第一篇：设备材料采购流程指引
设备材料采购流程指引
1．目的
规范公司采购作业流程，严格控制采购成本，使得物品的采购在有序状态下顺利进行。2．范围
本程序适用于工程设备、材料、软件、自制产品及开发用材料的采购。3．工作内容
正常采购：需采购的物品、数量属于合同范围之内，采购价格由公司主导
A 由项目经理编制《物品需求/采购单》，应明确采购设备或材料的名称、规格型号、数量等采购有关信息，若对设备或材料有特殊质量要求的，应在需求单上进行说明
B 区域负责人对《物品需求/采购单》审核
C 合约部经理对《物品需求/采购单》审核，下发采购任务 D 合约部采购员按照《采购管理程序》完成设备采购合同
特殊采购：需采购的物品、数量属于合同范围之内，采购价格不由公司主导 A 由项目经理填写《项目特别情况汇报》，汇报中需阐明原因 B 区域负责人对《项目特别情况汇报》审核 C 总经理对《项目特别情况汇报》审批
D 合约部根据已批复的《项目特别情况汇报》完成采购流程
变更采购：需采购的物品、数量属于新增变更范围之内 A 项目经理提供该已批复的业主变更文件或其它证明文件 B 合约部根据变更证明文件完成采购流程
现场采购：为节约运费或便于施工，需采购的物品由项目部在现场进行采购 A 由项目经理编制《物品需求/采购单》，指明该物品为现场采购，提供现场供货商联系方式、估算价格等
B 经过审核后，由合约部完成物品询价、采购、支付流程
零星采购：为节约运费或便于施工，需采购的辅材价值不高于2000，并由项目部直接支付现金
A 由项目经理编制《物品需求/采购单》，指明该物品为现场采购，提供现场供货商联系方式、估算价格等
B 经过审核后，由合约部同意现场购买
C 项目部完成采购后，递交采购清单和票据给合约部，由合约部填写《支付证明单》，指明本《支付证明单》冲抵项目部费用
4．相关流程
本申请由项目经理提交，合约部负责传递签署，采购合同由项目部、合约部、公司存档；《物品需求/采购单》由项目部、合约部存档 5．附件
《物品需求/采购单》 《项目特别情况汇报》
第二篇：设备物资采购流程
设备物资采购流程
1.海外项目部根据现场施工需求向国际公司上报设备、物资采购申请，经后勤保障部审议通过后报国际公司领导审批。
2.审批通过后，按照集团公司有关规定需要上报的设备及物资购置计划上报集团公司审批，待集团公司审批后，根据设备及物资集中采购原则由集团公司组织，国际公司协助进行统一公开招标采购或在合格的供应商中邀请招标采购。其他设备物资按集团公司相关规定由后勤保障部根据《中铁十八局集团国际公司设备管理办法》和《中铁十八局集团国际公司物资管理办法》邀请三家以上合格厂商竞标，经过评议后，选定性价比高、知名厂商、符合现场要求的产品，把信息反馈给现场，与现场沟通后再报公司领导审批，审批通过后按采购程序签订相关合同。
3.招标采购包括发招标邀请函、售标书、开标、答疑、评标、发中标通知书、合同评审、签订采购合同。
4.签订采购合同后，厂商备货，租船订舱，按照合同规定日期交货，如需商检的设备物资提前进行商检，后勤保障部进行验货，出口报关，编制单据，安排发货。发货后，给收货方提供清关资料，包括：箱单、发票、提单、原产地证、保险单等。报关单、增值税专用发票的退税联、形式发票交给财务进行出口退税。
5.货物到港后，海外项目部进行清关，点验，运货至现场；对照合同、协议规定及技术标准进行验收、入库并填写《新增机械设备验收记录单》、《入库单》等；对设备进行安装调试，做好安装试运转情况记录、移交记录、定期检查（包括精度检验）记录以及进行人员培训和设备评估等工作。如发现问题通知后勤保障部，由后勤保障部联系厂家协商解决。
第三篇：材料设备采购流程
材料设备采购流程
