第一篇：两化融合管理手册
两化融合管理手册
编 号：
版 本： 编 制： 审 核： 批 准：
X年X月X日起实施
XXXXXX股份有限公司
受控状态：受控
目录
0.1企业简介 0.2发布令
0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围
2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进
附录1组织结构图 附录2职能分配表
0.1企业简介
0.2发布令
公司各部门：
两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。
两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。
总经理： 日期： 0.3管理者代表任命书
为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：
1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。
2、提出两化融合相关的决策建议。
3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。
4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。
5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。
6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。
7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
总经理： 日期：
0.4两化融合方针 两化融合管理体系手册 范围
本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为： 位于 XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。2 规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。
GB/T23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范 GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语 GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求 GB/T23002-2017信息化和工业化融合管理体系实施指南 3 术语和定义 3.1组织
为实现其目标,具有特定职能且具有职责、权限和相互关系的一个人或一组人。
注:组织包括但不限于公司、集团、商行、企事业单位、行政机构、合营公司、社团、慈善机构和研究机构,以及上述组织的部分或组合。无论其是否为法人组织,也无论其是公有还是私有。3.2新型能力 为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势,公司整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改进的结果。
注:新型能力相对于已有能力,可以表现为量的增长,也可以是质的跨越。3.3技术
为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。
注:如信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等。3.4业务流程
组织(或组织的一部分)在追求给定目标过程中,为了实现某一期望的结果,所执行活动的部分有序集。3.5组织结构
人员的职责、权限和相互关系的安排。3.6业务流程职责
业务流程的工作目标、范围和任务,以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。
注:相关任职者应包括组织所有职能与层次中该业务流程相关的人员。3.7信息资源
在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。3.8文件化信息 组织需要控制和保持的信息及载体。注1:文件化信息不限制格式、载体和来源。注2:文件化信息可包括： ——管理体系,包括相关过程； ——组织运转过程中所产生的信息； ——所达成结果的证据。4可持续竞争优势 4.1总则
公司应有效识别与公司可持续发展相关的内外部环境变化,以打造信息化环境下的新型能力、获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点,按照《信息化和工业化融合管理体系要求》建立实施、保持和改进公司两化融合管理体系。4.2识别公司的内外部环境
行政部负责识别、分析和确定与公司战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。包括公司优势、劣势、机遇和挑战、以及数字化、网络化、智能化所带来的影响,国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等,以及公司的愿景、使命、价值观、现状等。所分析的内外部环境信息应全面、及时、准确,以动态优化公司战略、明确差异化的可持续竞争优势。
4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求
两化融合是贯穿公司战略落地的重要内容。行政部要围绕考虑内外部环境的变化,按照《新型能力策划控制程序》对可持续竞争优势的需求进行识别评审和确定,确保确定的可持续竞争优势的需求与公司战略相匹配,并保留文件化信息。随着内外部环境的快速变化,公司战略应适时优化,确定的可持续竞争优势需求也应相应动态调整。4.3.2获取可持续竞争优势
公司授权两化融合管理者代表按照公司确定的可持续竞争优势需求和《新型能力策划控制程序》,组织对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进,确保获取与公司战略匹配的可持续竞争优势.4.4两化融合管理体系
4.4.1确定两化融合管理体系的范围
公司授权管理者代表确定两化融合管理体系的边界和适用性,以确定其范围,在手册中予以明确。确定范围时应考虑： a)内外部环境: b)可持续竞争优势的需求
c)信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。
公司两化融合管理体系的范围见手册条款“1范围”。4.4.2两化融合管理体系及其过程
管理者代表负责统筹按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,结合公司的个性化需求,顺应融合创新发展趋势,识别和优化相关过程,明确过程之间关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法,建立、实施、保持和持续改进系统化的两化融合管理体系。当公司战略及其目标、两化融合方针、组织结构、内外部环境等发生较大变化时,或内部审核、管理评审提出要求,或标准改版带来体系要求的变化时,需要对两化融合管理体系是否变更进行评审。评审确定需要变更时,需要考虑：
a)变更目的及其潜在后果:变更应覆盖所能控制的活动范围,变更是否给原来的体系运行带来影响以及是否对原来的体系进行补充控制；
b)两化融合管理体系的连续性和完整性:确保管理手册和其他文件化信息等的变更具有连续性和完整性；
c)资源的可获得性:所做的变更应能为其变更提供所需的支持条件和资源；
d)职责和权限的分配或再分配:在变更中应同时优化相应业务流程、调整相应的部门和岗位职责和权限,同时做好协调和沟通,确保变更后的职责和权限能覆盖到变更的内容。4.4.3文件化信息 4.4.3.1总则
按《信息化和工业化融合管理体系要求》,公司的两化融合管理体系文件化信息应包括：
a)两化融合管理手册,包括两化融合管理体系的范围和边界,对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述,以及文件化信息的查询途径；
b)两化融合方针},详见手册“0.6两化融合方针”； c)可持续竞争优势,详见“战略-优势-新型能力报告”； d)新型能力及其目标,详见“两化融合目标发布令”； e)本标准所要求的文件化信息； f)公司确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。
公司制定《文件控制程序》和《记录控制程序》,对两化融合管理体系所涉及的文件化信息进行管理与控制。4.4.3.2文件化信息的创建与更新
企管部归口两化融合体系过程所需要的文件化信息,具体负责管理文件的排版、校稿、编号、归档发放、回收管理;各部门负责起草涉及本部门业务的文件并组织实施、检查和本部门记录的控制。在创建与更新文件化信息时,应确保必要的: a)标识和说明(如:标题、日期、作者、索引等)；
b)格式(如:语言、软件版本、图示)和载体(如:纸质、电子)； c)评审和批准,以确保适宜性和充分性。4.4.3.3文件化信息的控制
公司各部门应对两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制,并得到有效使用。
为控制相关的内外部文件化信息,应进行下列活动: a)分发、访问、检索和使用； b)存储和防护,包括保持可读性； c)文件更改与版本控制； d)保留和处置。
基于信息系统生成的文件化信息,按电子文件的控制要求进行控制。文件化信息的采集、标识、存储、保护、检索、保留和处置等应充分应用信息技术手段,提升其效率和效果,并力求简便易行。领导作用 5.1 最高管理者
公司总经理对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用,应充分认识到两化融合的必要性紧迫性和长期性,以坚定不移的态度促使组织达成深入推进两化融合、打造新型能力的共识。总经理应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效性,并通过以下活动予以落实：
a)在组织的战略层面统筹推进两化融合,向全员传达推进两化融合以获取可持续竟争优势的重要性和必要性；
b)制定两化融合方针,确保有效获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势；
c)在公司决策层中任命两化融合管理者代表,并进行充分授权,以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用；
d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用；
e)建立健全两化融合的职责与协调沟通机制；
f)确保两化融合管理体系及其过程融入公司的经营管理活动； g)组织两化融合管理评审,推动体系持续改进； b)确保支持条件和资源保障到位。5.2两化融合方针
两化融合方针是公司推进两化融合以获取可持续竞争优势的宗旨,公司应结合自身特点制定或修订两化融合方针,将其传达至所有的职能和层次,并确保其有效贯彻落实。两化融合方针应: a)适应公司的战略；
b)包括对持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；
c)遵循两化融合管理体系九项原则,充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式； d在持续适宜性方面得到评审；
e)在公司内得到沟通和理解,获得员工普遍认同。5.3管理者代表
总经理在公司决策层中任命两化融合管理者代表,为确保两化融合管理体系的有效执行,总经理应授予管理者代表足够的管理权限,包括必要的人力、财力、物资和信息资源的支配权以及相关的绩效考核权。
管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进,通过以下活动予以落实: a)提出公司两化融合相关的决策建议；
b)组织识别信息化环境下的新型能力及其目标；
c)统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性；
d)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力；
e)向总经理报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议； f)提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。5.4职责与协调沟通 5.4.1职责与权限 总经理负责主导建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制,人力资源部负责具体的业务流程职责、部门职责、岗位职责的梳理和调整。
总经理应确保围绕两化融合的方针和目标,以业务流程职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责,应注意跨部门业务流程衔接处的职责。人力资源部应通过文件对职责进行明确规定,如果业务流程或组织架构发生变化,应及时对文件进行调整,并通知相关的职能和层次。建立完善覆盖业务流程职责、部门职责和岗位职责的执行管理、监督控制和绩效考核机制。本公司的《两化融合管理体系结构图》参见本手册附件1。本公司的《两化融合管理体系职能分解表》参见本手册附件2。5.4.2协调与沟通
管理者代表应确保在公司内建立起有效和高效的沟通机制,以便对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调,并积极推动形成主动分享的意识和氛围,鼓励公司各级、各职能部门之间以及与外部建立适当的沟通过程,对两化融合管理体系的有效性进行沟通 沟通可使用以下方式: a)电话、QQ、微信； b)外网电子邮件； c)各种信息栏/展示板； d)定期的沟通会议； e)各种形式研讨会等。
6策划 6.1新型能力的识别与确定
管理者代表组织相关部门按照《新型能力策划控制程序》的要求,围绕可持续竞争优势需求,在分析公司内外部环境因素的基础上,识别、调整、评审和确定能有效支撑可持续竞争优势需求的新型能力。根据新型能力之间的相互关系,规划形成新型能力体系。行政部保留“战略一优势一新型能力报告”。6.2新型能力目标的确定
行政部应根据拟打造的新型能力,按照《新型能力策划控制程序》的要求,组织相关部门调整、评审和确定新型能力目标。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。
行政部保留新型能力目标识别与确定的文件化信息。6.3两化融合实施方案的策划 6.3.1总则
管理者代表组织业务部门围绕拟打造的新型能力,成立新型能力建设项目组,考虑内外部环境、业务需求、支持条件和资源,基于数据、技术、业务流程、组织结构现状,结合组织的发展阶段和发展方向,利用适当的工具和方法进行分析,识别并确定实现新型能力目标的各项需求,制定两化融合实施方案,以有效实施预期目标。6.3.2策划的输入
新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输入工作,保持策划输入的文件化信息。策划的输入包括: a)组织的内外部环境； b)业务需求； c)拟打造的新型能力及其目标；
d)数据、技术、业务流程、组织结构现状； e)支持条件和资源现状。
管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对输入的充分性和适宜性进行评审。6.3.2策划的输出
新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输出工作,保持策划输出报告。策划的输出应包括但不限于: a)确定业务流程与组织结构优化需求； b)确定技术实现的需求； c)确定数据开发利用的需求； d)确定支持条件和资源的需求；
e)明确两化融合实施的职责、方法和进度等。
新型能力建设项目组应根据策划的输入和输出形成两化融合实施方案。
6.3.4评审、批准、更改与控制
