集团公司干部管理制度(20页)

第一篇：集团公司干部管理制度(20页)

集团公司干部管理制度

为适应集团公司跨越式发展需要，进一步推进集团公司干部管理工作的制度化和精细化，切实贯彻《干部任用条例》结合集团公司干部队伍现状，特制定集团公司干部管理制度。

一、干部选拔制度 ㈠干部选拔条件：

1、能坚定地贯彻执行党的路线、方针、政策以及集团公司改革举措，自觉运用马克思主义的立场、观点、方法分析解决问题，具有较高的思想政治素质；

2、有较强的事业心和政治责任感，能够认真调查研究，把党的方针、政策和集团公司各项决策同本单位的实际相结合，创造性地开展工作，工作实绩突出；

3、坚持和维护党的民主集中制，有民主作风，有全局观念，善于维护班子团结，能够密切联系群众，全心全意为员工服务；

4、有求实作风，清正廉洁，勤政为民，以身作则，有良好的群众基础；

5、具有一定实践经验，熟悉拟任职务的工作业务，有较强的组织能力、较高的文化水平和专业知识。

㈡干部选拔资格：

1、提任处级领导职务，一般应身体健康，具备大学专科以上文化程度，有5年以上工龄，其中提任正处领导职务的，应在副处级岗位工作2年以上，且年龄在50周岁以下；提任副处级领导职务的，应在正科级岗位上工作3年以上，年龄在45周岁以下。具有集团公司兼职安全培训教师经历的，可优先提拔使用。

2、提任处级领导职务，必须经过党校、行政院校或其他组织部门认可的培训机构5年内累计3个月以上的培训，确因特殊情况在担任前未达到培训要求的，应当在提任后1年内完成培训；

3、提任各单位三总师副职和正、副科级干部，应当具有3年以上工龄，身体健康，年龄在45周岁以下。其中各单位三总师副职必须具有大专以上文化程度，在正科级岗位上工作2年以上；科级干部应具有中专以上文化，在专业技术部门任职的科级干部一般具有大专以上或达到同等学历文化程度；提任正科级干部，一般应在副科级岗位上工作2年以上。

4、担任党的领导职务的，应当符合《中国共产党章程》规定的党龄要求。

5、对少数因工作特殊需要，德才兼备和工作实绩突出，懂经济、精技术、善管理的优秀年轻干部，可破格提拔。

㈢干部选拔程序：

1、推荐和提名

⑴选拔副科级以上干部，必须经过民主推荐。民主推荐采取会议投票推荐和个别谈话推荐方式，推荐结果在1年内有效。矿、处级领导干部民主推荐由集团公司党委组织部主持，会议投票推荐一般由所在单位科级领导干部参加；个别谈话推荐主要由矿处级领导干部和单位三总师副职参加；单位人数较少的，可以由全体人员参加；各单位三总师副职、科级干部由本单位党委组织部主持。

⑵组织推荐干部必须按照规定的民主推荐程序和推荐方式进行，组织推荐矿处级后备干部和单位三总师副职，要依照干部“两书两考”规定上报相关材料。

⑶领导干部个人向党组织推荐干部，必须如实负责地写明推荐对象的基本情况和德才表现、群众基础、工作实绩和适任职务，同时填写《推荐干部登记表》，并署名，经组织部门审核后，按照规定程序进行民主推荐。

⑷个人自荐时，自荐者应向组织部门如实汇报和写明个人思想工作情况、个人特长、适任职务和任职目标职责，并署名。

⑸对领导干部个人推荐和个人自荐，经确认后，组织部门要及时进行民意测验。领导干部个人推荐时，必须出于公心，不得向被推荐者泄密，不得搞人情推荐。领导干部个人推荐和个人自荐不是单位多数群众拥护的，不得列为考察对象。

2、确定考察对象

集团公司党委和各单位党委根据民主推荐、领导干部推荐和自荐情况，经过酝酿协商，确定考察对象。考察对象人数一般应多于拟任职务人数，同时既要重视民主推荐的结果，又要对推荐结果的合理性进行认真评估，从干部的工作经历、岗位分工、个人性格以及参加推荐人员情况等多方面综合分析干部得票情况，防止简单地以票取人，对不超过半数满意票的暂缓提拔。

3、组织考察

⑴对确定的考察对象，党委组织部门要按照干部选拔任用条件和不同领导职务的职责要求，全面考察其德、能、勤、绩、廉，并注重考察其工作实绩。

⑵考察组由两名以上成员组成，考察人员应当具有较高素质，考察负责人应当由思想政治素质高，有较为丰富工作经验并熟悉干部工作的人员担任。

⑶考察工作采取个别谈话、民主测评、查阅档案及相关资料等方式，同时注重把任前考察与平时的经常性考察相结合，与年度考核、述职述廉等相结合，使任前考察情况与日常了解情况相互补充，从而客观、全面地考察和评价干部。

⑷完善干部考察方式，依照干部选拔任用条件和不同领导岗位的职责要求，对干部的德、能、勤、绩、廉进行全面了解，特别要注重考察了解干部的勤政廉政情况、贯彻执行民主集中制情况、求真务实情况和面对复杂矛盾和问题的个人心理素质情况等。

⑸实行干部考察责任制，考察人员必须公道正派，坚持原则，工作深入细致，如实反映考察情况和意见，并对考察材料负责。考察中如发现群众反映考察对象有重要问题，应及时向组织部门负责人或党、政主要负责同志汇报。对因考察不准或在考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，没有把考察对象重要问题及时汇报造成用人失误的，要追究考察人的责任。情节较轻，给予批评教育；情节严重的，分别给予党内警告、撤销党内职务、留党察看等处分。

4、形成考察材料

考察结束后，必须形成书面署名考察材料。已经提拔任职的，考察材料归入本人档案。考察人员撰写的考察材料必须写实，要能够全面、准确、清楚地反映考察对象情况。考察材料主要包括下列内容：

⑴基本状况；

⑵主要经历，主要包括工作经历、学习经历； ⑶政治表现，主要包括“文革”期间、十一届三中全会以来和八九年春夏之交的政治**中的表现等；

⑷德、能、勤、绩、廉方面的主要表现和个人主要特长； ⑸主要缺点和不足；

⑹民主推荐、民主测评情况。

5、党委组织部门提出初步意见

党委组织部门根据考察人汇报的考察情况，进行拟任职务胜任程度的分析比较，并提出初步意见，及时向党、政主要领导汇报。对现任领导干部考察，如发现不胜任现职的，应实事求是地提出免去现职和调整现任岗位的意见或建议。

6、党委集体讨论

⑴党、政主要负责同志在听取组织部门的考察汇报后碰头研究，取得基本一致意见，并及时征求有关分管领导成员的意见后，组织召开党委会。⑵党委在讨论干部任免时，成员应全部到会，如因事缺席，必须有三分之二以上的成员到会，并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍、充分发表意见。与会成员对任免事项，应当发表同意、不同意或者缓议等明确意见，⑶在充分讨论的基础上，采取口头表决、举手表决或者无记名投票等方式进行表决，最后按照少数服从多数的原则形成决议。在讨论中，如果争议较大或者有重大问题不清楚的，应当暂缓表决，不得草率决议。如果原拟提拔人选被否决，会上不得临时动议决定干部任免，应按规定的程序重新提出提拔对象。对影响作出决定的问题，会后应当及时查清，避免久拖不决。

