网点智能化转型模式

第一篇：网点智能化转型模式

近期，民营银行的陆续开业和互联网金融的快速发展，促使商业银行加速了对网点“智能化”转型的步 伐。大型银行中，建设银行在北京、上海等地的11家智慧银行于2015年1月28日统一开业；中国银行北京地区首家智慧银行旗舰店西单支行于2015年1 月正式营业。股份制银行中，2015年2月，平安银行广州地区智能旗舰店隆重开业。城商行中，2014年12月26日，北京银行宣布启动该行首家智能银 行。据统计，目前，包括工商银行、建设银行、中国银行、农业银行、光大银行、广发银行、浦发银行、北京银行等在内的多家银行已经或正在建设智能网点。智能 网点如2014年的直销银行一样，进入“白热化”状态。

▎四家银行智能网点变身特点

（一）工商银行：“自助+协同”模式

1．发展现状

2013年12月27日，工行首家智能网点南京新街口支行营业部正是开业；

2014年12月29日，国内最大的智能网点——工商银行西单智能银行开张营业。

2．主要特点

（1）“自助+协同”开创新模式

与传统银行网点不同，工行智能银行大部分的业务通过智能自助设备完成。目前，工行智能网点集中了当前银行业最先进的40多台智能设备，其中，核心的智能设备主要有四个部分：

一是智能终端，包括电话银行、网上银行、手机银行终端设备，可以供客户自助办理查询、转账、购买理财产品等多种业务；

二是远程柜员机（VTM），可以现场办理发卡、大额转账等以往只能在柜面办理的业务，并且可以由客户根据需要发起呼叫，由远程柜员通过视频为客户提供面对面的服务；

三是产品领取机，支持客户一站式申请和发放借记卡及网上银行、手机银行电子密码器；

四是智能打印机，突破了以往自助设备打印账单无印鉴的问题，提高了客户办理业务的效率，今后还可以扩充资信证明打印等功能。

工行智能自助服务覆盖40余个业务品种，大部分常用业务，如存款取款、申办网银、申领U盾、对公票据盖章等均可通过自助设备办理。

（2）“精准+集约”促网点转型

为提升客户体验，工行开展了10余项业务流程的改造和创新，涉及自助服务、账户管理、资金结算、出境金融、贵金属交易等多个业务领域，这些创新使网点的服务供给能力较普通网点提升80%以上。

另外，工行智能银行的自助设备每天能够承接2000笔业务，柜台交易量将比传统网点降低25%，大大降低柜台服务压力。偌大的智能银行里有40多台智 能终端机，却只需要3名工作人员，人员总量较普通网点减少10%，释放出更多人力用于现场服务、营销和咨询，从而给客户带来更优质、快捷的服务，促进网点 从“交易处理型”向“营销服务型”转变。

（3）“线上+线下”打造新优势

工商银行于2014年初确立了全行互联网建设的总体蓝图，将“互联网金融”作为全行改革创新任务的重中之重，举全行之力打造全新的E-ICBC。智能 银行是该行将互联网思维向线下网点深度移植，对传统服务实行现代化改造的新尝试。智能银行的成立，是工商银行加快构建“线上云银行-线下智网点-线上线下 一体化”服务体系的一项重要举措，通过强大的落地服务和高效的线上服务结合，打造了“任意一点接入、线上线下互联互通、全程响应”的一体化渠道体系。

（二）建设银行：O2O交互理念

1．发展现状

2015年1月28日，建设银行在北京、上海、广州、天津、长春等11座城市部署的智慧银行正式开业。加上2013年在深圳率先投入使用的前海智慧银行，建行已经在12座城市实现了智慧银行布局，全面拉开了银行服务创新的序幕。

2．主要特点

（1）O2O交互理念

建行智慧银行的设计按照O2O交互理念，强调电子银行、手机银行、自助渠道、人工渠道的全渠道协同与集成，为客户提供“泛在”的银行服务，使线上挖掘 的营销线索和需求在网点进行落地的同时，借助网点内体验式营销促进电子渠道产品签约和使用，通过线上线下渠道协同，提供完整的交易流程和无缝的交互体验。

