关于企业两化融合情况的调研提纲

第一篇：关于企业两化融合情况的调研提纲

关于企业两化融合情况的调研提纲

一、上半年企业信息化总体情况

（一）基础建设情况

1、企业在信息化方面的投入进展，如建设投入和运维投入的情况。硬件、软件、网络和服务投入的分布。

公司今年正进行新厂搬迁工作，对网络等进行了较大的投资。上半年公司共配备电脑11台用于电脑的更新换代以及条码配套等，提升了工作效率。另外我司拟在各车间、仓库、办公楼配备LED电子显示屏，用于进行信息的传递，目前铝纸车间门厅电子显示屏已正常使用，拟随搬迁进度进行安装。在财产安全方面，在厂区的四周、厂房的过道、半成品区等地方布置了监控摄像头，构筑了我司监控系统。

2、企业信息化机构的变化情况，组织的级别和人员构成。目前隶属办公室，共有一名专业IT人员、一名兼职IT人员

3、信息化标准和规范的建设情况，如产品编码等。

我司在08年已就上海产品进行了条形码管理。随后龙岩产品也进行了条码管理，11年5月份开始，公司也开始对浙江中烟产品实施了条码管理。除上海条码是由我司开发外，龙岩和浙江中烟条码由烟厂提供，随着国家对烟厂行业规范进一步深入，越来越多的烟草公司将使用条码管理。

4、信息化基础设施的建设情况，数字化生产等情况。暂无

5、企业信息化安全方面的建设情况。工控安全的投入情况。（伊朗“震网”事件是否对企业的安全意识有触动）

信息化正在我司逐步形成，安全问题已迫在眉睫。采用专门服务器，从硬件上保证数据的安全；加强对上网权限管理、限制U盘拷贝、定期备份数据、对软设施方面确保局域网安全。

（二）应用情况及效果

1、部门或单项的应用进展：设计研发，生产过程，财务人事等部门管理、营销与采购（电子商务）、物流、节能减排和安全生产等方面的信息化建设情况。

财务、人事目前所使用的是总部U8系统，营销中心也在采用用友U8软件，从08年使用至今，通过不断的完善，目前U8在销售上的使用能满足我司要求，也较大程度上提高了工作效率。

2、协同集成应用：部门级应用的集成和协同应用水平。如管理和生产控制系统的集成与协同，生产过程与能源系统的衔接，财务与物流或电子商务的衔接。

目前人事可通过U8系统查看财务数据。营销中心所用U8系统与生产系统所用条码系统存在相应的衔接，条码系统最终产生的数据最终将在U8系统得到体现。

3、决策支持系统应用：统计分析，模型预测对企业战略的影响。品控目前正在使用SPC(统计过程控制)。强调以全过程的预防为主，利用统计方法对过程中的各个阶段进行控制，从而达到了改进与保证质量的目的。

（三）应用能力经济效益和社会效益

1、部门应用对效率的提升。财务的结算时间。订单反应速度。

通过运用用友U8系统，节省了财务结算时间，省去了过去名目繁多的财务报表文档，所有工作都在U8系统内完成，降低了资料丢失的风险。

通过运用用友U8系统，销售进销存变得一目了然。

2、协同应用对管理的提升作用。流程优化，应对变化的能力提升。生产条码系统数据库采用销售ERP系统数据库，减少了两者数据对照工作，营销中心工作人员可以很方便的得知入库产品数量、时间等信息，可及时通知生产部门注意生产进度等，提升了应对突发变化的能力。

3、请结合实践效果总结经济和社会效益，涉及市场占有率的提高，成本效益、节能效益和减排效果等。

ERP的使用极大地减少了所发货物的错误，保证了产品的符合率。并且能在产品出现问题时，通过对条码的查询，获知哪个批次产品出现了质量问题，加强预防功能。

二、上半年重点信息化工程进展情况

（一）项目或工程名称

网络、电话、监控项目

（二）投资额

38.8万元

（三）覆盖部门

全厂范围

（四）完成情况

目前已完成办公楼、组合车间、辅房、门卫网络电话布线；组合车间门厅的LED；组合车间监控摄像头的安装。

（五）取得成效

网络、电话的铺设满足了办公需求；LED的布置提高了车间信息化水平；监控的安装加强了公司物资安全。

三、企业信息化存在的问题、经验和体会

（一）企业领导的重视程度方面

公司对信息化建设非常重视，先后前往网络公司、湖南中烟进行信息化参观。信息化的运用将极大缩短人员获知信息的时间，便于员工更好地投入到有价值活动，从而很大程度上提高工作效率。