管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对策划的输出进行系统评审以便:评价或验证策划的输出对要求的满足程度:评价策划的结果对要求的满足能力:识别问题,并提出必要的措施。
公司应对新型能力策划和实施策划的执行进行动态控制,必要时进行更改,并对更改进行评审和批准。更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息,并在行政部存档。支持 7.1总则
为实施、保持和持续改进两化融合管理体系,公司须识别和确定必要的支持条件和资源,包括: a)资金投入； b)人力资源； c)设备设施； d)信息资源； e)信息安全；
公司识别和确定必要的支持条件和资源的主要依据为： a)实现企业战略、公司管理方针和管理目标,持续改进管理体系的过程所需要的支持条件和资源；
b)为适用内外部环境变化而引起的支持条件和资源需求； 为确保支持条件和资源的持续提供,公司应评估其适宜性和有效性,并寻找改进机会 7.2资金投入
财务部应按照公司《资金管理办法》,围绕新型能力的打造、保持、持续改进对相关资金投入与使用进行统筹安排和优化调整,确保资金投入和使用的合理性、适度性和及时性。财务部应保留资金投入与使用的文件化信息。7.3人才保障
公司通过相关文件、制度规定： a)确保员工理解其职责和活动在两化融合管理体系中的意义及作用,以及如何为实现新型能力目标作出贡献；
b)建立、保持和改进相应机制,确保员工充分参与； c)确定从事两化融合工作的员工所需的能力；
d)提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力； e)基于对员工在两化融合工作中的绩效,建立适当的激励制度； f)必要时,雇用外部专业人员； g)评价所采取措施的有效性。
行政部负责两化融合人才激励机制的制定、员工的招聘管理和培训等人才保障工作。各部门负责确定本部门的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。
在公司各项激励措施中考虑员工在两化融合工作中的成就指标,以激励员工为两化融合工作做出贡。
当通过招聘或培训短期内不能满足要求时,可依据业务需求,雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员,以补充完善企业人才保障体系。公司通过绩效管理、奖励办法等制度确保员工充分参与两化融合管理活动。
应保留员工的培训、激励及所采取其他措施的文件化信息。7.4设备设施
行政部负责公司信息设备设施管理及设备设施升级改造需求的确定。生产部负责生产设备设施管理及升级改造需求的确定和基础设施的归口管理。
公司在两化融合实施过程中有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施,定期评价设备设施满足新型能力目标的适宜性。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施维护和升级改造计划,并确保在公司内: a)确保设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平与新型能力目标相适宜；
b)确保设备设施的可用性、可维护性和完整性;c)在设备设施的选型、购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中,应确保其可靠性和安全性。
识别和评价与设备设施相关的风险,采取措施降低风险,必要时制定应急预案 7.5信息资源
行政部负责信息资源的管理,对各职能部门提供技术指导和配备适宜的设施,以确保公司能采取适当措施和利用必要手段,以采集两化融合中可靠和有用的数据,并将其转化为公司所需的信息,进一步提炼为公司的知识资产。公司将信息资源作为战略性基础资源予以管理。信息资源控制程序》中规定: a)行政部负责协调并协助各职能部门统一编码、信息交换与接口规范等,不断推进信息资源的标准化；
b)识别并采集、获取、存储相关的数据、信息和知识,并确保其准确性和时效性；
c)充分应用信息技术手段,加强源数据的自动采集,注重开展信息资源的挖掘和分析,持续提高信息资源的传递和共享水平； d)适宜时,统一管理数据,并挖掘、提炼信息和知识； e)确保信息资源的可用性、完整性和保密性。7.6信息安全
行政部制定《信息安全控制程序》确立信息安全责任制,完善管理和防范机制:并负责组织信息安全相关培训,确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性,增强信息安全意识。
行政部负责提供必要的技术条件和设备设施保障,识别可能存在的信息安全风险,进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。实施与运行 8.1总则
公司应围绕拟打造的新型能力,根据两化融合实施方案,主动管理实施与运行过程,推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,以确保稳定获取预期目标。公司应确保：
a)实施与运行过程的时效性和有效性； b)实施与运行过程持续受控； c)员工充分参与；
d)与供方建立以有效实施预期目标为导向的沟通合作机制。8.2业务流程与组织结构优化 8.2.1业务流程与组织结构优化方案
公司制定《业务流程与组织结构优化控制程序》,企管部负责归口管理公司业务流程优化,行政部负责归口管理公司组织结构优化,依据业务流程优化的结果考虑组织结构的优化。涉及业务流程优化的部门负责将业务流程职责落实到部门职责与岗位职责,行政部归口管理部门职责和岗位职责的调整。业务流程与组织结构优化应制定优化方案,方案应: a)明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限,并制定计划；
b)确保业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通； c)确保拟打造新型能力涉及的业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通,并建立职责协同机制；
d)对优化方案进行沟通和确认。业务流程优化方案应得到组织结构优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准:组织结构优化方案应得到业务流程优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准。8.2.2业务流程与组织结构优化的执行
业务流程与组织结构优化的归口部门应按照优化方案,管理优化的实施与执行过程,并保留实施与执行的文件化信息。在保证总体利益的前提下,确保：
a)兼顾相关职能和层次的利益； b)与相关方进行充分沟通,达成共识。8.2.3业务流程与组织结构优化的监督与控制
业务流程与组织结构优化的归口部门应在受控条件下进行业务流程与组织结构优化,受控条件包括: a)确保获得优化过程中的动态信息;b)制定应对措施,确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。
应保留监督与控制的文件化信息。8.3技术实现 8.3.1技术方案
公司应根据具体项目由项目主责部门组织相关部门人员组建技术实现项目团队。行政部负责按照《技术实现控制程序》对具体的技术方案制定进行控制。技术方案应: a)明确技术实现的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保技术实现的需求得到有效安排和沟通；
c)对技术方案进行沟通和确认,包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的沟通和确认,并得到分管领导的批准。
形成技术方案过程中,可与外部技术服务提供商开展合作。8.3.2技术获取
行政部和技术实现项目团队按照项目管理制度的要求,根据业务流程与组织结构优化方案和技术方案,管理技术获取过程,并确保： a)必要基础资源的数字化和标准化； b)所获取的技术的有效性；
技术获取一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程,保留技术获取的文件化信息,包括合同、培训会议等。8.3.3技术实现的监督与控制
行政部和技术实现项目团队按文件要求确保在受控条件下进行技术实现,包括: a)获得技术实现过程中的动态信息； b)必要时,对技术实现过程实施监视和测量； c)制定适宜的措施,有效防范技术风险。
保留技术实现监督控制的文件化信息,可以是会议纪要、周报、月报等。
8.4数据开发利用 8.4.1数据开发利用方案
行政部制定《数据开发利用控制程序》,各职能部门负责提出数据的开发利用具体需求,行政部负责数据开发利用的技术支撑。基于数据开发利用的重要性,确保对数据开发利用的价值形成共识。各职能部门应有效地开发利用数据,以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。
行政部应制定数据开发利用方案,方案应: a)明确数据开发利用的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保数据开发利用的需求得到有效安排和沟通；
c)对数据开发和利用方案进行沟通和确认,包括与业务流程与组织结构优化、技术实现相关的主管部门进行沟通和确认,并得到管理者代表的批准。
8.4.2数据的开发利用
行政部根据《数据开发利用控制程序》的要求,有效地开发利用数据,加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化,并保留文件化信息。公司应: a)选择所需的数据,进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构； b)建立适用的数据应用模型,并进行评审和批准；
c)在业务系统中部署相应的数据应用模型,以充分融合其业务需求、业务逻辑和业务经验,并根据模型的运行情况和成效不断优化完善,解决新型能力建设的不确定性、多样性、复杂性问题,持续提高数据开发利用价值。适宜时,公司应: a)利用外部的数据服务
b)开发内部的数据,为外部提供服务 8.4.3数据开发利用的监督与控制
公司应采取例会、月报等方式,跟踪和控制计划执行情况、应用成效及相关方反馈等动态信息,确保数据开发利用方案有效实施:在数据开发利用过程中,加强风险点识别和风险控制,制定应对措施以规避风险。
通过以上措施：
a)确保获得数据开发利用过程中的动态信息； b)制定适宜的措施,有效防范数据开发利用风险。8.5匹配与规范
8.5.1数据、技术、业务流程、组织结构的匹配性调整
行政部负责在业务流程与组织结构优化、技术实现后,组织开展试运行：
a)必要时,组织开展业务流程与组织结构的优化调整； b)必要时,组织开展技术实现的优化调整； c)必要时,组织开展数据开发利用的优化调整； d)确保在合理的时间范围内实现数据、技术、业务流程、组织结构的有效匹配。
试运行是实现数据、技术、业务流程与组织结构相互磨合、动态匹配的必要过程,也是检验两化融合实施框架中业务需求与目标是否实现的手段。
试运行期间应确保全面、有效收集各方反馈意见,识别问题或缺陷,并采取适宜的措施,确保其得到及时解决。必要时,应制定调整方案,并得到各相关方确认。
保留匹配性调整的文件化信息。
8.5.2数据、技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 在数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后,公司各部门要: a)确定数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范;b)按照《文件控制程序》的要求,沟通、确认、批准这些文件。8.6运行控制
通过运行控制,确保所确立的数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范得以有效执行、运行风险得到有效控制、新型能力得到持续保持和改进,新型能力目标能够实现。
相关的业务部门在实际业务工作中,对所需要的数据,所需要使用的技术,所涉及的业务流程,所涉及到的人员的职责、权限和相互关系,按照形成的制度规范进行日常性监督与控制。
行政部负责按《两化融合运行控制管理程序》对数据、技术、业务流程、组织结构运行过程进行周期性监督与控制。行政部就存在的问题和风险和有关归口管理部门及问题存在的业务部门进行沟通和反馈。问题解决和风险可控后,保持采取措施相关记录。运行控制纠偏措施引发的匹配与规范按照手册8.5章节要求进行控制。实施与运行 9.1总则
公司通过建立评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等管理过程,并加以实施以确保：
a)评价两化融合所形成的新型能力以及所获取的可持续竞争优势；
b)确保两化融合管理体系的符合性； c)持续改进两化融合管理体系的有效性。9.2评估与诊断
企管部按《两化融合评估与诊断控制程序》的要求,负责两化融合评估与诊断工作的总体组织及对外接口,按照策划的周期组织相关部门填报《企业两化融合评估调查问卷》,并对信息资源相关数据负责。首次评估与诊断应在两化融合管理体系建立之前,每年内审前组织评估与诊断,两次评估与诊断间隔时间不应超过12个月。
企管部负责对内发布中国两化融合服务平台反馈的《企业两化融合评估报告》,并依据整体性评估结果,组织相关部门采用适宜的方法对以下问题进行评估、分析和诊断,寻找改进机会: a)业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用与打造的新型能力及其目标的适宜性； b)新型能力目标的达成情况； c)可持续竟争优势的获取结果。由企管部汇总形成公司两化融合现状评估诊断报告,管理者代表批准,为公司两化融合目标的设定提供依据。9.3监视与测量
企管部牵头负责对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析,包括：
a)新型能力目标的完成情况； b)两化融合实施方案的执行情况；
c)数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后的制度规范执行情况。
应充分应用控制与信息系统、网络等信息技术手段,提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。适宜时,应从源头自动采集数据。依据测量的结果,评价关键指标是否符合预期要求。
当结果未能达到所策划的要求时,应报告管理者代表和最高管理者,并要求相关部门采取措施进行改进。应保留监视和测量的文件化信息。9.4内部审核
管理者代表按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行内部审核,以确定两化融合管理体系符合《信息化和工业化融合管理体系要求》标准的要求、符合公司两化融合管理工作的安排,并得到有效实施和保持。
公司制定《内部审核控制程序》,在实施内部审核时: a)依据有关过程的重要性、对公司产生影响的变化和以往的审核结果,策划、制定、实施和保持审核方案,审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告； b)规定每次审核的审核准则和范围；
c)选择内审员并实施审核,以确保审核过程客观公正； d)确保将审核结果报告给相关管理者； e)及时采取适当的纠正和纠正措施。
内审组负责保持审核及其结果的文件化信息。9.5考核
公司应确立涵盖公司业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度,确保两化融合管理体系的符合性和有效性。行政部按照相关考核制度,对涵盖公司、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标进行考核。
考核指标的制定应以业务流程为导向,并将其分解至相关部门和岗位。应以评估与诊断结果、监视与测量结果、内部审核结果为考核依据,并采取适宜的方式,公开和反馈考核结果。考核指标至少应包括: a)评估与诊断结果 b)监视与测量结果 c)审核结果。
考核主控部门应采取适宜的方式反馈考核结果,并保留考核的文件化信息。9.6管理评审 9.6.1总则