（2）全功能综合网点

建行智慧银行共包含智能叫号预处理、远程银行VTM、电子银行服务区、智能互动桌面等近20项创新应用，不仅是一个体验营销中心，更是一家全功能的综合性网点。

（3）大数据应用

建行智慧银行采用用户交互技术和体验设备，吸引客户浏览、试用、比较各类金融产品，辅以工作人员推荐，从客户、地域、产品等多个维度，挖掘客户需求，实现对合适的客户、在合适的时间、通过合适的渠道、推荐合适的产品。另外，建行智慧银行从业务流程再造入手，借助新一代核心系统，提高业务处理效率。

（三）浦发银行：“自助+远程+现场”模式

1．发展现状

浦发银行发挥移动金融领先优势，融合当下最先进的交互、通信等科学技术，从社区银行入手，积极打造智慧型网点，以智慧金融重新定义网点服务。数据显示，截至目前，全行已有300家智慧型网点建成营业。

2．发展特点

（1）“自助+远程+现场”服务模式

与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同，浦发智能型社区银行不再设有现金柜面，取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。这 些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术，通过对柜面业务的流程再造，创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。简 单的业务客户自助即可快速 办理，复杂业务可连接到远程客户服务专员实时提供协助，少数特殊业务由网点人员提供现场协助。

目前，浦发银行“远程智能银行”已经完成了发卡签约、投资理财、缴费支付、贷款融资等40余项业务功能加载，能够支持90%以上的个人常用业务办理，年发卡能力已经超过10万张，在银行同业中居于首位。

（2）丰富专业服务概念

浦发智慧网点抛弃了“大而全”的传统经营思维定式，突出零售型、营销型发展。同时打造了一支专业化的财富管理和营销人才队伍。而移动互联网技术的运用，也使得专业服务的概念得到了丰富。

浦发银行将“智能移动营销终端”应用于专业理财服务，通过4G、云平台等技术的运用，为专业理财人员提供更加专业的技术支撑。面对投资理财产品的多元 化选择，消费者不再需要对自己的财富规划困惑，专业理财人员通过“智能移动营销终端”，识别客户身份、风险偏好、投资需求等信息后，即可快速为客户设计出 更合理、更科学的投资组合方案。除理财规划与销售外，浦发银行“智能移动营销终端”还开发了发卡签约、信息管理、融资申请等功能。通过交互手段的技术实 现，为客户提供更加专业、科学、精准的服务。

（3）更新服务模式定义

传统网点的一层防弹玻璃，固化了“供—销”这一冰冷、单调的服务模式。浦发银行突出人性和体验，依托移动金融元素的深度植入，重新定义金融服务模式。

客户通过智能手机、平板电脑、体验式液晶触控桌面、闪付自动售货机等移动金融终端，亲自体验浦发网上银行、手机银行、微信银行、移动支付等优质服务，在办理业务之前即可切身感受到浦发银行的服务质量。新型客户关系的构建和维护是浦发银行战略发展的重要方向之一，移动金融元素的植入在推动传统网点转型的 同时，其所带来的体验式服务模式也是打造新型客户关系的有益尝试和探索。

（四）北京银行：启动首家智能银行，引领技术创新

1．发展现状

2014年12月26日，北京银行宣布启动首家智能银行。

2．主要特点

（1）多项创新技术及设备

北京银行智能银行是首次引入个人征信自助查询机，首家研发引入远程柜员服务系统，首家推出小微预授信平台并提供远程专家在线服务，首次引入可远程在线 审批的个人消费贷款平台，首家研发全线上个人贷款终端、信用卡积分现场兑礼机，首家推出互动智能理财终端及自助理财多媒体终端的智能网点。

