国有企业改革系列(一)-基于国有企业改革的集团管控模式演变 - 20170728-1[范文模版]

第一篇：国有企业改革系列(一)-基于国有企业改革的集团管控模式演变 - 20170728-1[范文模版]

国有企业改革系列

（一）基于国有企业改革背景的集团管控模式演变

——罗丹

方任飞

一、新一轮政策表明国企改革进入了以国资改革为主题的新阶段

国有企业是我国经济体制发展的特殊产物，掌握着国民经济和社会发展的命脉，牵一发而动全身，一直成为体制改革的重点和难点。自改革开放以来，国企改革大体经历了放权让利、建立初步的现代企业制度、推动混合所有制、登陆资本市场等阶段。随着2013年十八届三中全会和《关于深化国企改革的指导意见》的出台，国企改革进入了以国资改革为主体的新阶段。新一轮国企改革提出了国资监管方式由“管资产”向“管资本”的思路，更体现了对改革国有资产管理体制的重视。未来将逐步借助国有资本投资运营公司开展投资融资、产业培育和调整以及资本整合，优化国有资本布局。

《关于深化国企改革的指导意见》在完善国有资产管理体制方面中提出了四点改革：

（一）以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变；国有资产出资人重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业；

（二）以管资本为主改革国有资本授权经营体制；改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；

（三）以管资本为主推动国有资本合理流动优化配臵；坚持以市场为导向、以企业为主体，支持企业依法合规通过证券交易、产权交易等资本市场，以市场公允价格处臵企业资产，实现国有资本形态转换；

（四）以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管；稳步将党政机关、事业单位所属企业的国有资本纳入经营性国有资产集中统一监管体系；

结合2017年4月出台的《国务院办公厅关于转发国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案的通知》不难发现，以管资本为主推进职能转变是当前国企改革的主旋律。过去管企业的模式将彻底被取代，未来以第三方国有资本投资运营公司为主要平台的管资本将成为主旋律，这就使得各大央企国企“管资本”定位下的集团管控体系的构建和完善十分重要。

二、逐步形成总部“管资本”与二级平台“管资产”的管控格局

根据改革的具体思路和要求，出资人权利将从国资委分离出来，由独立的国有资本运营公司和国有资本投资公司来直接行使，在“管资本”的总部定位下，基本形成了总部-二级平台-三级子公司的清晰架构。总部作为资本层，设立资本投资和运营平台，以股权关系为管理纽带对二级平台进行投资和资本管理，行使所有者的职责；二级平台以业务板块划分，作为专业业务管理平台负责业务推进；三级子公司则为具体的经营单位。具体的管理条线上，集团一般采用逐层管控模式，总部仅对二级平台实行管控，不直接管至三级子公司。

为了实现这一具体要求，需要在集团管控体系的基础上进一步厘清总部作为投融资平台“管资本”与二级平台作为经营实体“管资产”的关系，明确总部与二级平台之间的功能定位以及各自应当加强的核心能力建设。

三、在“管资本”新定位下，集团总部应加强具备战略价值的管理职能

随着集团总部定位的逐步明确，总部应在有限的人力及行政资源约束下，充分发挥其职能，承担“管资本”重要使命：借助搭建资本运营平台对资本的高效配臵，达到国资的保值增值、强化产业布局与投资、带动产业发展的目的，并实现对集团整个运营体系的有效把控和监督。总部应着眼于具有战略价值的产业投资管理职能，考虑剥离工作量较大的行政性、事务性工作，对工作内容存在协同的职能进行整合，以提升总部的专业化管理能力。通过对国有企业总部管控模式改革的大量实践，我们认为集团总部着重构建以下核心职能： 1.战略规划