总经理按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行管理评审,一般两次管理评审的间隔不超过12个月,两化融合管理体系评审,包括但不限于识别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。
企管部确保在管理评审至少一周前将管理评审时间、目的、输入要求等通知相关部门和人员。保留管理评审的文件化信息。9.6.2输入
管理评审的输入包括: a)评估与诊断结果； b)监视与测量结果；
c)审核结果(包括内部审核和外部评定)； d)考核结果； e)相关方反馈；
f)可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化； g)以往管理评审的后续措施； h)纠正措施、施的实施情况； i)改进建议。9.6.3输出
管理评审的输出包括以下有关的决定和措施: a)两化融合管理体系及其过程有效性的改进； b)两化融合方针的变化； c)可持续竞争优势需求的调整； d)新型能力及其目标的变化； e)支持条件和资源分配的调整。改进
10.1不符合、纠正措施和预防措施
企管部制定《不合格、纠正措施程序》,对不符合/潜在不符合进行纠正、不符合严重性及纠正预防措施需求评价、原因分析、措施的制定、措施的实施、措施实施后的有效性验证: a)由不符合发现部门组织评审不符合/潜在不符合的严重性;b)由不符合发生部门确定不符合/潜在不符合的原因: c)不符合发现部门和相关业务部门评估采取措施的需求,确保不符合不重复发生或不会发生；
d)不符合发生部门制定和实施所需要的适宣措施；
e)不符合发现部门组织评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性,验证所采取的纠正和预防措施。
不符合发现部门应保留纠正措施或预防措施的文件化信息。10.2持续改进
公司应持续改进两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性管理者代表应考虑评估与诊断、监视与测量、审核、考核、管理评审等结果,确定井选择持续改进的需求和机会,采取适宜措施,推动数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化,不断打造信息环境下的新型能力,稳定获取与组织战略匹配的可持续竞争优势。附录1 两化融合管理体系组织结构图 附录2 职能分配表
第二篇：两化融合管理体系贯标实施手册
讲义三
两化融合管理体系贯标实施手册
第一章两化融合管理体系贯标基础知识
1.1两化融合管理体系贯标的特点
1.11.两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同
一、相同或相似之处
首先，不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。目的是通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进，确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下，从而保证各项管理工作的系统性、科学性并确保通过管理可以实现预期的目标。
其次，由于zso}ooo族标准在全球范围内的成功实施和巨大影响，后续的IS014001环境管理体系、OHSAS I 8001职业健康安全管理体系、以及最近的GBlT 23331-2012能源管理体系等管理体系基本都是遵循了PDCA循环、过程方法、管理的系统性等管理思想和原则。
二、不同之处
不同管理体系的最根本的差异是针对的对象不同。
质量管理体系管理的对象是对组织持续稳定地提供合格产品有影响的过程(其体系运行绩效可以用产品质量水平来反映):环境管理体系管理的对象是对组织持续稳定地控制其重要环境因素造成实际环境影响有关的过程(其体系运行绩效可以用环境影响水平来反映)。
而信息化和工业化融合管理体系管理的对象是对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程(其体系运行绩效可以用能力提升水平来反映)。注:如在CADICAEICAPPiPDMIVPD等技术部署和应用的信息化环境下，通过技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进，来打造并不断提升研发能力，从而在竞争中获取优势;同样也可以在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测/分析等信息化环境下提升环境和质量管理的能力。
1.1.2两化融合管理体系贯标可以借鉴的经验
近二十年来，包括IS09001质量管理体系、IS014001环境管理体系、OHSAS 18001职业健康安全管理体系在内的各种管理体系己经在世界各地广为推行，获得了普遍接受。截至2013年底，仅在中国大陆，己颁发的上述三个管理体系的有效认证证书就己超过52万张。因此在信息化和工业化融合管理体系贯标中可以借鉴以往管理体系的成功经验(特别是质量管理体系早期贯标的经验)，包括:
一、体系建立、实施、保持和改进的方法
各种管理体系的建立、实施、保持和改进体系普遍采用如下方法:确定体系输入、建立方针目标、提供所需资源、确定并实施为实现目标所需的职责和过程、确定并实施各过程的测量方法、建立和应用持续改进体系的过程。
二、不同管理体系的整合方法
目前绝大多数组织在同时导入ISa9001, ISa14001, aHSAS18001等不同管理体系时，都对管理体系进行了整合，形成了一体化的管理体系，提高了体系的运行效率。
三、建立和传递信任的方法
认证认可等合格评定的本质是:以诚信为基础，以相关标准为准则，遵循客观、公正和专业性的原则，通过内部审核、第二方审核、第三方认定，证实特定的要求得以满足，并对经证实的结果加以明示，从而帮助需求方对被认定的对象建立信任。
当前ISa9001, IS014001, aHSAS 18001等不同管理体系，普遍采用第三方认证认可的模式加以证实，并且在商业贸易等活动中通过采信第三方证实结果来建立和传递信任。这种管理体系贯标结果的推广模式在国内外取得了巨大的成功。
1.1.3两化融合管理体系贯标需要汲取的教训
随着上述管理体系认证的日渐普及，业内人士普遍感觉到，目前企业在按照相关标准建立、实施和保持管理体系的过程中，体系文件规定与组织的发展战略和日常管理脱节，越来越多地单纯关注能否通过认定、只追求从形式上满足标准提供的模式化的管理体系的最低要求。如方针和目标长年不变、有规定不执行或文件规定教条僵化、多年没有采取过预防措施、数据分析和纠正措施体系改进机制流于形式、为了应付认定而编造记录等，导致贯标成了“两张皮。
通过深入分析，我们认为导致这种局面的主要原因是，组织在导入各种管理体系时，没有从企业发展战略的高度去认识、理解和消化吸收各种管理体系的方法论。而是以获得或保持认证证书为贯标的根本目的，只关注了标准推荐的模式化的管理方法以及认定审核的要求，却忽视了建立、实施、保持和改进管理体系所基于的管理思想和管理原则。恰恰这两者正是“皮，和“毛，的关系。
以iso90001质量管理体系贯标为例，由于认证审核时审核员通常只关注受审核组织的管理体系与标准4MB章要求的符合性，导致组织贯标过程中只关注标准4.8章中哪些地方要求形成文件、就编写文件，哪些地方要求保存记录、就留存记录，确保形式上满足标准提供的最基本的模式化的管理要求，而忽略了该标准引言部分提到的“采用质量管理体系是组织的一项战略决策。，.„本标准的制定己经考虑了ISa9000和ISa9004中所阐明的质量管理原则”，以及以过程为基础的质量管理体系模式，还有该标准正文的总则中提到的贯标的目的之
一是“通过体系的有效应用，包括体系持续改进过程的有效应用，二旨在增进顾客满意”。另外，在贯标过程中既没有考虑到ISO9004追求组织持续成功的质量管理方法的应用，也没有把ISO9000的8项管理原则和12项管理基础落实到自身的管理体系中。
因此在信息化和工业化融合管理体系贯标的过程中，切忌只关注标准正文第4章到第8章部分的符合性，一定要以打造新型能力、获取可持续竞争优势为出发点和落脚点，牢牢把握附录提供的导向与原则、框架与方法等内容，以学习这种管理思想为主、借鉴这种模式化的管理方法为辅，结合本组织的实际情况、整合原有的其他管理体系，策划、建立、实施、保持和改进本组织的信息化和工业化融合管理体系。
上述贯标流程既适用于贯标企业在咨询方指导下建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，也适用于贯标企业依靠自身力量独立建立、实施、保持和改进两化融合管理体系。为了便于贯标企业和咨询方共同使用，本手册第二、三章将以咨询方介入贯标的情况来展开介绍。(注:企业独立贯标时，通常会由少数骨干人员承担起“内部咨询师”的角色)1.2贯标咨询的产生与作用 1.2.1贯标咨询的产生
自国际标准化组织(1507 1987年正式发布IS09000族国际标准以来，己被世界上100多个国家采用。随着IS09000族标准在全球范围内取得的巨大成功，ISO及其他国际/区域标准化机构相继推出了ISO 14000, OHSAS 18001等系列管理体系标准。目前依据相关标准建立管理体系并寻求第三方认证，是组织展示自身实力的一种通行做法，也在一定程度上减少了国际/地区贸易中的技术壁垒。
国际标准的贯彻，促进了各种管理体系认证的发展。而管理体系贯标咨询是伴随着管理体系认证而产生、发展起来的，它最初出现在质量管理体系领域中。随着以IS09001,ISO 14001, OHSAS 18001等管理体系认证事业的发展，各种管理体系的贯标咨询己经成为认证活动中的一个重要组成部分。
1.2.2贯标咨询的市场需求体现在: 1.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列标准是建立在一套系统的管理思想和管理原则基础之上的模式化管理方法。也是经过高度提炼总结而成的通用性要求，其文字描述非常简练，初次接触时往往难以准确、深入、全面地理解管理体系的方法论。2.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列标准普遍适用于不同行业、不同规模、不同类型的各种组织。标准本身只是对各种管理体系提出了要求，并没有告诉组织如何符合标准要求、提升管理水平的具体办法，也无法穷举不同组织的应用实例。如何将管理体系的思想、原则和方法与自身的实践相结合、与自身的生产、经营等各方面日常管理活动相结合，形成符合自身发展战略和管理现状、有鲜明特色的管理体系，就成了摆在组织面前的一个难点。
3.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列质量管理体系的建立是组织的一项系统工程，涉及到组织的诸多过程、诸多部门和诸多接口，如何来进行系统的策划和协调，企业通常缺乏这些方面的经验。而咨询专家在组织中的权威性，又往往有利于推动组织管理体系的建立和实施。1.2.2贯标咨询的作用
管理体系贯标咨询作为认证活动的一个组成部分发挥着重要的作用，这些作用包括:
一、帮助组织解决“做什么”和“为什么做”的问题
使组织从战略高度上，准确、深入、全面地理解管理体系的方法论。全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，需要充分发挥领导的核心作用，将两化融合工作提升到战略高度，并与企业的发展战略保持一致和协调。因此贯标咨询的首要作用就是给领导层“洗脑。
另外咨询要帮助组织准确、深入理解《信息化和工业化融合管理体系要求》以及附录A中的管理体系基础的内涵，使组织对两化融合管理体系的方法论有一个全面和系统的认识。
二、帮助组织解决“怎么做”的问题
使组织能够根据自身特点灵活运用两化融合管理体系的方法论。
帮助组织准确、深入理解《信息化和工业化融合管理体系要求》附录B中的实施指南的内涵，使组织能够在两化融合管理体系提供的平台上，结合组织的愿景、使命、发展战略和自身的特点，对管理体系进行“二次开发”，形成有自己特色的管理体系，并在日常运作中真正导入管理体系的指导思想、指导原则和各项管理要求，引发企业管理深层次的变革，从而实现预期的方针目标、获得可持续的竞争优势。
1.2.3贯标企业与咨询方的分工配合
即便是同一行业的不同企业，其管理基础、企业文化以及发展战略也各不相同，而各种管理体系标准是针对不同企业提出的一套通用模式化的管理方法，并且这套管理方法也只是一些最基本的要求。因此如何在管理体系标准提供的管理平台上融入企业自身的特点、充分应用各种体系标准的管理思想，就需要贯标企业与咨询方充分配合，为企业量身打造具有各自特色的文件化的管理制度体系。
在贯标过程中，组织需要借助咨询方的“外脑”开拓思路、借鉴其他企业的成功经验。对于组织而言，两化融合管理体系是一套全新的管理理论，如何准确、深入、全面地理解它的思想内涵，区别于以往的信息化建设，需要借助“外脑，开拓思路、并借助咨询人员的专业经验，逐步引发组织自身的管理变革。
由于咨询人员在短时间内难以深度理解组织的企业文化和管理特点，因此组织在贯标过程中切忌完全依赖咨询人员，要积极主动参与体系的策划，确保设计的管理体系符合自身的愿景、使命、发展战略和企业文化。
另外组织在贯标过程中还要积极主动学习体系策划、建立的方法，充分消化和吸收管理体系的指导思想、管理原则和模式化管理方法，确保掌握两化融合管理体系的方法论，并真正应用到日常管理中。同时实现内部管理团队的建设和培养。
这样才能做到，不光是依据信息化和工业化融合管理体系要求标准的}8章建立、实施了管理体系，而且在本企业内导入并成功运用了信息化和工业化融合管理体系的各项管理原则和管理思想，确保咨询方撤出后企业能依靠自身的力量推动管理体系的持续完善和改进。第二章两化融合管理体系的建立
两化融合管理体系标准是指导企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合管理机制的通用方法，是在当前信息化条件下实现企业管理现代化的最佳理论实践，是中国企业管理现代化进程中革命性的创新，这是该体系与其他管理体系最大的不同。
企业建立两化融合管理体系过程中需要在理念、制度、利益等各方面进行协调，在推进过程中将会涉及很多人既得利益的重新调整，面临各种困难和阻力，对此各级领导干部要有充分认识，要有心理准备，在推进过程中要做为一把手工程来抓，要作为一项系统工程来抓，扎扎实实开展每一项工作，仅仅是形式上的满足要求是没有任何意义的。
2.1项目准备和启动大会 2.1.1项目准备
企业管理层在确定了准备推动建立两化融合管理体系后，应首先指定主管领导和前期工作人员开展项目准备工作，一般包括: 1主管领导和前期工作人员参加两化融合管理体系知识培训，了解建立两化融合管理体系的必要性、步骤、可能遇到的问题，并向最高管理者汇报;2.咨询机构接洽，初步明确自身需求、此次工作目标;3.咨询机构招标，签订合同;4.总体工作进度规划;5.两化融合管理体系的管理者代表候选人提名;6.当前的管理体系组织机构情况确认;7.拟定两化融合管理体系推进领导小组和两化融合管理体系推进工作小组(其中领导小组应由组织的一把手挂帅，工作小组应由信息化主管部门负责人牵头、相关部门负责人参加);8.落实咨询单位咨询工作组人员名单和职责清单;9.拟制两化融合管理体系专项绩效考核奖惩办法。2.1.2启动大会
一、召开项目启动会的必要性
1.发挥领导的核心作用，进行战略决策的宣导
全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，目的是通过实施在信息化条件下的管理变革，推进企业的管理现代化。需要放到企业战略的高度加以认识。
2.全体动员、全员参与
两化融合管理体系涉及到组织借助信息化手段获取竞争优势的任何可能的过程，其建立、实施、保持和改进需要与组织的各项日常管理有机结合，体系的有效运行和持续改进有赖于组织内全体员工的积极配合及充分参与。
二、如何召开项目启动会
召开项目启动会一定要明确的目的，一般围绕以下内容组织进行: 1,在公司范围宣布项目已经启动，起到项目宣传的作用;2，表达企业领导对本项目的支持、决心，起到鼓舞士气的作用;3在项目涉及的部门及人员范围内，宣讲项目的目标、范围、实施策略、实施计划;4.宣布项目组织结构情况和人员职责，互相沟通配合的要求;s.咨询方项目组代表表达对成功实施项目的决心;6明确项目的阶段、关键里程碑及项目的实施方法;7.强调项目对于公司的重要性，强调各种资源的保证，强调各部门必须鼎力支持;8宣布与项目相关的奖惩制度、考核制度。
三、注意事项
