《如何打造金牌团队执行力》-顺德番禺-演讲稿-纯金版.

第一篇：《如何打造金牌团队执行力》-顺德番禺-演讲稿-纯金版.

顺德——１泽尧顾问 番禺——１ 泽尧 顾 问

谅解备忘录——关于本文件之说明

1．本文件为赠予性资料，部分核心内容被删节

2．删节原因：履行对出版社的承诺，涉及独立著作权的思想和亮点被迫删节.有兴趣者请关注广东经济出版社（020-37605993）于2005年1月出版之李泽尧专著《有效管理十八项技能》一书

3．本课件只反映课程的框架和宽度，不反映内容的构成和深度 泽 尧 顾

问有培训需求请与你熟悉的培训／顾问机构联络 寄语

“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海” ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 泽 尧 顾 问

来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版： 《跟单员工作手册》 《跟单员培训金典》

《企业目标责任制考核方法与实例》《企业自我诊断手册》

《有效管理十八种技能》广东经济出版社广东经济出版社广东经济出版社广东经济出版社广东经济出版社 四川人民出版社 北京大学出版社

西南交通大学教材泽尧顾

问《中国人生存谋略》《跨国公司员工的八个行为习惯》《意识心理学》《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济6 来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问泽 尧 顾

问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询 项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）7

内容提要

第一模块执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能——能够做事第１单元

第２单元 第３单元 第４单元 第１单元 第２单元 第３单元

第４单元有效目标分解——落实目标的技术主导——跟踪目标的技术个案突破——实现目标的技术制度管理——达成目标的系统方法绩效管理——为自己工作强势管理——以公司为参照系危机意识管理——激发自动自发文化与愿景管理——调动人心第三模块实战领导艺术——愿意做事泽 尧 顾

问第四模块问题互动与讨论 思考题

1。你认为什么是执行力、应该怎样定义执行力？ 2。你认为公司的执行力情况如何？ 3。你认为是什么原因造成执行力不佳？ 4。你认为应该怎样做才能提升执行力？泽 尧 顾 问

第一模块执行力=管理技能+领导艺术泽 尧 顾 问

泽 尧 顾

问企业家及决策团队的决策力企业团队的执行力11 执行力的概念泽 尧 顾

问12 什么是执行力： 达成目标是硬道理泽 尧 顾

问泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么 如何达成目标？泽 尧 顾

问民营企业：低能高聘？14 如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事泽 尧 顾 问

愿做事与能做事

比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？ 低能高聘高能低聘 泽 尧

顾

问此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。

有效管理之执行力模型

执行力=管理技能+领导艺术 企业管理1。强势管理 23泽 尧 顾

问绩效管理目标与绩效

——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》17 第二模块实战管理技能——达成目标的技术泽 尧 顾

问第１单元第２单元第３单元第４单元有效目标分解——落实目标的技术主导——跟踪目标的技术个案突破——实现目标的技术制度管理——达成目标的系统方法

® 第１单元。有效目标分解——落实目标的技术泽 尧 顾 问

® 不要谈安全意识，而要谈安全行为规范泽 尧 顾 问

® 从责任目标到工作目标 泽尧顾问

月陌生拜访月回访客户月名片收集月电话营销月信件发送月？？？？？ 工作目标

？家？家？家？家？家？？？

® 目标分解工具之一

——工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。泽 尧 顾 问

工作分解结构图

® 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。泽尧顾问

® 工作分解结构的分层分解泽 尧 顾 问24 表示预算和责任的WBS编码 WBS编码

******001310 预算/万元

******0 责任者

王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成 WBS编码

***2***014101420 预算/万元

***01000600400 责任者

齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青 泽尧顾问

第２单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术泽 尧 顾 问

主导——拽住马的缰绳案例 佛山电力建设集团的故事

五分钟后电梯再打开——人们还在原地 泽 尧 顾

问——老同学聚会 放弃主导权的管理者

在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：

1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。

2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”

3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。泽 尧 顾

问4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。何为主导？

１．毕业分配与厅长的故事——。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事 ３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？

４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上泽 尧 顾 问

何为主导？

——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。泽 尧

顾

问如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

要点

1．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2．主导是管理的精神、是管理者的必修课

3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 泽 尧 顾

问两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头 主导的台阶定位成 功

者泽 尧 顾

问失败者32 【案例】

有一家服装公司年产值1．5亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。泽 尧 顾 问

如何主导？

1．文件不要轻易丢出去：登记、复印 2．第一时间记下来：准确到位才能主导

3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”