北京银行智能银行在建设之初，就以业务实践为基础，围绕创新型的业务流程设计、开创性的智能机具设计、人性化的体验流程设计、全方位的智能控制以及突破性、科技感的环境设计等方面，创新性提出多个技术解决方案。

（2）便捷的贷款流程

利用便捷的自助设备为个人及小微企业主提供高效的贷款服务，是该智能银行的一大突破。当客户申请贷款时，既可现场查询和打印个人征信报告，也可线上办 理北京银行“金贷宝”业务。北京银行智能银行全自助线上个人信用贷款终端，可为个人客户提供“金贷宝”业务的全程在线服务，实现即时申请、即时审批、即时 签约，10万元以内贷款可即时到账。借助服务小微企业的预授信平台，小微企业主则可自助完成预授信业务申请，从而取得预授信额度。同时，北京银行还将为客 户提供远程专家在线服务。通过远程呼叫，专业信贷经理将随时帮助小微企业主在线解答贷款、融资、财富管理等问题。

（3）“迷你银行”服务

提出“店中店”服务的“迷你银行”，是北京银行智能银行的一大看点。在“迷你银行”内，汇集了满足客户日常需求的机具，日常生活涉及到的大部分缴费业 务均可“一站”完成。“迷你银行”内设有VTM、互动智能理财终端、信用卡积分兑礼机等多款智能机具，并配备手机银行与电子银行体验区。客户通过VTM可 完成传统柜台上的开卡、手机银行签约、网银签约等业务操作；通过互动智能理财终端，可全面了解本人资产状况、理财需求，通过人机互动，得到为自己量身定制 的专属资产配置建议；通过信用卡积分兑礼机，无需电话或网上订购，凭借本人在北京银行办理的信用卡，即可使用机具刷取积分从而换得对应礼品。另外，客户还 可通过机具在线实现北京银行所有信用卡的预申请。

（4）智慧型客户服务

北京银行的智能概念并不仅体现在功能上，同时也将这一理念嵌入用户感受。在北京银行智能银行入口区，“网点导览”从机具功能、业务选择方面向客户介绍 了智能银行整体布局与功能；在主屏幕前，借助先进体验技术，客户只需挥手即可选择观看节目；在每台机具设备旁，提供有流程介绍，当客户需要帮助时，只需点 击机具屏幕“呼叫客服”按钮，工作人员就会来到客户身旁；在咖啡休息区，客户可凭借办理业务时获得的二维码小票，兑换免费咖啡。

更具科技感的是，智能银行还配备了全方位智能控制系统，使银行始终保持井然有序、温馨舒适：在出入口处，安装先进设备随时统计客流量，及时判断业务高 峰期和空闲期，方便客户选择办理时间；在银行内部，包括声音、灯光、媒体推送内容、机具开光等所有声光电设备，都可根据人员使用率和使用舒适度实现自动开 关与调节。

▎银行智慧网点建设特点总结

综合来看，目前商业银行的智能银行建设呈以下几个特点：

智慧银行模式同质性较强

就智能网点本身而言，无论是国有大型银行，还是股份制银行，其特点都是通过智能设备来实现从传统“柜台”模式向“自助”模式的转变，是前沿科技与银行 产品的有机结合。并且在这种自助设备上，各银行大同小异，无太大差异；业务也多以零售业务、部分小微业务和简单的对公业务为主。如何根据市场定位，完善智 慧银行的特色化，是所有银行该考虑的问题。但有一点是值得肯定的，那就是，“智能化”、“轻型化”是未来银行网点转型的必然趋势。

国产设备占有率高

就智能网点的技术设备而言，目前国内智慧银行的智能设备中，国产设备的占有率较高。智慧银行网点的建设涉及到新机器的采用，一台全功能VTM设备大概 需要30万元，价格不菲。目前推出“智慧”概念的银行们所拥有的智慧网点的数量寥寥可数，如中国工商银行，推有北京、南京、广州、深圳四个智慧银行网点。而在设备采购中，中国产设备的占有率可能更高一点。这主要是由于智能自助设备不像后台服务器等，相对计划门槛较低，有些ATM厂商也会做。设备直接关系到 业务范围和服务的质量，选择什么样的设备突出本行特色，也将是银行建设智能网点中必须考虑的问题。