为了确保项目启动会的圆满召开，一般应注意以下几点: 1凝聚共识、统一思想
领导层事先应就两化融合管理体系贯标工作进行深入讨论和交换意见，首先在领导层将其放到企业战略的高度加以认识，以便在各自分管领域内推动。(贯标工作在领导层内也不仅是管理者代表或CIO的“专利)2明确任务、全员考核
组织内全体员工积极参与两化融合管理体系贯标，一方面有赖于理念灌输、统一认识，另一方面也有赖于激励及考核措施的推动。对此应在启动大会上将相关信息包括必要的保证措施明确传达到全体员工。
3.制造声势、营造氛围
当前大多数组织基本都经历了从zso}aaa贯标到其它各种体系的贯标，但后续的体系贯标往往演变成了由少数人参与文件编写、准备记录、应对审核的模式，缺少了最初zso}aaa贯标时轰轰烈烈、全员参与管理变革的氛围。
4.机构建设、组织保障(领导小组、工作小组/办公室、内审员)领导机构和常设的工作机构是对贯标工作能否顺利实施并达到预期目标的强有力的组织保障手段。领导机构的成员应在各自分管的领域内配置资源、组织协调、督促检查;工作小组的成员应承担起上传下达、组织推动的职责。但需要注意的是，工作小组成员应避免单纯的“包办。
内审员培养的人选可结合贯标工作小组人选一并确定。内审员选择最好确保每个部门都有一定数量的骨干人员接受过标准理解以及审核知识的培训，从而各部门的管理体系建立和推进工作可以齐头并进。另外条件允许时尽可能将内审员人选纳入贯标工作小组。(实际开展内审时，可由上述参加过培训的内审员轮流参加，因此确定内审员人选时切忌局限于两、三个少数人。同时建议管理者代表应参加内审员的培训。)2.2培训的组织与实施
在组织建立两化融合管理体系过程中，培训工作应贯穿于整个活动的始终。通过持续开展不同层次、不同内容的培训一方面能使相关人员逐步理解、掌握并能熟练运用两化融合管理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组织能力和意识建设的重要一环。将组织的管理理念、企业文化融入于具体、直观的岗位培训之中，从而使企业管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，的方向演进。
为确保贯标顺利开展，至少应组织如下培训: 2.2.1标准宣贯培公l}
一、培训目的
1了解两化融合标准的基本内容;2，了解领导在两化融合管理体系中的作用;3了解为什么要推行两化融合;4.了解如何推行两化融合。
二、学习内容 1‘两化融合管理体系工作的重要依据、国家在这方面的整体工作部署和安排以及近期工作重点等;2.两化融合的基本知识，包括两化融合的背景、现状、重点、趋势，企业层面两化融合的基本认识等: 3两化融合管理体系的必要性和重要价值，包括两化融合管理体系的定位、可以帮助企业解决哪些问题等;4两化融合管理体系的基本框架和主要内容。
三、组织要求
该培训应结合贯标动员，由咨询方或企业内训师(组织自行建立体系时，下同)来讲解，决策层及全体员工参加学习。
2.2.2标准解读培训
一、培训
1，了解两化融合管理体系标准的内容;2了解两化融合管理体系标准的基本要求;3.了解两化融合管理体系标准的实施办法;4.了解企业推行两化融合管理体系的意义和计划。
二、学习内容
1.两化融合管理体系的理论说明，包括构建思路、管理原则、基本框架等;2.两化融合管理体系条款的详细解读，包括每一个条款的出发点、目的与实施方法等。
三、组织要求 该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加学习。
2.2.3贯标实施培训
一、培训目的
1.了解两化融合管理体系贯标的方法和流程;2.了解两化融合管理体系贯标的关注重点。
二、学习内容
1.两化融合管理体系与其他管理体系的异同;2.从其他管理体系贯标中汲取的经验教训;3.两化融合管理体系建立、实施、保持和持续改进的基本流程;4.各阶段的关键活动和注意事项等。
三、组织要求
该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加学习。
2.2.4文件编写技能培习
一、培训掌握文件编写方法;2结合本公司实际如何编制有关文件。
二、学习内容
1.两化融合管理体系文件框架的策划与构成;2.管理手册编写;3程序文件编写;4工作文件编写;5.记录的制定。
三、组织要求该培训应结合文件编写工作安排，由咨询方或企业内训师来讲解，文件编写人员参加学
2.2.5两化融合体系文件实施培训
一、培训目的
1介绍两化融合体系文件主要内容;2讲解各文件中的重点内容和操作要求。
二、学习内容
1.学习两化融合体系文件的总体架构;2.学习管理手册;3学习有关程序文件;4学习有关工作文件;5了解相关记录的使用;6学习体系运行过程中的常见问题处理。
三、组织要求
该培训应结合文件发布和试运行准备工作安排，由咨询方或企业内训师来讲解，全体人员参加与自己直接或间接相关的体系文件学习。
2.2.6内审员培训
一、培训目的 1深入理解标准条文的要求;2掌握审核步骤和方法;3了解审核技巧。
二、学习内容
1深入学习两化融合管理体系标准和企业内部文件;2审核的相关概念;3.审核策划(审核方案、审核实施计划);4.内部审核检查表;5.审核技巧(抽样、观察、提问、记录、报告);6内部审核不符合项的判定;7.内部审核报告编制;8.审核后的纠正和预防措施及其跟进。
三、组织要求
该培训应结合内审工作安排或管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、管理人员参加学习。
2.2.7培训效果跟踪
培训结束后对效果进行评估是各种管理体系的通用要求。效果评估的目的是为了帮助识别后续培训的需求，从而使培训工作长期、持续地开展。效果评估的方法可以是笔试、问答、实操、个人总结、实际工作效果评价等各种方式，但不论采用哪种方式，都应保留效果评估的记录。体系建立初期的各种培训不应该是一次性的，企业文化建设和思想意识的培养需要长期、反复地灌输。
2.3调研、评估与诊断 2.3.1贯标企业调研
一、调研的意义和作用
调研是为了定性地评价组织的管理现状(包括过程设计、职责划分、资源配置、执行能力和应变能力等)对于实现组织预期目标的能力以及实现的程度，寻找能力上的差距、为下一步工作指明改进方向。因此，即使没有咨询服务机构介入，组织也应该实施贯标的前期调研工作。
二、调研的关注点
寻找与领导层理念及战略意图的契合点。由于组织领导层对贯标工作的态度和认识对贯标结果影响重大，因此贯标工作能否被放到战略高度来看待，关键取决于它是否契合并有可能帮助实现领导层的战略意图。
找准标杆，对当前的管理现状进行摸底评价。调研应从组织的愿景、使命、发展战略、中短期经营目标、当前的重点工作、考核指标以及《信息化和工业化融合管理体系要求》提出的管理思想和模式化的管理方法等入手，评价了解组织的管理现状、发展要求以及目前的实现程度。
三、调研的开展
充分的调研是开展两化融合管理体系建设工作的重要保证，是咨询方的重点工作，也是企业应重点配合的一个阶段。调研一般分为调研规划和调研实施两个阶段。
1。调研规划 CI)双方确定调研工作范围;
C2)双方确定调研工作进度时间表:
C3)明确双方角色、分工和沟通方式;
C4)一般采取会议讨论的方式进行规划讨论，规划结果应以书面形式经双方确认，并在组织中正式公布。
2.调研实施
调研一般应到组织的生产、服务、办公现场，对组织的各方面情况进行调查、了解和分析的过程，除非条件不允许，否则咨询师必须亲临所有重要现场。
(1)调研的内容
两化融合管理体系涵盖了企业管理的方方面面，企业应在调研中协助咨询机构获取一下信息;a组织的战略，包括:组织的发展战略、经营目标、企业文化等;b.组织的主营业务及发展规划，在行业内的地位，行业发展和国内外情况;c.组织的内部管理模式，包括:组织机构设置、职责分配情况、绩效管理情况;d.组织现有的资源配置情况，包括:人、财、物、技术、管理等;e.组织内的核心业务流程现状，核心管理流程现状，依据的标准和法律法规;f组织应用信息化管理的现状，数据开发利用现状;9.组织在现阶段经营管理中遇到的突出矛盾，制约组织发展的重要因素，组织内部各方面存在的问题;h组织拟建立两化融合管理体系所覆盖的范围。
C2)调研的形式
企业应协助咨询机构开展各种形式的调研，可包括但不限于;a.现场查看、询问 b.一对一访谈 c集体访谈 d专题研讨 e问卷调查 f.数据库分析 g.内部资料及行业研究 <3)需访谈的人员范围
一对一访谈是调研的重要手段之一，涉及到各级领导干部和骨干员工，应提前做好相关访谈日程安排，一般被访谈的人员范围有: a.高层管理人员，例如:集团公司副总经理及以上人员，二级公司总经理等。b主要部门负责人，例如:集团公司部门负责人，二级公司副总经理级别人员，三级公司总经理等。
c.关键岗位、关键流程的骨干人员，例如:集团公司关键岗位人员、二级公司部门负责人，生产一线负责人等。
2.3.2建立评佑体系，开展自评估
一、自评估的意义和作用
自评估是为了定量地评价自身现有的两化融合真实水平、定位自身与行业标杆水平及平均水平的差距，并寻找改进的方向。同时也为后续的定期再评估提供初始的本底值。
二、科学建立自评估体系
组织在依据自身特点和需求制定自评估体系时，应考虑指标的科学性、导向性和激励性，并保持GBIT 23020-2013所要求的评估框架的完整性。评估指标应覆盖与两化融合目标相关的所有职能和层次。自评估体系一经建立，应保持其相对稳定。
组织也可直接采用中国两化融合咨询服务平台的自评估指标体系，并借助该平台进行自评估。了解自身总体及各项关键指标与行业标杆和平均水平的对比情况等信息。
三、有效开展自评估
实施自评估之前务必认真研究自评估问卷的指标内涵，对于之前没有统计或提取过的数据，一定要在统计并获取第一手资料后再填报。切忌凭印象或为了追求高分而盲目填报。
自评估结果应明确自身两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向等结论。
2.3.3完成初始评价，形成诊断报告 咨询机构根据对组织调研、自评估的情况，汇总分析，对组织两化融合管理体系进行诊断，提出管理体系诊断报告，企业应对咨询机构提出的诊断报告初稿进行评审，与咨询方共同确认最终内容。
一、诊断报告的内容
1.组织建立两化融合管理体系的覆盖范围;一般情况下，组织建立两化融合管理体系的范围与认定的范围是一致的;2.提出组织当前在机构设置、职责分配、资源配置、内部管理方面存在的问题;3，结合组织目前的发展战略、管理现状、两化融合管理体系标准，提出两化融合体系建设方案;4.梳理、显现和分析目前组织的核心管理过程和业务流程，结合组织两化融合目标、两化融合水平自评估结果，提出组织机构优化需求、管理过程和业务流程优化需求、技术实现需求、运行维护需求、数据开发利用需求、基础条件和资源需求;5.提出项目推进中可能存在的瓶颈、障碍点及解决建议;6.下一阶段具体工作计划安排。
二、诊断报告的要求 1.抓住主要矛盾
对于调研和评估发现的诸多问题，应结合组织中短期的发展目标及当前的工作重点，找出关键的问题。充分运用80!20原则，实现集中精力办火事的目标。
2.探究病因、对症下药
对于调研和评估发现的问题和差距，一定要深入分析原因，从能力建设和机制建设的角度提出改进方向，建立长效机制、确保标本兼治。从而实现“制度管人、流程管事”的现代化管理初期目标。
2.4管理体系分析与策划
组织完成现状调研、评估与诊断之后，首要的任务就是进行分析和策划，量身设计出既符合标准基本要求、又体现个性特点的两化融合管理体系。
2.4,1分析策划阶段的主要工作
一、确定两化融合方针
两化融合方针应从企业的愿景和使命出发，与企业战略保持一致，围绕获取企业可持续竞争优势的主题，兼顾利益相关方的诉求，既体现企业领导层对两化融合管理体系实施的期望和要求，又满足标准对两化融合方针的框架，同时还应满足企业未来几年内的中长期发展规划。两化融合方针是决策层管理理念的体现和诊释，必须由领导亲自参与制定。
1.战略一致性
两化融合涉及理念的变革、模式的转型，服务于企业全局创新和升级发展。因此，组织应将两化融合提升到战略高度，并基于企业发展战略及中长期的发展规划提出两化融合方针。
2.以获取可持续竞争优势为关注焦点
两化融合是在信息化条件下的企业管理变革，作为这种变革的行动纲领，两化融合方针应明确当前及未来一段时期内与企业发展战略相匹配的可持续竞争优势的需求，从而为两化融合目标的制定提供框架。
3.动态调整
两化融合方针应随着企业发展战略和内外部环境的变化适时进行调整、修订和赋予新的内涵。
二、识别新型能力的需求 1.确定如何获取 I'}c持可持续竞争优势
基于对自身调研、评估的结果，考虑政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆水平、合作伙伴等外部因素，运用swort优劣势分析、波特五力分析模型、价值链分析、标杆对比等适宜的工具，识别出组织当前及未来一段时期最有可能或最有必要争取市场竞争优势的方向(如成本、研发、服务、营销等)。
2。确定打造信息化环境下能力的需求及其优先级
为了在某一领域争取竞争优势，基于组织的发展战略、自身现有的软硬件基础与行业标杆水平的差距，以及可投入的资源等内部因素，确定自身当前及未来一段时期内，最有必要通过信息技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进以及数据的开发利用，来增强或创新的能力(如提高材料利用率的能力、整合产业链降低采购及仓储运输成本的能力、实现数字化产品及工艺设计缩短新产品上市周期的能力、改善用户体验的能力、B2BB2Co2o等网络营销能力)。
三、确定两化融合目标
两化融合目标应基于企业的两化融合方针和获取可持续竞争优势需求的分析，为管理体系制定可量化的目标。策划方法可参考下图。
两化融合目标按时间可分为中长期两化融合目标、两化融合目标和短期两化融合目标;按层次可分为企业两化融合目标、各部门两化融合目标以及班组和个人的两化融合目标;按项目可分为企业的总的两化融合目标、项目两化融合目标和专门课题的两化融合目标。要制定合理的企业两化融合目标，首先要明确企业存在什么问题，知道企业的强项和弱项，针对目前现状和市场未来的前景来制定企业目标。
1.找出企业目前的弱项和存在问题。可以通过调研诊断结果、两化融合水平自评结果、工作总结、生产经营分析、财务分析等等来发现企业的问题，找出企业的弱项，从而找出可以从两化融合角度解决的问题。
2.对这些问题进行分析，确定问题的范围。在一个企业中也许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需要考虑其对企业的影响程度，来确定是否将其制定在企业两化融合目标当中，同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。从而，将那些对企业影响大的问题找出来制定两化融合目标。
3.由所存在的问题引导出两化融合目标。依据企业存在的问题制定的两化融合目标才具有针对性和挑战性，才能在实施过程中具有可操作性。比如:我们发现研发项目周期很长，转产过程中职责不清，对技术人员激励不足等问题，据此我们可制定出“建立工程设计系统，创新人员激励机制和考核办法，提高创新能力，新产品技术准备周期缩短1/3，设计差错减少20%'，的两化融合目标。
4，为了使企业两化融合目标便于实施并真正起到作用，我们制定的两化融合目标必须满足以下要求;Cl>两化融合目标应是可测量的。只有这样，两化融合目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。
C2)两化融合目标应有一定的挑战性，轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定两化融合目标的意义。
C3)两化融合目标应结合企业实际情况和现阶段的发展水平，一味的提出过高要求就变成了形式主义。
S.企业两化融合目标一经制定，就要考虑如何进行实施，我们需要对其进行展开，从而使两化融合目标纵到底横到边，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。将两化融合目标分解落实到各职能部门和各级人员，使两化融合目标更具有操作性，同时，各部门、各级人员只有明确了自己的两化融合目标，知道了努力的方向，明白了应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充分调动其积极性，以确保两化融合目标的完成。两化融合目标层层展开以后，各级目标的实现也就保证了企业总两化融合目标的实现。
