第一篇：两化融合调研报告
大力推动两化深度融合 创新工业发展模式 促进区域产业转型升级
推动信息化与工业深度融合是党的“十八大”提出的明确要求。两化深度融合在改造传统产业，推动战略性新兴产业发展，加快推动区域经济转型升级，走新型工业道路大有可为。
为做好河北省两化深度融合工作，有必要进一步深入讨论两化深度融合的内涵，在统一思想和认识的基础上，加速改造传统产业、推动产业结构转型升级和区域经济创新发展。
一、两化融合的基本知识
当今信息化浪潮正席卷全球，信息技术正全面应用、渗透、融合到人类生产、生活的各个方面，深刻改变了整个社会。
本质上讲，信息化就是信息和知识的规模生产和大量消费过程。
信息化既是一个技术进步过程，又是一个社会变革过程，既改变了生产组织体系、生产方式和社会经济结构，又推动了人类从工业社会向信息社会迈进。
工业信息化是以信息技术为核心的高新技术在工业领域各要素中的应用、渗透、融合、变革和创新，引发了第三次工业革命
工业信息化是以信息技术为代表的高新技术在工业基础设施、工业技术、工业产品、工业装备、工业管理、工业市场环境、工业经济运行等各个层面应用、渗透与融合，形成全新业务形态和企业运营模式，建立新型工业体系，全面提升工业能力和工业素质的过程。
1、两化融合的目标
两化融合是通过信息技术与工业领域相关要素的应用渗透、融合提升和变革创新，逐渐打造软硬一体化的工业装备，其最终目标是：构筑新型工业体系，提升我国工业的能力和整体素质，提升我国工业的竞争力。
2、两化融合是工业企业发展的迫切需求
大型企业：在全球范围内优化配置资源，突破了传统车间-企业-社会-国家的界限，迫切需要两化融合构建、形成全球产业链
骨干企业：需要信息化与业务融合，构建支撑业务的能力平台，提升自身的专业素质和核心能力，参与全球竞争
中小企业：需要信息化与业务的融合，形成灵活、快速响应市场的业务模式，积极参与全球制造链的竞争，为全球产业链提供配套、支撑与服务。
3、两化融合是我国工业由大变强的重要途径
两化融合是以信息技术为代表的高技术与传统工业领域所有要素融合、提升、变革、创新，改造传统工业，淘汰落后生产能力，增强装备制造业，构建新型工业体系，建立现代产业体系，提升工业能力和素质，促进我国工业由大变强。
4、两化融合是新型工业化的必由之路 科技含量高：将信息化作为科技进步和创新的动力，变革生产方式，增加产品附加值。
经济效益好：通过两化融合促进工业活动方式的创新，建立新型业务处理模式，优化提升产业结构，带动经济发展
可持续发展：依托以信息技术为代表的科技革命，为降低资源消耗和减少环境污染，提供强大的技术支撑，增强我国的可持续发展能力和经济后劲
二、两化深入融合促进工业转型升级的主要途径
我国工业要实现从技术含量低、创新不足、资源环境压力大的产业价值链低端迈向依靠科技进步、自主创新能力强、资源消耗少和环境友好的产业价值链高端，需要综合应用集成协同技术、制造服务技术、工业物联技术于产品设计、生产、管理以及全生命周期，形成工业转型升级的新技术、新途径和新模式，具体包括：产品高端化、研发设计知识化、生产制造智能化、全生命周期绿色化、制造服务化、企业数字化等途径。
途径1：信息技术融入加速推动产品高端化
应用嵌入式系统、传感器、RFID、移动互联网、多媒体等技术到产品（装备）中，提高产品的数字化、智能化、网络化程度，增强产品加工制造、物流运输、运行维护等过程中的信息动态感知、智能处理与优化控制能力，促进产品和品牌创新，增加产品附加值。
途径
2、生产过程智能化促进从粗放型生产向精艺生产转变 生产制造智能化通过提高生产设备的数字化、智能化和网络化程度以及生产过程的自动化、柔性化和集成化水平，实现生产制造涉及的人员、物料、设备的优化配置和集成化管控，促进生产效率的显著提高。
途径
3、安全生命周期绿色制造促进节能环保转变
采用全生命周期评价、制造执行系统、物联网等新型信息技术，强化研发设计、生产制造、销售、供应、运行、报废回收等产品全生命周期的环境影响评价与优化，提高资源利用率，减少能源消耗和环境污染，实现经济效益和社会效益协调优化。
举例：中石油建立了能耗统计表和能量平衡图，对每个企业建立能源运行模型，实现了利用强大的数据信息资源生成整个化工板块能源平衡图的功能。通过系统可以全面掌握化工板块的能耗情况，可以分析企业能源消耗结构、能源投入产出平衡，进行同类装置能耗的对比、分析，为化工装置能源消耗的统计分析工作提供了有效的工具。
途径
4、信息化与制造业融合促进从生产型制造向服务型制造转变。
以云计算、数据融合处理与分析、远程监控与诊断等技术为支撑，拓展产品研发设计、工程总包、大修维修MRO、系统集成、物流、电子商务、租赁等服务，促进企业从产品生产销售向专业服务商、总包商、系统集成服务商、专业化公共服务商转型。
途径
5、综合集成促进传统企业向数字企业转变 应用新一代集成协同技术，实现全业务过程数字化综合集成，拓展和优化企业价值链，形成应对动态不确定的市场竞争的企业战略选择执行能力和资源优化配置能力。
数字企业——集团企业信息化管控面向装备工业等产业振兴规划关注的大型制造集团企业，建立以数据中心为核心的决策支持－研发设计－生产制造－经营管理－制造服务等核心业务信息化平台，开展应用示范。、三、对推动两化融合的建议
1、进一步认识当前面临的形势
两化深度融合是我国制造业转型升级的有效途径
十八大明确指出“推动信息化和工业化深度融合”是“发展现代产业体系、改造提升制造业”的重要措施，是促进制造业与服务业的融合、加快发展服务业的重要支撑，是依靠“科技进步和创新”推进“经济结构战略性调整、加快转变经济发展方式”的重要途径，是促进我国十大产业振兴和战略性新兴产业发展的重要手段。
2、明确深度融合重点，促进传统产业转型升级
机械装备制造、汽车及零部件制造等装备类产业，重点推进信息技术与高端装备产品的融合，增强装备产品的性能与功能；构建高端装备产品的研发创新平台，提升产品自主创新能力；推进制造与服务融合发展，催生制造与服务融合的发展模式，增加产品的附加值。钢铁及有色金属深加工、现代建材等流程制造产业，重点实现基于物联技术的精益控制，建立在线环境监测和污染源监控系统，促进企业节能减排与安全生产。
农产品深加工等消费品产业，重点推进生产制造智能化，实现生产制造涉及的人员、物料、设备的优化配置和集成化管控，提高生产效率、加强生产控制、质量监管和在线检测，优化业务流程，实现精深生产。
3、积极推进深度融合，发展新兴产业
围绕工业企业的需求，大力开展工业软件、物联网关键核心技术及重点产品的研发及产业化，并开展应用示范，为两化融合提供支撑，促进新一代信息技术产业的发展。
建设面向工业园区（产业示范基地）的技术服务、行业咨询、电子商务、物流、工业设计、软件公共服务、质量技术检验等信息化服务平台，促进生产性服务业的发展，打造新的产业增长点。
4、结合示范区建设，提升区域整体竞争力
结合两化融合试验区建设，以推动区域产业转型升级为切入点，将机械装备制造、汽车及零部件制造、民用航空制造等高端装备自主创新、医药化工、钢铁及有色金属深加工、现代建材、农产品深加工等行业企业能力提升、工业软件、物联网、云计算等新兴产业发展纳入试验区工作体系。
通过在示范区内的引领和示范，在汽车整车及零部件、现代装备制造、民用航空制造、农产品深加工和光电通讯等优势产业 的集聚、耦合和互动，带动区域两化深度融合发展，推动区域产业结构升级和区域经济发展。
5、坚持企业在实践两化融合的主体地位
深度认识两化深度融合是全面渗透与融合业务流程中，不断促进产品研制生产方式的变革与管理模式的创新
坚持围绕企业发展战略目标为导向，以主营业务需求为切入点，将信息技术与关键核心业务进行有机融合
两化融合是全局性工作，需要企业领导班子的整体决心，尤其是一把手的认识与决心
坚持全员参与，将两化融合理念神软到全体员工头脑之中
6、加快推进两化融合专业化服务机构发展
鼓励大型企业内部信息化服务机构，成立独立法人机构，形成行业性专业化两化融合服务机构，为制造企业和行业提供专业服务。