战略规划是寻找并为产业发展指引方向，决定了产业和企业未来发展的方向和高度。因此制定符合企业内外部环境的战略规划，并稳步推进对集团企业发展来说至关重要。要强化公司对外部市场分析与研究能力，准确把握发展方向与脉络，统筹制定集团总体战略、指导二级平台制定业务战略及经营目标，并跟踪战略落地情况，及时调整战略，实现战略的闭环管理。加强在集团层面配臵资源相关职能的建设以支持战略落地。2.资本运作

集团总部明确“管资本”的功能定位势必要加强专业化的资本运作能力，通过资本平台搭建、股权投资、多元化融资、资产证券化等手段，借助资本杠杆，实现国有资本的优化配臵和保值增值。提升投资项目投融管退全链条管理能力，降低投资风险。同时积极围绕服务国家战略目标和布局国家重点发展行业，提升国有资本运营效率和回报水平。3.监督管理

加强对集团各级的监督职能，健全完善制度规范，切实加强备案管理和事后监督。构建完善的监督体系，涵盖审计、内控、合规、全面风险管理、纪检监察、安环、所属企业监事管理、党群巡视组等多项职能，做到权利“放得下，管得住”。4.干部管理

人事权是落实管理的重要环节。通过加强干部管理职能，确保在放权的过程中保证二级平台经营路线的正确性。对二级平台经理层成员选聘、业绩考核、薪酬管理以及企业职工工资总额管控，建立后备干部梯队体系，借助多种考核激励手段，提升管理水平，提高管理效率。5.法人治理结构

搭建逐级授权的三级法人治理结构，健全和规范法人治理结构决策制度，明确授权事项在企业内部的决策、执行、监督机制，落实相应责任，严格责任追究。重点推进董事会及监事会建设，加强外派董事监事管理，强化对董事的考核评价和管理。落实党组织在法人治理结构中的关键作用和地位。完善专业委员会组织及相关配套制度的建设，保障决策的科学性和有效性。

四、对二级业务平台授权关键业务环节以及人事、考核等职能

在明确了总部的“管资本”定位后，具体的“管资产”职能下放到二级平台企业。对二级企业进一步独立运营的相应职能要求有所提高。从过去经验来看，集团总部往往在运营层面大量参与对二、三级企业的管理，管控事项过多，造成二级平台作为专业运作平台权责过于局限。但是新定位下对二级企业的授权也并不是无限制的。这需要各企业根据自身实际发展阶段和能力相契合，选择合适的授权范围和深度，并有效控制风险。

以汽车制造业为例，汽车行业产业链庞大，细分产品众多。大多数规模以上整车企业业务涉及乘用车、商用车、零部件、经销等业务环节。集团总部专注于发展战略和资本运作等职能后，相应的业务环节的具体管理必然下沉到二级平台公司，二级平台企业要进一步加强对研产供销关键环节的管控。根据各业务的公司的规模、盈利性、战略重要程度、业务相关程度等方面，将所有业务划分业务板块，确定对不同板块二级平台的管理幅度和深度，从而确定对其的授权内容。但是总体来说，二级公司将承担原本属于集团总部的生产管理、研发管理、供应链管理、营销及售后管理等具体业务职能的统筹与资源协调，并对所属企业的经营业绩负责。在二级平台具备相应承接能力的前提下，除了构成价值链关键环节的业务职能以外，还可将人事任免、考核与激励、三级企业资产管理（包括三级企业的并购重组、产权管理）等权限下放至二级平台，并在投融资管理上通过设臵限额进行授权。

五、管控模式的落地要注意分类授权和完善配套

集团企业业务板块多呈现多元化、复杂化，难以实现授权一步到位。因此对二级平台采取“一刀切”的管控模式可能导致对新业务管控不到位而对成熟业务管控过细。在实际操作中，建议在逐步放权的过程中采用分类管控模式，核心就在于根据企业的不同发展阶段，设计不断演化的分类授权机制。以国投为例，其在战略管控与财务管控相结合的整体定位之下，从外部条件、公司治理水平、人才队伍建设、企业竞争力四个维度对二级平台进行系统评价。根据得分水平，国投将二级平台公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类，在明确各个类别的具体管控力度同时，允许在实际操作中基于该分类原则对具体细项和限额额度等进行调整。此外该授权体系应当是动态更新的，集团总部将定期评估二级平台的发展情况，并根据实际情况调整二级平台的授权。