6两化融合目标展开后，具体负责实施的部门及负责人，对每项两化融合目标应编制实施计划或实施方案。在活动计划书或措施计划表中，应详细列出实现该项两化融合目标存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等。从而使两化融合目标的实现步骤一目了然，以确保其实现。
四、确定实现两化融合目标必需的过程、相应的职责、所需的资源 两化融合管理体系要求的识别和确定，就是要建立标准要求与企业实际活动之间的对应关系。《信息化和工业化融合管理体系要求》是在总结不同行业、不同类型、不同发展阶段企业两化融合成功经验的基础上，归纳、总结出的一套模式化的管理方法。要想导入这套管理方法，首先要在充分理解该标准提出的管理原则和管理思想的基础上，将标准4}8章提出的模式化方法与企业管理现状进行对照，明确标准相应的条款对应于本企业的哪些活动;然后基于两化融合管理体系方针和目标的要求，并结合本企业主要过程和活动的梳理，确定每一过程的输入、输出和控制要求，以及各过程之间的联系和接口，包括相应的流程职责、部门职责和岗位职责。在识别和确定过程中应注意: 1.考虑信息化环境下的过程设计与优化。过程的确定并不只是将现有的活动直接形成文件加以固化，而是要基于现有的以及准备建设的信息技术手段(信息化系统、设施及工业自动化装备等)，分析与之相关的业务流程、组织架构、职责分工、资源配置等是否/如何(注:前者针对优化、后者针对设计)与之匹配，是否/如何发挥该信息技术手段的最大价值。
2.关注创新引领、推动管理变革。两化融合创造价值的源泉在于，充分发挥信息技术的引领作用，通过技术与管理的匹配、融合，激发企业深层次的管理变革，不断提高自身管理现代化的水平。因此在过程确定时，要充分考虑新技术、新方法的应用。
3，开放协作，拓宽发展之路。物联网、大数据、云计算等信息化技术为企业带来了开放的机会和创新的潜能。对于创新突破阶段的组织，在过程设计时可以逐步探索、建立和完善信息化环境下的动态组织网络和价值网络，如整合产业链、获取更大的竞争优势。
五、确定两化融合管理体系的评测与改进方法
确定的评测与改进方法就是基于两化融合管理体系管理原则和管理思想，将标准第8章提出的模式化方法与企业管理现状进行对照，明确标准相应的条款对应于本企业的哪些活动;然后基于两化融合管理体系方针和目标的要求，并结合本企业主要过程和活动的梳理，确定每一过程的输入、输出和控制要求，以及各过程之间的联系和接口，包括相应的流程职责、部门职责和岗位职责。在识别和确定过程中应注意;1针对过程建立监控和纠偏机制。为了确保某一过程的有效运行并达到预期的效果，应在过程内部设置必要的监控点、建立必要的监控机制，以便在发现问题后及时纠偏(如培训效果评价、系统运行维护质量检查、项目进度监控和阶段验收等)。
2，针对过程网络建立系统性的监控和纠偏机制。通过评估诊断、数据分析、考核、内审、管理评审等手段，对体系运行进行整体地评价和监控，确保及时发现问题、纠正体系运行的偏差。
3.建立自我完善机制。通过目标的不断提升，以及针对监控导致问题的原因举一反三采取有效的纠正措施和预防措施，从而确保体系的持续改进、逐步提高体系的整体运行绩效。
2.4.2分析策划阶段的注意事项
一、深刻理解两化融合管理体系的管理原则和指导思想
九项管理原则等是两化融合管理体系的理论基础，而标准4}8章的管理方法是在此基础上的上层建筑。因此切忌舍本逐末只关注标准4}8章的要求。
二、运用系统的管理方法
为提升两化融合的实效性，必须确定和管理相互关联的一系列两化融合相关数据、技术、业务流程、组织结构以及两化融合管理体系的过程，并推动其协调运转和渗透融合。系统方法可从全局的角度对两化融合管理体系的整体运行进行全面管理，有助于提高打造符合可持续竞争优势需求的信息化环境下新型能力的稳定性。
在两化融合管理体系中应用系统方法时，应强调: l将两化融合管理体系作为一个有机整体进行管理;2.明确两化融合管理体系整体与局部的分解关系以及分工协作机制;3.运用信息化环境下的系统集成手段实现对两化融合管理体系的全面管理;4全面分析两化融合管理体系的有效性，采取措施实现全局优化。
三、运用过程管理方法
过程方法就是要沿着打造信息化环境下新型能力这条主线，确定相应过程，确保其持续受控，避免与目标相关的必要过程未被划入管理范畴，以及实现两化融合的相关技术、业务流程与组织没有进行有效匹配和规范。
在企业两化融合管理体系中应用过程方法的通常模式是: 1明确过程的输入和输出;2.确定过程之间的联系和相互作用关系;3明确过程绩效，加强过程考核;4.确定关键的过程并监测、分析和持续改进过程。
四、继承、融合与发展
在策划两化融合管理体系时，应注意企业现有的管理状况，不能抛开组织原有的管理方式，脱离实际另搞一套，而应结合现有条件策划建立;同时要与企业既有的质量、环境、职业健康安全、信息安全、能源等管理体系相协调;另外要根据两化融合方针及目标要求，以体系建立为契机，探索对企业原有的管理方式进行变革。
2.5文件编写与发布 2.5.1体系文件的作用
编写两化融合管理体系文件是组织贯彻两化融合管理体系标准，建立两化融合管理体系的重要工作。文件编写的优劣直接关系组织两化融合管理体系运行的实际效果。两化融合管理体系文件若过于随意，则不便于评价两化融合管理体系与标准的符合性;体系文件若过于程式化，不与组织的实际相联系，则可能导致标准要求与组织的实际运行脱节，形成两张皮的现象。
两化融合管理体系是一个文件化的体系，因此，体系文件在体系的建立和实施中有着举足轻重的作用，具体表现为以下几个方面: 1是文件化管理体系的体现;2.可以固化过程设计和过程优化的结果;3.可以沟通意图、确保理解;统一行动、确保执行;4.有助于提供适宜的培训、传播和保护经验;5有助于过程的可重复性(不同人做同一件事);6为评价体系提供依据;7有助于提供客观证据和实现可追溯性。2.5.2文件编写的原则
一、系统性原则
由于两化融合管理体系文件是由多层次和多种类文件构成，同时要求反映组织两化融合管理体系的系统特征。因此，在编制体系文件时，应根据两化融合工作对各个管理环节的影响、渗透情况和人员等因素统筹策划，确保体系文件各层次之间、文件与文件之间结构合理、接口明确、协调一致、相互支持。
二、适宜性原则
两化融合管理体系文件的形式和内容，应充分考虑本组织实施两化融合的需求和特点，与本组织的战略发展、机构规模、经营运作特点、自身管理经验及组织人员的素质相适应，避免盲目套用或照搬其他组织的文件。应当提请注意的是:尽管是同类型的组织，但在企业战略、企业文化、管理模式、硬件设施、技术水平和人员素质等方面也会存在很大差异。因此，在编写体系文件时，必须注意与组织的实际情况相适宜。
三、法规性原则
在体系文件编写时，应明确两化融合管理体系文件是组织实施两化融合管理活动的行为准则，是组织内必须执行的法规性文件。
四、符合性原则(证实性原则)对于寻求两化融合管理体系认定、或对外声明符合《信息化和工业化融合管理体系要求》的组织，其管理体系文件的规定首先应符合标准要求，其次才是实施的符合性和有效性
(“该说的要说到、说到的要做到”)。因此两化融合管理体系文件应能为内外部审核提供以下方面的依据: 1.符合两化融合管理体系标准要求(文件化管理体系覆盖到了要求标准规定的所有方面，并与要求标准的规定相一致);2建立了方针、识别了信息化环境下的新型能力需求、确定了目标;3.必要的过程和活动均有相应的程序予以规定和控制(不一定是程序文件);4，建立了持续改进机制。
2.5.3文件编写的方法和要求
一、文件编写的方法
1.结合过程设计和过程优化，对照《信息化和工业化融合管理体系要求》标准，识别两化融合管理体系过程和所包含的子过程，对每个过程确定其输入、输出、活动内容和控制及评价方法，并以文件的形式将其固化下来。识别和确定时应明确5W1H一一一为什么(Why),做什么(What)、何时(}'Jhen)、何地(Where)、谁来做(Who)、如何做如何监控和评价
2文件编写应充分考虑与组织现有管理体系的整合。
3.除标准要求必须形成文件的以外，组织科根据自身情况决定对某一过程是否需要制订文件，即使不形成文件也应通过交流或培训，使相关人员了解过程控制的方法和要求。
4.应根据过程的复杂程度、现有人员能力满足过程所需能力的程度、以及对该过程的管理力度等确定文件的详细程度。5文件和记录的审批、分发、使用、保持等管理应充分应用信息技术手段，提升其效率和效果，并力求便捷、高效。
二、文件编写的要求
1.应事先明确文件结构框架，列出文件清单;z.必须落实文件编写的职责，落实到部门，必要时落实到人;3.文件归口管理部门和文件编写人员应掌握文件的编写方法、内容、格式等;4，文件内容必须符合选定标准和相关法律法规的要求，符合组织的实际，具有可操作
2.5.4文件编写的组织
两化融合管理体系文件的编写是一项复杂的系统工程，因此，需在编写前统筹策划，做好必需的准备工作，大体包括以下几方面的内容:
一、组织准备
文件编写人员应由接受过《信息化和工业化融合管理体系要求》培训，了解标准要求和组织具体情况的人员承担;编写人员应来自组织两化融合管理体系运行所涉及的相关管理部门，并应经组织的主管领导授权。必要时可组成文件编写小组。
二、研究确定两化融合管理体系结构及相关事项，具体包括: 1.研究确定本组织两化融合管理体系要求的适用范围;2.完善组织结构，确定标准所要求的各项管理职责在组织各部门间的分配;3研究确定两化融合管理体系文件的结构。咨询方应依据组织的规模、活动及过程的复杂程度等因素提出体系文件结构的建议，企业内部应组织各方面人员对咨询方提出的建议进行评审，确保文件内容符合实际情况，具有行业特色。
三、其他工作
1.收集组织内现有的、涉及两化融合管理体系要求的文件和资料，并依据标准的各项要求分类，如:文件管理、管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进等，还应收集与两化融合相关的标准或政策文件;2.确定两化融合管理体系文件的编号规则;3.统一各层次文件的格式和文体，包括统一字体和字号等文字输入要求，以方便文件主管部门的汇编。2.5.5体系文件编写
一、管理手册
1。管理手册编制的基本要求
Cl)“管理手册”是规定组织两化融合管理体系的文件。所有决定贯彻执行《信息化和工业化融合管理体系要求》标准建立两化融合管理体系的组织均应编制管理手册，实施和保持管理手册所规定的两化融合管理体系。管理手册是审核的依据，对外用以证明组织的两化融合管理体系符合所选定的体系标准的要求。
cz>管理手册应覆盖两化融合管理体系标准的所有要求，也可以说，管理手册是两化融合管理体系标准在组织的体现。管理手册的结构、详略程度和编制方法与一个组织的类型、规模及产品或过程的复杂程度有关。
C3)管理手册可以或引用包括两化融合管理体系标准要求的形成文件的程序，如文件控制、记录控制等各项活动有关的文件;包括或引用组织的两化融合管理体系所要求的形成文件的程序，如管理评审、实施过程、评测与改进等控制文件。管理手册没有必要重复程序文件的细节，也可以直接引用这些文件的目录，以免管理手册篇幅太长。
(4)管理手册和程序文件可以单独成册描述，也可将程序文件合并到手册中。(5)管理手册内容的顺序最好与《信息化和工业化融合管理体系要求》标准条款的顺序吻合，这样写层次清楚，有利于组织自身检查和认定机构文件初审时检查手册是否符合标准要求;有些组织根据自身特点，管理手册和标准的顺序可以不一致，可以编制一个条款对照表以便于对手册的评价。
2.一体化管理手册
一体化管理体系是通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化，以及相互补充完善形成的综合管理体系。建立一体化管理体系需要从企业战略的高度出发，综合运用系统论、控制论、信息论的思想，借鉴建立质量管理体系的基本方法，形成一个能够覆盖企业整体管理需要的体系。
建立两化融合管理体系的单位可能己建立了质量、环境、职业健康和安全等多种管理体系，在建立两化融合管理体系时应考虑到组织已有的管理体系，如果单独建立体系未必是最佳选择，建立一体化管理体系可能是非常有必要的。由于一体化管理体系涉及面更广，可能将企业管理的方方面面均一定程度的纳入。
二、程序文件编写的基本要求
1.《信息化和工业化融合管理体系要求》标准规定必须形成文件的程序有5处，即文件控制程序(4.2.2)、记录控制程序(4.2.3)、策划控制程序(7.2)、内部审核控制程序(6.4),不符合、纠正措施和预防措施控制程序((8.7.2)2.一般来说，组织应将自身两化融合管理体系中的主要过程形成程序文件，如:基础保障，实施过程，评估与诊断，管理评审等过程。对于规模大、机构层次多、产品过程复杂的组织，更应根据过程管理的需要，多形成一些程序文件。
3，程序文件的范围及详细程度应取决于两化融合活动的复杂程度、所用的方法以及所涉及的人员的技能、素质和培训程度。但一般来说不应涉及纯技术性细节。
4文件化的程序应简练、明确、易懂。另外程序文件应统一编号，标明版本号，以便于识别。
三、作业文件
作业文件通常指作业指导书、操作规程、实施细则等。作业文件是两化融合管理体系程序文件的支持性文件。如果某个过程或活动不详细地规定技术性细节、操作步骤或管理细节则此过程的要求就不能得到保证，在这种情况下就必须编制作业文件，由此可见一个过程是否需要编制作业文件或者应编写多少个作业文件要取决于该组织的两化融合管理体系过程，特别是实施过程的复杂程度和从事各项活动人员的素质。
作业文件是一种操作性极强的文件，只要操作者严格按作业文件规定步骤及过程参数要求去实施就能实现过程的预期目标。
四、记录
记录是用于证实过程和体系运行符合策划的要求的见证性文件，是一种特殊的文件。记录表格一旦填入实际内容即转为记录，不允许随意更改。
1《信息化和工业化融合管理体系要求》标准中明确要求应保存的记录包括11项:培训、技能和经验、激励以及所采取其他措施的记录(s.3)、策划输入的记录(7.2.2)、策划更改及其评审结果和采取必要措施的记录(7.2.5)、业务流程与组织结构优化实施前的沟通记录(C 7.3.2)、业务流程与组织结构优化实施过程中控制措施的记录('7.3.3)、技术实现过程中技术获取的记录(C 7.4.2)、技术实现过程中监督控制的记录(C 7.4.2)、监视盒测量计划实施的记录(8.3)、内部审核的记录(8.4)、管理评审的记录(8.5)、纠正措施和预防措施的记录(8.7.2)2.除了上述11项纪录，组织在体系运行过程中所使用的记录不是越多越好，重要的是考虑其见证作用的有效性和实用性，应以少而满足需求为原则，能够准确地反映组织两化融合管理体系的效果。
3.记录可以用文字报告、报表、图片、音视频信息、电子数据等各种形式体现。2.5.6文件的审查和发布
一、文件审查的目的
确保组织两化融合管理体系文件的符合性、适宜性、充分性和可操作性。
二、文件审查的内容
文件编写完成之后，应由该过程的归口主管部门牵头组织过程涉及的所有部门参加审查，审查内容包括过程要实现的预期目标是否明确;过程的输入、输出和所需资源、职责分工和接口界面、交接标准是否明确;新形成文件的过程是否比原来的做法更优化等。
三、文件的批准发布
1.文件审查通过后，交指定的授权人批准正式发布。文件审批权限应在按《文件控制程序》中予以规定。
2.文件批准发布的日期与正式生效的日期要留有一定的时间。
四、文件的定期评价
文件使用过程中应定期组织文件的再评价(如在管理评审之前)，以确保文件对内外部变化的持续充分性和适宜性。
第三章两化融合管理体系的实施、保持和改进
3.1体系试运行 3.1.1体系试运行的准备
一、文件发布与正式实施之间留有一定时间
两化融合管理体系的实施伴随着企业管理的改进与变革，而两化融合管理体系的文件则是贯彻落实领导层战略意图的工具。体系文件不可避免地会对原有的职责、流程、管理习惯等进行优化和调整，会增加一些工作流程或工作要求，也会影响到一些部门和岗位间的既有利益(如果新的体系规定没有上述调整，也侧I:}1说明体系策划是不成功的，等于新瓶装旧酒、换汤不换药)。为了保证体系平稳过渡、并真正全面贯彻实施，因此必须要在体系文件发布后、正式实施前留有一段过渡期。
二、体系文件的培训
文件使用培训时可以按流程、分职能、分层次组织，宜采用按流程的组织方式，重点培训与本部门、本岗位直接相关的文件，以及需要本部门、本岗位配合实施的文件。
通过体系试运行前的全员文件培训，一方面是让员工了解启动动员会上领导层战略意图和部署的落实情况，另一方面也是让全体员工形成从上到下的统一认识，真正把两化融合管理体系贯标工作提升到公司战略高度上来。
有条件时，在分层培训的基础上，还应组织全员参加的文件发布、体系试运行动员大会，由公司领导进行部署和动员。