充分发挥第三方专业化服务机构的作用，为企业提供第三方咨询服务和培训、评估等服务，加强对企业信息化的支持。
7、加大投入力度，实施深度融合提升工程
标杆引领工程：瞄准国际先进企业，推动环节关键信息化，建立新型业务模式，树立行业标杆，引领未来发展。
推广应用工程：针对行业发展的主要问题与趋势，推进关键环节信息化集成应用，建立数字化业务能力平台，增强核心竞争力 基础保障工程：出台行业实施指导意见，制定相关基础标准；扶持开发关键环节信息化工业软件；开展培训，为关键环节信息化提供基础保障
信息化浪潮席卷全球，信息化与工业化的融合发展，使得工业化呈现出数字化、智能化、网络化的特点，也给我国走新型工业化道路，建立现代产业体系，促进工业转型升级提供了历史性机遇。顺应两化融合发展的大趋势，应充分利用信息化的渗透、融合和变革作用，优化产业结构，建立工业发展新模式，显著提升区域产业的整体能力。
第二篇：两化融合调研访谈提纲
关于“**公司两化融合基本情况”的访谈提纲
按照部门进行访谈
公司高层领导
访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：
一、****的基本情况了解
1.2.请您简单介绍一下****的发展历程，并重点介绍一下影响公司发展的里程碑事件？ 请简单介绍一下****现在的经营情况和发展中遇到的主要问题？在行业内处于什么样的位置？
二、公司战略
3.公司是否有具体的战略规划？您是否清楚公司的战略规划、竞争战略等情况？请您介绍一下公司未来的发展方向及目标？
4.****目前具备哪些核心能力、资源，根据公司的发展目标，未来3-5年****应具备哪些核心能力？还有哪些不足或是和竞争对手相比较弱的因素？
5.请您简要介绍对****未来发展前景的看法？包括对行业、市场以及宏观影响因素的理解，会给****带来的影响等？
6.7.您对****提出的发展目标做何评价？为什么？
目前****存在哪些主要业务？哪些业务板块是****的核心业务？各板块业务存在何种优势和劣势，机会和困难？
8.您对过去几年的业务发展持何种评价，为什么？按照您的看法，哪些方面值得改善，哪些是迫切需要做好的工作？
9.您认为****如果要完成业务发展目标需要重点做好哪个业务板块的工作？为什么？
10.针对目前企业经营的业务板块，你认为相对应的直接竞争者有哪些？他们的核心竞争力是什么？****采取了哪些应对措施或竞争战略？
11.您认为****近期需要做好哪些工作，方能为完成发展目标提供强有力的支持。
三、管控和组织结构
12.现行的组织结构的形成是否有什么历史的渊源？从公司的战略目标出发，您认为现行的组织结构存在哪些问题？如何调整？
13.您对目前的管理现状是否满意？为什么？如果不满意。您认为存在的问题？导致这些问题的原因是什么？你对解决这些问题的建议？ 14.****目前在管控方面存在哪些方面的问题，最突出的问题是什么？你对问题的解决建议是什么？有没有具体有何种管控措施？
15.您如何看待****当前的管理效率与决策效率？你对此有无改进的建议？ 16.如果目前的组织构架和业务流程需要调整，您认为调整的重点是什么？为什么？ 17.您认为****对下属业务单元（公司）的管理作何评价？为什么？您对****总部的管理水平作何评价？为什么？
18.****高层管理之间的权责是如何划分的，公司重大事项的决策是如何进行的，高层管理人员管理幅度如何？
19.****在战略规划、经营计划、投资决策、资产管理、财务管理（含资金和预算）、产品研发、市场营销、品牌管理、人力资源管理（核心团队建设）、信息管理、风险管理（法律、审计等）具体有何种管控措施？
四、内部资源能力
20.您认为，****在研发、营销、生产、运营等内部能力方面的优势和劣势都在哪里？ 21.上述的内部能力在未来的提升重点与路径应该是怎样的？
22.结合现有的内部资源情况，您认为在各项资源整合方面的现状如何？未来的改进提升空间在哪里？
23.您认为公司现有的激励体制是否符合实际情况？激励手段是否达到了相应的目的？ 24.您对****的企业文化有怎样的认识与理解？未来的提升空间在哪里？
五、营销管理
25.对于公司各业务市场的开发，公司是如何规划的？
26.您对****目前的营销模式怎么评价？我们主要的竞争对手采取怎样的营销模式？您认为，我们的业务营销模式应如何进行调整？
27.在营销管理方面，****主要优劣势有哪些？如何进行改善？
28.您认为****目前市场营销的组织结构、部门设置、人员素质有什么优缺点？ 29.目前公司对产品、品牌如何管理？采取了哪些战略措施？
30.****对渠道、客户的管理如何？我们的主要竞争对手在渠道、客户方面如何竞争？ 31.您认为未来的营销平台应该如何搭建，希望公司侧重做哪些工作？
六、其他问题
32.您希望通过此次咨询，能够解决哪些核心问题，实现哪些管理目的？ 33.对本项目的建议和要求。
人事行政
访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：
一、人力资源体系
1.您认为公司人力资源管理的现状如何？有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，哪个部门制定? 2.3.4.5.用？
6.管理人员任用的标准是什么？晋升体系是否使员工有充分的发展空间？（公司是否同公司人员编制如何制定？谁有决定权？制定的依据是什么？ 公司核心人才是哪类？紧缺岗位有哪些？如何获取人才？ 公司对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？
公司考核体系如何？是否能正确评价员工的绩效激励体系？考核结果如何反馈及使时有几条跑道，如管理，技术，专业等？
二、人力资源规划
7.您对未来3年人力资源开发设定的目标是什么？在数量、结构、素质方向都有什么要求，将用什么方式来检验目标的达成？
8.公司每年的员工流动率有多大
三、培训
9.公司有无培训计划？有哪些形式的培训
10.培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源，有无培训工作的评价、反馈制度和 手段？
11.公司现在有无管理人员的聘任制度，任用的标准是什么 12.不合格员工如何淘汰，淘汰率如何
13.考核体系情况？考核效果怎么样，直线部门配合的怎么样
四、其他
14.对关键人才有无特殊措施，如津贴等，是否合理，是否有效？ 15.劳动合同如何管理，有什么问题，是否发生过劳动争议和纠纷？ 16.现有管理制度有哪些不健全的地方（缺什么制度）17.目前办公使用系统情况？
财务部
访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：
【财务部】
一、二、个人背景 关于本部门 请您谈谈本人的教育及工作经历？目前在公司所担任的职务？工作负责范围？指挥链关系？
1、部门概况：部门职责？人员状况？内部分工？主要工作内容？
2、您所在部门的主要业务有哪些？主要的业务流程？执行过程中碰到过什么问题与困
难？您对目前的财务管理流程有什么好的改进方案？
3、对超预算的开支怎样进行控制？对预算调整的原则是什么？
4、对产权代表是如何进行管理的？效果怎样?
5、对目前采取的财务管理手段您认为在那些方面有待进一步提高?
6、部门接口：与相关部门衔接存在的问题、原因及改进思路？
7、您对本部门信息化建设必要性的看法?
8、是否制定财务规划，如何制定
9、财务制度是如何建立与修订的？
10、如何监督财务制度的执行
11、如何制定财务预算和计划？执行情况如何？
12、公司的现金状况如何？
三、关于公司
13、您是否了解公司未来几年的发展战略？请简要描述。
14、您认为公司在内部管理上哪些方面存在问题较为突出、原因、改进建议？
15、您如何看待公司目前的职能分工和事业部制的管理方式?
