培训需求信息收集方法

第一篇：培训需求信息收集方法

常用的收集培训需求信息方法一般有9种，具体包括：观察法、问卷培训法、访谈法、档案资料法、集体(小组)讨论法、测验法、关键事件法、培训自我分析法、工作样本法。下面逐一分述之。

1.观察法

观察法是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。通过培训与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到培训的问题及可用培训解决的问题。

观察法比较适用于操作技术方面的工作，对于管理类工作也具有一定培训的帮助价值，但却不适于技术开发(无明显的外部行为特征，主要以内隐培训方式完成工作)、销售(成本过高，可行性差)等工作。观察法一般是在非培训正式的情况下进行的，否则易造成被观察者的紧张和不适应。

为了提高观察效果，通常要设计一份观察记录表，用来査核要了解的培训各个细节，这样，观察既不流于形式，而且当研究结束时，可有详细的资培训料作为选择培训内容的参考。

◎优点

(1)基本上不妨碍被考察对象的正常工作和集体活动。(2)所得的资料与实际培训需求之间相关性较高。◎缺点

(1)观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序及工作内容。(2)观察者个人成见对观察结果影响较大。

(3)在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意做培训出种种假象，这会加大观察结果的误差。

2.问卷法

问卷法是当今收集资料最流行且最有效的方式之一。它是通过将一系培训列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析来获取有关需培训求信息的方法。表I培训-13是一张培训需求调查表。

◎优点

(1)可在短时间内收集到大量的反馈信息。(2)成本较低。(3)无记名方式可使调査对象畅所欲言。

(2)所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。(3)在标准条件下进行，相对较客观。◎缺点

(1)针对性太强，无法获得问卷之外的内容。

(2)需要大量的时间和特定的技术，例如，问卷设计技术和统计分析培训技术。(3)易造成低回收率，夸大性回答，无关性回答和不适当的回答等培训问题。(4)很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息，培训因为很多人不愿意提供太具体的回答。

◎如何设计和使用问卷

(1)问卷开头应设计标准化的指导语，就调查的目的、意义、答题方培训式等内容作清楚、简洁的介绍，避免误答、漏答。

(2)问卷题目的顺序安排是先易后难、先熟悉后生疏。

(3)问卷的题型应以客观型问题(即选择题)为主，辅以主观型的问培训题(即被调查者可自由发挥的问题)。

(4)同一类问题应放在一起，这样既便于被调査者回答，也便于统计培训分析。(5)每个题目只问一个问题，以避免产生歧义。(6)问题的设置应注意时效性。

(7)要为主观问题的回答留下足够填写空间。

(8)正式施测之前，应选择一组代表或在目标人群中对问卷进行预测培训试。观察他们的完成过程，有哪些困难和疑问，需要多长时间，有些问题培训是否使用了太专业的术语。让测试者对回答过程和可能的答案进行讨论。培训这种方法可增强问卷的可操作性。

(9)为保证回收率，可对问卷进行编号处理，以便及时核査与追索。3.访谈法

访谈的形式可根据访谈对象和内容而灵活变化，具体表现为：第一，培训它可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之。培训第二，访谈对象既可以是单个个体，也可以是某个特定群体，如董事会、培训委员会等。第三，可以采用面对面的方式，也可以采用打电话的方式。第四，可以在工作现场进行，也可以在远离工作场合的任何方便之处进行。培训◎何时使用集体访谈

(1)如果欲对某个问题发表意见的员工很多，则集体访谈更见效率而培训且获得的信息更容易整理。

(2)访谈的内容如果不涉及个人隐私或缺点，则可进行集体访谈，否培训则宜进行个别访谈。

(3)如果访谈的内容对在场人员均无威胁性，所谈的问题与自己无关，培训则无论主管或下属可一同接受访谈。

工作方面：

1.你是否了解组织的目标，并清楚自己管理的部门在实现组织整体目标中的任培训务?具体内容是什么? 2.你是否能及时制订本部门的工作计划，并在实施过程中进行控制?请举例培训说明。3.你是否经常采取措施来改善自己和部下的工作绩效?请举例说明。4.你是否经常授予部下与其工作职位相应的权力?请举例说明。