泽 尧 顾

问4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录 如何主导？

6．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录

7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会

8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你

9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要

11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格 35泽尧顾问

专题展开：工作跟踪技巧 泽 尧 顾

问

第３单元。个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新手常犯的错误 泽 尧 顾 问

阿弥陀佛。善哉，善哉！泽 尧 顾

问它们是什么意思？

案例：“元老问题”的解决方法泽 尧 顾 问39 案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？

1.品质责任扣款一览表

2.华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？

大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？

你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？ 泽 尧 顾

问

什么是个案突破——点与面之别 泽 尧 顾

问——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》41 把握整体而要有切入点：

1.从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键 2.碰到一个问题解决一个问题

3.头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法

4.身边的事情要具体去做 泽 尧 顾

问打针的原理——有与无之间

抓取异常部分依靠群众——反向表达关注问题放下完美求同存异泽 尧 顾 问43 例子：

合格的工作计划-----第一步做什么？第二步做什么？泽 尧 顾 问

第４单元。制度管理——达成目标的系统方法问：“你们公司有制度吗？” 答：“有啊，好几本呢！” 问：“执行得怎么样？” 泽

尧 顾

问答：“。。。”

假设不成立——制度失败的原因

１。人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？２。质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广州日报）

——启示：愚蠢的假设——知道了就会那么去做？——引出疑惑：中国人“普遍弱智”？ 泽 尧 顾 问

假设不成立——知道了就会那么去做？

口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要—— 不是制度！泽

尧 顾 问

空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 泽 尧 顾

问越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？

® 谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人之间我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。泽 尧 顾

问--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？

® 制度别理想化：“打不赢就别打！” 泽 尧 顾

问案例：——你们家的财务制度为什么不要我帮忙？ 制度理想化原因——问题发生后人们严阵以待50 ——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级泽

尧 顾

问Ａ——Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元

制度需要成本——预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 预防成本失败成本 泽 尧 顾

问管理出效益、制度出效益：——杠杆原理 制度对事不对人

案例: 死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？ 泽 尧 顾 问

制度对事不对人 １。区别岗位

２。以不影响工作为准

３。对事不对人

４。照章扣分罚款就好１。制度要一视同仁２。制度要有严肃性３。你可以我也可以４。对人不对事 ５。。泽 尧 顾

问５。不问理由原因６。。® 总结：制度有效的几个关键环节序号 1 2 3 4专人检查：稽核者环节明确：书面化要点 泽 尧 顾

问56跟踪：持续改进重视：领导重视 专题：人性上下限理论 泽 尧 顾 问

第三模块人文层面——领导：愿意做事第１单元 第２单元 第３单元 第４单元

泽 尧 顾

问绩效管理——为自己工作强势管理——以公司为参照系危机意识管理——激发自动自发文化与愿景管理——调动人心 第１单元。绩效管理——为自己工作 泽 尧 顾

问注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考 核方法与实例》一书58 管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。泽 尧 顾 问

能管理＝能测评；能测评＝能管理„你能测评的就是你能管理的.‟ „如果你不能测量它，你就无法管理它!‟你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？泽 尧 顾

问

高层人员——资金资本与人力资本

用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人

所有者经营者 人力资本讨论

剩余价值与企业经营者泽 尧 顾

问资金资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳

案例精华：摩托罗拉的观点企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理 泽 尧 顾

问注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核 广义绩效考核

1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明

——企业动力学理论：

1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系

2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟泽尧 顾 问

什么是绩效

从客户端思考问题交货期 品质 成本 服务

泽 尧 顾

问绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出反推法：拿什么来回话——可交付成果需要我做什么我能得到什么？

第２单元。强势管理——以公司为参照系案例：什么叫服从？

“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？ 泽 尧

顾

问——企业伦理何在

何为强势管理——按公司的目标走泽 尧 顾

问——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 何为强势管理

——不求口服心服 泽

尧 顾 问

——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》68 以个人为参照系还是以公司为参照系泽尧 顾 问