网点转型形式应多样

就整个传统网点转型形式而言，目前，商业银行的网点转型方式不只是“智慧银行”、“智能网点”这一种方式，实际上，招商银行的“咖啡银行”、以及国外的“艺术银行”、各种社区银行等形式，都是银行网点“换新颜”的业态。

图表1：银行网点新业态

资料来源：佰瑞咨询整理

也就是说，虽然目前银行智能网点建设本身的模式大同小异，但传统银行网点向“轻型”、“智慧型”方向转型的方式多种多样，除了目前的智慧银行、社区银行、旗舰店等等形势外，甚至还有更多转型方式等待银行开发。

总而言之，对于商业银行来说，网点是零售业务的基础经营单元，是银行策略、管理和经营能力的着力点。面对余额宝等互联网金融的冲击、非同业竞争的威胁 以及金融环境的发展变化，银行网点创新转型速度明显加快，咖啡银行、智能银行、智慧银行等新型物理网点业态不断涌现。而这背后映射出的，是商业银行希望通 过零售业务转型变革重蓄新的核心竞争力的意图。

第二篇：网点转型材料

自助填单终端系统

自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。

1.优化填单业务流程，提高柜面效率； 2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。

使用流程：

功能介绍：

第三篇：网点转型

1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。

积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。

一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。

二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。

三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。

四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。

五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。

2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。

面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。

为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。

此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。

3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。

为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。

为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。

该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。

为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。

为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。

加强学习，提高全员认识

在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。

压高增低，调整岗位配置

在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。

熟户认领，落实分户到人

进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。

加强对系统、超级柜台的学习与应用

12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。

扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。

5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。

为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。

按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。

第四篇：网点转型

网点转型

什么是网点转型？

网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。目的和意义：是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要

是邮储银行建设大型零售商业银行的需要

是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要 是邮储银行长期可持续发展的需要 网点转型的几大措施？

岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境 岗位设臵？

七个岗位：支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员 一个角色：大堂经理

各岗位职责及开关门三件事？ 1.支行长 职责：

负责相关文件和会议精神的上传下达 负责本支行风险防控工作 组织开展本支行的营销活动

组织做好日常营业及服务工作

指导员工做好本职工作，展现网点精神

对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核 上级行交办的其他工作

开门三件事：

检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。审阅营业轧账单等报表。召开晨会。关门三件事：

召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。

审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》 日终安防检查。2.销售主管

职责：

协助支行长组织各类营销活动。指导员工做好各项产品的营销工作。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。检查销售人员的《日程表》。

督促销售人员落实当天营销计划。关门三件事：

听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。

汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。向支行长汇报当天网点销售情况。3.理财经理 职责：

负责个人客户的拓展和营销。

充分利用网点客户资源，发展和维护VIP客户。担当大堂经理。

受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。规范服务操作，展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。查看《日程表》，明确当日主要工作安排。

参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。关门三件事：

总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。4.客户经理 职责：

通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。

结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。协助销售主管开展各类主题营销活动。

利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。

使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事： 查看《日程表》，明确当日主要工作安排。

参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。准备当天营销资料。

关门三件事：

总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。5.营业主管 职责：

防范业务风险。

开展对柜员的指导。

加强支行风险合规管理。

指导理财经理办理个人非现金业务。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。指导柜员做好营业前准备。

参加晨会，点评柜员上日表现。关门三件事：

指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。向支行长汇报营业团队当日工作情况。检查并督促做好自助设备的加钞工作。6.个人业务柜员： 职责：