⑷有关干部任免的决定，需要复议的，应当经党委超过半数成员同意后方可进行。

⑸党委讨论决定干部任免事项，应当按照下列程序进行：

a、党委组织部门负责人逐个介绍干部拟任人选的提名推荐、考察情况和任免理由等情况；

b、参加会议人员进行讨论；

c、进行表决，以党委应到会成员超过半数同意形成决定。

㈣干部公开选拔方式：

除民主推荐、按照干部选拔程序选拔干部外，公开选拔是干部选拔任用的重要方式，凡因工作需要和职位缺员可采取公开招考的方式。报名参加公开选拔人员的基本条件和资格，应符合干部选拔条件。公开选拔工作在党委领导下进行，由组织部门组织实施，并经过下列程序：

1、公布职位、报考人员的资格条件、基本程序和方法等；

2、报名与资格审查；

3、统一考试；

4、组织考察，研究提出人选方案；

5、党委讨论决定。㈤干部选拔要求：

1、严格按照选拔条件、选拔资格和干部选拔程序办事，原则应逐级提拔，如越级提拔，应由集团公司党委审查同意。

2、建立党委组织部与纪委、监察等有关部门联系制度，在干部选拔中，对拟提拔干部，在提交党委会讨论前，党委组织部门要采取书面或听取意见的方式征求纪委、监察部门对考察对象廉政情况的意见。对反映考察对象有较明确的时间、地点、情节和涉及人员等线索具体的问题，或反映考察对象情节严重的问题，如违反政治纪律、组织人事纪律以及有经济问题、生活作风问题等，要及时认真查核，在没有查清之前，不提交党委会研究；对需要进行经济现任审计考察的，应当委托审计部门按照有关规定及时进行审计。

3、健全和完善后备干部库，强化后备干部管理，干部的选拔一般应从后备干部中产生。

4、永盛公司选拔任用干部按照集团公司[2004]党委会1号决议执行。

5、切实规范干部任免会议记录，严格执行《讨论决定干部任免会议记录暂行规定》（组通字[2003]28号），按照规定的格式要求，做到记录内容全面完整、真实准确、详略得当、重点突出。

二、干部任免制度 ㈠干部任免权限

1、集团公司处级领导干部由集团公司党委按干部管理权限和任免程序办理聘、任、免职手续；同时向集团公司党委呈报党委请示并附干部任免审批表（一式两份）、干部考察材料和党委会议纪要、讨论记录、反映销售收入和投资回报率的相关证明材料等，经集团公司党委审查同意后，集团公司党委按干部管理权限和任免程序办理聘、任、免职手续。

2、各单位三总师副职由各单位党委按照干部选拔制度和干部“两书、两考”制度的规定，认真考核，民主推荐，并将推荐相关材料报送集团公司党委组织部，集团公司党委组织部根据单位职数设臵情况和推荐考核结果予以审批、并办理任免手续。

3、各单位党委对本单位党委组织部正、副部长，纪委副书记，监察科正、副科长，财务科长，工会副主席进行聘、任、免职时，需报本单位党委请示并附《干部任免审批表》、干部考察材料和党委会议纪要、讨论记录、民主推荐材料等，经集团公司党委组织部审查同意后，由各单位党委按干部管理权限办理聘、任、免职手续。

4、集团公司机关各独立党委（不含机关党委）三总师副职，正、副科级干部聘、任、免职时，需报本单位党委请示并附《干部任免审批表》、干部考察材料和党委会议纪要、讨论记录、民主推荐材料等，经集团公司党委组织部审查同意后，由各单位党委按干部管理权限办理聘、任、免职手续。

5、集团公司审计处对各审计站站长进行聘、任、免职时，需呈报请示并附《干部任免审批表》、干部考察材料和民主推荐材料等，集团公司党委组织部审查同意后，按干部管理权限办理聘、任、免职手续。

6、集团公司机关三总师副职，正、副科级干部聘、任、免职时，需征求机关党委意见，由集团公司党委组织部按干部管理权限和任免程序办理聘、任、免职手续。

7、各单位因工作需要增设科级机构的，需呈报集团公司党委组织部审批；精简科级机构的，报集团公司党委组织部备案。

㈡任免形式

1、凡新提拔处级干部，实行干部任职试用期制度。试用期为1年，并在聘任或任用文件中注明试用期间，试用期内不提任，不调任，一般不安排从事其他临时工作，享受所任职务的政治生活待遇。试用期满后，集团公司党委在1个月之内作出是否正式任用的决定。经组织考核胜任的，任职时间从试用之日算起；不胜任的，免去试任职务，一般按试任前职级安排工作，并按新任职务重新确定待遇。

2、发文方式： ⑴行政职务以行政负责人名义聘任或解聘； ⑵党群职务以党委行文任免；

⑶集团公司机关部室科级干部由集团公司党委组织部行文任免。

⑷各单位三总师副职、党委组织部门正、副部长，纪委副书记，监察科正、副科长，财务科科长，工会副主席，集团公司各审计站站长经集团公司党委组织部审查同意后，由各单位按照干部管理权限行文任免。

3、各单位提拔干部，应按照个别调整的原则，不允许成批提拔或超职数配备。

㈢宣布任职前的几项工作

1、各单位需要报集团公司党委组织部审批的拟提拔任职的干部，必须呈报党委的请示（说明理由、单位或部门配备职数情况、听取群众意见或推荐方法及结果等）、干部任免审批表（一式两份）、干部考察材料和党委会议纪要、讨论记录、民主推荐材料等。集团公司党委组织部对呈报的材料严格审查，同意后，与有关单位或部门进行通气，办理任免手续。

2、实行任职前公示制度。提拔处级干部，在党委讨论决定后，下发任职通知前，应当在一定范围内进行公示。公示期一般为7天。公示结果不影响任职的，办理任职手续；如公示期间，有职工群众反映影响拟提拔干部使用问题的，要认真查核，在问题没有查清之前，不办理任用手续。

3、坚持干部任职谈话制度。对决定任用的矿、处级干部，由集团公司党委指定专人进行任职前谈话，谈话的主要内容是：宣布任免职务，指出考察考核和公示期间群众反映的一些缺点和不足，提出希望和具体要求，特别是廉洁自律方面提出严格要求。

㈣干部任免纪律：

1、提拔任用干部，必须严格遵守下列纪律：

⑴不准超职数配备干部，或者违反规定提高干部的职级待遇；

⑵不准以办公会、领导圈阅等形式，代替党委会集体讨论决定干部任免；

⑶不准临时动议决定干部任免；

⑷不准个人决定干部任免，个人不能改变党委会集体作出的干部任免决定；

⑸不准拒不执行上级调动、交流干部的决定； ⑹不准要求提拔本人的配偶、子女及其他亲属，或者指令提拔身边工作人员；

⑺不准在机构变动和主要领导成员工作调动时，突击提拔调整干部，或者干部在调离后，干预原任职单位的干部选拔任用；

⑻不准在民主推荐、民主测评和选举中搞非组织活动，已经提拔的干部，经组织部门查实后，按照规定程序予以撤职或免职，并视情况给予党纪政纪处分。⑼不准在干部考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论干部任免的情况；

⑽不准在干部选拔任用工作中任人唯亲，封官许愿，营私舞弊，搞小团伙，或者打击报复。严禁跑官要官、买官卖官，对跑官要官的要批评教育，在一段时间内不能提拔使用，情节严重的进行组织处理；对买官卖官的，按照有关规定严肃查处，并视情况对责任人进行组织处理和党纪政纪处理。

2、违反集团公司干部管理制度作出的干部任免决定一律无效，由集团公司党委按照干部管理权限及时予以纠正。

3、实行干部选拔任用工作责任追究制度。对“带病提拔”以及用人失察失误造成严重后果的，根据有关规定，追究有关责任人的责任。

4、在干部选拔任用工作中，党委及党委组织部门必须自觉接受组织监督和群众监督。集团公司党委组织部、纪委、监察部按照有关规定受理有关干部选拔任用工作的举报、申诉，承担有关检查监督职能，制止、纠正干部选拔任用工作中的违纪违规行为，并对有关责任人提出处理意见或者处理建议。

