AB角人才梯队管理办法

第一篇：AB角人才梯队管理办法

AB角人才梯队管理办法

AB角人才梯队管理办法，完善管理人员梯队建设机制，满足公司人才需要，特制定本办法，2.1本办法适用于安徽A区域公司及下属公司，具备一定管理能力的优秀人才，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体，5.3.4具有实际管理工作经验，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高，8.1有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机构等培训或进修（原，增长管理工作的经验，增

AB角人才梯队管理办法 1.目的

1.1 为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。

2.适用范围

2.1 本办法适用于安徽A区域公司及下属公司。3.术语与定义

3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。4.后备人员的类别与职数 4.1 后备人员类别划分

4.1.1 后备A类级：总经办成员的后备人员。

4.1.2 后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。4.1.3 后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。4.2 后备人员职数按以下原则确定：

4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的 1：1比例确定。

4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的 1：2比例确定。

4.2.3 后备 C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的 1：3比例确定。

5.后备人员的选拔标准

5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。

5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。

5.3 后备人员的基本条件 5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强 烈的责任感和使命感。

5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。

5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。

5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。5.3.7 年龄在 40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。6.后备人员的选拔程序 6.1 后备A类人员的选拔

6.1.1 公司人事行政部根据选拔标准，根据公司总经理和董事长员的意见，初定后备A类人员的考察对象，报公司总经理、董事长审批后确定具体名单。

6.2 后备B类人员

6.2.1 下属公司班子成员、区域公司本部部门负责人的后备人员由总经理提名确定。6.3 后备C类级人员

6.3.1 下属公司部门负责人、区域部门经理级的后备人员由岗位所在人员提名，经理分管副总、区域公司或下属公司负责人审批后确定。

7.后备人员的培养

7.1 后备人员培养本着“缺什么、补什么”的原则，放眼未来、着手当前，针对不足，有的放矢，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高。

7.2 后备人员确定后，须确定培养方向和目标，制定培训计划和方法途径。7.3 后备人员培养的主要方式：

7.3.1 建立后备人员的辅导制度，在后备人员确定后，为每位后备人员指定一名辅导员。

（1）后备A 类人员的辅导员原则上由公司人事行政部部报相关领导批准后指定。（2）后备B 类人员的辅导员由公司各岗位负责人或由其指定其他人员担任。（3）后备 C 类人员的辅导员由所在岗位负责人担任。

7.4 后备人员的辅导员每月要与后备人员进行谈话沟通，为后备人员成长提供指导意见和建议。

8.选派参加外部学习8.1 有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机构等培训或进修（原则上适用于后备A类人员）。

8.2 自学及参加公司专门培训班，鼓励后备人员在岗自学，同时根据需求，举办各层级后备人员培训班。

8.3 关键岗位锻炼

8.3.1 对后备人员工作进行加压加码，有计划地调动到关键岗位、复杂环境以及新业务岗位进行锻炼。

8.4 轮岗交流

8.4.1 对一直在区域公司部门工作的，适时安排到城市公司机构锻炼，使其增长基层相关工作的经验。

8.4.2 对一直在城市公司工作的，要选派到区域机构工作，使其增强全局意识，开拓视野，增长管理工作的经验。

8.4.3 对长期从事某项业务工作的，要轮岗到综合部门工作，增长综合工作管理能力。9.后备人员的管理 9.1 后备人员的考察

9.1.1 后备人员的考察包括上报前的考察和年度考察两方面。年度考察可与年度考核工作相结合。

9.1.2 后备人员的考察

（1）后备A类人员的考察由公司人事行政部负责，总经理/董事长全面指导。（2）后备B 类人员的考察由公司人事行政部负责，各下属公司及区域公司相关部门协助。

（3）后备 C 类人员的考察主要由区域公司人事行政部、下属公司综合部负责。9.2 考察人在考察中要注意充分听取各方面的意见，撰写相应的考察报告，同时考察后要与后备人员谈话，肯定成绩，指出不足，明确努力方向。

9.3 考察的主要内容包括：工作表现、廉洁自律情况；业务知识学习情况；组织领导能力的提高情况；原有缺点、不足的改进情况以及与培训目标的距离；发展后劲潜力等。

10.后备人员的调整

10.1 对后备人员实行动态管理，在考察发掘的基础上，酌情进行调整充实，尤其是发现优秀人员时，应随时补充，以保证后备人员的素质不断提高和结构不断优化。

10.2 后备人员将保证一定常数，原则上每半年进行一次检视。10.3 凡属以下情况之一的，应进行调整：（1）思想品行、廉洁自律等方面出现问题；（2）工作业绩不突出，发展潜力不大；（3）工作严重失职，造成较大损失和不良影响；（4）团队合作差，缺乏全局意识；（5）由于健康原因，不能担负繁重工作； 11.建立后备人员库，完善后备人员档案