四、其他问题
16、您在工作中经常遇到的难点是什么?原因是什么？希望公司提供那些方面的支持？
17、对公司的发展建议？
18、对本次咨询工作的期望及建议？
【采购部】
一． 采购管理总体控制
1.2.公司对采购管理的组织架构和职责分工是怎样的？有哪些与采购相关的政策及操作手册？ 公司是否针对不同采购类型设置不同的采购方式？采购方式主要包括哪些？不同采购方式的应用范围包括什么？ 是否会进行集中采购？
3.公司的采购主体是否均为甲方采购？是否有指定乙方为采购主体的情况？划分甲乙双方采购主体的依据是什么？
4.公司如何实现不相容岗位的分离？（如请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审核；采购、验收与相关会计记录；付款的申请、审批与执行的有效分离）
5.6.公司建立的采购与付款业务的授权制度和审核批准制度是怎样的？
公司是否对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害企业利益的风险？ 二． 采购计划
7.公司是否定期制定采购计划(一年/半年/月)？采购计划的编制与审批流程是怎样的？采购计划包含哪些采购物资的采购信息？
8.9.10.公司根据采购完成情况是否定期对采购计划进行更新和调整？调整后如何进行审批？ 公司如何保证采购在采购计划可控范围内执行，防止超量采购导致的浪费？ 公司通过何种方式对采购计划的执行情况进行跟踪？有无定期汇报的机制？ 11.公司是否根据采购计划的执行情况对相关部门或相关项目进行考评？
三． 供应商管理
12.公司是否制定了供应商的选择和评估政策？选择供应商的形式主要包括哪些？是否建立供应商信息库，对供应商进行分类统计？信息库的内容主要包括哪些方面? 是否对供应商信息库进行定期更新？更新频率是多少？
13.14.15.公司如何对新供应商进行评级？有哪些评价标准？
招标时入围供应商如何进行审定？公司是否制定有合格供应商清单？ 如何对供应商进行定期进行绩效评估？有哪些评估标准？
四． 招投标管理
16.公司是否有招标相关的规定和操作指引？是否规定了达到一定金额或某类物资必须采用招投标方式？对公开招标和邀请招标的划分依据是什么？
17.18.签约）
19.20.对于回标文件，公司有哪些部门进行评标？经济标和技术标的评价标准分别是什么？ 公司除招标外还有哪些采购方式？公司是否针对这些采购方式制定了相关的操作指引？采招标工作由哪些部门参与？由哪个部门牵头负责？
招标各阶段是如何执行？（招标文件编制，发标与澄清，开标、评标，澄清与约谈，定标、购方式的审批权限是如何规定的 五． 采购执行请购与审批
21.22.公司是否对不同物资的采购确定归口管理部门，并分配相应的请购权限？
公司采购物资定价机制是怎样的，是否有采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格？
23.请购部门如何提出请购需求？请购需求须包含哪些必要信息是否有明确规定？公司是否建立了适当的请购审批制度和明确审批权限？
24.何规定？
25.公司是否有建立针对大型、重要物资采购的价格信息库？对价格信息的搜集和整理部门有公司对于预算内采购项目、超预算项目和预算外采购项目的请购流程和审批权限分别是如哪些？价格信息来源主要包括哪些？是否对价格信息进行定期更新？ 六． 采购合同的签订和管理
26.27.28.29.30.招投标定标后合同编制需具备哪些要素？
合同签订的审批流程是怎样的？是否按不同金额设置不同的审批权限？ 非标准范本合同是否经过法律人员的审核？ 公司如何对采购合同进行管理？
公司如何采购合同的执行情况跟踪监督？
七． 验收和付款管理 31.公司对采购到货物资的验收、入库操作流程是怎样的？到货物资需经哪些部门进行验收？验收内容包括哪些？如何处理未通过验收的材料？是否制定有采购退货管理制度？
32.理索赔？
33.34.35.36.37.38.导审阅? 39.40.41.42.公司有哪些付款方式？分别如何进行？对付款的审批权限是如何划分的？ 公司对例外和紧急处理付款、原始发票缺失时的支付如何规定？ 公司如何与供应商进行对账？若出现对账出现不符时如何处理？
除以上提到的工作内容，您认为在您目前的实际工作中，还有哪些地方有待进一步提升、公司是如何进行预付款及定金管理的？
涉及大额或长期的预付款项，公司是否会定期进行追踪核查？ 公司有关于应付账款的相关政策和规定是怎样的？ 公司如何对应付账款不相容岗位进行分离？
公司如何确认应付账款？对应付帐款暂估流程是怎样的？如何进行暂估？
公司是否定期对应付账款进行分析？是否将应付账款分析汇报至相关部门负责人及公司领公司如何进行采购退货管理的？对于涉及符合索赔条件的退货，是否会在索赔期内及时办完善？或存在哪些风险点？
43.您对本项目的要求和期待？
营销部
访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：
个人背景：
1、您的个人工作经历以及目前在公司所担任的职务。
2、目前您在公司的职责范围及所在部门的部门职责。职能单元情况了解：
3、请您简单介绍一下所在部门的发展现状及特点，并重点介绍一下对公司发展的作用及影响。
4、请简单介绍一下部门发展过程中遇到的主要问题？所在部门业务的关键成功要素体现在哪几方面？和主要竞争对手比，竞争优势和劣势有哪些？所面临的机遇与挑战如何？如何应对？
一、公司战略
5、目前****存在哪些主要业务？哪些业务板块是****的核心业务？各板块业务存在何种优势和劣势，机会和困难？
6、公司是否有具体的战略规划？您是否清楚公司的战略规划、竞争战略等情况？您所在部门在公司发展战略中是如何定位的？您认为您所在的部门的计划和目标是否清晰、合理？请列举完成计划和目标的关键经营（或管理）举措。
7、****目前具备哪些核心能力、资源，根据公司的发展目标，未来3-5年****应具备哪些核心能力？
8、您对****提出的发展目标做何评价？为什么？请您简要介绍对****未来发展前景的看法。
9、您对过去几年的业务发展持何种评价，为什么？按照您的看法，哪些方面值得改善，哪些是迫切需要做好的工作？
10、您期望****成为什么样的企业？为什么？
二、内部资源能力
11、您认为，****在研发、营销、生产、运营等内部能力方面的优势和劣势都在哪里？
12、结合现有的内部资源情况，您认为企业未来的改进提升空间在哪里？
13、您对****的企业文化有怎样的认识与理解？
三、营销管理
14、您对营销事业部的管理现状是否满意？为什么？如果不满意。您认为存在的问题？导致这些问题的原因是什么？你对解决这些问题的建议？
15、您所在部门最突出的问题是什么？你对问题的解决建议是什么？
16、如果目前的组织构架和业务流程需要调整，您认为调整的重点是什么？为什么？
17、您对****目前的营销模式怎么评价？我们主要的竞争对手采取怎样的营销模式？您认为，我们的业务营销模式应如何进行调整？
18、您认为我们营销网络目前的布局如何？
19、您对目前公司产品、品牌运作管理有何看法？有什么样的改善建议？
20、您对企业目前的渠道、客戶的管理有何看法？主要竞争对手在渠道、客戶方面对我我们有何借鉴之处？
四、营销组织
21、现行的市场营销组织结构的形成是否有什么历史的渊源？您认为****目前市场营销的组织结构、部门设置、人员素质有什么优缺点？
22、公司各部门职能是否清晰？各部门之间沟通协调情况如何？是否存在交叉或遗漏？您对此有何建议？
23、目前营销体系中有哪些最主要的管理制度与业务流程，这些制度与流程运行情况如何？
24、您认为公司未来的营销平台应该如何搭建，希望侧重做哪些工作？
五、市场状况