规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。

挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。

完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。参加晨会。

领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：

轧账并整理凭条后上交营业主管。

与相关销售人员确定成功的销售推荐。妥善保管业务章戳和重要空白凭证。7.公司业务柜员

职责：

规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。

挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。

完成支行长交代的其他工作。

开门三件事：

整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。

参加晨会。

领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：

轧账并整理单证章后上交营业主管。与相关销售人员确定成功的销售推荐。妥善保管业务章戳和重要空白凭证。

8.大堂经理：

职责：

引导分流与指导客户。

通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。

提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。

随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。

巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。开门三件事：

检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。检查LED显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。关门三件事：

检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。

检查自助设备区各设施是否工作正常，灯箱等是否可以正常开启，卫生是否整洁。与相关人员确定销售推荐情况。网点精神？

真诚、团结、专业、进步。

排班的原则？

提高窗口资源的利用效率。（根据客流规律确定客流高峰期和低谷期，在高峰期适当增开窗口，在低谷期适当减少窗口）保证基本营业要求。（中午时段和节假日必须保证高柜内两人同时在岗、有人担当支行长和营业主管的权限、保证大堂经理100%在岗）指导的方法？

及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。指导的流程？

赞赏性指导： 开始、阐明、分享、赞同、结束 建设性指导： 开始、阐明、指正、鼓励、结束 各岗位及时指导的内容？

支行长

对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。

在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。

销售主管

及时指导的重点是 理财经理、客户经理及信贷员。对其工作安排进行指导，达成一致的目标和任务。对其销售工具的使用情况进行指导。对其在销售过程中的行为及语言进行指导。营业主管

及时指导的重点是 柜员。

注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。大堂经理

根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。

亮点时刻卡的使用方法？

网点内员工都可以发放亮点时刻卡，须经支行长签字方为有效。颁发情况包括但不限于： 员工获得客户表扬

员工积极践行网点精神

服务高效规范，有利于我行形象提升 实现了较好的销售业绩

每日晨会包括哪几部分？

晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。晨会的准备工作？

业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。晨会的内容？

昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。晨会记录表的使用方法？

必须手工填写。支行长要在每日晨会召开前写好晨会记录表，按晨会记录表所列各项内容召开晨会。在晨会召开过程中遇员工反映的新问题、新的营销目标等增加的内容会后再补充到晨会记录表中。进行季度谈话的时间？

支行长与员工一对一的谈话。每季度初月15日内。每个员工的谈话控制在2小时以内。谈话之前的准备？

员工上季度亮点时刻卡的获得情况。

员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。

员工服务明星获选情况、95580表扬、客户表扬信、客户之声、投诉记录。支行长或其他员工观察到的谈话员工的表现情况。谈话的内容？

回顾员工上季度的总体表现情况。对员工进行鼓励和指正。明确下一步工作方向和目标。激发员工的工作积极性。谈话应注意的事项？

对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。

在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。

谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。

根据谈话内容，支行长要注意做好后续跟进工作，指导员工达成既定目标。精神墙张贴的内容？

亮点时刻卡、员工活动照片、员工服务明星照片、员工经验交流及心得体会、员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表、网点销售情况日统计表、网点业绩柱状图。服务明星评选的时间？

月度服务明星，次月5日前选出。季度服务明星，下季度初月10日前选出。服务明星，次年1月15日前选出。由谁实施力量时刻？

二级分行及以上行领导。

力量时刻的收集方式？ 年终收集、不定期收集。力量时刻的评选参考依据？

亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。销售统计的工具分类？

网点销售统计工具：网点产品销售日统计表、网点业绩柱状图 员工销售统计工具：员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表 销售统计的工具的使用方法？