三、干部“两书、两考”制度 ㈠“两书、两考”内涵：

“两书、两考”是指在干部推荐和选拔过程中，对拟选拔人选或后备干部必须有《组织推荐书》、《个人述职书》，同时由党委组织部门对拟选拔干部或后备干部进行理论考试和组织考察。㈡“两书、两考”内容：

1、组织推荐书

凡组织推荐处级后备干部、单位三总师副职必须由本单位党委撰写《组织推荐书》，组织推荐书应如实负责地写明推荐对象的基本情况和德才表现、群众基础、工作实绩和适任职务等，同时填写《推荐干部登记表》，并附党委会议纪要、讨论记录等相关材料，按照规定程序，上报集团公司党委组织部。领导干部个人推荐矿处级后备干部按照集团公司干部选拔制度的有关规定执行。

2、个人述职书

凡组织推荐的处级后备干部、单位三总师副职，被推荐人必须认真撰写《个人述职书》。《个人述职书》的主要内容包括：理论和业务学习情况；思想政治表现情况；执行民主集中制情况；工作开展及绩效情况；廉洁自律情况；个人自身不足以及其他需要报告和说明的问题等。《个人述职书》必须由本人撰写，内容要实事求是、简明扼要，文字一般在2000字以内。《个人述职书》经本单位党委审阅后，由本单位党委组织部门连同《组织推荐书》及所附相关材料一并上报集团公司党委组织部。

3、理论考试

凡拟提拔处级后备干部和单位三总师副职需参加集团公司组织的理论考试，考试主要通过笔试形式，也可以采取谈话、问卷等形式进行。考试主要内容是学习和掌握邓小平理论和“三个代表”重要思想情况，党风党纪知识情况和相关的专业知识情况。同时集团公司党委每年将对矿处级后备干部进行专门理论培训，培训结束后进行相关的理论知识测试，考试情况记入本人档案，作为选拔任用的重要依据。

4、组织考察

对拟提拔处级后备干部和单位三总师副职必须严格按照集团公司干部选拔制度的规定程序和办法进行考察，同时重视民主测评或民主推荐工作，确保干部提拔任用工作的民主、透明、公正。今后，现任处级干部将按照集团公司规定的考察程序每年进行一次组织考察和任职考核，同时本人撰写年度述职述廉报告，呈报集团公司党委组织部。注重后备干部任前考察与经常性考察的有机结合，在对处级干部年度任职考核的同时，认真做好处级后备干部的民主推荐和组织考察工作，为后备干部任用提供日常性、动态性依据。

四、干部交流与回避制度 ㈠干部交流制度

1、交流的对象：因工作需要交流的；需要通过交流锻炼提高领导能力的；在一个单位或部门工作时间较长的；按照规定需要回避的；因其他原因需要交流的。

2、交流范围：集团公司正、副处级干部。其中集团公司从事财经、审计、供应、销售、组织人事、劳资等岗位负责人一般5年内要重点进行交流。

3、以上干部的后备干部也可以列为干部交流对象。

4、干部交流应本着“用其所长，避其所短”的原则，可以在集团公司机关与各公司之间、公司与公司之间进行交流，也可以在集团公司机关部室之间交流。

㈡干部回避制度

1、任职回避

⑴凡有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲关系以及近姻亲关系的干部，不得在同一领导班子任职;不得在同一机关担任双方直接隶属于同一行政领导的职务或者为直接上下级关系的职务；一方担任主要领导，另一方不得担任本单位组织、人事、纪委、监察、审计、劳资、财务部门的领导职务。

⑵按上述规定应当实行回避的，一般由职务较低的一方回避；个别因工作需要和其它特殊原因，也可以由职务较高的一方回避；职务级别相同的，可根据工作需要和具体情况决定其中一方回避。

⑶属于回避人员的调整，由所在单位组织出面联系或组织、人事部门统一计划安排的形式进行，根据本人特长和工作需要，进行易职位、易部门安臵。有关单位要妥善安臵，不得拒收。

⑷凡有回避关系的一方应主动向组织申请回避，对隐瞒不报者，予以批评教育，其中因未回避给工作造成损失的或在职工中造成严重影响的，应给予必要的处分。

2、公务回避 ⑴各级干部在办理任免调配、组织处理、调整工资、就业、入党、评聘专业技术职务、查处违法违纪案件、选派出国（境）人员、安臵复转军人等工作中，凡涉及本人和与本人构成回避关系的，应主动申请回避，不得参加有关调查、讨论、审核、决定，也不得以任何形式参与、指使或暗示他人进行干预，施加影响。

⑵干部考察人员在干部考察中涉及亲属的，本人必须回避；党委及组织人事部门讨论干部任免，涉及与会人员本人及亲属的，本人必须回避。

⑶干部交流回避过程中，组织一经研究决定，经与本人谈话５日内应到新单位报到，无故不报到者，将给予纪律处分，并由党委指定专人与本人谈话，仍不愿意到新单位报到者，将就地免职，3年内不得提拔使用。对在干部交流回避工作中“派不进，调不出”的单位党政主要负责人，要视情节轻重给予必要的党纪、政纪处分。

五、干部诫勉制度 ㈠诫勉条件

干部有下列情况之一者，应予以诫勉：

⑴不能按照党的原则和领导干部的标准严格要求自己，在工作绩效、工作作风、生活作风、廉政建设等方面存在明显问题，造成不良影响，但不构成纪律处分的；

⑵不能认真履行岗位职责，因个人主观原因造成工作重大失误、给集团公司带来较大损失的； ⑶缺乏大局意识，和班子其他成员闹无原则纠纷，严重影响领导班子团结，造成不良影响的；

⑷在干部考察考核中，职工群众意见较大、反映问题较多、经考核小组考核认定为基本称职的；

⑸在干部年度民主评议或民主测评中，不称职票数达到和超过总票数15％的；

⑹其他问题需要诫勉的。㈡诫勉方式

诫勉主要采取诫勉谈话和送达《诫免通知书》方式。对需要诫勉谈话的干部，经党委集体研究决定，由分管领导和组织部门负责人与其谈话，说明诫勉事由，指出存在问题和努力方向，同时将《诫勉通知书》送达被诫勉人。

㈢诫勉期限

诫勉期限一般为半年，最长不超过一年。对被诫勉干部在诫勉期间认识深刻，态度较好，并改正错误的，解除诫勉。对在诫勉期间认识有差距，没有明显改进的或又出现其他问题的，可视情况延长诫勉期半年，延长诫勉期满后，仍无转变的，给予降职、免职处理。

㈣其它方面

1、被诫勉人如认为诫勉事由与事实不符，可在接到《诫勉通知书》之日起10日内，向党委组织部门说明并申请复议，党委组织部门应及时进行复审，经党委审定后将审定意见反馈申请人；

2、被诫勉干部在诫勉期间，不得提拔，不得交流调动；

3、被诫勉干部属后备干部的，取消后备干部资格，三年内不得列为后备干部；连续两次（不含延长诫勉期）被诫勉的干部，予以降职或免职；

4、被诫勉人诫勉期满后，要实事求是地总结自己在诫勉期间的思想、工作情况，写出解除诫勉申请，一同交党委组织部门。经党委组织部门考核后，由党委研究确定是否解除诫勉。同意解除诫勉的，由分管领导和组织部门负责人送达《解除诫勉通知》；需延长诫勉期的，送达《延长诫勉通知》。