1、各矿制定月计划：各矿每月末根据生产实际情况上报下月材料设备需求计划，公司组织评审；
2、周计划：各矿根据下周生产计划情况和月计划材料，按“一事一报” 原则上报下周材料设备需求计划；
3、材料请购报批流程：各矿每周上报1-2次材料请购单→矿长→生产部汇审→总经理审签→后勤部门及时根据材料设备申请单询价并报总经理审核价格后采购并严格考核质量；
4、急件流程：电话或网上扫描件传输形式报后勤部门→生产部审批→总经理审批→后勤部门及时根据各矿所需材料询价并报总经理审核价格后采购并严格考核质量→各矿在两天内补报告。
第四篇：设备采购管理流程00
设备采购管理流程
部门名称层 次部门节点主管单位物资管理部三级流程名称编 号责任单位设备采购管理流程项目部A开始BC技术装备规划需求调查使用计划重大装备进行可行性研究《可行性研究报告》组织论证编制设备购置计划编制设备购置申请总经理审批分管领导审批不通过通过按综合项目管理信息系统要求实时录入项目信息参与重大设备订货进行设备市场调查设备订货组织设备验收进行设备市场调查设备订货组织设备验收和试车结束结束实时监控综合项目管理信息系统结束编制人部门负责人陈强辉分管领导批准共 1 页 第 1 页签发日期
设备管理流程
部门名称层 次部门节点工程管理部二级集团工程管理部流程名称编 号公司设备管理流程项目部ABC制定设备管理制度制定施工设备管理制度制定设备管理细则审批设备购置计划重大设备配置论证设备需求计划调查设备需求计划监督检查设备订货编制施工设备购置计划编制维简设备购置计划检查、指导下属单位设备管理工作进行设备市场调查设备订货组织设备验收进行设备市场调查设备订货组织设备验收和试车建立设备管理台账审批设备报废申请报送设备统计报表建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划建立设备管理台账编制设备操作规程审批大修计划报送设备统计报表建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划、年终检修计划进行待报废设备技术鉴定设备报废申请报废设备处置设备报废申请报废设备处置编制人部门负责人陈强辉分管领导批准共 1 页 第 1 页签发日期
设备基础管理流程部门名称层 次部门节点工程管理部三级集团工程管理部流程名称编 号公司工程部设备基础管理流程项目部AB开始C开始建立设备管理台账建立设备管理台账编制设备操作规程编制设备操作规程检查、指导建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划、年终检修计划建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划报送设备统计报表报送设备统计报表掌握设备管理状况不通过进行待转让、报废设备技术鉴定不通过进行待报废设备技术鉴定设备报废申请报废设备处置审核提出设备转让、报废申请提出设备报废申请通过分管副总裁审批不通过结束通过转让、报废设备处置转让、报废设备处置结束结束按综合项目管理信息系统要求实时录入项目信息实时监控综合项目管理信息系统结束编制人部门负责人陈强辉分管领导批准共 1 页 第 1 页签发日期
第五篇：设备备件采购流程的注意事项
设备备件采购流程的注意事项
设备是企业生产的工具，随着企业生产规模的不断扩大，设备的采购也就越来越多，企业总是在追求最小的投入带来最大的产出。但是，采购人员不懂设备，设备人员不懂采购，生产、设备、采购脱节等问题的存在，导致了企业采购的设备问题不断。新设备买回来用不起来，新设备达不到产能要求或合格率低，设备故障不断等许多问题接踵而来，看似低价的设备却带来昂贵的运行成本，“低成本采购”成为空谈!