将总部与二级平台的职权进行再划分是一项牵涉众多业务及职能部门的系统工程，不可一蹴而就。影响二级平台相关授权职能落地的因素包含：法人治理结构是否健全、董事会是否协调运转、经理层是否具有自主经营权、选人用人及薪酬分配等是否合理并与市场接轨，制度流程体系是否完备等。在有效的权责分配和管控体系基础上，推动国有企业成为具有活力的独立市场主体。

六、参考借鉴标杆的同时，仍需紧密结合企业自身实际情况

淡马锡模式：

新加坡是一个国有企业占很大比重的经济体，“淡马锡模式”的成功更是被诸多以国有经济为主体的国家借鉴。淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元。如此高效的核心在于公司总部清晰的职能定位以及内部建立以强大董事会为核心的企业集团管控治理结构，对旗下企业保持“收放有度”的管控制度。在对旗下企业的管控上，基本原则是只考虑推动企业长期稳健发展，不介入日常经营和商业决策。淡联企业董事会负责制定公司的发展战略，积极考评公司管理层的业绩表现，挑选管理层接班人，制定并考核其薪酬。但同时必须及时向淡马锡呈报其董事会会议备忘录，提交定期财务及管理报告以及公司有关投资和贷款方面的计划等，供淡马锡监督决策参考。这样既确保了发挥公司管理层的自主经营权，又确保引导旗下企业在确定的战略方向上进行稳健经营，为股东创造持续回报。

国投改革模式：

在近两年的改革中，国投提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，并确立了“小总部、大产业”的改革目标，着力解决以往总部职能管理越位、缺位、不到位等问题。改革之后，总部主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。按照下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能的改革路径，国投重塑优化总部职能，理顺与子公司权责边界。将产业经营职能逐步下放子公司，推动股东权利和经营权利相分离；有效整合职能，缩减管理岗位；推行管服分离、实现服务共享；着重提升总部战略决策能力、资源配臵能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。

但是无论是淡马锡模式还是国投模式，是标杆企业根据其自身发展特点和历史成因探索出的一条最适合其发展的路径，落地过程中配合总部和各级子公司相应制度流程优化甚至再造和已有成熟的管控体系，保障改革顺利落地。各企业在改革过程中应通过系统的管理诊断，充分了解自身存在的问题和根源。在此基础上结合配套政策指引，形成一套科学的、相对完善的改革顶层设计方案，并结合企业实际加以实施。

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第二篇：关于集团管控模式选择

关于集团管控模式选择

谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。

选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。

企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。

组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。

另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。

除了上面重点阐述的这三种影响因素之外，集团管控模式的选择还会受到政治因素、行业特征、企业文化和集团公司发展阶段等因素的影响，只有充分把握、研究这些因素之后，才能够找到适合企业实际情况的管控模式，实现集团公司对下属分子公司张弛有度的有效管控。

第三篇：集团管控模式选择之我见

集团管控模式选择之我见

企业在选择集团管控模式时，首先要确定管控的力度，即集权还是分权？但是，集团管控并非如此单纯。其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及发展战略的影响。

所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。

无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。比如即作生产制造，又作房地产开发；即经营酒店，又开发软件；即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼；或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里；或高回报行业诱惑，如前些年，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。

相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。或是同一行业细分，如生产茅台和葡萄酒；或互为依托，如生产和物流；或资源共享，如即作白酒酿造，又作矿泉水灌装。相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低；可充分利用资源等。

