年龄 单 位 部 门 岗位

Ⅰ。考绩摘要：1、2、3、4、杰出的绩效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改进的绩效（按重要性排列）

5、Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名

备注 需到人力资源部备案

员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明

一、员工工作业绩评估表

1、Ⅰ类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为：

（1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 较重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。

超过工作计划完成的时间 90—100分 正好在工作计划的时间内完成 80—89分 基本在工作计划的时间内完成 70—79分 没有在工作计划的时间内完成

70分以下

（3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。

超过工作任务要求，有创新 90—100分 完全达到工作要求 80—89分 基本达到工作计划要求 70—79分 未能达到工作要求

70分以下

（4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100（5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100

2、Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作，对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合评定，各项指标为：

（1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。（2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。

（3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分：

超过工作要求 90—100分 完全达到要求 80—89分 基本达到要求 70—79分 未能达到要求

70分以下

（4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100

二、员工工作能力评估表

《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力

1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及相关的工作经验和专业技能。

超过工作要求 90—100分 完全达到要求 80—89分 基本达到要求 70—79分 未能达到要求 70分以下

2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等。

非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70以下

3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。

非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

6、总得分=∑权重×各项得分

三、员工工作态度评估表

《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作（3）敬业精神（4）奉献精神。1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。

非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。

非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。

非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。

非常高 90—100分 较高 80—89分 一般 70—79分 较低

70分以下

5、总得分=∑权重×各项得分

二、干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的

为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。

第二条 原则

干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条 适用范围

本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章 考核体系 第四条 考核对象

Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；

第五条 考核内容

事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：

1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；

2、事业部各职能部部门管理绩效考核；

注：具体参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》

3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：

（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；

（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构

1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。

2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。

第七条 考核方式

1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；

2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负

责人；

3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。

Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。

直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；

相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。

第八条 考核时间与周期

干部考核每半年一次，年终进行综合评定。考核对象

考核负责人 考核依据

考核周期 二级子公司第一责任人 子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告

半 职能部第一责任人 事业部总经理

职能部管理绩效、述职报告 半 事业部职能部普通管理干部 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 半

第九条 考核程序

事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。

事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。

Ⅲ类管理干部考核流程：

1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；

2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；

3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；

4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；

5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。

第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等级 A B C D 意义 优 良

中 差

第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标H 二级经营目标L 经营绩效K 管理绩效M 个人绩效P Ⅰ类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ类干部 ▲ △ ▲ 备注

▲表示直接相关，△表示间接相关。第十二条 考核结果与调薪

1、经营绩效考核结果K 直接影响Ⅰ类干部下一的工资序列的变动，管理绩效考核结果M 直接影响Ⅱ类干部下一的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P 直接影响Ⅲ类干部下一工资序列的变动：

考核结果 A B C D 备 注 工资序列升降级数 1-1 当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。

注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据考核结果进行调整，考核结果=（上半考核分+下半考核分）/2

2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；

（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；

（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；

（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。

第十三条 考核结果与年终收益

1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》

2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：

职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1 +事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2 计提系数1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）计提系数2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =职能部第一责任人管理工资总额20% F i =职能部第一责任人预算效益分红额

i =表示某职能部第一责任人

3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）

Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部

注：个人考核结果Ｐ为D 者，取消效益分红的发放。第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人

参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降

经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。

1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；

2、干部综合考核结果为D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。

3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。

第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈

Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。

第十七条 绩效改进

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：

2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；

3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。108 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正

考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第十九条 考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

第二十条 考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。

第二十一条 考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

第七章 附则

第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；

第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。附表：

干部工作目标计划表 编号：

姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 工作目标 重要性 基数 109 1 第1项工作计划 2 第2项工作计划 3 第3项工作计划 4 第4项工作计划 5 第N 项工作计划 被考核者 签 名 部门负责人 签 名

备注

需到人力资源部备案 干部工作业绩评估表 编号：

姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 评估项目

重要性基数（10分制）评分（百分制）得分1 第1项工作计划 2 第2项工作计划 3 第3项工作计划 4 第4项工作计划 5 第N 项工作计划

总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100

被考核者 签 名 部门负责人 签 名 备注

1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100

2、需到人力资源部备案 干部综合能力评估表（A）编号：

姓名 岗 位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 权重 评估要点 评分（100分制）110 工作经验和工作技能等

管理能力 30% 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调

创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等

自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城，总得分：

简要评语：

备 注 本表由直接上司进行评价 干部综合能力评估表（B）编号：

姓名 岗 位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 权重 评估要点 评分（100分制）

工作知识技能 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作能力 30% 协作精神 协作的建议和行动等