25、对于您所负责的产品，您认为未来市场的发展状况如何？
26、此类产品的主要用户有哪些，用户结构是怎样的（需求行业、需求区域„„）？
27、我们产品的用户是如何分布的，这些用户有哪些特征？
28、客户在选择产品时的主要关注点有哪些？
29、客户的采购决策通常是如何做出的，哪些因素决定最终购买？ 30、您认为客户的选择偏好未来将会向哪个方向变化？
31、本类产品的市场竞争主要在哪些方面展开（价格、性能、服务„„）
32、目前的本类产品的生产企业可以分为几类，行业内最好的企业有哪些？
33、对于****来说，主要的竞争对手有哪些？
34、我们竞争对手的主要竞争优势有哪些，我们自身的优势和不足在哪里？
35、目前市场中此类产品的主要销售渠道有哪些？
36、我们目前的渠道结构如何？
37、您认为市场渠道未来会发生哪些变化？
38、您认为进口的同类产品中哪些品牌、哪些产品对我们最具竞争威胁？用户选择这些 进口产品主要看重它们的哪些优势？哪些用户更侧重于选择进口产品？
六、营销事业部人力资源
39、谈谈公司营销系统目前的人力资源队伍现状（数量、结构、素质）以及您对人力资源队伍建设的建议。
40、您认为用什么指标来评价营销系统业绩指标比较合适？各业务单元，您认为应该关注的业绩重点是什么？
41、您认为营销系统中现行的绩效考核中存在哪些问题（从考核周期、考核指标、考核信息来源、考核标准、考核结果运用等）？如何解决？
42、您认为目前的薪酬体系是否体现了不同岗位价值、业绩水平的差异？
七、其他问题
43、您希望通过此次咨询，能够解决哪些核心问题，实现哪些管理目的？
44、对本项目的建议和要求。
技术研发部
访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：
一、1、2、3、4、5、6、7、8、二、部门性问题
研发部在公司的主要职能是什么？ 您对目前研发部的工作情况的评价
目前研发中心的创新速度，主要成果有哪些？
公司近年对研发中心的资金投入额度及增长速度？这是按照公司计划所进行的投入还是由与国内同类企业研发中心相比，我们处于什么样的地位？优势、劣势在哪些方面？ 对于公司的主营产品在技术上 的看法？（先进性、可替代性、技术发展趋势）在主营产品市场，国内目前对我们最有威胁的企业有哪些？各家的技术情况 公司其他产品的特点，优劣势 流程 研发中心根据项目所做的申请？
9、公司目前涉及到研发部的业务流程、管理流程有哪些，如何运作？
10、每个流程的目标是否清晰
11、每个流程的重心是什么？
12、流程中每一节点与责任人明确吗？
13、流程的运转程序是否清晰明了？
14、公司跨部门流程的流转是否顺畅
15、流程间的接口是否顺畅？
16、研发部内各岗位在业务流程，管理流程中的作用是否明确
17、是否有成文的文件
18、你对公司现行有何建议，需要哪些方面提供支持？
三、组织
19、研发部的功能设置与岗位说明是否明晰？是否有书面文件 20、研发部负责人的职责、权限与任职资格是否明确有规定
21、目前研发部与其他部门的分工配合情况如何
22、您认为目前整个公司的组织结构和设计是否合理？是否适应了业务发展和管理的需要？
23、对公司的组织结构有什么建议？
四、部门人力资源
24、研发部的人员基本情况（人数、学历构成情况）
25、所处的研发部通用岗位的市场人力资源情况
26、研发部现行各岗位职责说明书，职位分布，职等职级状况
27、您对哪些事情有最终决策权？哪些有建议权？决策或建议的程序是怎样
28、您在工作中有哪些问题比较难处理？主要原因是什么
生产部
访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：
1、工厂的权责是否明晰
2、和公司那些部门需要协调配合，协作情况如何？（尤其是销售部门），工厂内相互之间的协作情况如何？
3、所生产的产品市场状况和前景？现在的利润情况？
4、工厂产能设计是否合理？实际利用情况，存在差距的原因
5、工艺水平怎么样，研发和工艺的衔接情况？工艺和生产的衔接情况？
6、设备的先进性怎么样？设备更新频率？设备的使用和维护情况
7、设备布局是否合理，是否有改进的方法
8、采购能否及时满足生产需要
9、存货管理状况
10、生产过程中环节可以改进
结束语
非常感谢您的宝贵时间，如果还有事情需要沟通和确认，我们会和您电话联系，希望得到您的配合。谢谢。【注】
1、上述访谈题目请大家提前进行思考，并做相应准备。
2、根据现场访谈情况，昊邦科技的访谈内容不局限于上述问题。
第三篇：两化融合报告
今年以来，在相关部门的大力支持和公司领导的正确领导下，我公司认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕“科学，环保，发展”的生产模式，紧密结合我公司的产业结构特点，积极探索信息化和工业化融合的发展模式，到目前为止已取得阶段性成果。
现将有关情况从信息化投入方面、信息化应用方面及信息化成效三个方面汇报如下：
一、信息化投入方面
我公司领导充分认同两化融合的科学性、合理性及长远性，对于实现完善两化融合工作分别从财、人物三个方面顶力支持配合。财，我公司分别购买实施了ERP管理自动化系统、OA办公自动化系统及PLC电气自动化系统。人，对于新系统的上线，我公司分别招聘相应的技术人员负责相应的工作，壮大信息化队伍，并组织培训提高信息化人员的技术水平。物，目前我公司拥有计算机数量约（）台，服务器数量（）台，内网网络带宽（）M/S，外网网络带宽（）M/S，PLC„
二、信息化应用方面
1、办公自动化系统的应用，为公司员工提供了一个方便快捷的工作平台，不仅节省了办公费用，更是大大提高了办公效率与办公质量。
2、ERP管理自动化系统的应用，实现了供、销、存、财的一体化，提高了工作效率，提高了各业务环节之间紧凑型，提高了数据的准确真实性，避免了公司的一些不必要损失等。
3、计量系统的应用，实现了计量，化验与ERP系统紧密结合，提高了计量化验的准确性，安全性。
4、PLC
三、信息化成效方面
1、竞争力提高。信息化的投入与使用，能够及时了解公司的各种现状，提高了工作效率，精确了生产安排及库存数量，为公司的决策提供了依据。采购，销售，财务的工作效率得到了提高，准确率有了保障，供应商及客户的满意度也得到了提高。从而进一步提高了公司的竞争力。
2、经济效益提高。信息化的使用不仅从日常工作中大大节省了办公材料等，从生产上也能够更加准确的算出各个工艺的成本，整体上了解公司各项开支的具体情况，从而制定相关策略，达到降低生产成本提高经济利润的目的。
3、社会效益提高。信息化的使用不仅能够更加精确的控制生产中各个环节的原料使用，还能避免了部分作业的进距离操作，从而达到了安全，节能的目的。
以上是我公司目前的工业及信息化状况，由于我公司工业及信息化融合经验不足，目前还存在一些问题，电气自动化方面应该结合公司生产特点完善流程，减少人为操作等，做到流程精简、合理、效率。ERP管理自动化也是一个长远的任务，要根据公司的业务特色，实际状况来完善ERP系统，成为一个符合自己公司的系统，从而提高公司整体的业务效率。计量系统方面也要努力发现问题，从而解决问题，避免给公司造成不必要的损失。两化融合工作是一个长期的工作，更是一个能长期受益的工作，在明年的两化融合工作中，我公司计划实现以下目标：
一.进一步完善办公自动化，ERP管理自动化，电气自动化及计量系统，减少他们存在的问题，成为一个符合我公司经营特点的信息化系统。
二.能源系统的上线，实现水、电、气的集中采集及控制。三.通过信息化系统能够为公司领导提供更充足的，更准确的决策依据，从而提高公司的经济效益。
第四篇：装饰行业两化融合报告
信息建设深化 流程管理优化