六、干部考评与淘汰制度 ㈠干部考评制度

1、干部民主评议或民主测评方式

⑴各单位年度职工代表大会民主评议领导干部； ⑵集团公司纪委、集团公司党委组织部每年对矿处级领导班子成员、机关各部室负责人进行民主测评；各单位纪委、组织部门每年对科级干部进行民主测评；

⑶根据工作需要随时组织有关人员对领导干部有针对性地进行民主测评和考核；

2、成立干部考评领导小组，党政主要领导任组长，领导班子其他成员任副组长，考评领导小组成员由纪委、监察、党委组织部、工会等部门负责人组成，考评后及时汇总有关评议和考核情况，具体考评结果由干部考评领导小组研究确定。

3、干部考评格次及考评标准 ⑴干部考评分优秀、称职、不称职三个格次 ⑵各格次的基本标准：

优秀：能够正确贯彻执行党的路线、方针、政策和集团公司各项制度和决策，思想政治素质高、具有改革创新精神，能够切实履行工作职责、勤奋敬业、清正廉洁，出色地完成了组织交给的各项任务，工作绩效突出。

称职：能够正确贯彻执行党的路线、方针、政策和集团公司各项制度和决策，具有较高思想政治素质和一定创新精神，能够履行自身工作职责、勤奋敬业、清正廉洁，较好完成了组织交给的各项任务。

不称职：思想政治素质、业务工作能力较差，难以适应工作要求，工作责任心不强，不能完成工作任务。

⑶考评结果以书面形式通知考评单位，由本单位通报被考评人。被考评人对考评结果如有异议，可在接到考评通知10日内向干部考评领导小组申请复议，由干部考评领导小组复核后，将复核意见通知本人。

㈡干部淘汰

干部有下列情况之一者，应给予免职、降职等组织处理： ⑴凡符合集团公司干部诫勉制度规定的诫勉条件的，按规定程序实行诫勉；对诫勉期延长的干部，延长诫勉期满后，经考核没有明显好转者，给予免职、降职处理；

⑵在民主评议或民主测评中,不称职票达到和超过总票数的３０%以上者，经干部考评领导小组综合考核认定为不称职的，应就地免职，或降职重新分配工作； ⑶因安全出现重大事故并负有主要领导责任的干部，或违反廉洁自律规定，克扣职工工资、违规领取收入的干部，根据集团公司有关规定，给予相应免职、降职等组织处理；

⑷因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响，经组织考核认定不宜担任现职的干部，给予免职、降职处理；

⑸在任期内审计发现重大问题的干部，经核实认定给予免职、降职等处理；

⑹领导班子成员严重不团结，经党委组织部门谈话后半年仍无明显改进，负主要责任者，给予免职、降职等处理；

⑺其他违反规定行为，造成严重后果和不良影响，经组织考核认定需免职、降职等处理的干部。

七、干部待岗与调研员制度 ㈠干部待岗制度

1、干部有下列情况之一者，予以待岗： ⑴在企业改制过程中落聘的； ⑵被纪检、监察部门立案审查的；

⑶因身体健康原因，1年以上不能坚持正常工作的； ⑷不服从党组织决定，连续3个月不做党组织所分配工作的；

⑸其它原因，经组织考核认定不宜继续任职，需做待岗处理的干部。

2、干部在待岗期间，实行待岗学习或安排其它临时性工作，待岗期满后，视情况作出具体处理。㈡干部调研员制度

建立处级调研员和科级调研员制度。

1、调研员条件：

⑴男年满57周岁，女年满52周岁的处级干部改任矿处级调研员；

⑵男年满57周岁，女年满52周岁的单位三总师副职、正、副科级干部，必须改任科级调研员。各单位可结合实际，在规定的年龄界限内，制定本单位科级调研员标准。

2、调研员管理：

⑴处级调研员参照同级在职干部管理。

⑵各单位三总师副职和正、副科级干部改任科级调研员，不安排具体工作，工资待遇执行地面原岗A档标准。

⑶集团公司各独立党委和机关部室三总师副职，正、副科级干部分别在原单位和原部室任科级调研员。

⑷调研员到达退休年龄时，组织部门和工资部门应及时办理退休手续。

3、调研员主要职责：结合本单位、本部门的工作任务，进行调研，完成领导交办的其他工作。

八、干部教育监督制度 ㈠干部教育

1、加强干部政治理论、市场经济、企业管理和业务等知识的学习和培训，集团公司党委每年举办两期党员领导干部培训班，将矿处级以上党员领导干部轮训一遍，各单位也要采取有效形式，对科级干部进行集中培训。

2、坚持干部自主学习和党组织培训相结合，通过网络商学院、电化教育、开办干部夜校、举办各类培训班、专题讲座、知识竞赛、研讨会和经验交流会等，不断拓展干部教育形式。

3、党员领导干部要树立终身学习的理念，坚持“8＋1”、“5＋1” 学习模式（每天工作8小时外至少1小时自学，每周5天工作日外1天自学）。矿、处级领导干部要做到每人有一个学习记录本，有一个知识剪贴本，每年至少写一篇有份量的理论文章或调研报告，每季度至少阅读一本好书，努力提高学习力。

4、各单位领导班子成员必须按期参加党委中心组学习，党委中心组每月学习时间不少于8小时，参学率不得低于90%。

5、加强干部警示教育，对领导干部每年要集中进行1至2次警示教育活动。

6、完善考勤制度，干部参加中心组、各类集中学习和培训，必须设立相应的考勤簿，确定专人负责考勤，在干部年度考核时一并考核。

7、建立干部学习档案，将干部个人学习计划、撰写的学习体会、辅导报告和调研文章以及年度学习情况小结等材料及时归入个人学习档案备查。

8、建立干部述学、评学、考学制度，后备干部脱产培训和必考制度等，并把参加培训、考试和考核情况作为干部选拔任用的重要依据。

9、加强督查，每年对领导干部学习教育情况进行一次检查和考核，并将检查和考核情况在一定范围内通报。

㈡干部监督

1、监督对象：集团公司科级以上领导干部。

2、监督主要内容：

⑴执行政治纪律情况，看能否认真实践“三个代表”重要思想，在贯彻执行党的路线、方针、政策和集团公司各项决策上能否保持高度一致；

⑵用人权情况，看能否认真贯彻执行《干部任用条例》和集团公司干部管理制度，是否严格按照规定的原则、条件和程序选拔任用干部；

⑶行使事权、财权情况，看能否严格遵守财经、人事纪律和法规；

⑷民主决策情况，看能否坚持民主集中制，是否按照《党委工作规则》等规定的程序进行议事与决策；

⑸履行职责情况，看能否严格履行自身工作职责，工作绩效如何；

⑹廉洁自律情况，看能否严格遵守干部廉洁自律的各项规定。

3、监督主要措施：

⑴严格执行干部谈心制度。集团公司党政正职与领导班子其他成员和各单位党政正职每年分别谈心1至2次；集团公司领导班子其他成员与分管部门负责人每年谈心1至2次；各单位党政正职要与班子其它成员每年谈心1至2次。对新提拔干部，任职后由纪委、监察部门和党委组织部门组织廉政谈话；领导干部干部在任职期间，职工群众反映有遵纪守法、廉洁自律等方面问题的，纪委和党委组织部门要及时进行廉政谈话，并记录备案。

⑵建立干部年度述职述廉报告制度。处级干部每年底都要对自己一年来的思想、学习、工作、作风和廉政建设等情况进行述职述廉报告，其中各单位党政正职和机关处级干部的年度述职述廉报告报送集团公司党委组织部，各单位副职年度述职述廉报告报本单位党委组织部门备查。集团公司党委组织部门要结合年度考核和民主测评情况，认真审核处级干部年度述职述廉报告，对存在问题和不称职的，及时批评、诫勉或进行组织调整。