一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。前向一体化又可以称为销向一体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。如房地产开发主业前探到房屋租赁或物业管理；或生产制造主业前探到分销渠道拓展等。其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。后向一体化又可称为供向一体化。主要为企业掌控主业的供应渠道，如茅台白酒行业后探到包装物瓶盖生产；或彩电制造后探到显像管制造等。其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。

集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。

财务管控型无疑是管控力度最松散的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。

战略管控型是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制；另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。

运营管控型是管控力度最强的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。

了解了集团管控的模式及其管控内容，我们回过头在来分析以下不同的集团构成和发展战略适用于哪种管控模式。

首先是无关多元化发展战略的集团。由于此类集团涉及产业相互独立，无相关性。从集团角度来说，难以对每个行业的管理特点和内容都了如指掌。因此，如果过多对运营过程进行管理，就会造成外行领导内行，不仅不利于下属企业积极性的发挥，而且对企业的发展造成致命影响。同样，由于行业及市场环境差别太大，难以制定统一的集团战略，集团也难以提供合适的服务。因此，无关多元化发展战略的集团最多采用财务管控型模式，只对企业的经营结果和集团投资回报率作要求，不干预企业的战略制定和日常运营。但是，若无关性产业发展迅速，对集团整体收益产生较明显的影响，就要考虑将之纳入到集团统一战略规划中。因此，无关多元化战略的集团管控模式应是基于财务管控型模式向战略管控模式发展。

其次是相关多元化发展战略的集团。相关产业之间是有相容性的，或管理类似、或资源共享、或触类旁通。因此，集团不仅要做好统一的发展战略，还要考虑集团资源的分配和服务支持，保证集团整体资源的有效利用。其中，对于集团发展具有关键性影响或集团资源使用率高且频繁的产业，集团应考虑给予集团资源及服务分配策略上有所倾斜。并且，为进一步提升集团资源的利用效率，应加重监管企业的运营过程控制，从而逐渐形成并固化企业的核心竞争力。因此，相关多元化战略的集团管控模式应是基于战略管控型模式向运营管控模式发展。

最后是一体化发展战略的集团。此类集团有着明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率，降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。因此，集团能够对每一个关键运营业务进行监控，最大程度的调动集团资源和服务予以协作。从资金、人力资源、资产、品牌运作等各方面予以配合。因此，一体化发展战略的集团一定要运用运营管控模式进一步加强集团的管控、资源分配和服务职能，打造强势高效的管控体系。

在回过头来看集团的构成和发展战略，虽然我们将之拆为无关多元化、相关多元化和一体化三种模式。但从实务来说，极少有集团属于其中纯粹的一种模式，而是多数为三种模式的混合体，即核心产业、核心产业拓展出的相关产业及无关化的边缘产业相结合。以茅台集团为例，茅台集团的核心主业为白酒业，则茅台置业公司、酒店公司、文化旅游公司可看做无关多元化发展，物流公司、矿泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相关多元化发展，而瓶盖公司、习酒公司及贸易公司则是分别向原料渠道、产品覆盖面及销售渠道的拓展，可看做是一体化战略发展。因此，在选择集团管控模式时，也不要犯一刀切的错误，而要根据不同产业的不同关系，合理确认相适应的管控模式，做到统分结合，有统有分，方为集团管控的最高境界。

第四篇：国有企业的人力资源管控模式设计

国有企业的人力资源管控模式设计

随着整体国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求, 跨行业、跨地域经营管理已经成为国有大型企业集团的显著特点。在实施跨行业、跨地域经营管理过程中,集团公司往往需要面对和回答下属企业的人力资源管控模式问题, 即集团公司对下属企业人力资源管理深度与管理范围、集权与放权的问题, 本文基于此进行了一些阐述和分析。

一、现代企业人力资源管控模式类型

现代企业主要有以下三种人力资源管控模式:

(一)直管型人力资源管控模式。直管型人力资源管控模式属于集权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理中心, 负责统一制订人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。下属企业只负责具体执行, 很少或不需要进行差异性改进。