5.你是否能和部下进行良好沟通，并能给部下以很好的工作指导和激励?请举培训例说明。

6.你是否积极投身于本部门工作系统的改良、组织再造、制度创新?对此有何培训想法? 7.你是否能对本部门的所有工作情况都熟悉并能不断发现和解决问题? 8.你是否经常和上级及其他部门之间进行良好的沟通和协调?请举例说明。9.你对下属之间的摩擦和冲突是如何处理的。请举例说明。知识方面：

你是否在工作中经常忘记工作程序? 你是否完全理解和掌握了组织的新规章制度? 你对本部门辅助部门的工作情况了解吗? 你是否对组织开发新产品的生产有着全面的了解? 你是否感觉到以现有的专业知识不足以出色完成工作任务? 你是否对网络、电子计算机等新技术知识有所了解?有更进一步的打算吗?培训你是否需要了解更多的管理知识或营销理论知识? 你是否需要更多的人际交往和沟通技巧? 你是否需要电子商务、成本核算等对工作有所帮助的知识? 你是否感到自己的观念和知识已经陈旧?生活是否很单调、枯燥? 技能方面：

你是否需要或具有良好的会议组织技能和当众演讲技能?培训你是否需要或具有良好的工作管理技能? 你是否需要或具有良好的时间管理技能? 你是否需要或具有良好的商务谈判技能? 你是否需要或具有良好的倾听和观察技能? 你是否需要或具有良好的分析判断和决策技能? 你是否需要或具有良好的创新技能? 你是否需要或具有良好的团队领导技能? 你是否需要或具有良好的指导下属和激励下属的技能?培训你是否需要或具有良好的影响他人的技能? 态度方面：

1.你是否感觉到完成本职工作很轻松?或很困难? 2.你是否每天都充满热情地工作? 3.你是怎样面对来自领导和员工的建议的? 4.你是以何种方式来表达对组织的不满? 5.看到同事晋升而非自己时，你的想法是什么? 6.你是如何在工作中与他人积极合作的? 7.你是否认为自己仅仅是一个雇员? 8.你是否认为现在的工作和责任对你来说是小菜一碟?培训9-你是如何严格控制工作中出现的浪费的? 10.你感觉到工作是一种快乐和享受吗? ◎优点

(1)有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法。(2)为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会。◎缺点(1)耗时较多。

(2)多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。

(3)需要水平较髙的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从培训而出现被访者不敢据实相告的情形，以致影响到所得信息的可靠性。

◎步骤

通过访谈法收集信息，可以按下列步骤进行：(1)首先要明确自己需要什么样的信息。(2)根据访谈内容与性质确定访谈对象及人数。

(3)准备好访谈提纲或者访谈问卷，以避免访谈内容过于分散。(4)对访谈者进行培训，保证其成为熟练的访谈控制者。(5)实施访谈。

(6)整理分析所得信息并获得有价值的结果。4.档案资料法

即利用现有的有关组织发展、职位工作和工作人员的文件资料来综合培训分析培训需求。制订总体培训方案可利用组织发展规划文件、人力资源规培训划文件、人力资源信息系统数据进行需求分析。现职者的培训需求，可以培训利用工作分析文件、工作日记表、人事档案、会计记录、项目报告等资料培训进行分析，把工作分析文件对任职者资格的规定与各项记录中反映出来的培训现职者的实际情况作一比较，由此确定现职者的培训需求。

由于档案资料提供的信息往往比较纷杂，因此，需要对其所涉及的主培训要内容进行提炼，将涉及培训需求的主要信息进行归纳。在实际工作时常培训用资料信息归纳表(详见表I-15)的形式来实现这一目的。