⑶建立巡视制度。各单位纪委、监察部门和党委组织部门要定期或不定期地组成巡视小组，对领导干部执行党的路线、方针、政策以及遵守政治纪律情况、贯彻执行民主集中制情况、选人用人情况、八小时以外干部生活圈和社交圈情况、勤政廉政以及重大事项报告等情况进行监督检查。对巡视中发现的问题，应及时提出纠正或改进建议；对存在违纪违法或其他严重问题的，应向党委反映，并提出调查建议。

⑷坚持和完善经济责任审计制度。纪委、监察部门和党委组织部门要会同审计部门，对负有经济责任的干部进行任期内和晋升、调任、转任、退休、辞职等离任前的经济责任审计。审计部门要认真审计，写出真实审计报告，作为干部评价、任用和奖惩的重要依据。对经审计存在严重问题的干部，要严肃查处，并视情况，给予党纪政纪处理。

⑸健全完善企务公开、科区务公开制度。规范公开的时间、内容和程序，强化监督检查。凡适宜公开的，都应以适当方式公开，其中矿务公开要以生产经营的重大问题和职工关心的热点、疑点问题为重点，科（区）务公开以职工收入分配为重点进行，并保证公开的真实性和完整性。

⑹严格民主集中制制度。认真贯彻落实集团公司《党委工作规则》、《党支部工作规则》，凡涉及重要工作部署，干部任免、调动，大额资金的安排使用，重大工程项目的决定以及其他重大决策，都必须坚持议事规则和决策程序，按照民主集中制原则，经集体讨论后作出决定。纪委、监察和组织部门发现不按民主集中制原则办事的苗头性问题，要及时提醒并督促纠正，对造成重大决策失误或严重不良影响的，要进行组织调整或给予纪律处分。

⑺严格党内政治生活，提高党内政治生活质量。组织开好民主生活会，积极开展批评和自我批评，对不符合要求的民主生活会，要责令重开，并在一定范围内通报批评。

⑻加强组织部门自身建设。进一步树立服务意识和创新意识，不断转变组工干部工作作风。认真贯彻落实中组部《关于加强组织部门干部监督工作的意见》，在干部选拔任用工作中，党委组织部门必须自觉接受组织监督和群众监督，要始终坚持公道正派，把是否公道正派纳入组工干部的综合素质考核范围，使广大组工干部切实做到坚持原则不动摇、执行标准不走样、履行程序不变通、遵守纪律不放松。

⑼建立工作落实责任制度。党员领导干部必须带头贯彻执行上级的重要部署和集团公司的各项决策，强化执行责任，确保政令畅通。要不断强化干部执行情况和制度落实情况的监督和考核，切实保证把上级的重要部署和集团公司各项决策和制度贯彻好、执行好、落实好。

第二篇：集团公司干部管理制度

集团公司深化干部人事制度改革 保障企业战略

深入推进干部人事制度改革，是全面贯彻落实科学发展观，坚持价值思维理念的直接体现，也是推进企业管理创新，为企业科学发展提供坚实干部保障，为集团公司战略实施提供组织保证的重要举措。

党的十七届四中全会《决定》对新形势下深化干部人事制度改革，建设善于推动科学发展、促进社会和谐的高素质干部队伍做出了全面部署。为贯彻落实中央精神，结合去年下半年对集团公司系统企业领导班子集中考察情况的分析，中国华电集团公司修订印发了《企业领导人员管理办法》及其配套制度，进一步推进了公司系统干部人事管理的改革与创新。

深化干部人事制度改革的现实意义

深化干部人事制度改革，建立完善分级分层、授权适度有序的领导人员管理体制是建设高素质的干部队伍，培养造就大批优秀人才的治本之策，对于集团公司全面贯彻科学发展观，加快推进管理创新，加强领导班子和干部队伍建设具有重要的意义。

是全面贯彻落实科学发展观，着力实施五年发展纲要的重要举措。解决干部管理体制机制存在的问题，实现干部管理创新，是集团公司党组开展学习实践科学发展观活动的一项重要成果。去年以来，集团公司着眼推进企业科学发展，研究制定了新的五年发展纲要，明确了“1118”发展目标和建设“以电为主的国内一流能源集团”的远景目标，今年又提出了“转方式、调结构、推创新、提效益”的工作思路和“9129”的奋斗目标。实现新的战略目标，对公司系统各级领导班子和干部队伍提出了新的更高的要求，进一步深化干部人事制度改革，形成干部选拔任用的科学机制，才能更好地为科学发展选干部、配班子、建队伍、聚人才。

是坚持价值思维理念，加快推进管理创新的现实需求。集团公司成立以来，资产由14个省（市、区）扩大到25个，装机容量从2554万千瓦增加到7697万千瓦，各级企业领导班子从117家增加到328家，领导人员从600余人增加到1400多人。近年来，集团公司坚持“价值思维”理念，深入推进“管理创新年”活动，逐步建立起了三级管控模式。随着企业持续快速发展和四大产业板块的推进，必须要有新的干部人事管理体制与之相适应，以满足管理授权和管理责任的需要，实现企业价值的最大化。

是不断强化干部管理监督，提升干部队伍素质的迫切要求。党的十七届四中全会以来，以制定印发《中央企业领导人员管理暂行规定》和《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法》为标志，中央陆续出台了一系列关于加强中央企业领导班子建设和领导人员管理的文件和制度。贯彻落实中央精神，遵循干部成长的基本规律，改革干部管理体制，建立完善干部管理机制，畅通干部“能上能下、能进能出”的通道，是强化干部管理，加大干部培养力度的需要，也是公司系统广大干部自身成长的需要。

坚持四原则，建立干部管理新体系

此次干部人事制度改革主要按照“集团公司抓重点、抓关键、管少管精管好，二级单位管资产与管人管事相统一，充分调动各级领导干部工作积极性”的思路，建立完善分级分层管理、授权适度有序的干部管理体制，既对二级单位给予管理授权，较好地调动和发挥了各方积极性，又能够抓住重点，实现对大型骨干企业的有效控制。集团公司对二级授权单位的管理，主要是通过制度约束、日常

监督等方式实施，这就需要建立一套科学化、标准化、系统化的制度体系，规范公司系统的干部管理工作。新的企业领导人员管理办法规定：由集团公司统一规定各二、三级基层企业的职级，统一规定二级单位及其内设机构和基层企业班子的职数，统一规定干部的任职条件；对干部实行分级、分层管理；加强对企业领导班子的日常管理与监督。

在推进干部人事制度改革的过程中，坚持了以下几大原则：

坚持党管干部原则与市场化选聘经营管理者相结合。党管干部原则是党的干部工作的一项基本原则，必须毫不动摇地坚持。作为国有骨干企业，集团公司在修订制度的过程中，较好地贯穿了这一原则，同时注意与《公司法》、《企业国有资产法》等法律法规相衔接，把党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，实现了组织选聘与市场化选聘的有机结合。

坚持贯彻中央精神与继承创新相结合。我们认真研究了中央新近印发的一系列制度和文件，并且与原有制度进行了比照，保证了中央精神在集团公司的贯彻落实。将集团公司成立以来在干部管理中形成的一些好的做法，认真加以总结、归纳、完善，使工作实践上升为理论经验，并在制度中固化下来；同时，结合集团公司实际，在管控模式、企业级别、职数管理、两权分离等方面进行了大胆的改革。