(二)监管型人力资源管控模式。监管型人力资源管控模式属于集分权结合的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源政策监控中心, 负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导, 并提供政策性、专业性的意见和建议。下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时, 重要管理事项均需经集团公司审批。(三)顾问型人力资源管控模式。顾问型人力资源管控

模式属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心, 负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问, 下属企业自主制订 并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。

三种管控模式下, 集团公司对下属企业人力资源控制方

二、人力资源管控模式选择的考量因素

实践证明, 不存在所谓最佳人力资源管控模式, 只存在最适合企业自身特点和实际情况的人力资源管控模式。人力资源管控模式的选择需要考虑以下四个因素。

(一)集团公司整体管控模式。人力资源管控模式的选

择取决于集团公司的整体管控模式。集团公司整体管控模式主要分为操作管控、战略管控与财务管控。一般而言, 操作管控可与直管型人力资源管控模式相对应;战略管控可与监管型人力资源管控模式相对应;财务管控可与顾问型人力资源管控模式相对应。集团公司整体管控模式的集权程度越高,相应人力资源管控模式的集权程度也越高, 反之亦然。(二)人力资源管理规范程度。人力资源管控模式的选

择取决于集团公司下属企业人力资源管理规范程度。对已经确立人力资源发展战略, 形成规范管理体系、规章制度、管理流程的下属企业, 分权型的管控模式更有利于提高管理效率, 使人力资源管理能迅速应对企业内、外部环境变化的需要, 提升对企业经营管理的支持度;对尚未达到人力资源规范管理的下属企业, 集权型的管控模式更有利于形成统一、规范的管理制度和工作流程, 人力资源管理执行力得到有效加强, 协调沟通成本得到相应降低。(三)下属企业所处行业及市场环境。人力资源管控模

式的选择取决于集团公司下属企业所处行业及市场环境。如下属企业所处行业属高度开放性、竞争性, 需要迅速应对市场环境与竞争对手的变化, 则分权型管控模式更有利于形成面向客户、面向市场的人力资源管理模式。

(四)人力资源管理人员专业素质。人力资源管控模式的选择取决于集团公司整体人力资源管理人员的专业素质。如果集团公司下属企业人力资源管理人员专业水平不高, 缺乏制订科学规范、适应企业发展需求的人力资源发展战略、管 理体系、规章制度与管理流程的能力, 则分权型的管控模式势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊;如果集团公司人力资源管理人员专业素质不到位, 对下属单位难以进行

有效指导与监管, 则集权型的管理模式只会形成集团整体人力资源管理水准低下的情形。因此, 具体采用何种人力资源管控模式, 需要综合考虑集团公司整体管控模式、人力资源理规范程度、下属企业所处行业及市场环境、人力资源管理人员专业素质四重因素, 并针 对下属企业的实际情况, 加以慎重选择。

第五篇：大型建筑企业如何选择集团管控模式

大型建筑企业如何选择集团管控模式

中国建筑行业的飞速发展，为国内建筑企业带来前所未有的发展机遇。中国大型建设企业的时代已经来临。

建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。

集团管控的四种模式

通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。

1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：（1）母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。（2）集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上；子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。（3）集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：（1）集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。（2）集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。（3）集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。

3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这

一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。

4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。

管控模式的选择

由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡？

多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱；成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。

在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。

建筑企业管控模式的选择

目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：

1﹒单一施工业务型

这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。

2﹒价值链产业上下游多元业务型

大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。

施工集团从事房地产、建筑材料（如混凝土）、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式；房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务－中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数；多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功；相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小（除非把材料提到很高的战略高度），影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。

3﹒无关多元化型

大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。

除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢？

对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司－专业公司－项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司－项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司－专业公司－项目部模式或者公司－区域公司－项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。

目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》（ENR）排名中占据着

显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。

（中华建筑报 作者：李福和 上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理）