（二）企业IT部门执行力方面 按照要求进行执行。

（三）IT服务企业的支撑方面

硬件设施方面，公司今年是搬迁的一年，也是电脑更新换代较为频繁的一年，通过电脑的更换，将原来一批故障不断的电脑置换掉，不仅提高了操作人员的工作效率，也从另一方面减少了IT人员的工作强度。软设施方面，今年刚招聘了一名专职网络管理员；下半年开始实施从供应到销售的ERP调研，通过筛选，预计在年底前开始ERP运行。

（四）市场、行业以及政策变化产生的影响

目前已有上海、龙岩、浙江三家烟厂要求实施条码管理，未来随着国家对烟草行业的规范，越来越多的烟草公司将会要求实施条码管理，这对加强我司对产品质量追踪具有里程碑式的意义。

（五）取得信息化成绩经验和体会

虽然目前我司在信息化道路上只踏出一小步，部门反应良好，工作效率显著提升，在锲而不舍地实施信息化这条道路上，公司信息化建设将迈上新台阶。

四、下半年企业信息化建设计划

（一）投入份额、方向、预期进度

下半年公司将实施从供应到销售的ERP调研工作，预期进度如下： 时间

完成事项

与上述三个厂家确定到我司商谈时间，各部门6月1日-20日

做好准备，到我司现场了解，并形成各自方案

6月20日-7月10日

同行业参观

7月10日-8月10日 8月10日-8月30日

根据我司提供的数据进行演示，选择两家 最终方案及厂家确定

（二）投入原因以及预期达到效果

通过前期销售ERP的使用，公司已感受到ERP给工作带来的巨大效率，销售进销存管理成绩显著，因而开始实施全过程ERP管理。期望达到的效果：工作流程的优化、工作强度的降低、工作效率的提升。

五、希望得到哪些支持

希望总部多召开信息化培训，开拓IT人员眼界；并对分公司以资金支持

附件：企业情况简介

第二篇：两化融合调研访谈提纲

关于“**公司两化融合基本情况”的访谈提纲

按照部门进行访谈

公司高层领导

访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：

一、****的基本情况了解

1.2.请您简单介绍一下****的发展历程，并重点介绍一下影响公司发展的里程碑事件？ 请简单介绍一下****现在的经营情况和发展中遇到的主要问题？在行业内处于什么样的位置？

二、公司战略

3.公司是否有具体的战略规划？您是否清楚公司的战略规划、竞争战略等情况？请您介绍一下公司未来的发展方向及目标？

4.****目前具备哪些核心能力、资源，根据公司的发展目标，未来3-5年****应具备哪些核心能力？还有哪些不足或是和竞争对手相比较弱的因素？

5.请您简要介绍对****未来发展前景的看法？包括对行业、市场以及宏观影响因素的理解，会给****带来的影响等？

6.7.您对****提出的发展目标做何评价？为什么？

目前****存在哪些主要业务？哪些业务板块是****的核心业务？各板块业务存在何种优势和劣势，机会和困难？

8.您对过去几年的业务发展持何种评价，为什么？按照您的看法，哪些方面值得改善，哪些是迫切需要做好的工作？

9.您认为****如果要完成业务发展目标需要重点做好哪个业务板块的工作？为什么？

10.针对目前企业经营的业务板块，你认为相对应的直接竞争者有哪些？他们的核心竞争力是什么？****采取了哪些应对措施或竞争战略？

11.您认为****近期需要做好哪些工作，方能为完成发展目标提供强有力的支持。

三、管控和组织结构

12.现行的组织结构的形成是否有什么历史的渊源？从公司的战略目标出发，您认为现行的组织结构存在哪些问题？如何调整？

13.您对目前的管理现状是否满意？为什么？如果不满意。您认为存在的问题？导致这些问题的原因是什么？你对解决这些问题的建议？ 14.****目前在管控方面存在哪些方面的问题，最突出的问题是什么？你对问题的解决建议是什么？有没有具体有何种管控措施？

15.您如何看待****当前的管理效率与决策效率？你对此有无改进的建议？ 16.如果目前的组织构架和业务流程需要调整，您认为调整的重点是什么？为什么？ 17.您认为****对下属业务单元（公司）的管理作何评价？为什么？您对****总部的管理水平作何评价？为什么？

18.****高层管理之间的权责是如何划分的，公司重大事项的决策是如何进行的，高层管理人员管理幅度如何？

19.****在战略规划、经营计划、投资决策、资产管理、财务管理（含资金和预算）、产品研发、市场营销、品牌管理、人力资源管理（核心团队建设）、信息管理、风险管理（法律、审计等）具体有何种管控措施？