坚持可操作性与指导性相结合。在制度制定的过程中，开展了大量的调研活动，并多次组织有关人员进行研讨，做到从领导人员管理的内容、程序到方式方法，都尽可能的符合企业的实际情况，保证了制度体系的可操作性。对于一些中央没有明确规定的内容，包括一些尚处于探索实践过程中的综合考核评价、一岗多职锻炼、退出机制等做法，也都提出了指导性的要求，为今后改革和创新奠定基础。

坚持授权到位与稳步实施相结合。由于长期以来干部管理主体在集团公司，个别区域在领导班子职数及内设机构和人员配备等方面还不能很快承担起领导人员管理的责任，有一个稳步推进、逐步授权的过程。给予授权的二级单位，必须具备办法中规定的有关条件。因此，通过此次干部管理授权，也是对各二级单位领导班子建设和管理水平的一次督促和提升。

一体四机制，创新干部管理体制机制

此次干部人事制度改革的主要内容包括“建立一个体系，改革四个机制”，即建立公司系统干部管理三级管控体系，改革干部选拔任用机制、培养锻炼机制、晋升激励机制和管理监督机制，逐步建立广纳群贤、人尽其才、能上能下、公平公正、充满活力的干部管理体制机制。

完善三级管控体系，逐步推进干部管理科学化、规范化、专业化。建立体现市场经济特点和符合现代企业制度要求的管控体系，是国有企业干部人事改革的必然要求，也是培养造就高素质领军人才的关键所在。此次干部管理体制改革，重点包括两大部分内容，一是完善三级管控，在管理授权全部到位后，集团公司党组直接管理的干部由652人减少为379名，占企业领导人员总数的25.8％，70％以上干部的日常管理由二级单位负责。与此同时，进一步规范和理顺了“两权分离”企业领导人员的管理。二是完善干部管理制度，新印发的《企业领导人员管理办法》及配套制度，对公司系统干部的管理授权、职务序列、职级职数、选拔任用、后备管理、培养锻炼、考核评价、薪酬激励、监督约束、改任退出等

内容都作出了明确规定，初步形成了相对完备的指导公司系统领导班子和干部管理的制度体系。

创新干部选拔任用机制，逐步推进竞争性选拔干部工作常态化。扩大选人用人视野，建立和规范不拘一格选拔干部机制，是干部人事制度改革的关键环节。一是加大竞争性选人用人力度。在坚持选人范围的开放性、选拔过程的竞争性、测评方法的科学性基础上，积极探索对不同类型的人才，实行有针对性的选拔方式，形成促使优秀人才脱颖而出的良好机制，逐步实现竞争性选人用人经常化、制度化、规范化。二是推行全员竞争上岗和岗位动态管理机制。通过建立和完善公开选拔、竞争上岗、到龄改任、考核退出等制度，逐步实现公司系统干部队伍的动态管理。建立优进绌退的后备干部队伍动态管理制度，每3年对后备干部进行一次集中调整，每年对后备干部进行动态考核调整。三是推行竞争择优的外部人才招聘机制。根据集团公司事业拓展对各类领导人才和专业人才的需要，进一步拓宽用人视野，打破行业、身份、体制和地域的界限，通过组织招聘和市场化选聘等途径，积极引进企业急需领导人才。

创新干部培养锻炼机制，逐步推进干部培养锻炼工作制度化。干部的成长成才是一项系统工程，其中教育培养是基础工作，实践锻炼是重要途径。一是加强理论培训。实行干部岗位培训制度，创新和丰富培训的内容和形式，规定干部任期内的培训时间，后备干部的集中培训，实行述学、考学等制度，将学习培训情况作为考核企业领导人员的重要内容之一。二是加强实践锻炼。坚持把多岗位锻炼、交流任职、挂职锻炼等，作为干部实践锻炼的主要方式。完善年轻干部、后备干部培养选拔制度，通过建立从基层生产一线逐级遴选干部制度，解决交流干部后顾之忧，以及在职级、薪酬等方面向基层倾斜等措施，为健全完善“走下去”、“选上来”、“广交流”的干部培养锻炼机制奠定基础。三是积极推进“千名后备干部”培养计划。在去年大规模考察的基础上，从职级、专业、年龄等角度综合考虑，建立门类齐全、数量充足、梯次配备的后备干部队伍，对确定的后备干部，逐人制定培养计划，实行有针对性的培养锻炼，加快成长成才，满足集团公司战略推进对各类人才的需求。创新干部晋升激励机制，有效调动干部的积极性和能动性。实施适度有效的激励是调动干部工作积极性的客观需要。一是明确职级、职务序列。这次修订《企业领导人员管理办法》，配套下发《单位级别、领导人员职级和领导班子职数的暂行规定》等，对企业级别、干部职级、班子职数等都进行了明晰界定，规范了职务和职级管理。二是落实职级待遇。着眼于调动在基层企业长时间任职干部的工作积极性，在完善原有发电企业主要负责人调整职级待遇有关规定的基础上，把晋升职级、享受待遇的范围扩大到风电、煤矿等规模以上企业班子正职，落实了任职时间较长干部在改任非领导职务时的职级待遇问题。三是建立激励机制。通过调整业绩考核职能等措施，初步建立了以考核评价为基础，与岗位职责和工作业绩挂钩，短期激励与中长期激励、精神激励与物质奖励相结合的激励机制。

创新干部管理监督检查机制，保证干部日常管理和选拔任用工作有序可控。严格管理监督干部是深化干部人事制度改革的重要内容。一是加强对关键岗位干部的重点管理。不断提高领导班子执企能力，特别是党政“一把手”履职能力。结合去年公司系统干部集中考察中发现的问题，研究制订工作巡查、任职试用、岗位退出等制度，加大对干部的管理力度。二是加强对干部的日常管理监督。健全日常监督约束机制、建立工作巡视制度等环节，制定了完善的干部日常监督制度，保证干部日常管理和选拔任用工作有序可控。三是加强责任追究。建立了干

部管理责任追究制度和问责制度，对用人严重失察等情形，追究相关领导人员责任。通过印发《干部选拔任用工作监督检查实施细则》，规范干部选拔任用工作流程，防止和纠正选人用人的不正之风，提高选人用人公信度。

深化干部人事制度改革，是一项政策性、原则性很强的工作，也是一项长期的系统工程，结合《2010～2020年深化干部人事制度改革规划纲要》的学习贯彻，集团公司人力资源部下一步将重点抓好以下工作：一是创新“四好”领导班子创建活动，更好地发挥创建活动的载体作用。深化干部人事制度改革，必须坚持以“四好”领导班子创建活动为抓手，把继承优良传统与大胆创新结合起来，建立创建工作的长效机制。今年要重点结合创建星级企业、综合考核评价体系建立等工作，对创建活动考评细则、评比表彰等内容进行重新规划和设计，使创建活动更加符合科学发展观的要求，更加能够体现价值思维的理念。二是完善领导班子和领导人员综合考评机制，更好地发挥干部考核在集团公司科学发展中的导向作用。要按照“树立导向、改革创新、体现特点、简便易行”的总体思路，制定实施体现科学发展观要求的综合考核评价办法，优化考核指标，改进考核方式，科学运用考核结果，使干部考察与业绩考核“并轨运行”，建立多维度、全方位、开放式考评体系，充分发挥干部综合考核的导向作用。三是畅通领导人员晋升和退出通道，更好地发挥职业通道对领导人员的激励和约束作用。在执行好现有职级晋升有关规定的基础上，积极探索并逐步完善职务与职级并行制度，建立畅通的职务、职级晋升通道，鼓励干部在熟悉的岗位上安心工作。探索实施调整不适宜担任现职干部制度，以此为突破口，辅以任期制、考核评价结果运用、退出管理办法、末位淘汰等措施，真正实现领导人员“能上能下”。