XXXXXXXXXXXXXX有限公司成立于1985年3月。是建设部批准的国家装修装饰工程专业承包壹级、建筑装饰设计甲级、建筑幕墙工程专业承包壹级、建筑幕墙工程设计专项甲级企业；同时拥有机电设备安装工程专业承包壹级、金属门窗工程专业承包壹级，建筑智能化工程设计与施工壹级、消防设施工程设计与施工贰级和钢结构工程专业承包叁级资质；具有国家安全生产许可证，建筑幕墙产品生产许可证和建筑外窗产品生产许可证；2005年12月，取得《中华人民共和国对外承包工程经营资格证书》。2010年进入全国建筑装饰百强十甲，同时荣膺中国最具影响力的十大设计机构。中国建筑装饰协会常务理事单位，改革开放30年建筑装饰行业发展突出贡献企业。
上世纪八十年代,随着计算机产业的发展,计算机在各行业应用越来越广泛.从深圳市晶宫设计装饰采购第一台计算机就迈开了信息化建设的步伐,由最初的简单文字处理,局域网的建立,简单的文件共享,到如今基于互联网的一体化的业务系统和管理系统的建立和应用。
一、加强基础设施建设，增强跨越式发展的保障能力
1．中心机房建设
中心机房是公司电脑网络系统的中枢，因此机房建设直接影响着整个系统的安全稳定运行。怎样确保计算机设备的正常运行，怎样给从事计算机操作的工作人员创造良好的工作环境？计算机设备不同于其它的机器设备，不同的计算机系统对运行环境有不同的要求，针对这些问题我们提出了一整套机房建设方案。机房环境除必须满足计算机服务器及网络设备对温度、湿度和空气洁净度，供电电源的质量（电压、频率和稳定性等），接地地线，电磁场和振动等项的技术要求外，还必须满足在机房中工作的人员对照明度、空气的新鲜度和流动速度、噪声的要求。计算机属于贵重精密设备，它用于重要部门时，又属于关键和脆弱的工作中心。因此，它又常常是安全保卫的重点。机房对消防、安全保密也有较高的要求。国家关于计算机机房建设有一个最新的国家级标准，即GB50174-93《中华人民共和国国家标准电子计算机机房设计规范》。我们在建设机房的过程中充分参照此标准进行具体施工。
（1）机房内共有六条大型机柜，保证所有设备能有足够的安装空间并分类陈列，包括IBM服务器、CISCO网络设备、电话程控交换机、多媒体设备及UPS设备等。提高地板离地高度，既充分考虑其阻燃性和隔音等效果，又提供综合布线的空间。
（2）机房内放置有复杂的电子设备和机电设备，对装饰的要求，主要是满足计算机对机房提出的技术要求，在机房装饰艺术上以既大方舒适，又满足其技术要求为原则。对装饰材料的选择要达到吸音、防火、防潮、防变形、抗干扰、防静电等要求。
（3）安装有智能预警系统、自动气体灭火系统和控温系统，能使机房内室温保持在10℃至25℃之间，相对温度应保持60%至80%，既能提高设备的使用性能又能降低噪音。（4）采用UPS不间断电源，防止停电造成网络通讯中断。UPS电源能提供不低于4小时后备供电能力。UPS功率大小是根据网络设备功率进行计算，并具有20%至30%的余量。机房内电源设备具有过压过流保护功能，防止对设备的不良影响和冲击。
（5）中心机房是网络、数据交换的核心和集中控制的中心，为了达到快速稳定运行的目的，我们全部采用专业化的硬件设备和科学的管理架构。
2．宽带网络建设
（1）根据办公使用人数和数据访问流量采用光纤接入，相同上下行的网络带宽保证桌面电脑以及服务器稳定流畅地进行内外部数据交换。分别由两家ISP供应商提供的双线路光纤网链路接入提高网络的稳定，当一条线路出现故障或者拥塞，自动选择另一条线路进行数据访问。
（2）为了使网络能良好覆盖两层楼共七千平米的办公面积，为全公司478个办公座位提供了高效的网络服务，划分区域以光纤到点的形式提高数据传输速率。
（3）办公区域覆盖了无缝高速无线网络，科学设置AP点，消灭无线网络覆盖的死角。使用无线控制器加POE供电模式实现对AP的集中管理。
（4）使用上网行为管理设备对网络流量进行流量监控和策略管理，提高网络使用效率和数据安全。
（5）根据不同职能部门划分了不同的VLAN区域和有效的网络访问权限列表，对整个网络行进细化控制管理。
6.互联网固定IP和企业域名进行了绑定,各分公司和项目部，可以通过互联网访问中心机房地址或通过域名快速的与中心数据机房的各种应用服务进行数据交互。
3．电话网络建设
（1）程控交换机能提供近500门分机满足办公电话的需求，节省电话费用成本。（2）程控交换机能够提供一系列的管理手段，如分机管理、专线管理、话费管理、IP拨号管理等，在简化布线结构的同时也能实现对电话的集团化管理。
4．门禁系统建设
（1）新办公楼采用全智能化的门禁系统，对各个出入口大门、消防门、仓库门以及各部室重要的资料档案室门全部实现权限控制访问。
（2）员工工卡集成考勤功能，利用门禁系统实现电子考勤，取代原始的手工打卡考勤。（3）门禁系统报表能提供全面的门访问数据和考勤数据分析。
5．消费系统建设
（1）在公司提供统一配餐的基础上，用POS机消费系统对订餐、退餐和领餐等流程实现智能化的管理。
（2）员工工卡集成消费功能，一卡多用。
（3）消费管理系统能提供电子统计报表，对消费情况进行汇总分析。6．多媒体系统建设
（1）多功能厅采用三屏拼接融合技术，完美的视觉效果、立体环绕音效，可以用作会议、接待、论坛、媒体播放等。
（2）多功能多媒体大会议室，可以实现音频、视频全方位输入输出等功能，其输入输出方式灵活，多点触摸电视更彰显潮流科技元素。
（3）贵宾厅、洽谈室、餐厅及领导办公室均有多媒体系统，借助科技手段最大程度上提高交流洽谈的效率。
（4）背景音乐系统覆盖整个办公区域，集中管理、分区域控制，营造良好的工作氛围。
二、整合资源、优化人才结构，提升信息化在企业创能产出中的战略地位 1．OA办公系统深入开发
OA办公系统本身没有明确办公室的概念，它是一个过程、一种境界！它随着技术的发展而发展，随着人们办公方式和习惯以及管理思想变化而变化！但广而谈之，OA是指除了生产控制之外的一个旨在提高单位业务效率、管理水平的信息处理与管理的集合，对于不同层次的使用者便有不同的价值体现。
在原有公文管理、新闻通知、会议管理、车辆管理、文件传阅等应用模块的基础上进行二次开发，深入细化各模块功能，并增加办公用品、电子邮件、在线论坛、问卷调查等功能模块，丰富内容、细化流程，打造成适合装饰企业的综合性个性化的OA办公系统，使之成为不但是员工协同办公的平台，也是学习和沟通的平台。
2．移动办公平台建设
随着协同OA系统的普及，电子化、数据化的办公方式已进入越来越多的企业，信息化的办公系统在企事业内部编织起一套高效、畅通的信息互联体系，极大推动了企事业单位生产力的发展。但与此同时，由于需要依赖固定的办公场所和固定的办公配套设备，信息化的极盛又开始凸显一些新办公模式的问题：如何才能打破这些时空上的信息束缚限制，跳出固化的信息化建设局限，建立一套可以随时、随地、随手使用的信息系统，使得公司管理者、业务人员不管置身何地，都能随心所欲地和企业内部系统关联？这一问题日渐成为信息化市场的关注焦点。
独立部署手机应用服务器，二次开发与OA办公系统的数据接口，移动终端通过无线网络方式接入内部的手机服务器进而与协同OA系统进行数据交互。同时通过移动MAS平台进行接入服务，以短信、彩信、WAP数据形式，通过业务引擎或ISAG接入到无线网络发送到用户的手机客户端上，最终实现待办事项消息提醒和移动审批的功能。
3．人事基础模块建设
第一期完成了组织机构管理和职位管理这两个基础模块的建设，把部门职责、职位职责与具体而形象的业务流程结合起来。
流程管理思想已经深入到现代企业管理实践。企业的业务流程从组织和职位的角度，清晰地描述了部门和职位的具体职责，及其业务协作关系。而以业务流程为核心的组织机构管理和职位管理模块正是解决上述问题的根本。就组织机构和职位管理模块而言，EHR系统功能建设可以分为三个阶段：（1）实现组织机构和职位的基础信息管理，尤其系统化了部门职责和职位说明书。（2）以流程为核心的组织机构和职位管理。通过业务流程的表述形式来描述企业组织部门职责和职位职责及其业务协作关系。（3）以业务流程为纽带，实现组织机构、职位管理与其它业务模块相结合的EHR体系。这个阶段以企业的标准规范化的业务流程及其精细化管理为基础。