以个人为参照系还是以公司为参照系以个人为参照系

个人情绪重要、哭哭啼啼以公司为参照系谈工作谈目标体谅个人，人性化管理 理由、困难、情绪、人情 个人

体谅、个性化以公司目标为准目标、结果、规程、原则公司压力、无人情味 强势、主导

忠良厚道之辈挺住 服从无理由

70泽尧顾问理由一大堆、困难重重享受的时候每个人都是主人翁思考政治工作 委托代理关系与企业伦理

泽 尧 顾

问委托代理关系的启示：经理人的角色就是对上负责71 强势管理推进：循序渐进泽 尧 顾 问

干部强势心理建设

为什么怕得罪人？

不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方 泽 尧 顾

问关键——心态改变成功心态打造成功；强者逻辑成就强者 达成目标是硬道理：非管理手段

——“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！

——总以为是幽默，是玩笑。

——等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发现原文就是如此！泽 尧

顾

问——解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！——在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”——此时此刻，骂就是“上计”了！

第３单元。危机意识管理——激发自动自发 引子：案例与理解

中美合资康明斯发动机一位处长：

“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。” 泽 尧 顾

问民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？”问题的关键：——有无危机感？

危机意识管理——为什么需要？华XX实例：

不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？0。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题

2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？

3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”

4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的 5。效率打折。。76泽尧顾问

——为什么需要危机意识管理？讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？

赌博的故事不心疼 心疼 泽 尧 顾

问——赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。——奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜——相反，罚款——从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。

——为什么需要危机意识管理？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”泽 尧 顾 问78 ——为什么需要危机意识管理？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 什么叫关心？ 最能“闻风而动”？

Y=K*X+B泽 尧 顾 问79 例子：心疼才会关心 泽 尧 顾 问

管理者要学会有心

例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术”泽 尧 顾 问

关心的台阶

7醉心不能自拔6 5用心关心钻急（全力关注）4 3关注注意有所关注 泽

尧 顾

问21似有所见视而不见麻木不仁

——为什么需要危机意识管理？拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济

2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。。泽

尧 顾 问

危机意识管理的效用 1。自我危机意识 2。放下武器：事本位 3。企业文化的一部分

4。危机分解与责任心泽 尧 顾

问5。。

如何进行危机意识管理

1。通用电气的1-2-7法——危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力

2。海尔的三工转换——危机是创造出来的

案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

泽 尧 顾

问3。个别民营企业采用的“末位淘汰制” 第３单元。文化与愿景管理——调动人心 泽 尧 顾 问

１．文化管理？案例： “我们打麻将到早上七点。” 泽 尧 顾 问

秀才遇到兵

１．习惯是无意识的，错了都不知道

２．似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”

３．这常常是企业里一些“老毛病”的根源

４．一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦 泽 尧

顾

问——习惯是企业文化，好的习惯是生产力 潜意识就有错

——重塑企业意识、改变企业共识、可以避免“秀才遇到兵，有理说不清”泽 尧 顾 问89 企业文化的塑造

（1）老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱）

（2）老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的理念、观念（3）老板的要求，公司制度所表达的可与不可（4）公司的文化活动，报刊传达出的理念（５）企业文化中心的营选……

其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。泽 尧 顾

问渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意

★企业文化离我们远吗？？

---------为什么一个企业会有老毛病？

---------在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？---------在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有进步？---------为什么“外资企业”比较有效率？ 泽 尧 顾 问

照妖镜技术——团队共识桌面化泽 尧 顾 问

好的企业文化从哪里来？企业文化建设的责任在中高层管理者 泽 尧 顾

问

有关企业文化的对策

有效管理是企业文化的现实基础泽

尧 顾 问

2．愿景管理

引子：你喜欢的人她不喜欢你 什么叫愿景管理

领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人为什么需要愿景管理 什么叫：“来电”——合作开发还是拿钱购买员工的三种类型 人为希望而活

如何进行愿景管理 案例：拿希望当筹码 逮住他的目的

企业愿景阶梯与期望帐户 愿景管理的常见误区 愿景管理的原则与方法 愿景管理的技巧 95泽尧顾问

引子：什么叫愿景管理 人世间的憾事：

“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”泽 尧 顾

问“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？ 领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人