干部人事制度改革，事关执政根基,事关人心向背,事关民族复兴。在华电集团,一个了解改革、理解改革、支持改革、投身改革的浓厚氛围已经形成，它必将为集团公司科学发展、率先发展、和谐发展注入新的强大动力。（作者系中国华电集团公司人力资源部主任）

第三篇：集团公司考勤管理制度

考勤管理制度参考

目 的：为了确保出勤的准确统计，维持公司正常的工作秩序,特制定本制度。适用范围：公司全体员工

考勤细则

1、出勤

1.1、工作时间：正常工作时间为六天工作制。市场部门职员须按以下时间出勤： 上班时间9：30-18：00，时间调整时由公司办公室统一公布通知。

1.2、签到：公司全体员工采取“统一在指定地点登记签到”办法考勤，按规定的时间地点签到。

1.3、外出：员工外出必须在“外出登记表”上登记的，未登记的视为矿工一天处理。严禁代登记，如若发现，双方均按旷工违纪处理。

1.4、迟到：每天上午上班前到办公室签到，9：40以后算迟到，2小时后到办公室的列为旷职（工）半天，过半天未到的为旷职（工）一天。特殊时间以公司通知为准。1.5、早退：18：00前无故离岗者均为早退。

2、请假

2.1、员工若早上有事不能直接到公司，应在前一日向办公室请假或在当日上午9：30前用适当方法向办公室请假，否则视为旷工处理。

3、请假、迟到、早退和旷工的处理

3.1、请假：未满一天者，以工作时间计算，请假时间在半天内的（包括半天）视为请假半天，超过半天的视为请假一天，按个人工资标准由财务核扣。

3.2、迟到 ：员工每月上班，在15分钟内不作迟到处理，超出15分钟算迟到；每个月有二次迟到不扣工资，迟到两小时以上的扣半天工资，累计三次迟到，按每次扣20元计；累计五次迟到，每月另扣50元。3.3、早退：视为迟到处理。

4.4、旷工：按正常工资的两倍核算扣旷工工资。

第四篇：集团公司工作服管理制度

工作服管理制度

版本号：A3

为保持公司良好的社会形象，提高公司员工荣誉感，规范仪容仪表，打造整齐、统一、规范、专业化的团队，现结合本公司实际，特制定本制度。

一、适用范围：公司经理级以下人员（含试用期入职七日后的员工）；公司经理级人员及股东另行规定。

二、工作服种类及特色：

1、本公司的工作服一律为蓝色（食堂厨师、厨工除外）。工作服不区分；管理人员和员工统一着装。

2、本公司的工作服分为夏装和冬装两种，夏装为天蓝色短袖两件；冬装深蓝色外套两件，上衣共4件。

三、工作服制作、发放、领用及回收：

1、本公司工作服的制作由财务部招商承制，并按员工实际人数加制5﹪至10﹪以备新进员工工作服的发放。

2、由行政人事部具体负责新进员工工作服的发放、回收及工作服加制数量的统计、相关信息的传报。

3、凡属本公司员工在入职七日后，即由行政人事部登记直接发放工作服。

4、员工除入职七日后由行政人事部登记直接发放工作服外，其它任何时候任何情况，领用工作服必须先写申请，经本部门和行政人事部批准后，方可再次到前台领用新工作服，且再次领用时必须以旧换新。

5、员工工作服以旧换新时：

A、必须将工作服清洗干净、整齐叠放交回前台，凡未清洗干净、整齐叠放的工作服前台工作人员拒绝以旧换新；

B、若工作服有损坏或丢失的，视当时具体情况扣取一定成本金；

6、因临时增加工作任务而招聘的按天或按小时计算工资的临时工不发放工作服。

四、工作服使用年限：

1、工作服穿着及保管年限：新工服以2年为期限（旧工作服以1年为期限），从领用之日起计算。凡在公司入职满2年（旧工作服1年）的员工，工作服确实破旧需更换的，公司免费更换（必须以旧换新）。

2、公司作业员和仓管因工作性质特殊，特别规定其工作服使用年限为：新工作服1.5年，旧工作服1年。

3、工作服如未达使用年限，由于本人使用或保管不善造成遗失或损坏的，需重 新领用，由本人出钱购买（若属损坏的必须以旧换新）。

4、工作服若属员工人为损坏的，给予罚款30-100元。

五、员工着装规定：

1、每个员工应爱护使用工作服，否则给予绩效考核扣分处理。

2、公司所有员工(经理级以下)进入公司区域必须穿着工作服。

3、穿工作服即代表本公司之精神，必须保持整洁干净，仪容仪表大方得体。

4、员工上班应注意将头发梳理整齐，男性员工发不过耳，不准留长胡子、长指甲，女性员工不得浓妆艳抹、奇装异服，金银或其它饰物佩戴应得当。

5、员工穿工作服，无论是夏装还是冬装都必须扣好所有的纽扣；在天热时，从衣领第一粒纽扣算起，男性可允许有两粒纽扣不扣，女性可允许有一粒纽扣不扣，其它的纽扣必须全部扣好。

6、员工穿工作服，必须将衣领整理整齐，严禁翻领，严禁工作服折皱、脏乱、有污迹；严禁卷袖子、卷裤腿；严禁打赤脚、穿拖鞋。

7、员工穿工作服，要求男性一般情况下将衬衫扎在长裤里，也可不扎在长裤里，但严禁男性穿工作服时，衬衫的一边扎在长裤里，另一边撒在外面；严禁女性在穿工作服时不扣纽扣将工作服当风衣穿。

8、为便于区分和加强管理，规定无论是任何时候只要是进入公司区域：办公室、作业场所和仓库重地的都必须穿戴作服、佩戴厂牌；周末及节假日不加班或轮休的员工未穿工作服、佩戴厂牌的严禁进入公司。

9、特殊场所或情形下不穿工作服的必须事先报备行政人事部另行评定。

10、违反以上规定，给予罚款30-50元，情况严重的由行政人事部评定。

六、特别规定：

1、公司行政人员、财务人员外出政府机关部门办事，在外可以不身穿工作服，但事毕回到公司区域必须穿工作服，如无特殊原因事毕回公司未穿工作服的，将以不遵守公司制度给予罚款30-50元处理。

2、员工离职时，工作服领用未满半年的，在结算工资时扣除工作服的成本金。

七、各部门履行的管理职责：

1、各部门班组长、主管、经理应督促其所属员工穿工作服：班组长每天应检查督促本班组成员按规定穿工作服；主管、经理每天应检查督促本部门成员按规定穿工作服；并对违规情况给予月度优秀员工、管理人员绩效考核扣分或罚款。

2、行政人事部不定期对公司所有员工(经理级以下)是否穿工作服进行巡查；对未穿工作服者视具体情况给予罚款30-50元，情况严重的另外处罚。

3、行政人事部在巡查时若发现有员工不穿工作服或不按规定穿工作服的，可直接对员工本人进行罚款，同一个员工一个月违规三次以上的（含三次），本部门班组长、主管和经理人员连带罚款50-100元。

4、各部门主管人员应认真配合、督促属下员工遵守本制度。

八、附表：工作服更换申请表

九、本制度从以下签明的生效日期起生效，如有增删修改，另行通知！

文件签发：

生效日期：

第五篇：集团公司绩效考核管理制度

集团公司

绩效考核管理制度

【绩效管理的宗旨】

第一条 通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。

【绩效管理的内涵和外延】

第二条 集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

【绩效管理体系的建立和推进实施】

第三条 集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。

第四条 集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

【绩效管理体系的主体思路】

第五条 原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、工资总额等。集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各计划目标实施方案》。