构建以流程为核心的组织机构和职位管理模块，需要详细梳理企业的业务流程，形成规范的流程体系，通常以流程汇编的形式体现。规范的业务流程体系能清晰地描述部门职责、职位职责及其业务协作关系。在此基础上构建机构管理和职位管理模块。以职位管理模块为例，实现职位职责与具体作业流程环节紧密结合。从而，清晰地表述每个职位的具体职责、职责所对应的业务操作环节，及其在哪些环节如何与其它职位进行业务协作。
4．人事报表分析统筹建设
HR的效能其实是整个人力资源管理的一种产出，同时又是人力资源管理优化的反馈的因子，可以从人才、士气、成本和效率四个纬度进行评价。人力资源运作系统加上人力资源测评系统的完善，形成一个循环、一个完整的体系。
而接下来EHR系统优化的方向一个是如何利用EHR系统的这种流程去优化管理，第二是怎么样应用现有的数据去实现跟企业经营战略的对接。这就需要有效利用HR-BI来进行分析、优化。
EHR中E的含义很广泛，它是这个人力资源信息化的统称。真正的人力资源信息化不能只是完成业务处理的工作，在两端还要设计有机结构。比如人力资源门户其实是要把所有的业务模块和所有的用户决策统一到一个界面上，解决的是一个入口的问题。人力资源决策分析平台解决的是输出的问题，是要把中间这个E化平台产生的数据价值充分挖掘出来，形成一个入口、处理和输出的有机整体，人力资源信息化才能够充分发挥它的价值。
三、优化管理流程，提高效率效益
1.企业信息化建设的目的
企业搞信息化,不是为了信息化而信息化，企业信息化行为一样是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。
企业管理流程的优劣是企业管理水平的重要体现,随着信息化建设的深入，电子技术，软件网络等信息化手段对于重构企业管理流程和优化企业管理流程起到了很重要的作用。企业应该以信息化建设为切入点，从新审视企业管理流程，改造和优化企业管理流程。2．以信息化推进管理流程优化
（1）管理流程的规范化、标准化、程序化 信息化的实施有助于企业管理流程的规范化，标准化和程序化。管理系统的实施第一步必须经过企业内部的调研和软件市场的选型，通过对企业自身管理的调查研究发现的问题，解决问题的导向最终指向了如何让管理更规范更标准和程序化执行，这些都是提高效率的基本。软件市场上的成熟的某领域管理软件，是在该领域经过多年积累符合法律法规和相关规范标准的，标准化产品。成熟软件之间的差距其实并不大。也只有符合该领域的规范和标准的软件产品才能快速占据市场.由此看出无论是企业本身需求出发还是软件行业的最终目的，都趋向于了规范化，标准化和程序化。企业可以从信息化建设着手，从软件实施开始，让企业的管理流程走向规范化，标准化和程序化。
从信息化角度作为切入点，使企业流程管理是从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的一种重要手段。
（2）管理流程更科学和人性化
中国文化是人治天下，人情关系错综复杂，而对于规范化，标准化和程序化的流程制度批判其过于机械化。然而规范化，标准化和程序化的管理流程更体现了当今科学技术是第一生产力和以人为本的需求。
如何让日常办公事务处理真正信息化？最重要一点是对办公流程的信息化，比如公文审批流程、通知公告发布流程、印章申请流程等。流程展示、消息提醒、办结归档等都要更加完善、更加人性化。
流程设计的四种基本类型：基于指定人员、基于预定义人员、基于绝对岗位、基于相对岗位。它们的概念比较简单，但因为一个流程中经常包含多种类型，而且又会涉及条件跳转、分支流、并发流等各种较复杂的流程设计，这些流程的完善和正常流转才是流程设计的价值体现。
以人事审批的“年假申请”为例，许多情况下，企业员工无年假记录查询，只能根据自身记忆请假，结果出现只剩余三天假期却请了五天假的情况；而部门主管在不知情或基于人情情况下，出现错批也就不足为怪了。
在实施了人力资源系统，年假申请流程得以标准化后，员工在系统填写申请单时，人力资源部门的相关规定都能在系统上找到，不仅如此，系统还会自动提示剩余天数，如果员工的申请天数超过了范围，系统就会拒绝发送。而部门领导拿到员工的申请后，只需参考申请表单资料，而不必再向人力资源部门咨询，更无人情债可言。
同时，对于要求审批的申请，下一步应该提交给哪一位主管，该主管应该在什么期限内签署完毕，都非常清楚。而发起申请员工都可以实时看到自己递交申请的状态，到了哪个部，审批意见是什么，还需要哪些人的签字，以及还需要多少时间最晚审批完毕。
这便是信息化背景下，科学技术所产生的生产力和人性化的体现。
3．以管理流程优化，提高企业效率效益
（1）提高管理流程流转效率
信息化之前审批流程，先填写纸质申请表单，然后根据流程步步审批，遇到某领导出差审批只能等待，需要会签意见多位领导无法有统一时间，发现表单填写错误只能从头再走流程，等流程审批结束时间已经过去了大半个月。如此效率肯定难以在当今竞争如此激烈的市场上生存。
在信息化系统的帮助下，可以有效的提高流程的流转效率。在开始的表单填写系统就会进行合法性验证，避免填写错误。在互联网的帮助下，领导可以随时随地的进行异地办公，出差再也不能成为审批的难题。系统可以发起短信和邮件等各种催办信息，甚至定义预期不办理则认为默认通过，促使审批者提高关注，加快审批过程。
只有高效率的管理流程才能使企业在竞争日益激烈的环境下得到更好的发展。（2）增强管理流程监督监管
某个流程已经建立，颁布了相关规章制度，经过了相关培训。然而流程却得不到执行，但是跟该流程相关的业务却从来没有中断过。显而易见，那说明企业内部存在着潜规则。在没有信息系统前，这些潜规则难以发现，难以根除；相关的监督监管，难以到位。信息系统的实施建立，在业务监督监管方面起到了很好的作用。软件是由程序构成，程序是人建立的规则，系统会如实的执行规则，任何不符合规则的操作系统都会不予以执行，系统同时记录了流程流转过程中的所有信息，为监督监管和奖励处罚提供了大量的事实依据。企业内部的监管监督变得切实可行。
信息系统的建立为企业建立的长效可行的监督监管机制，有助于企业堵住管理上面的漏洞。
四、开放思路、总体规划，以实现两化融合为目标 1．XXXXXXXX信息化建设总体规划（1）系统硬件基础建设方面
XXXXXXXX经过多年信息化建设的积累和系统硬件环境相对完备，在未来XXXXXXXX对系统硬件基础建设方面主要，设备的升级更新和维护为主。
建立严格的规章制度和监管机制，确保机房的火警设备和灭火设备正常运转，确保机房精密空调工作正常，确保UPS在断电情况下能提供足够备用电源。确保及时发现设备存在的安全隐患，快速修复。制定相关应急情况预案和相应措施，确保信息安全。
通过增加光纤存储的热插拔硬盘数量，确保有足够的数据存储容量。通过增加服务器CPU数量和内存数量以及增加服务器部署新的网格计算节点提供更高的运算速度。确保双机热备系统运转正常，减少因硬件原因出现停机现象。
通过制定办公区域网络使用守则，从行政手段规范员工上网行为；通过网络监控设备制定更细化和针对不同工作需求的网络管控手段及流量分配机制，确保网络资源得到合理分配利用。
（2）应用系统建设方面
XXXXXXXX应用系统建设方面，对已经上线应用的系统，将加强系统维护工作，确保数据安全和系统高效稳定运行，同时通过重构和修改使系统能更加切合企业不断发展的管理需求，不断的扩张新功能。大力整合各系统，提高数据利用率，为科学决策做出支持。