生活中，人喜欢被“吊”——“请给我以想象的空间” 管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理

一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。97泽尧顾问 企图心管理 问题：

给你一千个老板

或给你一千个为了生存而工作的打工仔请问哪一种好管理？ 泽

尧 顾 问

什么叫愿景管理无心人：管事 有心人：首先要管心 泽 尧 顾 问

为什么需要愿景管理

对你的员工，你是拿钱买货吗？——让他“来电”：

编书软件——合作开发还是拿钱购买合作：“来电”——付出——利润回报 泽 尧 顾

问购买：拿钱——交货愿景管理——寻求合作、降低风险的方法 为什么需要愿景管理——企业动力学——付利润回报——交货泽 尧 顾

问愿景管理——发掘潜力、降低成本的方法 启示

１。人为梦想而活着

２。人与人生存状态不同３。不能让他失望 泽 尧 顾 问

强势管理+危机意识管理+愿景管理

愿景管理泽 尧 顾

问——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》103 第四模块问题互动与讨论 泽 尧

顾 问 回顾

第一模块执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能——能够做事第１单元

第２单元 第３单元 第４单元 第１单元 第２单元

第３单元

第４单元有效目标分解——落实目标的技术主导——跟踪目标的技术个案突破——实现目标的技术制度管理——达成目标的系统方法绩效管理——为自己工作强势管理——以公司为参照系危机意识管理——激发自动自发文化与愿景管理——调动人心第三模块实战领导艺术——愿意做事泽尧 顾

问第四模块问题互动与讨论

第二篇：打造团队执行力

打造团队执行力

--明阳天下拓展培训

执行力，顾名思义就是执行的效力，就是把目标和想法变成结果的能力。如果真想提高团队执行力，必须具备以下条件：

领导者是团队的核心，是团队的领路人，领导者的执行力决定了这个团队的执行力。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队!试想，中国历史上哪个国家的繁荣和衰败与皇帝无关!没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。领导力就是战斗力，领导力就是执行力!对领导者而言，执行力不只是员工的义务，更是领导者的责任。身教胜于言传，要求员工做到的，领导者必须先做到，正如周老师所言：“正人先正己”。如果领导者有法不依、有令不行，上有政策、下有对策，那员工又怎么会听从领导的安排?如果说领导者能以身作责、率先垂范，员工上行下效怎么会执行不力?所以说，一个团队的执行力强弱与否，领导者是关键。领导者的一次率先垂范胜过对员工一百次苍白无力的说教!俗话说：巧妇难为无米之炊!充足的后备资源是提高执行力的外部条件。没有米，再好的厨师也做不出饭来;没有一砖一瓦，即使是国家特级建造师也盖不出高楼大厦。要想提高执行力，必须要有相应的条件作为辅助，如人力、物力、财力、时间、环境等等。没有这些外部条件作保障，那只会“执行不力”。比如这次抗震救灾，执行的非常快，但各种综合条件不允许，困难重重，进而执行起来十分不力。有人说，有条件要上，没有条件创造条件也要上，但是否想过，王进喜在创造条件时是何等的艰难，况且，在执行时创造条件本身就是一个“不力”的过程。中国之所以落后于其他发达国家，不是自甘落后，也不是不想富强，而是缺乏必备的先决条件。在谈到执行力问题时，总有人抛开过程而热衷于对结果的盲目追求，本人在此不提倡。试想，没有“因为”哪有“所以”?没有过程哪来结果?何况，“执行力”本身就是一个过程加结果的代名词，无“执行”何以谈“力”?!没有把后备资源充分、高效利用的过程哪会取得预期的效果!如果我们对待施工工程只停留在“重结果”的层面上，为何我们老盯着安全、质量而三番五次地到施工现场检查、监督、整改，而不是坐在家里等待竣工后的高楼大厦?为何我们要对管理体系中的“过程”经常加以“控制”?原因很简单，正如李强老师所说：凡事的产生和发展必有其原因、必有其结果，没有无果之因、也没有无因之果。有个小故事：有一个地主，为人贪婪爱占小便宜，就连手下的长工也不放过。一日，他给一个长工一只空酒瓶，让他出去打酒却没给他打酒钱。长工向他要，地主说：“有钱谁不会打酒，没钱能打回酒来才算你能耐!”长工无奈只后硬着头皮出了门。不一会，他拎着空酒瓶回来了，递给地主让他喝。地主大怒：“没酒怎么喝?!”长工说：“有酒谁不会喝，没酒你能喝出酒来才算你能耐!”所以，我们在谈执行力时，抛开过程和条件谈结果是不负责任的体现，那样只会在短时间内起到效果，时间一长则降低凝聚力，使人心涣散，使结果适得其反。激励，要建立在公正、合理的基础上，要一以贯之，否则，会适得其反。激励是一种管理，企业管理需要“一碗水端平”，切忌“只许州官放火，不许百姓点灯”思想。古人就懂得“王子犯法与庶民同罪”，更何况是竞争激烈时期的现代企业!如果企业设置了奖罚机制，奖如何奖、罚如何罚，谁应该多、谁应该少，要掌握好标准和尺度，否则，引起“内讧”倒难以收场。一项激励措施，一旦制定，就要一以贯之地执行下去，坚定不移地落实，不要“三分钟热血”，开始时大张旗鼓、轰轰烈烈，到后来，疲软乏力、避而不谈、不了了之了，这肯定不符合执行力的思想要求。企业在讲执行力时，也要注重对员工的激励。我们希望员工能为企业多出力、多做贡献，其实员工本身也愿如此。但有一点，要避免“能者多劳”思想，政府有劳动定额、企业有岗位职责，每个人都有各自的本职工作，如果一个员工长期身兼数职那便是组织机构设置的不合理。不能因为一个人“多能”而让其“多劳”，从事本职工作以外的事，这是显失公平的分配原则，不利于执行力的培养。如果情况特殊，非要“能者多劳”的话，但一定要“按劳取酬，多劳多得”，如果做不到这一点，员工的成绩被抹杀，干多干少一个样，分配不公，那执行力就要下降。因此，执行力需要公平交换。