第六条 每年年底集团组织专门人员研究制定下一的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或工作会议上正式颁布实施。

【不同层级的绩效管理】

第七条 根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

【绩效管理的周期】

第八条 根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每考核一次；

2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每考核一次；

3、其他所有员工每月度考核一次。【计划目标的建立】 第九条 计划目标的建立。

1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划，子（分）公司编制下一生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职能部室的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；

2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；

3、各子（分）公司和职能部室的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。第十条 监控指标的建立。

1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时，将做出相应调整，考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。

2、在集团的战略目标和计划目标确定后，集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标。

3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。

【绩效管理的时间】

第十一条

根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：

1、考核的要求在下一开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩。

2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。

【绩效管理的原则】

第十二条

在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

1、稳定原则：公司在确定了考核指标和监控指标后，在一年财务内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化，需保持相对稳定。

2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准，形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分配。

3、公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。

4、客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。

6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

7、过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5～10天内提起申诉。

9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。

10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价，不评价过程。

【绩效考核的责任者】

第十三条

高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核；对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。

【绩效与薪酬委员会】

第十四条

绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。

【绩效与薪酬委员会的职责】

第十五条

绩效与薪酬委员会的主要职责如下：

1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主

要指导思想；

2、对绩效考核工作定期进行评估；

3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；

4、确定公司高级管理人员的薪酬水平。【计划目标的制定办法】

第十六条

计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。

第十七条

在制定计划目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的考核指标和监控指标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。

第十八条

计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。

第十九条

计划目标在制定过程中，为便于过程监控和业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。

【各级计划目标制定过程】

第二十条

三个层级的计划目标制定过程如下：

1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。

2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标，是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施。

3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标。

【计划目标分解过程的注意事项】

第二十一条

对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

第二十二条

弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。

第二十三条

弄清楚计划目标实现的三个环节：计划目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么；计划目标的转换（实现流程、监控节点）是什么；计划目标的输出（形态、评价标准等）是什么。

第二十四条

在分解计划目标时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大；二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位。

第二十五条

经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）公司和集团部室承担计划目标的第一责任人，在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”的思想。

第二十六条

切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。计划目标的分解过程是一个“横向分解＋纵向分解”的过程，计划目标的分解关联性强，必须经过集团和各个子（分）公司、职能部室间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好。

第二十七条

分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等，尽量不要有遗漏。

【计划目标的评价标准】

第二十八条

计划目标的评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

第二十九条

计划目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本。

【专查组】

第三十条

专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。

第三十一条

专查组的职责：

1、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查。

2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进。

3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集。【高层管理人员的考核】

第三十二条

在每一个考核结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面：第一是具体分管指标的完成情况，第二是直属部门的工作业绩。两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的业绩系数。其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行。具体的考核办法和评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

第三十三条

高管人员的绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人。

【对中层管理人员的考核】

第三十四条

每个考核结束后，按照规定时间，各子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部。集团财务管理部负责组织对子（分）公司计划目标完成情况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室计划目标完成情况进行考核，以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总。

第三十五条

集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通的时间一般不少与15分钟。沟通时总经理需肯定该子（分）公司和职能部室业绩，指出存在的问题、缺点，并听取被考核人对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子（分）公司和职能部室经理进行绩效考核，但最终结果需报总经理并由总经理做最后确认）。

第三十六条

集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算绩效薪酬的依据。集团财务管理部依据最终的考核结果按计划目标实施方案中的规定核算个人绩效薪酬后一次性发给本人。

【对销售人员的考核】

第三十七条

对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制。根据销量完成情况，决定销售中心领导班子年薪的增减，决定销售提成的增减。每年具体的考核提成办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。销售中心可根据自身情况制定具体的销售人员二次考核提成及工资分配办法并报集团人力资源部备案。

【对项目人员的考核】

第三十八条

对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行目标奖励考核。集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产情况进行考核，具体的考核奖惩办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。相关部门可根据具体项目完成情况制定二次考核分配办法并报集团人力资源部备案。

【对普通员工的考核】

第三十九条

对员工的考核由子（分）公司和职能部室经理组织进行，依照按月度考核的方式进行。完成月度计划目标，按集团核定的月度工资总额计发，各子（分）公司和职能部室可根据自己制定的《绩效考核管理办法》进行二次分配，《绩效考核管理办法》须报集团人力资源部备案。集团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及二次分配方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬的依据。

【绩效考核资格的认定】

第四十条

集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，将取消绩效考核资格，不计发绩效薪酬：

1、完成指标的90％以下时；

2、本系统出现重（特）大事故次数超过计划目标中该项规定值的；

3、高管本人有严重失职行为的；

4、任职时间少于3个月的；

5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

6、副总在绩效考核中弄虚作假的；

7、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的。第四十一条

子（分）公司经理级员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：

1、完成利润指标的90％以下时；

2、公司和部门内发生重大及以上责任事故的；

3、触犯法律法规，被追究刑事责任者；

4、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过4次（含4次）以上，给公司造成重大经济损失的；

5、任职时间少于1个月的；

6、在绩效考核中弄虚作假的；

7、经理本人出现严重失职行为的；

8、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。第四十二条

集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：

1、部室内发生重大及以上事故的；

2、部室百分制考核的得分低于90分者；

3、部门人员出现严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。第四十三条

普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消员工的月度考核资格，只发生活费（标准为：当地最低工资标准的80%）：

1、考核月度内因工作失职，严重影响考核指标实现的责任人；

2、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；

3、考核月度内请事假累计超过10天的员工；

4、考核月度内请病假超过30天（含公休日）的员工；

5、当月工作时间不满15个工作日的员工；

6、在绩效考核中弄虚作假的；

7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

8、其他经经理认定需取消绩效考核资格的。【绩效工资的计算】

第四十四条

人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬，年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖。

第四十五条

月度绩效薪酬总额的计算办法。除按销售提成和项目奖励制结算外的一般部门： 子（分）公司月度绩效薪酬总额＝当月实现利润总额×万元利润工资提取比例；

集团职能部室月度绩效薪酬总额＝∑员工月标准绩效薪酬×部室月度考核得分。

第四十六条

经理绩效薪酬计算办法：

经理年实得绩效薪酬＝绩效薪酬基数×绩效考核系数－月度绩效薪酬总额。

第四十七条

员工月绩效薪酬计算办法：

员工月实得绩效薪酬＝员工月标准绩效薪酬比值×员工月绩效考核分数；

其中：

员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值。

部门月标准绩效薪酬总额＝∑部门月员工标准绩效薪酬。部门内部月绩效考核总分＝∑部门月实际参加绩效考核员工分数。

【绩效沟通】

第四十八条

绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要以便以后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作的标准。

第四十九条 考核沟通应有考核人和被考核人单独进行，时间以15分钟为宜。集团人力资源部根据需要可选择参加部分职能部室的绩效沟通工作。

第五十条

在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有凭有据。

【绩效结果的应有】

第五十一条

绩效管理的结果主要用于以下几个方面：

1、为员工绩效薪酬的发放提供依据；

2、为员工的薪酬调整提供依据；

3、为员工的层级和职位调整提供依据；

4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；

5、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；

6、使公司能及时准确的获得员工的工作信息，为管理提供有效依据。

【绩效分析与改进】

第五十二条

人力资源部负责在每年1月30日前编制出上公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

【考核中的注意事项】

第五十三条

超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理。

第五十四条

在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

【其他注意问题】

第五十五条

任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。第五十六条

任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

第五十七条

绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密。

【附则】

第五十八条

本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责解释。

第五十九条

本管理制度从颁布之日起执行，与此同时其他相关制度不再生效，一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并根据需要做出修改。