3.1.2体系试运]行
一、全面实施
即使经过文件培训，难免还有认识不到位、习惯不能马上转变等情况，对此公司领导及贯标工作小组务必要有充分的认识和思想准备。必要时，公司领导应有“削足适履，的决心。切忌一开始就打退堂鼓，也不要一开始就考虑修改文件。务必要保证一定时间的试运行，到试运行结束后再来评价体系文件是否需要进一步优化调整。
二、做好记录
体系运行体现在执行文件、填写并保留记录，因此试运行阶段务必注意保存相关记录。
3.1.3体系运行的日常监控和考核
体系试运行中的关键环节之一就是明确职责、开展监控、组织考核。在以往的管理体系贯标工作中，往往存在一种情况，那就是认为体系文件编写完成后，贯标工作就基本完成、只待认定了。这种情况的出现，主要源于以认定为导向的贯标思想。
为了避免出现上述情况，组织应建立体系运行期间实施日常监控的机制，包括明确职责和权限、配备人员、明确监控方式和频次、根据监控结果实施考核、定期向领导层汇报监控及考核情况等。
3.1.4体系文件充分性、适宜性的评价和必要的优化调整
两化融合管理体系要求及附录的基础和实施指南，提供的是一套系统的管理方法论，其中的模式化管理方法也只是最基本的要求，组织应在这个平台上进一步丰富和发挥。
试运行的目的就是要对新策划的两化融合管理体系进行磨合，对具体的两化融合工作要实施动态匹配和调整，对两化融合管理体系同样也要进行动态匹配和调整。文件批准发布之后，并非一成不变，文件的完善和优化本身也是一种持续改进。
根据一段时间的试运行结果(一般在3个月以上)，由贯标工作小组组织对在试运行期间发现的不适用的体系文件、表格进行调整，以便能更好的符合实际需求和体系要求。
3.2内部审核
3.2.1内部审核的目的和意义 组织在体系文件发布后，就开始执行文件，即进入体系的实施阶段。但体系实施得怎么样?效果如何?组织应该及时评价，以确保体系运行的符合性和有效性，而内部审核是进行体系评价的重要手段和有效措施。3.2.2内部审核的策划
内部审核的策划包括确定审核的目的、范围、准则、频次和时机、内审的组织和程序、内审的一般步骤、内审的路线和方法等。
一、明确内部审核的目的 组织内部审核的目的可能是: 1.组织在建立两化融合管理体系的初期，依据管理体系标准来评价组织自身的两化融合管理体系;2.验证两化融合管理体系满足审核准则的程度，能否接受认定审核;3.作为管理和持续改进的手段或例行的内部审核;4.作为外部审核前的准备。
二、确定内部审核的范围
内部审核的范围是指:在规定的时间内，对两化融合管理体系覆盖的哪些业务流程、部门进行审核。
两化融合管理体系建立初期的内审应是全面的审核，审核范围应包括手册覆盖的所有业务流程、部门。
三、明确内部审核的准则 组织内审的准则包括: 1.组织选定的两化融合管理体系标准;2.组织的两化融合管理体系文件;3.相关的法律法规;
四、确定内部审核的频次
两化融合管理体系标准要求，必须进行内部审核。审核的频次应根据组织两化融合管理体系运行的情况来确定。一般情况下每年两次为宜，如果规定每年进行一次，应规定两次审核的时间间隔不超过12个月。
五、正确安排内部审核的时机
1两化融合管理体系建立初期的内部审核应安排在文件实施三个月以后进行，如果文件基本未实施，则不应安排内部审核;2.按业务流程、按部门的内部审核，根据发现问题的情况每年可安排1~2次;3。为外部审核做准备的内部审核，通常安排在外审前一个月进行，要留有采取纠正措施、进行整改的时间。
六、内部审核的组织和程序
组织在建立两化融合管理体系时，就应对内部审核做好策划，对内审进行总体安排和组织管理时，有几个环节需要加以重视。
1.确定归口管理部门
内部审核是一项长期的常规工作，需要一个常设机构来负责管理，而不能由一个临时性机构来管理此项工作。这些职能机构可能还有许多其他的管理工作，但内审工作应是此部门的一项重要任务，必须确保圆满完成。
2聘任内审员
内部审核需要一批合格、称职的内部审核员。组织应选择一批熟悉组织的业务、了解信息化的基本知识、有一定的学历和工作经验、有交流表达能力和正直的人员来担任，并对其进行培训。所有经过培训的内审员应由组织最高管理者/管理者代表正式授权，赋予进行审核的职责和权限。
3.内部审核需要有一套正规的程序
内部审核需要有一套正规的做法。《内部审核控制程序》应明确内部审核的目的、范围、执行者的职责以及具体的实施方法。
七、内部审核的一般步骤
l确定审核方案，编制内审计划;2编制本次内审实施计划;3.审核准备;4审核的实施;5.编写审核报告;6.纠正措施的跟踪报告
八、审核的路线和方法
实际审核的路线和方法可以有下列3种: 1.自上而下和自下而上的方法
自上而下的方法是指先到信息比较集中的部门了解总的情况，选择一批样本，然后到使用这些样本的部门去调查。
自下而上的方法是指先在许多部门调查研究，选择一批样本，然后到归口管理部门去审核。
2.正向和逆向的审核方法
正向审核是指按业务形成的顺序，一个环节接着一个环节地审核。对每个过程的审核，也是从输入到输出，从做什么、谁做、用什么(硬件)做、用什么方法(程序、规范、作业文件)做，到绩效评价来进行审核。
逆向审核是指反顺序的审核，通常在体系运行的结果中找出某一关键问题针对这一问题逆向追溯，找出症结所在。
3.按过程审核和按部门审核的方法
按过程审核是指按体系过程安排审核日程，审核员围绕某一体系过程的各项要求到各相关部门审核。
按部门审核是指按部门来安排日程，到某一部门就把与该部门所有的体系过程要求都审核完。
两化融合管理体系内部审核应采用按过程审核的方法，按部门等其他审核方式为辅。在审核中可正向逆向、自上而下、自下而上相结合。3.2.3内部审核的准备
一、制定计划
内部审核有滚动式审核和集中式审核两种方式。一般应确定内审方案，编制一份内审计划，每次内审应编制内审实施计划。内审计划由管理者代表组织内审管理部门编制，内审实施计划由审核组长负责编制。
1.滚动式审核
按策划安排，对一个或几个部门或过程进行一次审核，逐月开展，在一年内把所有部门，所有过程都覆盖至少一次，最好覆盖两次。对较重要的或问题较多部门的审核的频次可适当增加。
2.集中式审核
采取一年1}2次集中式的内审方式，即在几天内把组织各过程、各部门都审核完。
二、组成审核组
在进行内部审核前，由管理者代表任命审核组长及审核员，组成审核组。在选择审核组长和审核员时，主要考虑的因素是: 1.审核员应经过培训合格，由最高管理者/管理者代表授权;2.审核员应与被审核部门无直接责任关系，即不能审核本部门的工作;3.审核员对被审核部门的业务专业知识应有一定了解，但不强调一定是这方面的专家;4.如果有好几名审核员，则应考虑他们在工作中能否协调配合，团结合作;5.审核组长应比审核员有较多的审核经验;6.审核组长应有组织管理整个审核工作的能力。
三、收集有关文件
外部两化融合管理体系审核有一个文件初审的阶段。认定机构初审文件后如认为文件不符合要求，可要求受审核方修改甚至重新编写并试行，防止因为文件严重不合格而终止审核。内部审核员是在本组织已经建立了文件化的两化融合管理体系并正常运行的情况下进行的，往往不对已有的文件重新进行审核，但可提出修改意见。所以内部审核时，要求内审员重点收集与受审核部门两化融合工作有关的程序文件、作业指导书等文件。以有关两化融合管理体系标准、工作手册、合同和相关的法律、法规为依据对程序文件等进行检查，看其是否符合要求。如果发现有不符合标准或法律、法规要求的问题，可以提出，由文件主管部门负责研究，需要时进行更改。
除上述文件外，还可对受审核部门重要的记录加以预先审阅。
四、编写检查表
检查表是内审员进行内部审核时的工具，主要起备忘录的作用。它不必要向受审核方展示。但审核员编完检查表后应请审核组长审定，以便检查有无遗漏或重复，由审核组长进行总的协调。
i检查表的作用
cz>按检查表的要求进行审核可使审核目标始终保持明确;ca)保持审核进度;(3)明确与审核目标有关的样本;C4)使审核程序规范化;CS)作为审核记录存档。2检查表的设计
l>设计检查表应注意以下几个要点:
2)对照标准和手册的要求;
3)选择典型的业务流程问题;
4)结合受审核部门的特点;
5)抽样应有代表性，分层抽样，随机抽3~5个，最多12个;
C6)时间要留有余地;
t7)检查表应有可操作性;
(8)按部门进行审核时，要覆盖该部门职责涉及的所有过程，主要过程细查，相关过程要覆盖。
五、通知受审核部门并确定审核时间
虽然在内部审核计划中已规定了审核的时间安排，但审核组长还是应在审核前2~3日发出通知，使各部门能早日安排好工作，做好接受审核的准备。
3.2.4内部审核的实施
一、首次会议
由审核组长主持，参加人员应包括组织领导层、受审核部门负责人和审核组成员。首次会议的目的是向受审核方介绍此次审核的目的和安排。审核组长讲话内容: 1审核的目的和审核范围;2审核的准则;3审核组成员;4审核的日期以及审核的日程安排;5，简要介绍实施审核所采用的方法和程序: 6在审核组和受审核方之间建立正式联系;7.澄清审核计划中不明确或需调整的内容。
首次会议应是正规的会议，审核组长可以请最高管理者或管理者代表讲话。讲话的中心意思是说明这次内审的重要性，要求各部门正确对待审核，有不合格项一定要采取纠正措施等。首次会议应做好记录及出席人签到等工作。首次会议的时间应控制在30分钟以内。
二、现场审核
首次会议后立即转入现场审核。现场审核是审核员寻找客观证据的过程，是整个审核工作中最重要的环节，审核员应认真做好记录。
1.审核组长要控制审核的全过程
(1)控制审核计划，审核计划不能随意更改:(2)控制审核进度，注意按计划完成审核任务;(3)控制气氛，不要使受审核人过于紧张;(4>控制审核的客观性，以审核证据和审核发现为依据，防止凭主观想象;
(5)控制审核纪律，不在现场宣布不合格项，不在审核现场说三道四;
(6)组织开好审核组会议，包括每天的审核组会议和审核组总结会议;(7)控制审核结果，不合格项及审核结论应由审核组讨论确定。2，审核组在审核中应注意的事项
(1)要相信样本、选择样本要有代表性，应由审核员随机抽样;
(2)要依靠检查表，若要偏离检查表，必须小心谨慎;(3)要从问题的各种表现形式去寻找审核证据;
(4)当发现不合格时，要调查研究到必要的深度;
(5)与被审核方负责人共同确认事实;
(6)始终保持客观、公正和礼貌。3.审核技巧(1)审核提问的技巧
下面举例介绍了常用的提问方式: a.开放型提问
需要多获得信息时使用。方法:针对某体系要素或某业务提出一个范围较大的题目，以便被审核方人员可以在较大范围内打开话题，系统地介绍情况。如:您怎么做的，出现某种情况您怎么办，或围绕问题展开讨论等。
b封闭型提问
方法:是，否:有，没有。c.开放型提问和封闭型提问相结合
通常，根据审核的需要一般采用开放型提问和封闭型提问相结合的方法。常用提问用语:怎么样、什么、何时、谁、为什么、请告诉我等。
2)审核中聆听的技巧 a.聆听时的表情
审核员在聆听时的表情会直接影响对方的谈话情绪。b.审核员首先应明确自己并非“钦差大臣”;c.审核员应给人一种诚恳服务，虚心请教，与人为善的印象;d.审核员应注意观察对方的表情，以便随时调整自己在聆听时的表情;e.为了不打断对方的谈话，审核员可利用表情替代插话提问。f.聆听时的插话
按照“多听少说”的原则，审核员在聆听时尽量不要插话，必要的插话通常出现在以下情况:当对方谈话吞吞吐吐，欲言不语，情绪紧张，似有顾虑时，审核员应及时插话进行开导;当谈话对方滔滔不绝，离题太远时，为控制谈话方向，审核员可插话;当审核员对某重要细节没有听清楚或不理解时，可插话。
g.聆听时的记录
当多位审核员同时在场，可指定专人作为重点记录者，便于负责提问的审核员集中精力考虑提问和控制谈话方向。
审核员不仅必须记录可能导致提出不合格项的信息，对某些做得较理想的两化融合工作也应做记录。
<3)审核中观察的技巧 观察和提问是审核中不可分开的调查方法。a.观察的目的性
为了达到每次审核的特定目的，在察看现场、查阅文件、检查实物时也应有的放矢地进行。
当观察制造车间时，先看生产设备的自动化程度，是否有自动化生产线及覆盖情况，对计算机辅助制造应用情况，生产作业计划的自动编制情况;当观察采购管理时，采购信息化管理的范围和业务内容，供应商信息管理情况，采购业务中电子商务应用情况，入场物流和原材料库存管理信息化水平;观察产品开发时，对数字化产品模式或原理样机的构建情况，产品性能和功能的数值化验证情况，产品综合设计与优化的情况，产品智能化设计的情况。
b逆顺序观察法
逆顺序观察法是指按业务流程先后次序的逆向顺序进行观察。例如:观察一个业务流程时，先从装配车间的自动化制造看起，了解生产信息化监控情况，一直到生产作业指令的下达，生产计划的自动编排情况;观察一个工厂时，先了解公司的整体信息化情况，然后按销售、制造、采购、工艺设计、产品开发、人力、设备、财务等反顺序进行观察。
逆顺序观察的特点，一是先看最终结果可获得总体印象，再看前道环节时容易理解;二是先从输出端发现问题，再看前道环节时可突出重点寻找问题的根源。
c.再次复查
所谓再次复查是指为了证实被审核对象状况的真实性，对已审核项目出其不意地再次复查。
d.“声东击西”
所谓“声东击西”是指为了观察被审核对象的真实状况，临时改变原计划安排的检查内容，以证实其检查时与不检查时的状态是否一样。此方法在运用中应尽量不暴露审核人员的真实意图，也不宜在每次审核中都重复采用。
4.收集审核证据
审核证据是与审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息。应注意:(1)实际审核中，什么是审核证据，什么不是审核证据。
C2)能被证实的信息可以成为审核证据，不能证实的信息，或主观分析、推断、臆测要发生的事不能成为审核证据。
C3)被审核活动的执行人、对被审核的业务流程负有责任的人的谈话可以成为审核证据，而传闻、陪同人员或其他与被审核的业务流程无关人员的谈话不能成为审核证据。
C4)现行有效的两化融合管理体系文件中的规定和记录可以成为证明当前发生的两化融合工作的审核证据，而己作废的两化融合管理体系文件中的规定和经擅自修改过的记录不能成为证明当前发生的两化融合工作的证据。
C5>审核证据可以是定性的，如员工对两化融合认识;也可以是定量的，如关键指标或自动化生产设备占比等。
三、确定不合格项和编写不合格报告 I，不合格的类型
l)体系性不合格:两化融合管理体系文件与有关的法律、法规、两化融合管理体系标准的要求不符合。例如一家公司在两化融合推进过程中，未编制规定策划机制的程序文件。公司在进行两化融合管理体系策划时，对策划职责和权限没有明确。
2)实施性不合格:未按文件规定实施。例如某公司规定两化融合管理体系策划过程的输出需要进行系统评审。但策划责任人因进度问题，没有组织有关专家和职能代表评审。
3)效果性不合格:有时两化融合管理体系文件规定确实实施了，但由于实施不够认真或对不合格的真正原因没有找到，纠正措施实施后未能达到规定要求，这种不合格称为效果性不合格。
4)在第三方审核时，为了对受审核方两化融合管理体系做出评定以便决定通过认定与否，常将不合格分为严重和一般两类。
5)还有一类问题虽未构成不合格项，但有变成不合格项的趋势，或判定为不合格项证据暂时不足。这类问题可作为“观察项”口头向受审核方提出，引起注意。对观察项不编写任何书面报告发给受审核方，但审核组应保留一份口头提出的观察项的记录。
2不合格报告的内容 不合格报告应有如下内容: a.受审核部门及负责人姓名;b.审核员姓名;c审核准则;d，不合格事实的描述;e.不合格类型及程度;f.不合格原因;g，建议采取的纠正措施;h.纠正措施认可及批准;i纠正措施完成情况;J.纠正措施验证。3.编写不合格报告注意事项
1)不合格事实的描述应力求具体，例如事情发生在什么地方、什么时间、何人执行此事或在场，发现了什么现象以及有些关键的细节如图号、文件或记录编号、数量、设备名称等均应写入。但与不合格无关的事不能写入，以便使描述简明扼要。
C2)不符合程度的判定应准确。凡属于系统性不合格，即体系某个过程未进行控制;区域性不合格，即区域所涉及的体系过程均未加以控制、发生重大信息安全事故等属于严重不符合。而偶然发生的局部的轻微的不合格则为一般不合格。
C3)不符合体系标准或体系文件的哪个具体条款应力求判定确切。如果判定得不准确，纠正措施的方向就会产生偏差。不合格的判别原则:以事实为依据、就近不就远、由表及里、该细则细、合理不合法以法为准。
不合格项经审核组确定后，由审核员编写不合格报告。
四、审核结果的汇总分析
审核组长应对不合格项进行汇总分析。汇总分析可以从以下几个方面入手: 1对发现的不合格项进行汇总分析，编制不合格项分布表，汇总不合格项的总数，在审核报告中进行分析。