创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 工作作风 10% 反应快速 工作态度

人际沟通能力 20% 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备 注

本表由相关部门负责人进行评价 干部综合能力评估表（C）

编号：

姓名 岗 位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）

工作知识技能 20% 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等

部属的培养 30% 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等

创新能力 10% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等

团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 总得分： 简要评语： 备 注

本表由部门下属进行评价 干部绩效考核结果处理表 编号：

姓 名 岗位 考 核 期 单 位

部门

（美的）工龄 工作概要

直接下属评价（20%）相关性评价（20%）

直接上司评价（100%／60%）得 分 业绩考核 ／ ／ 能力考核 综合得分： 绩效考核等级：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 考核结果处理 意见

□ D（70分以下）

备注

干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明

一、干部工作目标计划表

该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：

（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。

（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事

求是。非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资 源部备案。

二、干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部 工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。（1）评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100

三、干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，以及职位需要的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成

工作任务。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作 的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和 112 自我提高。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关 系，人际关系融洽。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

四、干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意 识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质 和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。非常好 较好 一般 较差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和 技能；（2）部属的培养；

（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理 事务以事实为依据，客观为标准。非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部 门文化。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质 和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

六、干部绩效考核结果处理表（1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100%（2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%（3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 114

第三篇：4S店总经理绩效考核方案

2015年XX品牌总经理KPI考核岗位：总经理

初始指标大类及权重关键绩效指标（KPI）乘大类权重定义与计算公式说明权重销售计划完成率（%）23%15%实际/计划销量*100%奖金=该项奖金*（1+（实际-计划）/计划*2）该项奖金两倍封顶服务产值完成率（%）15%10%实际/计划服务产值*100%二手车置换率（%）8%5%实际/计划销量*100%根据实际完成情况核算，奖金=实际/计划*该项奖金，精品销售完成财务精品销售完成率15%10%实际/计划销量*100%率奖金两倍封顶续保完成率8%5%实际/计划续保*100%不含精品毛利，根据实际完成情况核算，奖金=实际/计划*该项奖品牌总毛利完成率15%10%实际/计划毛利*100%金，该项奖金两倍封顶根据实际完成情况核算，奖金=实际/计划*该项奖金，该项奖金两倍净利润完成率15%10%实际/计划利润*100%封顶权重：65%该类指标权重汇总100%65%品牌员工出勤率25%5%实际出勤人数/应出勤人数*100%根据人力资源部考勤结果比例核算，奖金=实际/计划*该项奖金6S管理25%5%根据公司每月检查结果评定优、良、中、差四个等级，对于120%，100%，80%，50%流程、管理人员流失率25%5%主动离职员工数/转正员工数*100%按照月来计算，年底可追溯。年流失≤20%可返还之前扣款规章制度执行力25%5%按违规次数核算根据集团监督检查结果按每次50元扣除，该项奖金扣完为止权重：20%该类指标权重汇总100%20%销售CSS成绩33.33%5%厂家考核（考核-根据厂家商务政策制定暂扣，后依据排名情况返还周期与厂家考核服务CSS成绩33.33%5%周期同步）运营检查33.33%5%该类指标权重汇总100%15%权重：15%制表人：

销售总监： 品牌总经理：

第四篇：商贸公司总经理岗职及绩效考核方案

项目总经理岗位说明书

项目总经理的主要工作内容：

1、主持公司的生产经营管理，组织实施董事会决议；

2、组织实施公司经营计划、战略规划和投资方案；

3、拟订公司内部管理机构设置方案；

4、拟订公司的基本管理制度；

5、提请聘任或者解聘项目副经理、财务负责人；

6、签发关于项目员工聘任、解聘、奖励、处罚及辞退的决议；

7、提出项目预决算方案和利润分配方案；

8、公司章程和董事会授予的其他职权。

项目总经理薪资及绩效考核内容：

1、薪资：项目总经理的薪金由总部面谈决定

（1）、薪酬构成＝基本工资＋绩效工资＋业绩提成+福利/补助津贴+超额奖金

（2）、注：绩效工资：根据每月完成计划指标，未完成根据比例

扣除；

业绩提成：客户年租金的10%，每月按时计提发放； 福利津贴：包括法定福利、特殊福利、津贴与补助等； 超额奖：项目利润的30%，完成季度目标任务后

每季度发放一次，三次发放完毕；

超额奖发放条件：完成销售目标的80%及以上，项目总经理才能享受全额奖金。季销售目标完成80%及以上，按照比例计提奖金总额；季度销售目标低于60%，当季不发放奖金；次季度超额完成，补发奖金。