四、内部资源能力

20.您认为，****在研发、营销、生产、运营等内部能力方面的优势和劣势都在哪里？ 21.上述的内部能力在未来的提升重点与路径应该是怎样的？

22.结合现有的内部资源情况，您认为在各项资源整合方面的现状如何？未来的改进提升空间在哪里？

23.您认为公司现有的激励体制是否符合实际情况？激励手段是否达到了相应的目的？ 24.您对****的企业文化有怎样的认识与理解？未来的提升空间在哪里？

五、营销管理

25.对于公司各业务市场的开发，公司是如何规划的？

26.您对****目前的营销模式怎么评价？我们主要的竞争对手采取怎样的营销模式？您认为，我们的业务营销模式应如何进行调整？

27.在营销管理方面，****主要优劣势有哪些？如何进行改善？

28.您认为****目前市场营销的组织结构、部门设置、人员素质有什么优缺点？ 29.目前公司对产品、品牌如何管理？采取了哪些战略措施？

30.****对渠道、客户的管理如何？我们的主要竞争对手在渠道、客户方面如何竞争？ 31.您认为未来的营销平台应该如何搭建，希望公司侧重做哪些工作？

六、其他问题

32.您希望通过此次咨询，能够解决哪些核心问题，实现哪些管理目的？ 33.对本项目的建议和要求。

人事行政

访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：

一、人力资源体系

1.您认为公司人力资源管理的现状如何？有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，哪个部门制定? 2.3.4.5.用？

6.管理人员任用的标准是什么？晋升体系是否使员工有充分的发展空间？（公司是否同公司人员编制如何制定？谁有决定权？制定的依据是什么？ 公司核心人才是哪类？紧缺岗位有哪些？如何获取人才？ 公司对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？

公司考核体系如何？是否能正确评价员工的绩效激励体系？考核结果如何反馈及使时有几条跑道，如管理，技术，专业等？

二、人力资源规划

7.您对未来3年人力资源开发设定的目标是什么？在数量、结构、素质方向都有什么要求，将用什么方式来检验目标的达成？

8.公司每年的员工流动率有多大

三、培训

9.公司有无培训计划？有哪些形式的培训

10.培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源，有无培训工作的评价、反馈制度和 手段？

11.公司现在有无管理人员的聘任制度，任用的标准是什么 12.不合格员工如何淘汰，淘汰率如何

13.考核体系情况？考核效果怎么样，直线部门配合的怎么样

四、其他

14.对关键人才有无特殊措施，如津贴等，是否合理，是否有效？ 15.劳动合同如何管理，有什么问题，是否发生过劳动争议和纠纷？ 16.现有管理制度有哪些不健全的地方（缺什么制度）17.目前办公使用系统情况？

财务部

访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：

【财务部】

一、二、个人背景 关于本部门 请您谈谈本人的教育及工作经历？目前在公司所担任的职务？工作负责范围？指挥链关系？

1、部门概况：部门职责？人员状况？内部分工？主要工作内容？

2、您所在部门的主要业务有哪些？主要的业务流程？执行过程中碰到过什么问题与困

难？您对目前的财务管理流程有什么好的改进方案？

3、对超预算的开支怎样进行控制？对预算调整的原则是什么？

4、对产权代表是如何进行管理的？效果怎样?

5、对目前采取的财务管理手段您认为在那些方面有待进一步提高?

6、部门接口：与相关部门衔接存在的问题、原因及改进思路？

7、您对本部门信息化建设必要性的看法?

8、是否制定财务规划，如何制定

9、财务制度是如何建立与修订的？

10、如何监督财务制度的执行

11、如何制定财务预算和计划？执行情况如何？

12、公司的现金状况如何？

三、关于公司

13、您是否了解公司未来几年的发展战略？请简要描述。

14、您认为公司在内部管理上哪些方面存在问题较为突出、原因、改进建议？

15、您如何看待公司目前的职能分工和事业部制的管理方式?

四、其他问题

16、您在工作中经常遇到的难点是什么?原因是什么？希望公司提供那些方面的支持？

17、对公司的发展建议？

18、对本次咨询工作的期望及建议？

【采购部】

一． 采购管理总体控制

1.2.公司对采购管理的组织架构和职责分工是怎样的？有哪些与采购相关的政策及操作手册？ 公司是否针对不同采购类型设置不同的采购方式？采购方式主要包括哪些？不同采购方式的应用范围包括什么？ 是否会进行集中采购？

3.公司的采购主体是否均为甲方采购？是否有指定乙方为采购主体的情况？划分甲乙双方采购主体的依据是什么？

4.公司如何实现不相容岗位的分离？（如请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审核；采购、验收与相关会计记录；付款的申请、审批与执行的有效分离）