◎优点(1)耗时少。

(2)成本低，便于收集。(3)信息质量高。◎缺点

(1)不能显示问题的原因和解决办法。

(2)资料所反映的大都是过去的情况而不是现在的情况或变化。

(3)要从技术性很强、纷杂的原始材料中整理出明确的模式和发现发培训展趋势，需要技术熟练的分析专家。

5.集体(小组)讨论法

如同访谈法一样，集体(小组)讨论法的形式也是十分灵活多样的。培训具体表现为：第一，可以是正式或非正式的，结构性的或非结构性的，或培训者两者兼而有之。第二，可以集中于工作(角色)分析、一组问题分析、培训一组目标确定，或者任何数量的任务或专题(例如，董事会领导艺术培训培训需要)的分析。第三，可用一种或者几种比较熟悉的方法，如头脑风暴法、培训组织对照法等。

◎优点

(1)允许当场发表不同观点。(2)利于最终形成决策。

(3)由于数据分析是(或者可能是)由几个人共同进行的，因此减少培训了调查对象对调查员的依赖。

(4)有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。◎缺点

(1)费时、费钱。

(2)公开场合部分人可能不愿表达自己的观点和看法。

(3)得到的数据很难综合和分析，特别是在讨论缺少结构性的时候。6.测验法

即用一套标准的统计分析量表，对各类人员的技术知识熟练程度、观培训念、素质等进行评估。根据评估结果，确定培训需求。◎优点

(1)可帮助确定一个已知问题是由于能力低还是由于态度不端正造培训成的。(2)测验结果容易量化和比较。◎缺点

(1)测试项目数量少，则有效程度有限。(2)测试项目数量多，则费时费力。7.关键事件法

当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时，往往采用这培训种方法来收集培训需求信息。常见的典型事件包括：

(1)产品质量投诉。(2)服务投诉。(3)产品供应出现短货。(4)重大事故。

(5)员工违反公司纪律并造成损失。(6)经常性的失误。

(7)员工集体辞职或大量换血。(8)经销商(代理商)产品大批滞销。(9)经销商(代理商)出现信用危机。(10)竞争对手行动对组织产生重大冲击。(11)新闻媒介等社会机构对组织的负面反映。◎优点

(1)易于分析和总结。

(2)可以分清楚是培训需求还是管理需求。◎缺点

(1)事件的发生具有偶然性。(2)易以偏概全。8.自我分析法

即通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能、掌握程度来分析培训和判断自己的培训需要。

9.工作样本法 ◎内容

(1)与观察法相似，但是采用书面形式。

(2)可以是组织工作过程中的产物(如广告设计、项目建议、市场分培训析、信件、培训设计等)。

(3)由顾问对假设的(但是有关的)案例提供书面分析报告。◎优点

(1)具有记录和汇报调査资料的大多数优点。(2)是组织本身的调查资料。◎缺点

(1)案例分析的方法将占用较多时间。(2)需要特殊内容分析。

(3)分析专家对样本揭示的优缺点的评价可能被别人攻击为“太主观”。

以上我们介绍了九种基本培训需求必要性分析方法与技术，为了认识培训到应用这些技术的困难，避免偏见，应当注意以下几点：

(1)分析者应该意识到与需求分析过程中运用的各种方法与设计密切培训联系的各种潜在问题。对这些潜在问题的预先了解能使分析者在设计需求培训分析策略时尽量避免各种困难。例如，通过对采访者的培训，能够使他们培训避免影响资料收集质量的偏见。

(2)当收集需求分析信息时，由于每种方法都有它潜在的偏见性，分培训析者应该采用两个或两个以上的方法，以弥补某些方法的不足。

(3)在组织内部各部门之间，应当清楚哪些人了解相关信息。组织内培训部的所有有关人员包括人力资源部门代表和培训部门的代表都应参加分析培训活动，并且应当从有工作经验的工作人员和主管人员那里获得工作任务、培训知识能力、技能等信息。除去上述9种方法外，人们在收集培训需求信息时，有时还会用到以前培训项目评估法、业绩考核法、顾问委员会研讨法、态度调査法、趋势研讨培训法等。

第二篇：2014年培训需求信息调查

培训需求信息调查

1、鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么？请选出您认为最有效的3种： □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授□ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训练