公司每年拿出经营纯利的 5 %作为公司决策层和后勤部门的奖金。

2、绩效考核内容（1）考核标准：

 人力资源部督办经营计划的执行  员工每年由人力资源组织考核  年考核分主管测评、民主评议、自评（2）考核方式：

 项目项目总经理和各部门经理，由总部考核小组（由项目总经理、财务经理、人事经理等组成）考核。

 考核以结果为导向，依据是每月25号前制定的下月工作计划。 主管每月对下级进行直接考核。

 考核分三个部分，第一项A项是重要的任务，权重为55%，B项权重25%，C项20%。

 A项为：成本、费用、效率、交期进度  B项为：缺勤、团队建设、员工离职率  C项为: 客户满意度、投诉件数

（3）、/半考核等级与工资系数对应：

 月度考核等级可以作为决定员工是否被淘汰的依据，例如：根据员工月

度考核结果，对于考核等级连续六个月为C+或连续三个月为C-的员工，公司与其解除劳动关系。

三、考核时间

 公司考核按考核周期分为三种：考核、半考核和月度考核，考核周期为每年1月1日至12月31日，半考核周期为每年1月 1日至6月30日、7月1日至12月31日，月度考核周期为每月1日至30日（或31日）。考核结果应用：

 年终考核决定下工资总额

 对于当月工作任务不能完成者，由资产经营部考核报总经理办公会，决定缓发或扣发，由人事部门执行。 考核结果兑现是直接分配奖金的方式

 公司确定每部门的奖金总额，部门经理直接分配给员工 总部人事部制定各人薪金发放指导线

第五篇：绩效考核方案设计要点

从“切实可行”到“行之有效”的跨越

——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制

北京外企太和顾问陈会勇

管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。

为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。

将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。

绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。

造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真

正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。

第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培养员工的能力”“辅助员工进行职业生涯规划”“确定培训需

求”“改变企业的组织文化”等诸多目标。目前国内大多数企业把“将薪酬与绩效结合”作为主要目的。这就可能导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核，从而使绩效考核误入歧途。另外，各层员工对绩效考核的期望目标也不一致，对方案实施效果产生都会产生一定落差，以致影响执行效果。

第二类，多数咨询公司未能真正把握客户最紧迫、最关键的需求，而是按通行或相对科

学方案套用，以期解决所有问题。值得咨询同业注意的是，客户聘请咨询公司设计绩效考核体系，有的是侧重借机裁员调人，有的是侧重激励员工，也有的是侧重通过责任传递、压力分解间接带动人员的快速成长。

解决以上两类问题的思路是客户充分了解绩效考核各阶段的目标和侧重点，同时通过充分宣导，统一各层员工期望导向。咨询公司则需深入把握各阶段客户，尤其是高层的真正想法，按需开方，并提供过度性或动态调整方案。

过于关注“技术”因素，忽视“人为”因素。为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务

之急问题，许多HR管理者都乐衷于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间待在办公室琢磨这些工具，而忽视了影响绩效考核很关键的一个因素

——“人为”因素，具体体现在缺乏足够的“沟通与反馈”。而“沟通与反馈”这种方法始终贯穿于绩效计划、绩效评估、绩效考核、绩效面谈、绩效辅导、考核成果应用全过程管理中。几乎所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。

为了让读者能更直观的思考和理解本文的观点和问题解决思路、方法，并从

中受益。本文将根据以上常见问题，结合以下实际案例，从全程参与设计、辅导、跟踪本企业绩效考核方案的咨询顾问角度，提供相应的案例分析与解决思路、方法参考。

l 按理：某大型电信运营企业旗下分公司，在同行业一直保持市场占有率领先地位。03-04年业务/人员平稳发展，自05年下半年开始，市场竞争加剧，业务规模迅速增长，相应的人员规模扩张也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底净增337人，增长率达37.6%；

该企业由于各种历史原因，在企业管理和人力资源管理上存在以下突出问

题：

1、企业缺乏明晰的战略规划和人力资源规划，业务和人力资源管理完全根据上

级公司和市场形式而定，缺乏前瞻性、指导性和计划性。

2、由于缺乏统一的战略主线，主营业务相同的部门却各自为营，差异性较大，具体表现在人员无序扩张、经营侧重点不

一、经营策略变动频繁等突出问题，市场职能部门为此常常束手无策。

3、中层管理人员短缺、断代，基层管理人员管理能力普遍偏弱，HR部门和功能

缺失

4、由于HR部门和专业人员的缺失，加上“团队意识”的僵化思维，导致目前绩

效考核只强调考核到“班组”即可，未有效考核到个人。

针对以上问题，首先要怎样设计一套“切实可行”的绩效考核方案呢？

首先我们通过前期充分的访谈与调研分析，掌握了该企业各部门业务及人员

特点和原有绩效考核方案。

其次多次与客户中高层沟通，掌握客户的真正需求和绩效考核方案设计工作

基本原则。我们发现客户比较注重方案的可操作性和有效性，主要通过新考核方案的实施将业绩压力分解到每个人身上，减轻高中层管理者的压力，确保完成基本业绩任务，同时带动基层管理人员在适度压力下尽快成长，提升管理能力，为关键员工职业发展规划提供参考依据。