5.6.公司建立的采购与付款业务的授权制度和审核批准制度是怎样的？

公司是否对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害企业利益的风险？ 二． 采购计划

7.公司是否定期制定采购计划(一年/半年/月)？采购计划的编制与审批流程是怎样的？采购计划包含哪些采购物资的采购信息？

8.9.10.公司根据采购完成情况是否定期对采购计划进行更新和调整？调整后如何进行审批？ 公司如何保证采购在采购计划可控范围内执行，防止超量采购导致的浪费？ 公司通过何种方式对采购计划的执行情况进行跟踪？有无定期汇报的机制？ 11.公司是否根据采购计划的执行情况对相关部门或相关项目进行考评？

三． 供应商管理

12.公司是否制定了供应商的选择和评估政策？选择供应商的形式主要包括哪些？是否建立供应商信息库，对供应商进行分类统计？信息库的内容主要包括哪些方面? 是否对供应商信息库进行定期更新？更新频率是多少？

13.14.15.公司如何对新供应商进行评级？有哪些评价标准？

招标时入围供应商如何进行审定？公司是否制定有合格供应商清单？ 如何对供应商进行定期进行绩效评估？有哪些评估标准？

四． 招投标管理

16.公司是否有招标相关的规定和操作指引？是否规定了达到一定金额或某类物资必须采用招投标方式？对公开招标和邀请招标的划分依据是什么？

17.18.签约）

19.20.对于回标文件，公司有哪些部门进行评标？经济标和技术标的评价标准分别是什么？ 公司除招标外还有哪些采购方式？公司是否针对这些采购方式制定了相关的操作指引？采招标工作由哪些部门参与？由哪个部门牵头负责？

招标各阶段是如何执行？（招标文件编制，发标与澄清，开标、评标，澄清与约谈，定标、购方式的审批权限是如何规定的 五． 采购执行请购与审批

21.22.公司是否对不同物资的采购确定归口管理部门，并分配相应的请购权限？

公司采购物资定价机制是怎样的，是否有采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格？

23.请购部门如何提出请购需求？请购需求须包含哪些必要信息是否有明确规定？公司是否建立了适当的请购审批制度和明确审批权限？

24.何规定？

25.公司是否有建立针对大型、重要物资采购的价格信息库？对价格信息的搜集和整理部门有公司对于预算内采购项目、超预算项目和预算外采购项目的请购流程和审批权限分别是如哪些？价格信息来源主要包括哪些？是否对价格信息进行定期更新？ 六． 采购合同的签订和管理

26.27.28.29.30.招投标定标后合同编制需具备哪些要素？

合同签订的审批流程是怎样的？是否按不同金额设置不同的审批权限？ 非标准范本合同是否经过法律人员的审核？ 公司如何对采购合同进行管理？

公司如何采购合同的执行情况跟踪监督？

七． 验收和付款管理 31.公司对采购到货物资的验收、入库操作流程是怎样的？到货物资需经哪些部门进行验收？验收内容包括哪些？如何处理未通过验收的材料？是否制定有采购退货管理制度？

32.理索赔？

33.34.35.36.37.38.导审阅? 39.40.41.42.公司有哪些付款方式？分别如何进行？对付款的审批权限是如何划分的？ 公司对例外和紧急处理付款、原始发票缺失时的支付如何规定？ 公司如何与供应商进行对账？若出现对账出现不符时如何处理？

除以上提到的工作内容，您认为在您目前的实际工作中，还有哪些地方有待进一步提升、公司是如何进行预付款及定金管理的？

涉及大额或长期的预付款项，公司是否会定期进行追踪核查？ 公司有关于应付账款的相关政策和规定是怎样的？ 公司如何对应付账款不相容岗位进行分离？

公司如何确认应付账款？对应付帐款暂估流程是怎样的？如何进行暂估？

公司是否定期对应付账款进行分析？是否将应付账款分析汇报至相关部门负责人及公司领公司如何进行采购退货管理的？对于涉及符合索赔条件的退货，是否会在索赔期内及时办完善？或存在哪些风险点？

43.您对本项目的要求和期待？

营销部

访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：

个人背景：

1、您的个人工作经历以及目前在公司所担任的职务。

2、目前您在公司的职责范围及所在部门的部门职责。职能单元情况了解：

3、请您简单介绍一下所在部门的发展现状及特点，并重点介绍一下对公司发展的作用及影响。

4、请简单介绍一下部门发展过程中遇到的主要问题？所在部门业务的关键成功要素体现在哪几方面？和主要竞争对手比，竞争优势和劣势有哪些？所面临的机遇与挑战如何？如何应对？

一、公司战略

5、目前****存在哪些主要业务？哪些业务板块是****的核心业务？各板块业务存在何种优势和劣势，机会和困难？

6、公司是否有具体的战略规划？您是否清楚公司的战略规划、竞争战略等情况？您所在部门在公司发展战略中是如何定位的？您认为您所在的部门的计划和目标是否清晰、合理？请列举完成计划和目标的关键经营（或管理）举措。