企业在采购设备时，首先要考虑是否真正需要。看来简单的问题，真要做好并不简单。
某企业09年6月份的一份采购申请，要求在已经拥有8台空调6台除湿机的厂房内再增加2台除湿机，理由是近期湿度不达标。审查这个需求时发现湿度计没有检定，集中所有湿度计在一个位置读数竟相差6%。进一步检查发现，已有的设备中有2台根本就处于损坏状态，一台空调排水在室内，于是否决了采购申请，避免了额外的投资。
还有一家企业，某产品使用进口四折机完成四道弯折弯工艺，由于开发了一款新品，使其中两道弯尺寸发生变化，于是申请增加一台同样设备。审查发现通过原模具开槽的办法也可以满足新产品需求，于是否决了采购申请，避免了损失。
类似这样的问题在实际工作中大量存在，要求我们的申请部门、设备部门认真审查每一个需求，看是否真的没有其他解决办法，为企业节约每一份投资。
其次要考虑设备的档次定位，不同的背景，不同的用途要有不同的定位。参观通道是企业的窗口，当然要选用高档一些的设备，新产品开发使用的专用设备就要低档，避免新产品下马造成设备闲置;首次国产化的设备定位也要低档，避免项目风险。关于自动化水平不是越高越好，而是根据需要，就像现在好多相机、手机的功能根本没有有效利用一样，设备盲目追求自动化也会造成浪费。产品的适应范围也要根据实际确定，一概选择大范围适应势必会造成资金的浪费，比如加工中心的加工精度提高一点可能会带来价格上的大幅度增长;但预留过小又会造成不能适应生产规模扩大和新产品开发，所以，要请相关企划部门、研发部门等多部门参与评审。
需求提出阶段还有一个工期问题，往往许多生产部门不到最后不提申请，一旦提出马上就要求到位，这可能就是一个导致成本上升的隐患。任何项目都有成本、质量、工期三个相互制约的要素，被称为铁三角。除非是“政治项目”，比如大型工程典礼日期已定，工期就必须优先，一般情况下工期要给其他两个要素让路。下面这则案例足以说明问题：某企业新研发的产品要马上推出，需要一台专用设备，招标采购时由于中意的供应商(也是最低价)工期比要求的多15天而被否决。结果，设备到位后却由于工艺上的原因不能生产，设备闲置了20多天后才开始生产，为此企业白白多花了十几万元。所以，工期一定要综合各方面因素敲定，这也要求各个部门的充分协同和具备大局意识。
进入采购阶段，各个企业对此都重视起来，但往往很多风险不被认识，看似采购很有竞争力，其实浪费早已隐藏其中。
1.招标的风险
一般企业都在搞货比三家，需要注意的是尽可能避免某个领域长期使用固定的供应商，而且参与的厂家资质、能力要相当。有的业务经理为了流程“凑”三家，不在一个档次的东西本来就不能比价格。结果是，要么开标后明显的低价根本不敢用，但不选他他还会投诉你;要么就是把实力强的厂家拉来作陪衬，时间一久谁还会继续给你当“托”?所以，供应商网络更新一定是动态的，适时的，参与的厂家基本要处于同一个水平而且都有能力承担项目。现在行业发展非常迅猛，有的甚至几个月都有大的变化，及时掌握这些变化，就会使我们的网络具有竞争力。
现在各个企业基本上都有了自己的招标管理流程，也都很注意检查这些流程的遵守情况，甚至专门成立了内控部门。值得一提的是，监控不能只停留在表面，不要使这些流程成为违规行为的保护伞。
有这么一则案例：某机加工领域的一位供应商反映我们的一位项目经理吃拿卡要问题，说他人为操作现象严重。调查时发现，用户反映的领域很长一段时间大部分业务都给了甲供应商，查招标过程记录并未发现违规，都是密封标书，都在纪委监督下打开。进一步调查发现，他恰恰利用了这个程序保护，采取的办法有两个，一个是他多找厂家参与，开标后他偷偷筛掉一部分，另一个办法是给其他厂家错误的误导，如把精度、要求等过分夸大等，在他的误导下，他希望的结果就产生了。这时，监督流程反而成了他的保护伞。