分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。

对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。

对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。

分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。

网点经营分析会召开的时间及参会人员？

每月10日前。上级行行领导、各部门人员及所辖网点支行长。大堂管理的各项措施？ 一种行为：巡视大堂

三个流程:规范的客户服务流程

规范的销售推荐流程 规范的投诉受理流程

两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队

大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客

户之声）

巡视大堂的意义？

保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境

及时了解大堂情况，协调网点资源为客户提供优质服务 第一时间了解客户需求，挖掘销售机会 管理等候区，缓解客户焦虑，提高客户满意度 巡视大堂的内容？

启用后备大堂经理、管理客户等候区（7条）、营业中网点情况检查（4条）启用后备大堂的情况？ 业务高峰期

当班大堂经理需要处理其他事务 处理客户投诉

启用后备大堂的流程？

当班大堂首先处理完毕手头上的工作。

告知后备人员准备担当大堂经理。

后备人员处理完毕手头上的工作，携带移动柜员夹来到大堂，开始担当大堂经理。后备人员尽快登记《大堂经理工作日志》，填写工作时段。各大堂经理做好值班的交接、记录、沟通工作。规范的客户服务流程？

问候客户

识别客户(是否VIP、是否能在自助设备、是否有潜在需求)引导分流客户（引导使用排队机、引导VIP、引导使用自助设备、指导客户填单、引导客户至贵宾区）礼貌送别客户

实施规范的服务流程的意义？

能给客户热情周道的服务体验，提高客户满意度。与客户交流过中发现客户潜在需求，提高产品销售量。规范的销售推荐流程？

识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。

（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）

（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。）征求客户同意后，引导至相关服务区。与销售人员进行热情交接。

投诉受理的流程? 倾听、记录、分析（最为重要的环节）、上报、答复、总结。移动柜员夹内放臵的物品？ 笔 名片

客户推荐表 意向客户表

重点产品宣传资料 产品资费表

客户投诉记录表

其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。

大堂经理工作日志填写要求？

每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。

只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。

当班大堂需要将当班段内的特殊情况在“需要记录的内容”中进行记录。大堂经理管理工具包括哪些？

移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声 销售流程包括哪些？

寻找客户、约见客户、与客户面谈、后续跟进、销售主管参与、销售工具 寻找客户的途径？

大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销 外部伙伴的范围？

现有客户、圈内中心人物 约见客户的情形？

开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时

客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时 外部伙伴引见不在场的新客户时

销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时 约见客户的步骤？

问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间 与客户面谈包括哪些内容？

面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案

面谈前的准备？

明确面谈对象、收集客户信息、确定面谈目标、制定面谈议程 提供解决方案包括哪些内容？ 提出建议、处理反对意见、销售或引见 后续跟进的法则？

10-6-3法则

10天 抓住在开立账户时错失的销售机会 6周 抓住交叉销售的机会 3个月 进一步深化关系

销售主管参与的情形？ 销售工具包括哪些？

客户推荐表、意向客户表、个人客户信息表、中小企业客户信息表、日程表、销售表和产品组合桌垫、理财经理销售话术

第五篇：浅谈网点转型

浅谈网点转型问题

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2010年07月24日 11:28:22 来源：中国金融界网

谈起银行网点转型问题，对一个老银行工作者来说，是一个新鲜却又是一个客观必然的话题。说其新鲜是因为银行工作，过去被多数人认为是收收付付、存存贷贷，整天和钞票打交道，今天要强调转型，确实感到有一点新鲜。说其是一个客观必然的话题，因为它是根据一个原则和一个宗旨提出来的。一个原则即“与时俱进”和“实事求是”的原则。众所周知，当前国内外经济金融形势发生了许多新变化，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。谈到实事求是，这又是一个众所周知的问题。现实生活中，总结出成功与失败的经验时，往往是由于尊重与实行了实事求是与违背了实事求是这一根本原则。违背这一原则，往往是缺少调查研究，使主观想法与客观实际相背离，当前金融工作的实际已经发生了很大变化。我们银行工作者的主观世界必须贴近已经发生变化的客观金融形势，而且必须贴得越近越好，贴得越近越主动。怎样使网点转型，特别是银行基层网点转型问题，一直是农行广大干部员工关心的问题。在这里，笔者想谈几点粗浅的看法：