总之，执行力作为企业成功的核心和关键，与各个层级有着密不可分的联系，也有着很多相互制约的因素。执行力，说小，就一个字：干!说大，却是一项系统工程，需要企业从上到下认真贯彻和落实。要建立良好的执行力，一定是源于我们各个层级人员尽职尽责地完成每一个工作细节。如果企业的执行力不强，应该全面、深层次地加以分析和应对，而不能头痛医头、脚痛医脚;理性、客观地看待每一个细节问题，才是现代企业生存和发展之道。

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第三篇：如何打造团队执行力

如何打造团队执行力

导读：21世纪，执行力成为企业竞争力的重要一环。一个企业执行力如何，将决定企业的兴衰。文章在简要分析了执行力概念后，对如何打造团队执行力从三个方面进行了细论述：构建良好的团队和执行文化；提升管理者的执行力；培养部下的执行力。

所谓“执行力”就是一种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。因为，战略的正确不能绝对保证企业的成功。成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。

营造执行力文化

企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解、共识的产物，是企业精神、企业价值取向及行为方式的总和。企业文化的建立有助于企业员工树立正确的价值观，形成良好的风气。

企业文化一旦形成，就会成为一只“无形的手”，实现对企业员工的“软”管理，像海尔员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费者提供服务的时候会自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。

对现代企业而言，执行力文化的建设应从以下三个方面进行：

对员工进行企业文化培训

任何企业任何团队都是由每一个个体组成的，优良的团队行为都是由团队成员中个人行为组成的，优良的行为必然由高尚的思想所支配，而高尚的思想来源良好的习惯，但习惯的养成往往非一日之功，这就要求团队的领导都要从百年企业、百年树人的高度，用向上的企业文化熏陶员工，用非凡的人格魅力引导员工，用严明的纪律约束员工，使员工真正形成用户至上，真诚服务的思想，从思想深处认识到执行是对企业的一种应尽的义务，将自己的成败与企业的兴衰紧密联系在一起。

建立赏罚分明的执行评价制度

执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现，若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。

此外，在企业内树立和培养典型人物，可以加强团队成员对执行文化的理解和记忆，这也是促进执行文化建设的一个重要手段。

提升管理者的执行力

打造执行力团队，关键是要打造好核心团队，尤其是团队管理层，因为核心团队的执行

力很大程度上决定战略成功与否。

实现管理者角色定位的转变

作为现代管理者，应坚持“两手抓”，一手抓策略，一手抓执行力。科学的策略是保证做正确的事情，而良好的执行力是正确地做事，再好的策略只有成功执行后才能显示出价值。现代管理者角色定位的转变，要求管理者应具备两种能力的要求：灌输思想的能力；贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可，否则许多宏伟规划只能空想。

注重管理举措的认同效果

一些企业试图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。这并不是说以制度管人不对，而是说企业制度建立的方式及科学性问题。一个执行力强的团队，其制度的制定必须具备一个特征：全员参与。充分沟通，使下属在正确理解管理举措的基础上心往一处想。重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，在执行时不至于存在逆反心理。只有员工正确认识和认同的东西，才能在自身的实践中更好的执行它。

建立科学、规范的制度

科学、规范的管理制度，是企业内部的法规，是企业全体员工共同遵守的规则。如果企业内部管理制度不健全，员工行为方式正确与否就没有衡量尺度，久而久之，就会形成企业的内耗，影响团队的协作力，从而影响企业整体工作效率。