2.从发展的历史和趋势来分析。
3.从这两次内审之间该部门对业务流程、技术的影响来分析。
第三篇：两化融合发言稿
两化融合发言稿
导语：两化融合是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。两化融合也是物联网4大技术的组成部分和应用领域之一。
两化融合发言稿
一、企业基本情况
红豆集团是国务院120家深化改革试点企业之一，江苏省唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业。红豆集团党委是全国先进基层党组织，也是唯一一家由中组部发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。XX年集团产销435亿元，居中国民营企业500强57位。
多年来，红豆集团荣获国家级荣誉500多项。XX年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高殊荣成就大奖。XX年4月，红豆成为国内首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团因其推行卓越绩效管理取得的优异成绩，获得“XX度全国纺织实施卓越绩效模式先进企业”。XX年11月，红豆集团获得“CCTV中国品牌”。XX年5月，红豆集团技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业较少拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江先后当选为党的十七大、十八大代表，XX年底当选为全国工商联副主席。
二、企业两化融合现状
1、集团采购的商用信息化系统，包括金算盘财务系统、九恒星资金系统、百胜ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店督导系统、金蝶人力资源系统、万户OA系统、统一通信RTX系统等。
2、由集团开发部自主开发的信息化系统，包括用于橡胶轮胎生产线生产(MES)和ERP管理的大型综合管理系统、用于纺织服装供应商查询进销存以及日销量的供应商查询系统、用于集团员工工作日志的提交查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等，应用了生产、排成等系统。
3、由集团各二级公司各自负责的管理销售平台，包括红豆电信的联通转售业务、红豆商城的服装网销的电子商务平台、纺织材料交易中心的面料交易平台等。
三、企业两化融合贯标工作情况
已与南京慧德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件股份有限公司进行洽谈，12月初确定协助红豆集团有限公司制定两化融合贯标标准的咨询公司。
四、企业两化融合取得的成效(有哪些亮点)
1、获得的荣誉
XX年获得江苏省信息化与工业化融合示范企业
XX年获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业
2、提高了工作效率及成绩
股份公司西服厂引进3条瑞典伊藤吊挂线，是国际先进设备，吊挂线的使用，使得衣片的搬运由人工转为设备自动化，消除了搬运衣片的时间浪费，同时吊挂系统是单件流模式，发现问题能及时解决问题，避免了批量生产方式带来的批量质量返工问题，与非吊挂系统相比，人均效率提升了倍左右。
电子商务的销售取得了飞跃性的提高，以双十一为例，XX年红豆集团双十一的销售额为一个亿，而XX年双十一当天的销售额则是亿元。
五、企业两化融合工作的体会
通过两化融合可以提升企业核心竞争力。红豆在中国纺织工业协会等的协助下，以创民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿红豆“为奋斗目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营的重点环节广泛采用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新和
管理工作升级。
在两化融合的工作中，也遇到了不少的问题，现总结如下： 一是加强各公司各部门间的沟通，在信息化建设过程中的工作都是需要通过沟通大家协作来完成的。为了顺利地实施和推广信息系统，需要领导和各业务部门多多进行沟通，以确定科学的解决方案，提高企业信息化工作的推进效率。
二是要突出实效，让员工和管理者真正的参与到信息化系统的使用和建设中去，从而使大家切实感受到信息化建设给自己工作带来的变化和好处，提高员工工作效率、增强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标得以高度融合。
三是要个个突破，将信息化目标分阶段实施，各个击破，为全面实现企业整体的两化融合目标打下坚实的基础。
四是要坚定信念，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场企业管理变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到企业各方利益的调整，也会涉及到思想观念的更新。企业各级决策者必须坚定信念，敢于创新，才能达到最终的目标。
两化融合发言稿
一、企业两化融合现状
1、现状
金龙联合汽车工业(苏州)有限公司(简称苏州金龙)成立于1998年底，现有总资产50亿，拥有50万平方米的现代化客车生产基地。海格客车驰骋全球82个国家和地区，具备25000辆大中型客车及底盘的生产能力，15年来以年均50%的增速快速发展。XX年公司销售各类车辆25810辆，销售额亿，销量占行业的%，市场保有量突破20万台，稳居行业前三甲。我司主要产品为大中型客车，客车产品的特点是小批量多品种、客户定制要求多。这样的产品特点，造成了组织生产活动复杂度高，在满足客户的产品性能、品质要求的同时，还要保证交付的及时性。这对我们的研发设计及组织生产能力提出了较高的要求。我司深刻的了解到，只有积极的推进两化深度融合，运用信息技术改造提升制造业竞争力才是企业发展的出路。要提升客车产品的信息化程度，从而提高产品竞争力和附加值，要深化信息技术在研发、设计、制造、营销等全流程和全产业链的集成应用，推动物联网、大数据技术在工业领域的集成创新和应用，支持云服务平台建设，推进制造资源的开放共享，这样才能应对多
变的客户需求和激烈的市场竞争。我司紧跟政府在两化融合方面提出的方针策略，积极的配合实施企业两化融合建设和试点工作。
2、做法
1)信息技术融入产品，提升产品附加值和客户忠诚度
在客车产品中植入信息化设备，增加产品的技术含量、增强产品的竞争力、附加值，真正的落实以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的发展的思路。我司于XX年7月，在客车行业首家创新开发出车载G-BOS智慧运营系统(以下简称G-BOS系统)，该系统是苏州金龙推进两化融合建设以来的最大亮点，是物联网技术在客车行业的首次应用。G-BOS系统集成智能化、电子化、信息化等技术，是为客车运营商量身定制的新一代智能运营管理工具。刚一上市，即被授予“中国客车创新大奖”，并由交通运输部向全国路客运行业推广。现应用企业XX多家，在安全、节能、减排方面取得显著成效，得到政府和运输企业的认可。
2)信息化提升企业管理效益
随着信息技术在金龙公司的应用，它已经深入到公司的经营管理、市场营销、研发设计、生产制造等各个业务领域，推动公司管理升级和业务创新。合同由依靠传真传递的纸质合同，转变为通过互联网随时下单的电子合同，提高了合同的响应速度;产品数据管理由Excel管理，转变为依靠先进的PDM系统的结构化、自动化的管理，大大降低了产品数据的错误率;采购由传统的依靠个人经验判断采购，转变为依靠先进的SCM系统，由系统自
动计算，提高配件到货及时率。为了进一步提升公司的综合竞争力，XX年启动《营销、研发、运营三军联动的信息化、智能化平台建设项目》，融合G-BOS平台，深化基础应用，深化三军联动应用，并向客户和供应商两端延伸信息化服务，进一步提升公司的竞争力，实现工业化、信息化深度融合。
3)流程变革管理助推业务模式转型
XX年引入的eBMS流程管理系统，以标准的图形化的方式，把非标准的口头的做事过程转化为可见的、相互关联、有价值的标准流程，为公司的运作提供了统一的规范。XX又引入《流程设计和优化课程》，把流程管理的思想引入公司。流程的优化和固化，为公司信息化的进一步深入应用奠定基础。现已经形成了一套整合了TS16949、ISO14001、3C、出口免验等要素的管理体系。在流程管理领域经过6年的实践，在XX年总结出流程变革管理的方法论(简称管理IPD)。建立起整套流程和变革管理的长效机制，在各个业务领域推动管理变革项目，确保每个项目在组织、流程、绩效、IT层面四位一体的有效落地，快速见效，形成一个以客户为导向、以流程为中心、以信息化落地为手段的，组织服务于流程的流程型组织。
4)信息化在研发设计的应用
现已掌握CAN总线的软硬件的开发和应用，CAN总线电气系统设计匹配已很成熟，可根据车型电气系统匹配需要和市场的需求，对动力总成或整车进行合理的CAN总线优化设计。苏州金
龙正着手对CAN/LIN网络的客车控制系统展开更多的研究，以期在车载网络的研究与应用，以及客车显示、控制、监测、附加等功能多方面取得更大的突破。
客车轻量化技术是公司开发的专用技术，XX年列入苏州市科技局的技术专项项目，公司投入XX万元，开发完成一个客车车身数字化快速开发平台，应用轻量化技术开发的KLQ6125AA客车较传统结构的KLQ6125BA客车减轻自重321kg，提高了车身强度和刚度，并通过国家客车检测中心的侧翻试验，提高了客车的被动安全性。目前公司开发的新车型使用客车车身数字化快速开发平台，使用该平台后，开发新车型的时间比常规开发可节约四分之一的时间，车身重量下降3%，车身的强度和刚度得到保证。
二、企业两化融合取得的成效
1、工作成绩
G-BOS智慧运营系统是为客车运营商量身定制的新一代智能运营管理工具，具有安全驾驶管理、远程故障报警管理、3G视频监控管理、油耗管理、GPS定位管理、维保管理、车线匹配管理七大功能，该系统的应用，开启了中国商用车“车联网”时代的先河，也标识着苏州金龙从单纯的客车生产制造商向整体运输方案提供商转型。
截至XX年12月底国内，G-BOS终端的安装数量已达5万多台，客户主要为公路客运、公交、旅游三大方面。根据客户 的实际使用体会，G-BOS系统，由车线匹配管理实现最佳效益，以驾驶员行为管理保障行车安全，用燃油管理降低运营成本，从维保管理延长车辆寿命，从而为客户实现管理智能、安全运行、节能高效和持久耐用的“四大利益”!
以节能效益为例：苏汽集团自XX年3月开始试用，截止XX年底，共安装1500多台，助推了苏汽集团的节能减排和车辆的综合管理。通过不良驾驶行为的控制达到节能的目的，通过车线的合理匹配达到节能目的。车辆普遍达到3%-10%左右的节油率。按每台车每年运行平均运行10万公里，百公里油耗20升，平均百公里节油5%来计算，5万台车每年能节约6万吨标准煤，或减少二氧化碳排放13万吨，节约燃料费约亿元。
2、两化融合的亮点
1)海格云战略，为客户赢得客户
XX年5月14日，苏州金龙发布云战略。整合资源，采用互联网思维，免费为客户的客户提供移动互联接入服务。让乘客尽情体验移动互联网带来的乐趣，提高上座率，为客车运营商赢得更多的乘客，提高客运业服务水平，使客车产品和客运业真正实现转型升级。苏州金龙与中交汇能、阿里巴巴等企业搭建互联网的桥梁，构建了全新的客车云产业链，在这条产业链上，数以千计的海格客车供应商和数以万计的海格客车运营商也将通过海格E产品配置的云系统和云管理，获得得便捷、及时的各种信息服务。
两化融合发言稿
深度融合 互动创新
打造企业发展的可持续竞争优势 在工信部两化融合座谈会上的发言
南钢集团金恒公司总经理 孙茂杰
一、南钢两化融合的现状
南钢具备1000万吨钢的综合生产能力，是中国最大的中厚板产业基地之一。全球金融危机以来，南钢主要经济指标一直位居全行业前列，其中经济效益综合指数始终稳居行业前三名。XX年预计利润4亿元。
随着产品不断提档升级，南钢已形成十二大类行业领先产品系列，如军工及海洋用钢，是国内第一家通过造船和海洋工程用钢板10国船级社认可的钢厂，国内市场占有率连续多年名列前三。船板、船用球扁等应用于军舰制造，与鞍钢一起成为国内军工板材主力供应商;储罐用钢，液化天然气陆地储罐和船用镍系钢板、石油储罐钢板，国内市场占有率第一。南钢是目前唯一能同时向“三大油”提供陆上LNG储罐用板，唯一能提供20万立方米以上LNG储罐用板;电力用钢，供货国内多个核电项目，成为中核等核电公司的合格供方，并负责起草了风电用钢国家标准，已于XX年实施。
南钢两化融合总体发展路径是借鉴和学习台湾中钢、韩国浦项等国际知名企业管理思想和成功实践，结合自身实际创新提升，实现了全面的系统集成与业务整合。南钢信息化与工业的深度融合，不断完善提升信息化环境下的新型能力，并形成支撑企业发展的可持续竞争优势。长期以来，南钢十分重视信息化自动化建设，十二五以来，南钢的信息化与自动化建设更得到了快速发展。XX年，国内首个炼轧一体化中厚板MES系统上线;XX年1月正式启动ERP工程，投资1亿多元，建成覆盖企业生产经营关键过程的整体信息化系统;XX年6月，南钢 ERP系统整体上线;XX年3月南钢ERP通过工信部“倍增计划”项目验收;XX年9月，销售电子商务和采购电子商务系统上线运行;XX年南钢信息板块核心，江苏金恒信息科技有限公司挂牌成立;XX年，金恒公司信息化综合竞争力钢铁行业前三位，获得两化融合贯标咨询服务资质。
通过多年的信息化建设，南钢形成的拥有自身特色的信息化建设架构，该架构基于传统的5层信息化架构，但不强制区分各层次的信息系统，反而十分重视信息化系统之间互相融合，在每一个业务系统建设之前就极为重视数据和业务的融合。目前南钢两化融合建设在工厂自动化层、产线追踪与控制层、计划与管理层这三层的基本完成，正在全面开展L5层的建设，同时优化、深化L3、L4层的应用。
作为全国首批两化融合管理体系贯标试点单位，南钢两化融合管理体系贯标工作于8月中旬正式启动，由金恒公司提供咨询服务与指导。通过与标杆和企业自身目标比对，发现差距，明确提升方向，形成《南钢两化融合现状调研评估诊断报告》，该报告作为两化融合管理体系策划和建立的基础。根据该报告，分析形成企业两化融合方针和目标，明确管理体系框架，包括管理手册和20个程序文件;以业务流程为主线，梳理作业规程和记录文件，记录文件以信息与自动化系统支撑为主;同时，对380项现行业务流程进行再梳理和优化。经过3个月的努力，管理手册和程序文件编写完成并发布，并纳入协同办公知识库统一管理。目前已进入内审和管理评审阶段，预计12月中旬提认证申请审核认证。
二、南钢两化融合的成效
(一)精益生产，柔性制造
精益材料设计：以生产订单为核心，结合炼钢、轧钢各工序生产标准及作业条件，创新性的采用四阶段设计方法，组合多个订单进行自动材料设计，实现了余材最少化、缩短生产周期，降低各类损耗
优化计划排程：利用计算机技术，快速收集生产数据，实时掌握生产节奏，动态调整生产排程，使现场管理能做快速反应已不是遥不可及。炼钢厂上下工序配合紧密度高，各生产工序环环相扣，牵一发而动全身，因此需要一个有效率
的排程及监控工具来组织生产，炼钢动态排程系统即是担负这样的重任。
柔性过程制造：打破传统的以炉次为单位执行炼钢计划的模式，从根本上解决转炉出钢量波动，造成炼钢计划执行率低的问题，提高炼钢生产组织水平，减少余坯切割损失。系统上线后，计划外余坯减少60%以上、计划板坯未产出量减少60%以上，每年直接经济效益达1000万元以上，有效提高合同兑现率，降低板坯库存。
订单全程追踪：采用多种接口技术以及移动互联技术实现生产数据的高效采集，以用户订单为中心管理各工序的生产进程量，提供订单的生产全过程状况信息，实现信息的高度共享，有效提高客户满意度。
(二)基于信息化环境下的JIT生产与交付
基于客户精确需求、精确制造、精确配送的一体化方案。船板分段定制配送，供应链协同创新,促进经营模式转型。南钢的准时制生产配送模式是对传统的生产和销售模式进行一种变革创新，通过延伸销售与客户协同设计最终产品的用料，组织定制化、精益化、柔性化的生产，提供敏捷、准时配送交付，为下游行业精益精准生产提供服务，最终打造综合成本最优的价值链。现在已在船板上试行船板分段配送。船厂钢材利用率至少可以从90%左右提高到95%以上，库存从2个月降到7-10天，造船周期缩短三分之一以上，人工数量减少三分之一以上。