一、业务经营必须转型。

业务经营转型是网点转型的基础。金融是为国家制定的方针政策服务的，当前中央制定了发展“三农”的战略，我们要深刻领会其关于服务“三农”的重要论述的精神实质；而为三农服务，又是农行区别于其他银行的一个特点，如何更好服务“三农”，主动适应服务“三农”的新要求，是农业银行当前工作的头等大事。总行为此新设立了多个部门，有三农政策与规划部、三农个人金融部、三农对公业务部、产品研发部等等，标志着全行服务“三农”和各项综合改革进入了一个新的阶段，并把服务“三农”，变成一种可持续模式。作为农行基层网点，业务经营如何转型，必须突破重点和难点来具体实施操作。所谓重点就是必须坚持实事求是，从实际出发，根据各地区经济发展的实际情况为三农服务做好工作：对经济发达地区要重点做好对产业化龙头企业时服务工作，对经济发展一般地区可重点做好中小企业的金融服务工作，对欠发达贫困地区可重点做好客户的金融服务工作，同时出台适合地区特点的特色产品和服务，克服一刀切的贷大不贷小、贷富不贷贫的僵化经营模式。所谓难点是在实际工作中要牢牢处理好服务三农与控制风险的关系，做到既服务三农，又控制风险并盈利。

二、经营管理必须转型。

经营管理转型是网点转型的前提。经营管理转型，就是由粗放型向精细型转变。长期以来，农行的客户服务和内部管理比较粗放，在一定程度上导致流程模糊，制度脱节，职责不清，基础管理薄弱，造成一些损失，教训沉痛。面对服务要求日益提高的客户，面对日益激烈的竞争，面对日益复杂的风险因素，如果再用粗放的方式来经营管理点多面广资产规模巨大的农业银行，必然是行不通的，因此，实行经营管理的转型，首先必须在广大干部员工解放思想的基础上，深刻领会关于精细化管理的重要性及其必要性，牢固树立和强化精细化管理的意识，养成精细管理的习惯，主动适应管理方式的新变革。其次，实行经营管理的转型

必须实施精确的计划，切实加强对重点部门、重点环节、重点岗位、重点时段的控制。第三，切实加强对危机事件的预防，提高危机管控和应对能力，加大危机隐患排查力度，建立危机事件风险评估制度。第四，要有精确的考核，精确的考核，做到有利于防范操作风险，从而大大为基层行员工在心理上减压，也是广大员工的内心需求，也为推进业务经营转型提供强大的管理支撑。

三、企业文化必须转型。

企业文化的转型是网点转型的保障，文化是企业的灵魂，企业文化的转型，主要要抓住三点：一是抓好人文管理，一切事业的成败，人是决定因素，人又是靠大脑指挥的，当前要突出抓好广大员工价值观的转变，从一切向钱看，以酬付劳，给多少工资办多少事向忘我工作，从作出更大的贡献中获取更多报酬转变，从只求过得去不求过得硬的糊日子精神状态向力争上游、奋发图强转变，从图求虚名、搞形式主义、好大喜功向埋头苦干、甘当无名英雄转变，创造出强大的群体合力，增强全体员工的凝聚力和向心力，提高全行的盈利能力。二是抓好制度文化。人是有一定惰性的，不可能完全靠自觉性取胜的，这已为无数事实证明。农行各级行及辖属机构必须建立各项业务制约机制，有各类规章制度可遵循，使各类操作有制约制度，各种违规有制裁制度。建立一套有自身特色的制度文化，做到群众所反映的那样，银行的制度是铁的。三是抓好服务文化。在激烈的市场竞争中，谁服务得好谁获胜，谁服务得不好就被淘汰，这已成为广大服务行业的客观要求。要通过学习、考核等强制措施，促进金融必须为国家制定经济工作的方针政策服务，为当地的经济发展服务。我们金融行业定位是服务行业，而并不是要别人服从我们这样那样的规定。我们这样那样的规定，归根究底也是为广大客户服务的。这样一个理念要牢牢在农业银行广大干部员工的脑海中生根立足，只有达到了理念的转变，服务文化才能算真正有效建立。