在现代企业管理中，要真正实现制度管人，而且不是人管人，即实现从人治到法治的根本转变，应抓好两个环节：

建立合理的管理规则 管理的真谛首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，能让每个员工按照游戏规则自我管理。管理规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。

制订有可操作性的工作标准 只有企业内每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿，扯皮等不良现象。但在不同的岗位上，员工的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求提出可操作和执行的工作标准。工作标准是员工的行为指南和考核依据。

培养部下的执行力

管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者凡事都事必躬亲。管理者角色定位转变很

重要一点就是在重视自身执行力提升时，必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部下的执行力，将是企业总体执行力提升的关键。

维护管理制度的严肃性

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不了，形同虚设。

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。在实际工作中，对问题的纵容或失之以宽会使每个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。

关注细节，强化监督

企业目标一旦确立，一切工作都要服从服务于这项目标，围绕这个目标对参与整个经营活动的团队每一分子要确定明确的目标和任务（谁干什么、如何去干），制定合理的作业流程（谁来制定、如何制定），制定有效地监督措施（谁来监督、如何监督）。企业管理关键就在于细节管理。

建立学习型组织

在知识经济时代，对新知识、新观念的学习能力，影响一个公司的执行力，现代企业建立学习型组织可以从以下几个方面入手：

不断挑战自己 人们常说的一句老话：每个人最大的敌人是自己，战胜自己是最困难的。其实，客观环境每天都在变化，过去正确的经验今天可能就不对了，这是自然的，也是必然的。一个企业要想不断发展，就要审时度势，经常重新评价自己，使自己处于不断思考、不断学习、不断进步的良性循环状态。只要企业有这样一种机制，能挑战自己，并及时调整，就能提升应变能力和竞争力。

员工间的相互学习一个成功的企业一定有很多优秀人才，他们在工作中总结出了行之有效的工作流程和工作方法，实行知识共享，畅通内部信息交流，从而提高整个企业集体智商是衡量一个学习型组织的重要标志。

运用多种形式，营造学习氛围 在企业内，学习形式应不拘一格，可运用现场指导、领导者授课、外聘专家讲座、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。

不断总结执行实践中的经验教训 执行的过程就是将理念和设想付之于实践检验的过程，企业在这一过程中不但会取得执行的成果，而且会积累新的对执行工作本身认识的知识。象海尔提出的“管理无小事”、隆鑫集团提出的“细节决定成败”都来源于对企业执行实践升华形成的理念。这些理念通过企业系统的有组织性的收集、整理、加工和再编辑工作，可

以成为非常难得的企业内部共享知识和独特资源，对于指导未来的执行工作乃至培育企业的核心竞争力都有着积极的参考价值。

第四篇：如何打造团队执行力

如何打造团队执行力?

祖代事业部李本胜

执行力，决定着企业的生存和发展，决定企业的兴衰成败。

首先要明白：什么是执行？执行，就是想到、说到、做到。

打造团队执行力，必须从以下三个方面入手：

1、打造领导的执行力；

2、第二步：培养员工的执行力；

3、创建执行力的团队。

第一步：打造领导的执行力

领导，是团队的领航者，首先要做到以身作则。领导的身体力行，对员工将产生强大的震撼力。员工也乐意服从和跟随。曾有历史学家感叹：国民党的军官对士兵说“给我冲”，而共产党的干部对士兵说“跟我冲”，这就暗示了战争的结局。

领导还需要具备很高的威信。领导在员工心目中的威信高，员工就高度信赖领导，严格落实领导的各项安排。树立威信，领导就能够做到一呼百应。

领导还必须务实，踏踏实实做事，为企业做事，为下属做事。领导，要想为社会做事，想为社会做点好事，想为社会做点有意义的事。

第二步：培养员工的执行力

工作是大家去完成的。领导的执行力，远远不够。那么，如何培养员工的执行力呢？

首先是挖掘悟性。悟性高的员工，能够迅速领会领导的意图，知道自己需要做些什么，以及工作的标准和追求的效果。只有掌握了这些，员工才会知道做什么，如何做，才会思想上引起重视，追求执行的速度，落实的力度，以及完成的效果。员工的悟性高，还可以借鉴他人的成功经验，举一反三，少走弯路，少犯错误。其次，提高计划能力。工作千头万绪，如何保证按时完成？这就要掌握工作的轻重缓急，要科学规划，合理计划，掌握关键。科学的计划，明确各项工作的主次和时间限制，便于进行合理统筹，实现有效管理，提高工作效率。计划，保证员工明确工作的进度和标准，及时对自己的工作进行总结和调整。