11.1 根据报批确定的后备人员名单，区域人事行政部/综合部须及时督导后备人员辅导员面谈工作、后备人员考察人考察工作及制定后备人员培养计划，建立后备人才库，完善后备人员的档案。

11.2 后备人员档案包括：后备《人员基本情况表》、《考察材料》、《辅导谈话记录》、《考核情况》、《培训计划及措施》等内容。

11.3 以上资料具体填报部门、保管部门详见如下清单。12.后备人员培养和管理组织保障 12.1 建立后备人员工作责任制

12.1.1 总经办成员和下属公司班子成员、区域公司部门负责人要切实负起对后备人员培养和管理的工作。

12.1.2 后备人员培养和管理工作情况，将视为考察领导班子和领导干部的一项重要内容。

13.后备人员实行分级培养和管理的模式

13.1 公司总经办和人事行政部部负责制定后备人员管理规划，并负责后备A、B类人员的培养和管理。

13.2 城市公司负责后备 C类人员的培养和管理，同时协助公司人事行政部培养后备 B类人员。

13.3 今后提拔管理人员，在同等条件下，一般从后备人员中选拔。14.支持性文件 14.1 制度类文件 14.2 流程类文件 14.3 指引类文件 14.4 表单类文件

14.4.1 《公司后备 类人员名单 》 14.4.2 《公司后备人员辅导面谈表 》 14.4.3 《公司后备人员考察报告》 14.4.4 《后备 类人员档案》

14.4.5 《后备 类人员培训计划实施一览表》 15.附则

15.1 本制度未尽之处，按国家、当地政策以及A总部有关规定执行。15.2 本制度由安徽A有限公司人事行政部负责解释及修订。15.3 本制度自审核批准之日起执行。博泰典藏网btdcw.com包含总结汇报、自然科学、高中教育、医药卫生、外语学习、高等教育、出国留学以及AB角人才梯队管理办法等内容。

第二篇：人才梯队建设管理办法

人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本企业或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

建立“统分结合”的人才培养体系，集团本部及各成员企业作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调部门负责人才培养规

划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、人才培养的考核评价；

4、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

本办法适用于集团本部及各成员企业

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强。

（二）关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组 织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（三）综合素质和潜质1、2、3、4、性格特征 职业倾向 综合能力 心理测试

第九条 甄选工具1、2、3、基本条件通过个人材料进行分析。关键资质通过测评、访谈等形式进行分析。综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进

行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些技术水平较高的岗位，对每一个关键岗位的继任者要选定1-2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指公司应未来发展变化而储备的一些可替代某些公司级基层及以上管理岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各成员企业根据制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各成员企业向集团人力资源部提交关键岗位及继任者名单——集团人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——集团人力资源部和各成员企业针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和

实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各成员企业向集团人力资源部提交后备人才候选人名单——集团人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——集团人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

具体轮岗时间由相关企业根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例（）

1、管理、财务、营销类人员>20%；

2、后备人才 80%以上（专业技术人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、内部轮岗：由各部门自行审批——报集团人力资源部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——集团人力资源部审批。

3、专业技术干部轮岗：各成员企业提案——集团人力资源部审核——分管领导审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面总结报告交轮岗双方部门。

第四章 考核与评价

第二十条 目的增强集团本部各部门及各成员企业人才培养意识，促使明确人才培养的重要性和紧迫感。

第二十一条 考核对象

以集团本部各部门及各成员企业为考核单位。

第二十二条 考核周期

考核周期为一年。

第二十三条 考核内容

具体考核方式及奖励方式由人力资源部另行制定。

第二十四条 人才培养责任人

各级中高层干部作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位。

第五章 淘汰与晋升

第二十五条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理干部能上能下的用人机制，优化干部队伍整体素质。第二十六条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为15%左右。

第二十七条 晋升条件

参照集团《中基层干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第二十八条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第三篇：AB角岗位互补管理办法

信息技术工作AB角岗位互补管理办法

第一条、为进一步规范信息技术工作，提升信息技术工作管理水平，改进工作作风，强化服务意识，提高工作效率，避免工作出现“真空”，实现工作人员“一专多能，一岗多责”，保证信息技术各岗位工作的连续、畅通，更好地为中心工作服务，制定本办法。第二条、一岗位工作由两个以上工作人员承担。职责是做好本职工作，配角，在A在岗时，B角应做好顶岗工作，并对所做的工作承担相应责任。第三条、主动告知B角的工作内容，障和问题。