7、****目前具备哪些核心能力、资源，根据公司的发展目标，未来3-5年****应具备哪些核心能力？

8、您对****提出的发展目标做何评价？为什么？请您简要介绍对****未来发展前景的看法。

9、您对过去几年的业务发展持何种评价，为什么？按照您的看法，哪些方面值得改善，哪些是迫切需要做好的工作？

10、您期望****成为什么样的企业？为什么？

二、内部资源能力

11、您认为，****在研发、营销、生产、运营等内部能力方面的优势和劣势都在哪里？

12、结合现有的内部资源情况，您认为企业未来的改进提升空间在哪里？

13、您对****的企业文化有怎样的认识与理解？

三、营销管理

14、您对营销事业部的管理现状是否满意？为什么？如果不满意。您认为存在的问题？导致这些问题的原因是什么？你对解决这些问题的建议？

15、您所在部门最突出的问题是什么？你对问题的解决建议是什么？

16、如果目前的组织构架和业务流程需要调整，您认为调整的重点是什么？为什么？

17、您对****目前的营销模式怎么评价？我们主要的竞争对手采取怎样的营销模式？您认为，我们的业务营销模式应如何进行调整？

18、您认为我们营销网络目前的布局如何？

19、您对目前公司产品、品牌运作管理有何看法？有什么样的改善建议？

20、您对企业目前的渠道、客戶的管理有何看法？主要竞争对手在渠道、客戶方面对我我们有何借鉴之处？

四、营销组织

21、现行的市场营销组织结构的形成是否有什么历史的渊源？您认为****目前市场营销的组织结构、部门设置、人员素质有什么优缺点？

22、公司各部门职能是否清晰？各部门之间沟通协调情况如何？是否存在交叉或遗漏？您对此有何建议？

23、目前营销体系中有哪些最主要的管理制度与业务流程，这些制度与流程运行情况如何？

24、您认为公司未来的营销平台应该如何搭建，希望侧重做哪些工作？

五、市场状况

25、对于您所负责的产品，您认为未来市场的发展状况如何？

26、此类产品的主要用户有哪些，用户结构是怎样的（需求行业、需求区域„„）？

27、我们产品的用户是如何分布的，这些用户有哪些特征？

28、客户在选择产品时的主要关注点有哪些？

29、客户的采购决策通常是如何做出的，哪些因素决定最终购买？ 30、您认为客户的选择偏好未来将会向哪个方向变化？

31、本类产品的市场竞争主要在哪些方面展开（价格、性能、服务„„）

32、目前的本类产品的生产企业可以分为几类，行业内最好的企业有哪些？

33、对于****来说，主要的竞争对手有哪些？

34、我们竞争对手的主要竞争优势有哪些，我们自身的优势和不足在哪里？

35、目前市场中此类产品的主要销售渠道有哪些？

36、我们目前的渠道结构如何？

37、您认为市场渠道未来会发生哪些变化？

38、您认为进口的同类产品中哪些品牌、哪些产品对我们最具竞争威胁？用户选择这些 进口产品主要看重它们的哪些优势？哪些用户更侧重于选择进口产品？

六、营销事业部人力资源

39、谈谈公司营销系统目前的人力资源队伍现状（数量、结构、素质）以及您对人力资源队伍建设的建议。

40、您认为用什么指标来评价营销系统业绩指标比较合适？各业务单元，您认为应该关注的业绩重点是什么？

41、您认为营销系统中现行的绩效考核中存在哪些问题（从考核周期、考核指标、考核信息来源、考核标准、考核结果运用等）？如何解决？

42、您认为目前的薪酬体系是否体现了不同岗位价值、业绩水平的差异？

七、其他问题

43、您希望通过此次咨询，能够解决哪些核心问题，实现哪些管理目的？

44、对本项目的建议和要求。

技术研发部

访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：

一、1、2、3、4、5、6、7、8、二、部门性问题

研发部在公司的主要职能是什么？ 您对目前研发部的工作情况的评价

目前研发中心的创新速度，主要成果有哪些？

公司近年对研发中心的资金投入额度及增长速度？这是按照公司计划所进行的投入还是由与国内同类企业研发中心相比，我们处于什么样的地位？优势、劣势在哪些方面？ 对于公司的主营产品在技术上 的看法？（先进性、可替代性、技术发展趋势）在主营产品市场，国内目前对我们最有威胁的企业有哪些？各家的技术情况 公司其他产品的特点，优劣势 流程 研发中心根据项目所做的申请？