第三，增强指挥能力。我们要引导员工，让员工指挥自我，管理自我。同时，我们还要引导员工指挥他人。这样既能提高员工的协调能力，又增强了员工的合作意识和团队意识。

第四，加强过程控制。对执行过程的检查监督，既能促使员工从思想上给予重视，强调执行速度，又能促进团队内部的交流和沟通，明确掌握工作进度和工作标准。控制的过程，既是抓落实、讲考核的过程，又是增进沟通、统一思想的过程。

第五，培养协调能力。引导员工重视协调，既能提高员工解决问题的能力，培养员工的沟通能力，又能实现员工思想的统一，促进团队成员间互相理解，紧密合作。

第六，培养授权能力。授权，对领导来说，是智力和能力的延伸，可以集中精力做重要的事；对员工来说，是提高责任感、实现价值的有效方式。因此，执行力强的团队，都擅长授权，善于调动每个成员的积极性和责任感，增强团队的凝聚力。

第七、培养判断能力。人不仅要看到眼前，还要看到未来，要看到隐藏的问题和机会。人要有预见性，才能看到机会，抓住机会，把握机会，才能看到隐忧和危机，才能够未雨绸缪，有充足的时间和精力去化解危机。

最后，培养创新能力。唯有创新，才能生存。许多老字号的消亡，正是一味地保守，缺乏创新，没有跟上时代的变化，于是便落伍被淘汰了。因此，要敢于创新，要努力创新。

第三步：创建执行力的团队

团队的执行力，不仅取决于团队领导和员工的执行力，还取决于团队所建立的执行氛围和环境。拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的执行力。

首先，加强团队内部的沟通。通过沟通，可以促进彼此间的交流，实现技能和能力的互补；可以统一思想，增进协作和配合；可以了解情况，反馈执行，有效地发挥团队的作用，提升团队执行力。其次，坚持“因能定岗、人尽其才”。每个人的能力和兴趣不是完全相同的，所适合的岗位和工作也是由差异的。这就要求团队掌握每个人的能力和特长，对人员进行科学、合理地配置。既不能“大材小用”，也不能“小马拉大车”，要做到“人尽其才”。这样才能充分利用每个人的能力和兴趣，发挥

各自的特长，调动工作热情和积极性，帮助员工实现价值。

第三，树立目标。目标是指引团队前进的旗帜，是团队发展的动力。树立明确的、可实现的目标，可以得到团队成员的认可，激发他们努力去实现目标。另外，目标还需要细化和量化，尽量做到可衡量。量化的目标，可以实现用数据说话，让大家明确掌握工作的具体标准，促使大家重视执行的力度和完成的效果，提高整个团队的执行力。

第四，强调执行速度。在激烈竞争的现代社会，速度决定一切，快慢决定成败。机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否抓住机会，把握机会。因此，执行，就是要坚定决心，毫不犹豫，快速行动。

第五，坚持“以身作则”。团队的执行力，需要每个人都保证强大的执行力。团队犹如一个链条，任何一个环节的薄弱，都会直接影响到整个团队。因此，团队的每个成员，特别是领导和关键人物，必须“率人先律己”，坚持“以身作则”。

第六，打造团队执行力文化。团队文化，对团队执行力的强弱有很大的影响。优秀的企业文化，能统一员工的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。

第七，建立激励体系。实现目标，需要团队建立完善的激励体系，对员工进行及时的奖励，促使员工为实现团队的目标而努力拼搏。激励的方式有很多种，包括物质激励、精神激励、培训激励、职位晋升、情感激励等。

第八，营造竞争氛围。竞争，能激发活力，调动员工的热情和积极性。另外，科学的竞争，能挖掘员工的潜能，提高员工的能力，树立双赢思维，促进团队成员的彼此促进，实现团队与成员的共同发展。

第九，坚持“团结就是力量”，相信团队的力量。个人的执行力，只有建立在团队执行力的基础上，才有存在的意义和价值。团队的每个成员，要相信团队的力量，要坚持“团结就是力量”。实行捆绑式管理，培养每个人的团队意识，以团队为核心。

企业的发展，个人的成功，都需要我们树立团队意识，全力打造团队的执行力。个人的执行力再强，没有强有力的团队执行力，也没有意义，也无法实现成功。而我们打造团队执行力的目标，是每个人都能自觉主动地工作！