第四条、一天向B角做好工作的书面交接。在角的岗位职责，并做有关记录。B角应在技术主管领导的安排下及时顶岗。第五条、工作急办事项，对象来访，不得以经办人不在为由拒绝接待，AB角工作制是指在落实岗位责任制的基础上，明确每并对所做的工作承担主要责任。A角对分管岗位的工作，B学习相关业务知识和技能，A角因休假、学习、出公差等原因需离岗时，必须提前A角在办公时间内临时外出、开会或其它公务时，如遇B角应积极与A角是本职工作岗位的主角，A角做好岗位工作；必须将有关情况采取书面形式确保能够及时处理技术故A角离岗期间A角因特殊原因工作来不及交接的，A角进行联系做好工作处理。BB角应主动熟悉了解B角代为行使B角应按相关程序接待

A角的A角不

AA

角是角工作繁忙时，协助或配合角，并负责对角的技术培训。

如有服务

办理，不能及时办理的，应认真做好记录，事后告知A角，并由A角主动与服务对象联系，反馈回复意见。

第六条、遇有新项目上线、系统升级、数据恢复、参数变更等重要工作时，AN角应共同办理，确保工作任务如期完成。因特殊情况不能共同办理的，事后A（或B）角负责对B（或A）角进行培训。

第七条、原则上

不在岗时，所在的岗位工作由部门负责人统一安排，工作职责，并提前做好工作交接。

第八条、AB

原因需要调整的，应及时调整，在一定范围内公布，并报上级主管部门备案。

第九条、A角离岗原则上实行离岗不离职，如遇工作事项，应耐心解答B角提出的询问，协同

作。

第十条、对于不履行职责或因推诿、关规定追究相关责任人的责任。

第十一条、本办法适用于全

第十二条、本办法自发布之日起实行，由A、B角不能同时外出。特殊情况A、指定专人代行其 B角解决问题，必要时须返岗处理工扯皮造成工作失误的，按有 XXXXXX。XXXXX负责解释。B角同时 角确定后，一般应保持稳定。因人员、岗位变动等

第四篇：干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案 - 副本

干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案

随着经济形势变化和企业发展，对企业人才队伍素质要求越来越高，尤其是干部队伍的建设培养，对企业生存发展起着至关重要的作用。应该对干部队伍的选拔培养工作高度重视，作为各级管理者重要职责纳入日常工作，采取切合实际收效显著的方式方法开展干部梯队培养工作。

一、公司现有管理队伍盘点

公司目前高层有10名，中层（除区域经理）44名（其中中层正职19名、副职16名、助理中层9名），另区域经理25名，见习中层3名，后备干部9名。具体配置如下表：

从以上表格看出，根据公司提出的管理层AB角配置，有4个行政部门（集团办、审计部、持续改进部、后勤保卫部）、2个分厂（橡缆、型材）没有后备管理人员储备。

二、AB角制

目的：AB角制是干部接替培养的重要方式，能最少减少人事变动对工作带来的影响，缩短干部接替的适应期。同时有利于进行优胜劣汰，能者上庸者下。定义：AB角制即每个部门分厂除了A角部门分厂负责人外，应设立副职、助理、见习中层B角作为接替者。

1、选拔

各个部门分厂均应实行AB角制，凡是未设立副职、助理、见习中层的部门分厂开展选拔，配备B角。

2、培养

2.1A角部门负责人应承担培养辅导下属B角的职责：向B角明确部门负责人的职责；安排B角一同参与涉及部门业务的各种会议；逐步让B角全面接触部门各项业务；安排B角独立处理部门各项工作。

2.2培养内容：包括自我管理、工作管理、团队管理三部分。

自我管理：主管的角色认知、时间管理、有效沟通、谈判技巧、心智模式 工作管理：管理的基础原则、绩效管理、目标管理、项目管理 团队管理：授权、员工激励、培育部属、领导力提升 2.3培养方式

管理知识、管理能力培养内容，采用教育培训、个人提高、教练辅导、行动学习结合的培养方式。

教育培训：一般为课堂培训方式，结合参观交流考察等，员工接受企业内部或外出培训、参观，进行专业知识、管理知识、专业技能的学习。

个人提高：个人通过看书、查阅文献资料、学历提升教育等方式自我充电进修，获得与岗位有关的知识、技能及素质的提升。

教练辅导：B角通过一带一教练辅导，有上级A角作为其工作的辅导人，帮助其工作能力和业务技能的提升。

行动学习：给B角主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进其工作能力提高。也可给予培养对象不同岗位轮岗，扩大培养对象涉及业务面，使培养对象能够从不同业务角度思考站在更全面的层面上考虑问题、开展工作，更有利于培养高素质管理人才。