□ 由公司内部有经验的人员进行讲授□ 部门内部组织经验交流与分享讨论

□ 拓展训练□ 光碟、视频等声像资料学习□ 建立公司图书库，供借阅□ 建立网络学习的平台√其他：

2、您认为，对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受：□ 1小时√ 7小时（1天）□ 14小时（2天）□14小时以上

□无所谓，看课程需要来定□其他：

3、您认为培训时间安排在什么时候比较合适： □ 上班期间，如周五下午1小时□ 工作日下班后1小时□ 周末1天

□ 双休日2天□ 无所谓，看课程需要来定√其他：

4、您认为个人2014年培训需求重点在于哪个方面：

√ 技术工作规范培训□岗位专业技能□ 公司重要业务知识培训

□ 新员工入职培训□ 基本常识培训□其他：

5、考虑到各岗位、职能差异较大，以下问题请您针对个人的工作岗位和主要职责，以文字进行描述。1）您认为个人在岗位专业技能上，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）：

UPS不间断电源系统智能用电管理系统技术工作规范培训

2）您在日常工作中经常会遇到哪些问题和困难？

遇到灯架和灯、开关、插座、电话坏、线路绝缘受损等。困难是爬天花检查线路，因天花上面，空间太小，不方便工作。

3）希望提升哪些方面的能力？希望部门提供哪些方面的培训？

创新方面的能力。提供UPS不间断电源系统的培训。

6、除本问卷所涉及到的内容，您对部门培训还有哪些建议和期望？或者是您还期望学到哪些方面的知识？

学到CAD方面的知识

谢谢！



第三篇：6.培训需求方法和工具

进行培训需求信息的收集和整理方法和工具

培训需求信息的收集与整理：组织分析、工作分析、个人分析。包括：动态的需求、静态的需求

(1)、动态需求，因每个人的能力而异，需求各异；（人岗匹配为终点）(2)、静态需求，是组织和岗位要求，对个人能力的要求的标准。（人岗匹配为终点）

培训需求信息可以通过档案资料来收集

主要来源渠道有：

（1）来自于领导层的主要信息；

（2）来自于积压部门的主要信息；

（3）来自于外部的主要信息；

（4）来自于组织内部个人的主要信息。

主要方法有：

（一）面谈法（又叫访谈法）：是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行

交流，充分了解相关信息

（二）小组讨论法（含重点团队分析法）：指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）资料分析法（含工作任务分析法）：以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员

工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）行为观察法：指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员

工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）问卷调查法：

培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。

二、简述需求分析的基本工作程序。

（一）做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主

管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目

标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分

析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

（六）测试法：

（七）自我分析法：

第四篇：培训需求分析的方法步骤

今日分享：培训需求分析的方法/步骤

1、做好培训前期准备工作

(1)收集员工资料，建立员工培训档案。档案应当包括培训档案、员工人事变动情况、绩效考核情况、员工职业生涯规划等相关资料。

(2)同各部门员工保持密切联系，及时掌握员工现状。培训部门员工要及时与其他部门保持密切联系，及时更新和补充员工培训档案。

(3)建立培训需求信息收集的通道。培训部门需要建立起畅通有效的培训需求收集渠道，用以及时掌握员工的培训需求。

2、制定培训需求调查计划

(1)制定培训需求分析工作计划。包括时间安排、可能遇到的问题及对策、应当注意的问题等等。

(2)设立培训需求分析工作目标。明确培训需求分析工作需要达到的目标。

(3)选择适当的培训需求调查方法。培训需求分析常用的方法有：观察法、问卷法、面谈发法、测验法、工作分析法、资料分析法、绩效分析法、全面分析法等。选出适合企业的培训需求分析方法非常重要。