近期XXXXXXXX财务系统，将扩大应用范围和应用深度。将由原来总部和各分公司使用财务系统，处理财务业务推广到项目部实时使用财务系统对项目进行管控。同时加深加强对成本帐的财务业务处理要求和推广使用。
XXXXXXXX采购金蝶一体化BOS平台，平台集成了构建企业应用的基础服务包括流程引擎、消息引擎、数据服务、业务模型开发工具等模块，未来将加大力度投入基于对BOS平台的自主的适合企业自身需求的企业应用的开发。
协同办公系统、人力资源系统、工程项目管理系统在目前在线功能模块的数据安全和系统的高效运行的同时，将通过对系统的升级和修改确保系统功能满足企业管理需求，同时不断扩展功能，使更多的功能上线应用。
XX将建立客户关系管理系统，通过对客户资源的统一管理，优化客户资源，分析客户需求, 满足不同价值客户的个性化需求，对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
2．确保资金投入，重视人才梯队建设
俗语说，千军未动粮草先行，XXXXXXXX高层领导高度重视企业的信息化建设，每年都为信息化建设划分专门的财务预算，作为信息化建设的专项资金。随着信息系统的应用及带来的企业效益，XX将加大信息化建设的资金投入，促进信息化建设的健康高速发展。
在人力资源保障方面，企业提供了良好的工作环境，制定各种优厚的条件及制定良好的职业上升通道和发展空间，来吸引信息化建设方面优秀人才加盟企业，建立了一支优秀的团队，共同为企业的信息化建设出谋划策。
3．持续管理流程优化,加强科学决策支持 企业管理流程优化是一项长期和艰巨的工作，需要针对公司不同业务需求和不同的发展策略及企业所处在的不同发展时期，通过不断的调整优化更新现有管理流程，使管理流程适应企业发展需要，提高企业效益。
XX将构建商业分析系统，通过对财务系统，人力资源系统，协同办公系统和工程项目系统的系统数据抽取进行商业分析，建立各种分析模型，展示各种分析报表，帮助高层领导的科学决策。让信息系统和数据发挥其应有的作用。
4．促进企业信息化工业化两化融合 在企业信息化建设不断深化过程中，充分发挥信息化带动工业化优势条件，落实建设材料采购统一平台，建立成品材料库及成品材料各项质量标准，材料统一采购，建立出入库账目，材料的统一标签，加强对装饰成品材料工厂化程度及细化装配流程。让信息化手段确实推动工业产业前进。
五、明确目标、紧跟步伐，有效推进信息化进程 XXXXXXXX，信息化建设工作将以稳健的步伐，向着更高的目标，在不断向前推进过程中。XXXXXXXXXXXXXX的信息化建设紧跟时代步伐，从企业自身的业务需求和管理瓶颈出发，不断的重构管理流程，优化管理流程，目的在于提高工作效率，提升管理水平，增加企业效益，增强核心竞争力。
信息化建设工作是一项长期而艰巨的工作。XXXXXXXXXXXX将加大企业信息化建设的投入，建立长期有效机制，按照企业自身规划稳步推进信息化建设工作。
第五篇：两化融合经验交流会心得报告
全区两化融合经验交流会心得报告
现代工业的信息化建设对企业来说已经至关重要，不仅衡量着一个企业的综合实力、发展状况，更在根本上影响着企业的产业结构，决定着企业的经营、管理模式。没有信息化的工业是没有前景的，也是不可持续的，因此，依靠信息化带动产业化，通过产业化促进信息化发展已是大势所趋。
近年来，国家非常重视推进与促进企业的两化融合与信息化建设，在一些城市寻找试点企业，经过多年的摸索与实验，在这方面取得了不错的成绩，为全国范围内开展两化融合积累了很多宝贵的经验，也为今后进一步的工作打下了夯实的基础，提供了明确的思路。下面就以神化宁煤集团以及吴忠仪表有限责任公司在两化融合方面取得的成效做一简单介绍：
一、神化宁煤集团的信息化建设过程及成效 集团自组建以来，信息化建设一直受到集团高层领导的高度重视。成立了董事长挂帅的信息化领导小组和工作小组，负责决策信息化建设中的重大事宜，建立了完善的信息化管理机构，信息化主管部门，投资计划管理部门以及实施部门，各部门之间分工清晰、流程合理，保障了“两化”建设的稳步推进。截止到2011年12月31日，信息技术中心拥有管理、建设和运行维护队伍共计285人，集团在信息化方面投资共5.9亿元：其中基础网络1.6亿元，应用系统1.1亿元，数字化矿山3.2亿元。
（一）基础网络设施建设
经过十年的建设，由大武口、石嘴山、宁东3个光传输网络与集团银川本部核心网络互连，形成了主干传输带宽10G的集团城域网，覆盖集团所有的单位。互联网统一由银川出口，带宽为400M；建设了以NGN软交换设备为核心的通信网路系统，支持三万线用户，目前拥有用户14539户；建设了以银川总部为主会场，共29个分会场、20套IP桌面终端构成的50点的视频会议系统，成为集团公司生产指挥、安全调度、培训教育的主要手段，并实现了与神化总部的互联互通。总之，集数据、图像、语音传输于一体的“三网融合”的综合基础网络平台已初具规模，为集团的安全生产指挥、经营管理、银企互连以及向神华集团总部各种数据上报等提供了稳定、可靠的信息高速公路。
（二）信息应用系统建设 以ERP系统为核心，选用国际先进的oracle产品，开发并成功推广应用了人力资源管理、财务管理、物资管理、全面预算管理、商务智能（BI）、投资管理、设备管理、煤质管理、生产调度管理、安全管理、煤炭营销管理、协同办公等十多个管理信息系统，实现了投资、人力资源、物流、财务、销售等业务的集中管控，优化了企业资源配臵，加强了风险管控，极大地提高了集团公司管理效益和工作效率，提升了企业的战略执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的整合力，增强了企业在市场竞争中的能力。
（三）数字矿山建设
集团对18对生产矿井的安全监测、人员定位、通讯联络等系统均已建成，实现了生产过程自动化层、数据中心层、业务多级管控层、智能分析决策层、信息展示层的互联互通，在集团的安全生产管理中发挥了积极作用。目前，各矿的安全监测、人员定位数据都接入集团公司生产指挥中心，并实时上传至神化集团生产指挥中心和宁夏煤矿安全监察局，实现了CO、CH4等有毒、有害气体以及瓦斯抽放、洗煤厂环境监测数据、入井人员定位信息的实时在线监测和入井考勤信息共享，为安全生产的异地靠前指挥提供了有力的支持；融合应用矿井有线通讯和无线通信系统，实现了矿井通讯联络的实时、快捷，增强了生产指挥调度、抢险救灾、安全救护的准确性和及时性，以及安全生产工作的的主动性和预见性，有效地遏制了重大事故的发生；矿井无轨胶轮车和运输监控系统的运行，实现了井下辅助运输车辆进行监测和调度控制，消除矿井胶轮车运输的安全隐患，预防了井下交通安全事故的发生，保证了车辆运行安全，有效地提高运输车辆的运行效率；实现了在各矿地面调度中心实时在线监测井下的主煤流线运输、变电所、水泵房、压风制氮系统等重要场所设备的运行情况，并可执行远程控制，实现生产过程控制可视化、信息传输网络化。
二、吴忠仪表有限责任公司两化融合工作措施及成效 吴忠仪表一直把两化融合作为提升企业价值、提高企业竞争力的重要抓手，全方位推进两化融合工作，主要采取了以下措施。
（一）加强组织保障
吴忠仪表始终把信息化建设作为公司战略发展规划的重要内容，从人员组织、项目建设、资金配套等方面提供全方位的保障。一是企业领导高度重视，企业“一把手”亲自参与制定信息化发展规划、标准制定，决策信息化项目建设中的重大事宜，从而有力地推动了“两化”工作的开展。二是健全机构体质，成立了吴忠仪表计算机中心，作为信息化主管部门，由公司技术副总直接领导。拥有技术人员13人，并外聘4名教授和博士，负责企业信息系统的开发、实施、运维工作。三是加大资金投入，把信息化项目纳入公司技术研发项目进行管理，设立专项资金，保障持续稳定的资金投入。从2006年至今信息化专项资金投入超过500万元，用于信息化基础设施建设和应用系统的开发。