所以确立了“前期方案以激励导向为主”“基于现实又高于现实”“必要的科学性与一定的实操性”三大基本原则。

接着根据客户的要求，我们提供了3套参考方案：BSC法（平衡积分卡），KPI+GS方案（关键业绩指标+目标任务书），KPI+CPI+评价指标（工作态度与能力）。

第一套方案经与客户高层反复协商确定：PASS。主要是两点原因，一是高层反映企业没有明晰的战略目标，受各种因素的限制，短期内也很难制定，二是该企业财务指标很少，只有内部虚拟利润，财务部功能也不全，只承担基础管理工作，如稽核等。我们的建议是待企业战略地图建立之后，再逐步转向此方案。第二套方案经与客户中层协商时最终也决定：PASS。主要是大多数部门负责人反映，以前GS考核项多为日常基础管理要项，一般固定不变，指标变动的多为市场业绩指标中的某几个指标。根据我们的综合分析，我们认为部门GS目标变动不大，个人GS目标因上面政策的频繁变动，很难设定或很难实现，建议取消GS考核项。

基于该企业是具有国有企业背景，最终采用了第三套方案，当然作了一定调整，如为解决基础管理问题屡犯不止难题，将该项作为减分项；为强化职能管理人员的市场支撑责任，承担一定比例市场业绩指标，同时纳入“内部客户”评价指标；为强化管理层管理能力提升，部门经理考核不仅与部门考核成绩挂钩，还加入一定比例的管理绩效指标；按照客户要求，继续保留对员工“德”“勤”考核，即“工作态度”和“工作能力”考核，为防止打分主观性、片面性，采取“关键事件法”进行考核。

光有一套“切实可行”的方案还不够，如何让方案能从“切实可行”实现到“行之有效”的跨越则是大家共同关注的话题。

那如何把握该方案推行时“行之有效”的控制点呢？

第一点：用专业知识、技能武装客户HR管理队伍

咨询项目的另一个间接成果是引导客户方HR人员尽可能的全程参与，帮助客户培养出一只专业的HR管理队伍。即使项目组撤出企业，客户自己的HR管理队伍也有能力继续推行和完善方案。

在此次项目中，我们作了以下工作：

1、方案设计过程中，我方与客户方项目组成员共同在一独立办公室办公，双方可以随时交流、学习、探讨，让对方熟悉方案设计的原理、思路和方法；

2、方案推行初期，单独对客户方HR管理人员进行了专项培训，涉及该方案实施要点、难点，以及可供参考的解决方案（一般我们都会提出2套以上方案，并阐述各套方案的优缺点）；

3、不定期的解答客户方HR管理人员提出的问题，为其提供相关操作工具和模版，并推荐其参阅优秀的绩效考核管理书籍。

第二点：开展“全民总动员”，帮助HR管理者赢取“民心”

为帮助客户HR管理者赢得尽可能多的理解和支持，我们始终将“充分沟通与反馈”这一原则贯穿整个方案实施过程中。方案设计中，开展大量的沟通访谈和部门研讨会；方案试行初，开展对其他管理者和员工的集中宣贯和培训；方案试行中，从各部门抽调一人在HR部门轮流锻炼，熟悉该方案的操作要点，以便回岗后指导各自部门的HR工作；与各级管理者或对HR感兴趣员工进行非正式沟通，交流探讨并反馈绩效考核有关问题。

通过充分沟通与反馈，不仅树立了顾问的专业形象，更帮助HR管理者赢得更多的理解和支持，便于方案的有效贯彻和执行。

第三点：动态调整方案，提供适度的自主权，保持一定的机动性

任何方案自身并不能十全十美，同样任何方案也只能在一定条件下有他的适用性。为此，推行方案时，我们始终强调，方案制度、原则是死的，操作形式允许有适度的自主权，具体表现在推行管理例会制时，鼓励各部门创新形式，使效果最大化；个人绩效考核表中，目标值和计算方法可根据打分情况作适度的调整等。同时，也注重一定的机动性，具体表现在提供了过渡方案和允许企业经营侧重点不同，动态调整考核侧重点。

事后通过客户反馈和跟踪对比分析得知，目前该方案的推行虽然仍存在一些问题，但总体上已取得较明显的效果，并有利的推动人力资源管理其他工作的开展。

综合以上绩效考核通病概述和咨询案例分析，我们可以总结得出，只有以“深入把握客户真正需求”为前提，以“系统思想而非局部意识”为理念，以“基于现实又高于现实”为原则，以“培养内部专业HR管理队伍”为保障，以“充分沟通与反馈”为手段，才能实现绩效考核方案从“切实可行”到“行之有效”的跨越！