3、实施培训需求调查工作

(1)征集培训需求。培训部门向其他有关部门发出征集培训需求的通知。要求绩效有差距、或是其他需要培训的部门提出培训需求。

(2)审核培训需求。培训部门将收集来的培训需求整理汇总，并向相关主管部门进行汇报。

(3)分析培训需求。对申报的培训需求进行分析，确认。

(4)确认培训需求。根据分析后的培训需求按照重要程度及迫切程度排序。

4、分析与输出培训需求结果

(1)对培训需求调查信息进行归类、整理。

(2)对培训需求调查信息进行分析、总结。

这里要注意四点：认真审查培训需求的一致性和准确性;筛选信息时要全面考虑各种因素的影响;保守员工信息和数据秘密;在保证质量的前提下尽量采用简单易行的方法。

(3)对培训需求调查结果进行处理、安排。根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。

(4)撰写培训需求分析报告。培训需求分析报告是培训需求分析工作的成果表现，最终确定是否需要培训和培训什么，是确立培训目标、制定培训计划的重要前提。

第五篇：培训需求分析方法

培训需求分析的几种方法

一、运用绩效分析方法

（1）通过绩效考评明确绩效现状

（2）根据工作说明书分析绩效标准

（3）确认绩效标准与实际绩效的差距

（4）分析绩效差距的成因及重要性

（5）根据绩效差距的原因分析确认培训需求和培训对象

（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划

二、运用任务与能力分析方法

（1）根据任务分析获取相关信息（任务、技能、最低绩效标准）

（2）对工作任务进行分解和分析

（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和对象（重复性需求、短期性需求、长期性需求）

三、组织发展分析法

（1）确认培训标准

（2）确认培训可以解决的问题

（3）确认培训资源

（4）根据组织需要确定培训需求和培训对象（反映人事计划、营造成果转换的氛围、组织气氛和个体满意度）

四、确定培训对象的基本原则

（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训

（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员

（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有下列特点：

1．从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。

2．从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。

3．从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。

4．从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。

5．从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。

（二）作用

培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：

1．确认差距

培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。

有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移动的靶子。

2．改变分析

需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战，改变分析对培训就显得成为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。

3．由人事分类系统向人事开发系统的转换

当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要的作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。无论是公营部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统，人事分类系统作为一个资料基地，在决定新员工录用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训和问题解决方面用处很小。如果一个人事分类系统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能，它就不会形成高质量目标规划。然而，当培训部门因人事分类系统的设计与资料收集密切地结合在一起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。

4．可供选择的方法

可能是一些与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的综合。例如，假设人事部门预测，在调整公路建设方面急需增加一批交通工程专家。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的，缺乏资格的个体，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来，使其形成多样性的培训策略。

5．形成一个研究基地

一个好的需求分析能够确定一般的需要与＂听众＂，确立培训内容，指出最有效的教导战略，确定特殊的＂听众＂等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。

6．决定培训价值和成本

如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是：＂不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少＂。如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。

7．能够获得内部与外部的支持

如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支

持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。

培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。

我们在培训管理工作中常用到的方法有以下六种：

方法

1、绩效分析法

绩效分析法是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原因，分析原因，解决问题，直至找出部门和个人培训需求；而；

方法

2、问卷调查法

方法

3、面谈法

问卷调查和面谈法相对比较容易；

方法

4、组织要因分析法

组织要因分析法是根椐组织的战略、组织经营计划，找出组织高层、中层、基础为完成目标或计划所存在的差距及管理过程所发生的问题，找出培训需求；

方法

5、岗位工作要因分析法

岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员工需达到的知识、技能、能力要求，对照岗位员工所存在的不足和差异，找出培训需求；

方法

6、关键事件法

关键事件法是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良事故，为解决这些重大问题，达成标准化作业所产生的一系列突发性培训课题需求。

作为培训的首要和必经环节的培训需求分析，其重要性不言而喻，认识到重要性后就必须按照一定的程式来操作培训需求分析，笔者在前面也详细讲述了怎么做才能达到培训需求的有效性，归纳起来，即，首先要了解培训需求产生的原因；然后来确定这些需求来源于哪里，即需求分析要覆盖哪些层面（组织、工作、工作者、战略），再次就是充分参考培训需求有效性的依据，对照标准仔细地有序的进行分析。

只有把培训需求分析上升到一个相当高的认识，保证其重要性不被随意性忽略才能确保培训的各个环节不是再做无用功，不是在浪费企业资源、个人成本，才能确保培训最大限度的支持企业的发展战略。