9、公司目前涉及到研发部的业务流程、管理流程有哪些，如何运作？

10、每个流程的目标是否清晰

11、每个流程的重心是什么？

12、流程中每一节点与责任人明确吗？

13、流程的运转程序是否清晰明了？

14、公司跨部门流程的流转是否顺畅

15、流程间的接口是否顺畅？

16、研发部内各岗位在业务流程，管理流程中的作用是否明确

17、是否有成文的文件

18、你对公司现行有何建议，需要哪些方面提供支持？

三、组织

19、研发部的功能设置与岗位说明是否明晰？是否有书面文件 20、研发部负责人的职责、权限与任职资格是否明确有规定

21、目前研发部与其他部门的分工配合情况如何

22、您认为目前整个公司的组织结构和设计是否合理？是否适应了业务发展和管理的需要？

23、对公司的组织结构有什么建议？

四、部门人力资源

24、研发部的人员基本情况（人数、学历构成情况）

25、所处的研发部通用岗位的市场人力资源情况

26、研发部现行各岗位职责说明书，职位分布，职等职级状况

27、您对哪些事情有最终决策权？哪些有建议权？决策或建议的程序是怎样

28、您在工作中有哪些问题比较难处理？主要原因是什么

生产部

访谈时间： 地点： 部门： 司龄： 年 访谈对象： 职务： 电话： 访谈人：

1、工厂的权责是否明晰

2、和公司那些部门需要协调配合，协作情况如何？（尤其是销售部门），工厂内相互之间的协作情况如何？

3、所生产的产品市场状况和前景？现在的利润情况？

4、工厂产能设计是否合理？实际利用情况，存在差距的原因

5、工艺水平怎么样，研发和工艺的衔接情况？工艺和生产的衔接情况？

6、设备的先进性怎么样？设备更新频率？设备的使用和维护情况

7、设备布局是否合理，是否有改进的方法

8、采购能否及时满足生产需要

9、存货管理状况

10、生产过程中环节可以改进

结束语

非常感谢您的宝贵时间，如果还有事情需要沟通和确认，我们会和您电话联系，希望得到您的配合。谢谢。【注】

1、上述访谈题目请大家提前进行思考，并做相应准备。

2、根据现场访谈情况，昊邦科技的访谈内容不局限于上述问题。

第三篇：两化融合调研报告

大力推动两化深度融合 创新工业发展模式 促进区域产业转型升级

推动信息化与工业深度融合是党的“十八大”提出的明确要求。两化深度融合在改造传统产业，推动战略性新兴产业发展，加快推动区域经济转型升级，走新型工业道路大有可为。

为做好河北省两化深度融合工作，有必要进一步深入讨论两化深度融合的内涵，在统一思想和认识的基础上，加速改造传统产业、推动产业结构转型升级和区域经济创新发展。

一、两化融合的基本知识

当今信息化浪潮正席卷全球，信息技术正全面应用、渗透、融合到人类生产、生活的各个方面，深刻改变了整个社会。

本质上讲，信息化就是信息和知识的规模生产和大量消费过程。

信息化既是一个技术进步过程，又是一个社会变革过程，既改变了生产组织体系、生产方式和社会经济结构，又推动了人类从工业社会向信息社会迈进。

工业信息化是以信息技术为核心的高新技术在工业领域各要素中的应用、渗透、融合、变革和创新，引发了第三次工业革命

工业信息化是以信息技术为代表的高新技术在工业基础设施、工业技术、工业产品、工业装备、工业管理、工业市场环境、工业经济运行等各个层面应用、渗透与融合，形成全新业务形态和企业运营模式，建立新型工业体系，全面提升工业能力和工业素质的过程。

1、两化融合的目标

两化融合是通过信息技术与工业领域相关要素的应用渗透、融合提升和变革创新，逐渐打造软硬一体化的工业装备，其最终目标是：构筑新型工业体系，提升我国工业的能力和整体素质，提升我国工业的竞争力。

2、两化融合是工业企业发展的迫切需求

大型企业：在全球范围内优化配置资源，突破了传统车间-企业-社会-国家的界限，迫切需要两化融合构建、形成全球产业链

骨干企业：需要信息化与业务融合，构建支撑业务的能力平台，提升自身的专业素质和核心能力，参与全球竞争

中小企业：需要信息化与业务的融合，形成灵活、快速响应市场的业务模式，积极参与全球制造链的竞争，为全球产业链提供配套、支撑与服务。

3、两化融合是我国工业由大变强的重要途径

两化融合是以信息技术为代表的高技术与传统工业领域所有要素融合、提升、变革、创新，改造传统工业，淘汰落后生产能力，增强装备制造业，构建新型工业体系，建立现代产业体系，提升工业能力和素质，促进我国工业由大变强。