第五篇：打造优秀团队执行力

如何提升一个团队的执行力

作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程，一个企业、一个组织甚至一个部门的管理都是以“执行”为主线把日常工作“串”了起来。如何强化我们的执行力，我觉得一个企业需要做好以下几点：

一、树立明确的目标，确定执行力的方向。

确定目标，似乎是老生常谈的话题。但确定目标并不是一件容易的事。它建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。这是确立目标的基础，前期需要我们做大量的分析调研工作。就我们银行运行而前，目标是系统的，有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对我行的总体目标做出贡献，这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，以求更具体、操作性强。我们的目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是象盲人骑马，走到哪算哪；目标明确了，不同的团队，不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。

二、提供有效的方法，提高执行力的基础。

执行力的前提和基础在于目标的方向和策略是正确的，如果方法错了，员工再努力也无法完成目标，部门领导者在安排或布置工作时，光

分配任务是不够的，还需要提供有效的方法。只有给了有效的方法，员工才能正确的做事，才能保证执行力的方向与目标是一致的，不然员工都是在做无用功。

三、实施严格的过程监督，强化执行力的保障。

有的时候，我们常常责怪下属不按照自己的意思执行，其实问题不完全在下属身上，日本管理学家在实践中证实：上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20%到25%被正确理解，由于背景、地位、视野、思路等等的不同，信息传递过程的失真是必然现象，这就要求我们在保证充分沟通的基础上，还要监控员工的执行过程。通过严格的过程监督，我们才能掌握事情的执行状况，这样就能及时发现问题并给予指正，而不是到最后才发现执行结果与自己初衷相差万里。

在这个过程中，辅导、激励、培养、考核是显得尤为重要的，这其实建立了一种自动反馈机制，计划的执行状况要好，就必须对员工进行及时的辅导，激励培养和相应的考核手段，只有这样员工才能真重视，问题才可能被暴露出来。这也是员工快速成长，部门决策转化为强有力的执行的过程。员工在我们的指导下制定进展工作，定期总结、回顾工作成果、比对计划的执行情况，通过这样一个循环，企业的执行力得到快速提高。

四、培养卓越的领导风格，维持执行力的效应。

对执行力的维持，我们可以列举很多因素，包括战略层面、人员层面、制度层面、文化层面等很多东西。其中领导风格对执行力的影响是一个重要因素。在中国管理界，我们有过“严管重罚”的例子，也有过“文件会议满天飞”的例子，对执行力产生什么效果，其实效果都不会

太好。“严管重罚”与整天的开会、发文件，就是一种领导的风格。虽然这对执行都起到一定的作用，但好多事往往适得其反，大家相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；雷声大雨点小的现象让大家看贯了；为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又谈何有效执行呢？杰克.韦尔奇把深入一线作为一项非常重要的工作，对他一说大事与小事并没有什么明确的界限，有些小事作为领导是必须要做的。这也是一种领导风格，这种风格导致的结果就是执行力的强化。杰克通过与员工的交流，来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长期以来，这种风格就成为执行文化的一部分，这种做法对执行的影响就可想而知了。

五、构建良好的文化氛围，塑造执行力的环境。

构建强有力的执行力受多种条件和因素的影响，首先要塑造良好的企业文化，构建良好的执行力文化氛围。通过企业文化塑造，树立共有的价值观，用共同的价值观念来引导整个团队。“执行是一种纪律，执行是企业领导人首要的工作，执行必须成为组织文化的核心成份。”在人们纷纷意识到并通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的企业文化，潜移默化执行者的意识进而改变其心态，最终让执行者自觉改变行为，则成为管理者的一种共识。企业是由不同的部门和员工所构成，所以，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分子最终成为一股推动企业前进的“合力”，企业文化将是最有效的手段。优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，缺乏企业文化的企业对于策略的执行是要打折扣的，而一个企业文化深入人心的企业，其员工必然注重承诺、具有责任感和主人翁精神，这一切都是企业

文化的具体表现。如果企业没有形成一个有凝聚力的文化氛围，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同，执行者的行为必然是被动和缺乏生机的。企业文化在执行力上的魅力就在于能透过无形之中的渗透力和感染力，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为，因此我们很重要的任务就在于营造企业执行力文化，形成一定的制度和习惯，一种大家共同认可，并在无形中自觉遵从的软性规则。通过良好的团队氛围这种潜移默化的催化剂，最终让执行者自觉改变行为。

因此，有效的执行力=目标明确+提供方法+过程监督+领导风格+构建文化。