所以，对采购的控制不能仅仅采取表面的、流程的、特别是外行的“监控”，关键还是要把项目经理们培养成德才兼备才行(首先就要把好选人关)。
2.选设备的风险：
设备采购要遵循四个原则
(1.)母本参照原则：所有的设备一定要有成熟的母本参照，特别要注意进口设备的国产化和新产品、新工艺方面。
(2.)锁定输出原则：不要单纯按供应商提供的专业数据签约，要把使用的最终需求写进去。
(三)采购谈判管理规范化的标准要求
1、效益性要求。对货源信息，要尽可能广泛收集，至少要覆盖有影响的主要厂商，以“货比三家”来保障物料购配的效益。所需物料总量规模比较大，或者单项采购数量规模比较大时，必须通过招标形式来完成货源信息的收集和采购谈判等一系列的供货商选择工作。能集中采购的物料，必须集中采购，以保证规模采购所能获得的折价效益。能稳定供货关系的，必须稳定供货关系，以保证连续采购的供货折价效益。
2、保障性要求。对供货商实行分级管理，一般要求分为三个层次：能直接大量供货的主供货商，只是小批量供货的辅助供货商，以及作为下一步选择的后备供货商。当主供货商的供货发生问题时，由辅助供货商和后备供货商提供物料供给。一方面把供货商之间的竞争引入到供货履约的监督中来，以保障供货质量和效益;另一方面避免发生任何形式的因物料购配导致的企业组织运行中断事件。
3、稳定性要求。对于主供货商、辅助供货商和后备供货商的选择，必须根据供货质量、价格、信誉、供货商的发展前景预测等四方面的内容，加权综合评价后进行选择。所选择的后备供货商必须在供货能力上保持一定的倍数限制，以绝对保证物料供给的可靠性。
4、严密性要求。与供货商谈判商定物料供货协议草案，内容必须具体、严密，对物料的品类、型号、质量、数量、供货时间、交货地点、付款方式、验货程序等内容都必须明文界定，以为供货履约提供.某厂在采购一台检漏设备时，希望节拍在5分钟以内，但在厂家专业人员的信誓旦旦之下，就仅仅按厂家的技术参数签了合同(过程指标很细，没有涉及节拍)，结果，节拍到了15分钟，双方就此反反复复多次协商不通，设备至今闲置。
(3.)事前论证原则：采购前要组织相关部门充分论证可能遇到的风险加以规避。第一要注意技术要求的正确转化，实事求是，不夸大不缩小。要求提的过高会导致采购成本上升，过低不能满足要求。第二要注意标准化问题，对新采购设备使用的部件品牌、规格要限制，要考虑与公司现有的部件品牌、规格的整合，可能的情况下，尽量减少公司使用备件的种类。一般来说要禁止供应商非标元器件的使用和程序的加密。
(4.)事后检验原则：技术协议要逐条验收，参加验收人员实行追溯制。需要注意两点：一个是隐蔽工程的验收，一个是极限参数的验收。如某总装线规定了节拍要求，但由于人员技能、工艺等原因，设备运行几个月了，这项指标还是不能检验，这种情况下可以以备忘录的形式留存，其他验收完成后通过。
除此之外，招标时要注意遵循无倾向性原则(不能简单的就某厂家的产品参数作为招标要求而限制了其他厂家)和无理解歧义原则，更重要是供应商的选择原则。
(1)对于简单的设备采购可以使用“选低价原则”，就是谁的价格低选谁的，这是很多企业都在用的，这里的价格不仅仅是买设备的一次性投入，要看综合运行成本(包括能耗、合格率等)，要看付款方式、保险、运费、服务、随机备件、以后的备件供应等许多因素。
(2)复杂程度高的设备不仅要比较价格，还要比较其方案、配置等技术要素，使用“评高分原则”。如价格占70%，最低价满分，其他与之相比，每高出10%减10分。技术方案、配置、业绩、规模、投标的偏离度等占30%，组织评委对每个厂家进行评价，背对背打分。两个分数合计，得分最高者中标。
供应商选择是采购的核心环节，选用规则一定要提前设定，决不可事后根据结果倒推。
总之，设备采购是一项技术性很强，商务技能要求也很高的工作，需要跨部门合作，需要技术人员、商务人员的通力配合和项目经理的一票到底的高度负责!
点击咨询 