4、两化融合是新型工业化的必由之路 科技含量高：将信息化作为科技进步和创新的动力，变革生产方式，增加产品附加值。

经济效益好：通过两化融合促进工业活动方式的创新，建立新型业务处理模式，优化提升产业结构，带动经济发展

可持续发展：依托以信息技术为代表的科技革命，为降低资源消耗和减少环境污染，提供强大的技术支撑，增强我国的可持续发展能力和经济后劲

二、两化深入融合促进工业转型升级的主要途径

我国工业要实现从技术含量低、创新不足、资源环境压力大的产业价值链低端迈向依靠科技进步、自主创新能力强、资源消耗少和环境友好的产业价值链高端，需要综合应用集成协同技术、制造服务技术、工业物联技术于产品设计、生产、管理以及全生命周期，形成工业转型升级的新技术、新途径和新模式，具体包括：产品高端化、研发设计知识化、生产制造智能化、全生命周期绿色化、制造服务化、企业数字化等途径。

途径1：信息技术融入加速推动产品高端化

应用嵌入式系统、传感器、RFID、移动互联网、多媒体等技术到产品（装备）中，提高产品的数字化、智能化、网络化程度，增强产品加工制造、物流运输、运行维护等过程中的信息动态感知、智能处理与优化控制能力，促进产品和品牌创新，增加产品附加值。

途径

2、生产过程智能化促进从粗放型生产向精艺生产转变 生产制造智能化通过提高生产设备的数字化、智能化和网络化程度以及生产过程的自动化、柔性化和集成化水平，实现生产制造涉及的人员、物料、设备的优化配置和集成化管控，促进生产效率的显著提高。

途径

3、安全生命周期绿色制造促进节能环保转变

采用全生命周期评价、制造执行系统、物联网等新型信息技术，强化研发设计、生产制造、销售、供应、运行、报废回收等产品全生命周期的环境影响评价与优化，提高资源利用率，减少能源消耗和环境污染，实现经济效益和社会效益协调优化。

举例：中石油建立了能耗统计表和能量平衡图，对每个企业建立能源运行模型，实现了利用强大的数据信息资源生成整个化工板块能源平衡图的功能。通过系统可以全面掌握化工板块的能耗情况，可以分析企业能源消耗结构、能源投入产出平衡，进行同类装置能耗的对比、分析，为化工装置能源消耗的统计分析工作提供了有效的工具。

途径

4、信息化与制造业融合促进从生产型制造向服务型制造转变。

以云计算、数据融合处理与分析、远程监控与诊断等技术为支撑，拓展产品研发设计、工程总包、大修维修MRO、系统集成、物流、电子商务、租赁等服务，促进企业从产品生产销售向专业服务商、总包商、系统集成服务商、专业化公共服务商转型。

途径

5、综合集成促进传统企业向数字企业转变 应用新一代集成协同技术，实现全业务过程数字化综合集成，拓展和优化企业价值链，形成应对动态不确定的市场竞争的企业战略选择执行能力和资源优化配置能力。

数字企业——集团企业信息化管控面向装备工业等产业振兴规划关注的大型制造集团企业，建立以数据中心为核心的决策支持－研发设计－生产制造－经营管理－制造服务等核心业务信息化平台，开展应用示范。、三、对推动两化融合的建议

1、进一步认识当前面临的形势

两化深度融合是我国制造业转型升级的有效途径

十八大明确指出“推动信息化和工业化深度融合”是“发展现代产业体系、改造提升制造业”的重要措施，是促进制造业与服务业的融合、加快发展服务业的重要支撑，是依靠“科技进步和创新”推进“经济结构战略性调整、加快转变经济发展方式”的重要途径，是促进我国十大产业振兴和战略性新兴产业发展的重要手段。

2、明确深度融合重点，促进传统产业转型升级

机械装备制造、汽车及零部件制造等装备类产业，重点推进信息技术与高端装备产品的融合，增强装备产品的性能与功能；构建高端装备产品的研发创新平台，提升产品自主创新能力；推进制造与服务融合发展，催生制造与服务融合的发展模式，增加产品的附加值。钢铁及有色金属深加工、现代建材等流程制造产业，重点实现基于物联技术的精益控制，建立在线环境监测和污染源监控系统，促进企业节能减排与安全生产。

农产品深加工等消费品产业，重点推进生产制造智能化，实现生产制造涉及的人员、物料、设备的优化配置和集成化管控，提高生产效率、加强生产控制、质量监管和在线检测，优化业务流程，实现精深生产。

3、积极推进深度融合，发展新兴产业

围绕工业企业的需求，大力开展工业软件、物联网关键核心技术及重点产品的研发及产业化，并开展应用示范，为两化融合提供支撑，促进新一代信息技术产业的发展。

建设面向工业园区（产业示范基地）的技术服务、行业咨询、电子商务、物流、工业设计、软件公共服务、质量技术检验等信息化服务平台，促进生产性服务业的发展，打造新的产业增长点。