B角培养目的是培养胜任岗位的中层管理者，着重是培养应具备能力，因此除掌握中层管理者所需管理知识、技能外，着重通过A角教练辅导、行动学习积累工作经验，转化为自身具有的管理能力。

3、实施

3.1当A角外出或接受其他工作指派时，B角接替A角承担部门管理职责。3.2凡是B角担任副职或助理职一年以上的，A角应培养B角独立负责部门工作的能力，可采取A B角轮流负责部门工作制，每季度或半年轮换一次。通过2-3年时间，培养B角独立全面负责部门工作的能力。

3.3轮换期间，B角独立负责制订部门月度工作计划，组织工作实施，总结汇报工作，对下属进行绩效考核。期间对AB角的工作考核、责任区分仍按职务进行。3.4企业可给予A角承担拓展新业务、参加新项目；可给予A角脱产培训学习，充电进修，有利于培养高一级管理者。

3.5未培养出合格接替者的A角部门负责人不能给予提拔。

三、轮岗

目的：开展干部轮岗能更加了解企业运营流程，培养多个岗位的工作能力、业务知识技能，打破部门本位主义的思维桎梏，能从不同角度更好地理解企业运营的根本原则，从而培养更宽阔全面的思维方式、更强的管理能力。同时能强化监督，减少腐败滋生。

1、对象：对于工作业绩出色，工作能力突出，具备发展潜力的中层干部、见习中层，安排不同部门分厂轮岗。

2、原则

2.1一般来讲，轮岗在本条线内进行；

2.2对于条件优异者根据企业培养目标给予跨条线轮岗机会。

3、路径 3.1中层管理者、见习中层依据在本条线范围内轮岗原则，生产条线分厂厂长之间、分厂厂长与生产部可相互轮岗；财供条线中财务与审计相互轮岗，供应与物流相互轮岗；销售条线区域经理之间相互轮岗，区域经理与内勤经理相互轮岗；管理条线中企管与质检相互轮岗；技术与工艺相互轮岗。

3.2对于具备良好发展潜力素质全面的中层管理者、见习中层根据企业培养目标进行跨条线轮岗。

4、期限

轮岗期限在1-2年之间，具体轮岗期限由参与轮岗的相关部门分厂在轮岗之间确定。

5、实施

5.1每年初公司根据个人培养方向及公司发展需要，统筹确定轮岗岗位及个人，明确轮岗对象的培养目的，编制岗位轮换计划，报公司审批。

5.2确定轮岗的人员办理好调动手续和工作移交手续后，按照规定时间到新岗位报到，履行新岗位工作职责。

5.3轮岗期间，轮岗人员隶属于新岗位条线管理考核。

5.4.轮岗期间，根据人事制度照常给予晋升、调薪或降职、解除劳动合同等处置。5.5轮岗期满，对轮岗人员工作实绩进行评价，根据企业工作需要进行安排或回原岗位。

第五篇：AB角工作制度

AB角工作制度

第一条 为规范服务行为，提高办事效率，方便经营业户，按照服务窗口不断人的要求，在全系统窗口单位实行A、B角工作制度。

第二条 A、B角工作制度是指全系统所有服务窗口单位每个职位，每项工作都要确定A角、B角两个责任人，A角不在岗时，必须由熟悉A角业务并行使与A角同等职责的B角负责受理各项业务，为广大经营业户提供及时便捷的服务。

第三条 A、B角两个责任人不得同时外出，凡在规定或对外承诺的工作日及值班时间内，都必须全天对外办公，不准以任何理由，任何方式缺岗、空岗。

第四条 A角、B角岗位互补，保证窗口正常业务不问断，严格按照规定及本部门对社会承诺的办理内容、程序、标准、时限和责任办理事项，使相关的缴费、办证等业务按限时办理期完成，不得以任何理由，任何方式出现业务间缺或推诿、扯皮现象。

第五条 为确保A、B角工作制度落到实处，市局经常进行明查暗访，对工作日出现空岗、脱岗现象的，第一次对直接责任人给予警告，第二次对直接责任人给予待岗处理、对部门负责人给予警告。所有窗口单位岗位要自觉接受社会和广大经营业户监督。