(三)业务财务一体化，成本日清日结，动态管控 全面的系统集成与业务整合，真正将企业的产、供、销数据与财务无缝集成。生产数据经由抛帐表实时自动转换为成本帐务数据，物流交易核算帐务即在此一流程中完成，可提升管理时效。
(四)新一代能源与环境管理(EEMS)，助力企业系统节能减排
南钢能源环境管理系统EEMS是一个集能源数据采集、控制和集中的管理调度、供需平衡、能源预测分析和优化、环境数据采集和监控、环境分析和评价为一体的管控一体化计算机信息系统。EEMS为能源环保工作提供了可视化管理手段，促进了扁平化管理。实现了“事前规划，事中控制、事后分析”的闭环管理模式，提升了现代化管理水平。
1.创造性的建立节能与减排的整合平台EEMS，实现联动效应，把经济运行与环保效益结合。
2.智能能源管控子系统，在重点生产厂建立能源管理子系统，通过物联网技术和智能控制技术的应用，对主要设备根据生产节奏进行用电控制，实现产线节能5%的目标。
3.同时在EEMS建立能源数据长时存储和历史数据分析功能，为能源管理人员提供能源分析和优化的有效手段
4.环境预测和污染物目标总量控制功能。
第四篇：两化融合基本情况
两化融合基本情况 北京XX有限公司
发展历程和阶段
北京巴布科克·威尔科克斯有限公司信息中心隶属于总工程师办公室，主要负责公司整体信息化的建设。北京XX公司的信息化建设方针为：“统筹规划、分步实施、有限目标、重在实效”，围绕企业整体发展规划，制定信息化建设的总体目标和框架，细化阶段目标和重点任务，集中资金、资源，重点突破，解决瓶颈，以点带面推动“两化”建设。在此方针指导下，经过十多年的信息化建设与积累，信息中心已完成了中心机房建设、OA信息化办公平台建设，PLM、QMS等众多信息系统的建设工作，为公司建设了一条强劲的数字神经网络，充分发挥网络的力量，给公司信息化建设提供一个稳定安全的计算机网络平台。初级阶段（2003年至2007年）：2003年，公司正式成立信息中心，开启了北京XX公司的信息化建设之路。2004年，公司编制了信息化发展总体规划，并在规划指引下完成了中心机房的建设，制定了信息类管理制度，全公司实现办公部门计算机普及，搭建了覆盖全公司的局域网并搭建域管理环境；在工程设计部门全面实现图文档电子化，PDM系统投入使用，实现了产品设计流程管理；在财务方面引入金蝶K3财务管理软件，实现财务信息化。2007年，北京XX公司通过了美国XX公司安排的专业审计公司的IT审计，全面实现软件正版化，为公司的信息化发展铺设了良好的基础环境。发展阶段（2007年至今）：2007年起，北京XX公司的信息化建设开始大踏步前进，2009年公司制订“十二五”信息化发展规划，按照公司长远战略目标，构建了企业信息化总体架构和总体流程，并按照此架构统筹规划，分步实施。先后建设了OA办公平台、移动办公平台、XTERP企业资源计划系统、QMS质量管理系统、CAPP智能工艺推理系统、基于ITIL理念的ITSM（IT运维管理系统）等平台和系统，并将PDM系统升级为PLM系统，与CAPP、QMS实现数据同源，与XTERP系统集成，使设计者可以直接查看调用库存材料，初步实现设计、工艺、采购、质量、用户服务的应用集成。同时，北京XX公司非常注重新技术的使用和推广，2013年起，公司将服务器虚拟化的成功经验延伸至客户端虚拟化层面，利用虚拟桌面技术降低企业硬件投入，并实现对客户端数据的服务器级别保护。2015年北京XX公司制订“十三五”信息化发展规划，在“十二五”规划的总体架构基础上，提出“总部+基地”的建设规划、“互联网+”和“大数据”等新技术的应用等全新内容，并将两化融合思想纳入“十三五”规划中，致力于实现信息化战略目标：打造全球化、精益化、专业化、绿色化和可视化的智能工厂，实现智能制造。信息化建设管理机制
IT队伍是信息化建设的主导力量，为加快推进公司信息化建设工作，加强对信息化建设的统筹规划和组织协调，结合公司实际情况，北京XX公司于2005年将原信息中心从公司行政部调整至总工程师办公室，由公司总工程师直接负责管理。
建立信息化制度手册：为规范员工合理的使用网络和信息化平台，北京XX公司相继制定了《信息设备管理制度》、《信息系统安全管理制度》、《OA系统文件安全性管理》、《信息系统管理制度》等一系列管理文件，为信息化建设和运行提供了制度上的保障。
建立IT服务审批流程：在OA系统中创建IT服务类业务流程审批，软件安装、硬件维修、应用系统账号注册/调整、密码重置、内外网接入等申请都需要经过严格的审批。主要内容和做法 信息化基础环境建设：北京XX公司建有数据中心机房一个，容灾机房一个，位于厂区不同建筑内。公司主干网络由千兆光纤互联，百兆到桌面，以保证员工的正常网络应用。网络接入方面，公司通过两条50MB企业级光纤接入互联网，互为备份。数据安全方面，公司采用近线备份、盘阵存储、磁带库、容灾机房四层保护机制，保证核心数据的秒级别数据备份。网络安全方面，公司配备了硬件防火墙、防毒墙、远程安全评估系统、漏洞扫描系统、防垃圾邮件网关等多层防护设备，另有上网安全管理系统，保证外网访问的安全性，同时通过内网准入设备，对接入公司局域网的各种设备进行严格管理和控制，保证公司内网安全。办公自动化建设：公司于2007年开始OA办公平台的建设，于2008年投入使用，并相继于2009年、2011年和2013年对OA系统进行功能扩展，实现了各部门收发文、企业邮箱、70项业务流程审批、体系管理、会议管理、报表管理、即时通讯平台和移动办公等功能。同时作为企业内部门户网站，内设PLM系统、QMS系统、考勤系统、安全监控系统的登录链接。产品数据管理系统（PDM）和产品全生命周期管理系统（PLM）的建设：PDM系统作为公司工程设计部门的核心应用系统，自2003年投入使用后经过四期的建设，先后实现了图文档管理、打印管理、更改管理、设计流程管理、配置管理、版本管理等功能，并于2014年12月完成了向B/S架构升级的工作，全面升级为PLM系统，在继承了以上功能的同时，增加三维设计管理和项目管理功能，实现了企业各个部门之间产品数据的协调应用，对公司的协同设计和协同制造都有深远的意义。模拟仿真技术和参数化设计的应用：通过CFD数值模拟技术模拟锅炉设备中燃烧系统的温度场、化学场和燃烧特性，并预测污染物（如NOx，SOx等）的生成，以便有效地优化设计，提高锅炉运行的可靠性和运行效率。通过有效的参数化设计，提高设计效率降低设计错误，并直接将材料属性汇总于PLM系统中，为CAPP及XTERP提供准确的原始数据输入。
质量管理系统（QMS）的建设：系统第一阶段（质量策划文档管理、质量记录管理、供应商管理中相关质量文档管理）于2012年11月交付使用，使北京XX公司质量管理工作由原来的人工管理迈进了信息化管理时代。2013年10月起，随着软件第二阶段（材料入库检管理、计量管理）的交付使用，质量管理系统（QMS）正式建立完成，目前已成为公司核心应用系统。该系统实现了产品设计制造过程中对质量活动的信息化管理和数字化记录，包括质量的计划、组织、指挥、控制和协调实现对设计开发、生产、供应等工作有机协调和运作，形成从质量标准、质量控制、质量分析到质量追溯的完整管理体系，为产品质量策划、质量实施、质量纠正和完善提供重要的支撑体系，促进产品质量的持续改进。财务管理系统的建设：金蝶K/3财务管理系统面向企业财务核算及管理人员，对企业的财务进行全面管理，在完全满足财务基础核算的基础上，实现集团层面的财务集中、全面预算、资金管理、财务报告的全面统一，帮助企业财务管理从会计核算型向经营决策型转变，最终实现企业价值最大化。财务管理系统各模块可独立使用，同时可与业务系统无缝集成，构成财务与业务集成化的企业应用解决方案。工艺过程管理系统（CAPP）的建设：通过CAPP系统，实现了材料限额编写、工艺流程专家库、过程卡编写、工艺流程管理等功能。目前该系统正在进行全面升级，由C/S架构应用升级为B/S架构应用。从功能上实现冷作、焊接、机加工、锻件、通用件、工装设备、技术资料等各专业工艺和基础工艺资源数据的统一管理和应用，系统内部实现数据共享，并可与PLM、QMS等系统集成。企业资源计划系统（XTERP）的建设：企业资源计划系统为合作方结合我公司的物料编码系统开发的一套库存管理系统，并与PDM/PLM集成，实现设计过程中直接调用材料库存等功能。人力资源系统的建设：在用友U8的信息系统平台支撑下，通过全面人力资源管理提升管理能力，从而推动人力资源战略的实现。主要模块：员工信息管理、员工招聘、薪酬管理、培训管理、组织结构管理、考勤管理、合同管理、激励管理、人才库。项目管理系统的建设（P6 & PROJECT）：MS Project可以快速、准确地创建项目计划，帮助项目经理实现项目进度、分析和预测，缩短项目工期。MS Project为工程部的工程设计提供了有效的计划时间，从而使项目设计周期更加准确。未来将集成到PLM系统中。
Primavera P6具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，为公司项目的全程保驾护航。目前主要应用于海外项目的全程管理。IT服务管理系统（ITSM）的建设：北京XX公司参照信息技术基础架构库（ITIL）最佳实践，以BMC公司的Reamdy软件为基础平台，结合公司实际情况，建设了北京XX公司IT服务管理系统。系统包括服务台、事件管理、问题管理、变更管理、信息类资产管理、合同管理、CMDB库、知识管理等模块，实现了IT运维流程标准化、IT运维人员专业化、IT运维可视化、工作结果可量化，并且创建了公司级的IT知识库。
新技术的应用和建设：北京XX公司采用虚拟化技术，将数据中心的服务器、存储设备、网络设备整合后虚化成资源池，进而使用数据中心发展出自动型、灵活性、可扩展性的优势。
采用市场上主流的虚拟化软件，北京XX公司成功部署了办公系统、财务系统、生产管理系统等虚拟化系统，以及工程绘图技术人员专用的二维、三维制图虚拟客户端。经验体会
北京XX公司一直把信息化建设作为公司战略发展规划的重要内容，从人员组织、项目建设、资金配套等方面提供全方位的保障。一是企业领导高度重视，企业“一把手”亲自审定信息化规划，积极推动“两化”工作的开展；二是机构健全，并由总工程师直接管理信息中心的工作，极好地协调各个部门之间信息化工作的开展；三是加大资金的投入，从2011年至今，用于信息化基础设施建设和应用系统开发的资金达2618万元。主要成效
1、创建企业私有云，实现绿色数据中心：
（1）有效地解决关键业务的连续性。通过建立私有云，解决服务器的宕机问题，各个系统之间均有冗余机制，确保了关键业务的连续性。各信息系统能实现平滑迁移，不影响各系统的正常使用，同时也可以动态分配服务器资源，节约了采购物理服务器等设备的成本。
（2）解决软件许可问题，并改变传统的计算机运维模式。通过虚拟服务器和虚拟客户端的集中管理、桌面云的实施，工作人员可以通过瘦客户端访问虚拟机，不仅实现分配资源的统一性，软件成本的降低，同时运维人员可以随着随时进行远程维护，极大地提高了工作效率，降低运维成本。
（3）改变传统的企业信息建设模式。传统的建设模式采用冗余服务器加信息系统软件的建设思路，这样给机房带来了电力、空间、空调等一系列问题，而且服务器的利用效率很低，通过云计算，可以实现资源共享，动态分配，逐步淘汰升级，最终达到节能、环保低碳，实现绿色IT。
（4）在云计算系统上部署信息应用系统，减少了IT重复投资。
2、产品生命周期管理，企业主营业务流程贯通： 北京XX公司通过PLM系统、QMS系统、XTERP系统、CAPP系统与规划中的MES系统，与模拟仿真技术、参数化设计和项目管理软件相结合，构成北京XX公司的全生命周期管理平台。目前已实现产品设计、工艺、质量和售后管理的一体化协同工作平台，并为制造系统的建设预留数据接口，使得公司能够及时、有效的获取已有的知识积累，将产品研发过程中的人、数据和过程组合在一起，以此来支撑企业的技术创新，实现企业设计数据、工艺数据、制造数据、售后服务数据、资源数据和生产数据及研发业务过程的协同，并提供企业内协同工作技术支撑环境，实现真正的产品数据、业务过程的高效协同管理。虚拟仿真技术的应用使得设计过程更加直观，减少设计错误和不合理情况。质量管理板块使得公司每一个产品都拥有独立的质量大帐，原材料和部件检验结果将能够直接录入系统，提高检验部门的工作效率，降低纯人工操作带来的错误率，使得质量管理贯穿产品生命周期。
3、办公平台和移动办公平台，助力企业提升行政审批效率：
通过OA办公平台内容的逐步丰富，以及即时通讯软件、移动办公软件的推广使用，使企业的行政审批工作不再受时间、地点的限制，审批效率得到实质性的提升。信息化办公系统的全面使用，也使无纸化办公理念得到普及。
获得奖项： 14项软件著作权
2009年，《加强信息化管理，打造企业绿色数据中心》获北京市第24届企业管理现代化创新成果二等奖
2009年，获北京市制造业信息化科技示范工程 设计制造管理集成应用示范企业称号
2009年，在科技部“十一五”制造业信息化科技示范工程中，荣获北京市制造业信息化——设计制造管理集成应用（“两甩综合集成”）示范企业称号
2010年，获e-works中国制造业信息化门户网颁发的“2009中国制造业信息化应用领先奖”
2011年，《深入IT治理，构建强劲有力的企业数字化神经网络》获北京市第26届企业管理现代化创新成果二等奖 2013年，《论装备制造业战略转型中的信息化服务精细管理》获北京市第28届企业管理现代化创新成果二等奖
2013年，通过北京市使用正版软件工作联席会议办公室的软件正版化检查，获2013年市属国有企业软件正版化工作先进单位称号
第五篇：两化融合建设
长株潭城市群获批国家级“两化融合”试验区
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国家级“两化融合”试验区授牌暨“数字湖南”培训开班仪式在长沙举行。
红网长沙7月22日讯（记者 刘怡斌 实习生 徐凯琦）今天上午，国家级“两化融合”试验区授牌暨“数字湖南”培训开班仪式在长沙举行。工业和信息化部副部长杨学山，湖南省委常委、长株潭试验区工委书记陈肇雄为长株潭城市群国家级“两化融合”试验区授牌，并向岳阳经济技术开发区等13个工业园区负责人授予省级“两化融合”试验区牌匾。
“两化融合”是湖南省委、省政府为贯彻落实十七大精神，提出的“以信息化主导新兴工业化，推进信息化与工业化的深度融合的发展战略。根据湖南“两化融合”的现状与特点，从2011年至2013年，湖南将全面开展“两化融合”试验区工作，即以长株潭城市群为主体创建国家级“两化融合”试验区，重点推进工程机械、轨道交通、汽车及零部件3大产业集群的信息化水平。在有关市州建立一批区域性的省级“两化融合”试验区，围绕建设数字化生产制造基地、生产性服务园区、移动电子商务园区、创意产业园区、绿色技术创新中心的目标，编制园区信息化建设规划，优化发展环境，加强园区基础设施建设，加强园区综合管理和公共平台建设。
会议提出，通过试验区建设，信息化对工业化的带动效果将明显提高，到2013年，各试验区“融合综合指数”由目前的0.4提高到0.7以上，在全省率先进入深度融合发展阶段。同时试验区的成功建设也将带动全省大力发展低碳经济、循环经济、绿色经济，促进节能减排，为转变经济发展方式、加快新型工业化进程发挥积极的作用。
陈肇雄在会上指出，推进信息化和工业化融合是全方位、多层次、跨领域、一体化的系统工程，结合湖南工业化的特点和两型社会建设的要求，下一阶段，湖南将进一步加强信息化和工业化的融合工作，围绕企业、行业、区域三个层面，构建全方位推动两化融合的发展模式；围绕转方式、调结构、促发展，推动信息技术与制造业的深度融合；大力发展信息产业、现代服务业和战略性新兴产业；强化政策支持，全面落实工信部、科技部、财政部、商务部、国资委《关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》文件精神；加大融资支持力度，解决两化融合发展的资金瓶颈；强化人才队伍建设，进一步完善信息技术人才培养、引进、使用和激励机制。
全省各市州经信委主要负责人、各县市区政府分管领导、省直和中央在湘有关单位信息化处室负责人、有关开发区及工业化园区负责人，以及“数字湖南”领导干部培训班的全体同志共参加了此次授牌仪式。
相关链接
国家级“两化融合”试验区：长株潭城市群
省级“两化融合”试验区：岳阳经济技术开发区、张家界经济开发区、道州电子信息产业园、衡阳松木工业园、永州市凤凰经济开发区、邵阳经济开发区、怀化工业园、郴州经济
开发区、宝庆科技工业园、湘西吉凤经济开发区、娄底经济开发区、常德经济技术开发区、益阳长春工业园。
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