(二)创新经营管理理念
通过管理创新促进管理过程控制精益化、成本控制精益化、绩效考核精益化、产品质量控制精益化、不断推进信息化与管理的深度融合，提升企业核心价值。在转变经营管理理念的同时，按照“统一规划，分步实施，目标明确，阶段成效”的原则，围绕企业发展规划，制定信息化建设的总体目标和框架，细化阶段目标和重点任务，集中资金、资源，重点突破，以点带面的推进“两化”建设。
（三）完善制度建设
吴忠仪表结合自身业务需求和公司管理实践经验，建立和完善了15项相关制度，涵盖信息化建设的规划、管理、实施、运维等各个方面，形成了较为全面的信息化建设制度体系，保障了企业“两化”建设持续深入的开展并取得实效。建立了信息化人才培养的长效机制，通过信息系统自主研发，与科研机构人才交流，培养了一批既掌握信息技术又熟悉制造企业业务流程的复合型人才，形成了完整的信息化人才梯队，为两化融合工作的持续推进提供技术和人员保障。
吴忠仪表通过自主研发和集成应用，在显著降信息化成本的同事，提高了信息系统和实用性。在两化融合工作方面取得了以下成效：
（一）提升了企业管理水平通过推进两化融合工作，从整体上提高了企业的生产管理水平。建立了一套科学有效的生产经营管理模式，企业管理中各种关系的强耦合性现象得到初步改善，管理工作更加科学、规范。很大程度提高了员工对现代化管理思想、模式、方法的认识。
（二）显著提高了企业效益 选型系统的建设，实现了从产品选型到订单的生成及售前业务的支持，为订单的生产组织及售后服务提供了有力的保障；通过制造服务系统的建设，实现了企业自身价值链与客户链的对接，为企业拓展了新的利润空间；通过业务与信息化的融合，公司架构逐步扁平化，实现了减员增效，企业员工由原来1400人减至900人，但产值由1.7亿增加至5.6亿。通过两化融合建设的深入开展，企业在研发设计、制造生产、成本控制等方面成效显著：产品交货期由3个月缩短至2个月；产品产量由月产700台提升到3000台；定制产品的研发周期由15天缩短至3天；加工准备时间大幅缩短，人机效率提高50％；产品生产成本下降5％~10％。
（三）增强了工业软件自主开发能力
目前，企业已经完成26个信息系统的开发、实施，构建了以ERP为中心的制造企业信息系统化架构—泛ERP系统，实现了设计、管理、制造、销售和服务等业务环节的信息化管理和应用。自主开发的吴忠仪表资源计划系统（WRP）获得软件产品等级证书，与国内同行业的ERP系统相比，不论从结构设计上，还是从功能实现上，都处于领先水平，而且整个开发费用是同类商品化软件的二十分之一。
（四）深化了业务协同及应用
在覆盖业务应用的基础上，信息化综合集成水平不断提升。依托业务信息系统，构建了决策支持系统，为企业高层管理人提供了智能的分析和决策支持；建设了基于三维的数字化设计制造系统，以PLM系统为数据管理平台，通过三维CAD/CAE/CAM等系统的集成应用，实现了产品研发、设计、分析、制造的数字化和产品数据的统一管理，在全面提升企业的研发、设计、制造能力的同时，有效控制和降低研发成本，增强企业技术资源和知识的管理；通过企业业务、信息、流程的不断融合，将管理理念融入到企业运行的各个业务环节，实现了精细化管理和OBO生产管理模式，实现了企业管理模式和理念的创新。
这些企业把信息化融合到了设计、生产、供应、销售、成本、品牌等各个环节，而且集成共享。比如宁煤针对“数字矿山”等信息化项目的系统架构、应用功能和信息体系，制定了合理详实的建设方案，使信息化建设得以规范有序地推进，既提高了系统的成功率，又保护了企业的投资，更避免了建设过程的随意性；吴忠仪表建设资源计划系统平台（WRP）平台，实现了核心业务和关键流程全覆盖，产品工艺设计效率提高30％，每年新增产值约500万元，节约财务费用约530万元。他们围绕企业各自的发展战略，制定信息化长远规划，对发展方向、阶段性目标、推进步骤和实施措施进行了充分的科学论证。除了以上两家企业外，还有共享铸钢、小巨人、赛马水泥、青铜峡铝业、伊品生物等一批两化融合的先进企业，也取得了不错的成效。
但是，我区两化融合工作总体上仍处于探索和起步阶段，与一些发达国家，甚至与国内一些工业信息化发达城市，还存在着一定的差距，目前存在的主要问题有：
一、企业对信息化在工业化中的地位认识不到位
信息化是工业现代化的标志，是降低成本、提高产出最经济的手段，是加快创新、引导市场、适应市场最高效的途径。我们要充分认识信息化对工业化具有颠覆性变革的重要作用，尤其在当今全球经济低迷，国内需求萎缩的形势下，国家对我区等一些经济欠发达地区寄予了厚望，我们一定要抓住机遇，推进全区两化融合发展，跟上全国工业信息化建设的步伐。
二、信息化建设投入小
相当一部分企业特别是中小企业，由于对信息化建设的重视程度不够，不愿在信息化上进行过多的投入。我们一定要认识到信息化是企业的神经系统、大脑系统，在这些系统上投资，投入产出比极高。信息化建设投入，在企业中属于软系统资产投入，在其他生产要素不变的情况下，信息化投入的见效是最快的。
三、两化融合的水平较低
按照企业两化融合由起步建设到提升创新的发展阶段来衡量，我区目前除了少数龙头企业达到了综合集成阶段外，大多数企业还处于两化融合的初级阶段，正处于起步建设或者是在财务、办公自动化单项应用阶段，对产品研发设计、生产过程控制等提高企业技术进步和核心竞争力的业务应用还没开展，对已更高层次上的整体集成应用、业务协同应用更显薄弱。同行业、不同规模的企业之间两化融合水平差异较大。
四、企业技术人员少，信息化专业人才匮乏 由于人才不足，使一些企业想干不会干，干了也起点不高，效益不大。全区企业的信息技术人员占企业员工人数的比列较低，企业即便配备了信息化人才，大多数也是停留在简单操作、维护的水平，既懂信息化技术又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才比较稀缺，导致一些企业信息化建设与企业的生产管理衔接不紧密、甚至脱节，限制了企业两化融合发展的质量和速度。
五、服务体系弱，两化融合公共服务能力建设滞后 由于我区软件与信息系统的集成产业比较薄弱，大多数信息化服务机构创新能力比较低，一些软件集成企业不熟悉工业企业的研发、生产、管理等方面的流程特点和需求，能够提供给企业两化融合的专业化技术产品比较少，各类信息化技术产品及数据难以兼容处理。另外，更缺乏较为成熟的应用服务模式，存在重推销通用化产品、轻个性化服务，信息化产品二次开发后续服务困难的现象，一定程度上影响了工业企业开展两化融合的信心和施展效果。
针对以上五点问题，我们要高度重视，做到企业、政府、社会联合起来，从认识上、资金上、技术上全面解决问题。
（一）把企业推进两化融合的水平作为企业评价和资金支持的重要因素，企业上报的项目方案、核准、资金扶持项目等都要有信息化处参与评审，要把两化融合软硬件同设计、同规划、同建设、同运营。
（二）根据企业自身特点，制定战略目标，将企业优势发挥到最大化，抓住重点，寻找契机，尽量发展具有企业特色的信息化产业。
（三）完善两化融合评估工作，实施可行的考核制度，将推进信息化建设工作落到实处。
（四）进一步夯实“两化”基础，重视信息化人才的建设、培训，提倡经济回归的同时，也要强调人才回归，在人才培养方面政府要加大扶持力度，为信息化建设的可持续发展提供保障。综上所述，一个企业信息化的程度衡量着企业的素质和企业家的境界，体现着企业现代化的程度，也预示着企业可持续发展的能力。我们只有在认识到位、资金到位、政策到位、人才到位上面下功夫，两化融合工作才会扎实高效地推进。
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