4、结合示范区建设，提升区域整体竞争力

结合两化融合试验区建设，以推动区域产业转型升级为切入点，将机械装备制造、汽车及零部件制造、民用航空制造等高端装备自主创新、医药化工、钢铁及有色金属深加工、现代建材、农产品深加工等行业企业能力提升、工业软件、物联网、云计算等新兴产业发展纳入试验区工作体系。

通过在示范区内的引领和示范，在汽车整车及零部件、现代装备制造、民用航空制造、农产品深加工和光电通讯等优势产业 的集聚、耦合和互动，带动区域两化深度融合发展，推动区域产业结构升级和区域经济发展。

5、坚持企业在实践两化融合的主体地位

深度认识两化深度融合是全面渗透与融合业务流程中，不断促进产品研制生产方式的变革与管理模式的创新

坚持围绕企业发展战略目标为导向，以主营业务需求为切入点，将信息技术与关键核心业务进行有机融合

两化融合是全局性工作，需要企业领导班子的整体决心，尤其是一把手的认识与决心

坚持全员参与，将两化融合理念神软到全体员工头脑之中

6、加快推进两化融合专业化服务机构发展

鼓励大型企业内部信息化服务机构，成立独立法人机构，形成行业性专业化两化融合服务机构，为制造企业和行业提供专业服务。

充分发挥第三方专业化服务机构的作用，为企业提供第三方咨询服务和培训、评估等服务，加强对企业信息化的支持。

7、加大投入力度，实施深度融合提升工程

标杆引领工程：瞄准国际先进企业，推动环节关键信息化，建立新型业务模式，树立行业标杆，引领未来发展。

推广应用工程：针对行业发展的主要问题与趋势，推进关键环节信息化集成应用，建立数字化业务能力平台，增强核心竞争力 基础保障工程：出台行业实施指导意见，制定相关基础标准；扶持开发关键环节信息化工业软件；开展培训，为关键环节信息化提供基础保障

信息化浪潮席卷全球，信息化与工业化的融合发展，使得工业化呈现出数字化、智能化、网络化的特点，也给我国走新型工业化道路，建立现代产业体系，促进工业转型升级提供了历史性机遇。顺应两化融合发展的大趋势，应充分利用信息化的渗透、融合和变革作用，优化产业结构，建立工业发展新模式，显著提升区域产业的整体能力。

第四篇：两化融合企业总结

两化融合建设总结

作为促进新型工业化企业升级转型的创新途径，两化融合最终的践行者是企业。如何更好地推进两化融合，对工程机械行业企业持续、健康、快速发展至关重要。由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，工程机械行业企业的两化融合水平普遍较低，总体仍处于从单项覆盖到集成提升的过渡阶段，信息化应用深度与广度不够、生产过程自动化水平较低、不同规模企业间信息化水平参差不齐、企业信息化缺乏统一规范标准等问题均有待解决。

1.两化融合目标

两化融合的最终目的是为了促进公司产业转型与升级，在制定两化融合目标时需要充分考虑公司外部发展环境和内部战略规划。为了充分遵循工程机械行业特点和两化融合基本原则，提出了两化融合战略目标：利用信息化技术改进公司产品研发、产品设计、工艺设计、生产管理、产品检测、市场供销和售后服务等产品全生命周期各环节，淘汰落后生产能力，提升公司核心自主创新能力，支撑公司全球化战略落地，发展工程机械现代产业体系，实现公司可持续发展，振兴中国工程机械行业。

2.两化融合实施路线与成果

针对中联重科集团型制造企业的特点，在两化融合实施规划时提出了集团和事业部两个层面的实施思路。其中，集团层面以集团管控为核心，通过办公自动化、财务业务一体化、内控风险管控等管理信息系统以及商业智能平台为主要建设对象，提高办公效率、实现全集团有效监控；事业部层面以产品为核心，通过产品研发、供应商管理、产品制造、产品销售、物流及售后等产品全生命周期管理信息系统为主要建设对象，以提高产品设计效率、缩短产品生产周期、提高产品售后服务质量。

2008年，公司对两化融合工作进行了系统、全面的整体规划，按照“统一规划，分步实施”的总体实施策略，制定了分阶段的两化融合可实施路线。其中，两化融合布局阶段持续时间从2009年到2010年，重点完成了数字化研发制造协同集成创新平台的搭建，建设重心为生产设备数字化、园区主干网络建设、OA、ERP和PLM等集团设计、生产、办公基础管理信息系统；两化融合集成阶段持续时间从201 1年至2012年，围绕ERP为核心，两化融合工作延伸至供应链、物流、销售、服务、运营、内控等企业经营管理活动上，建设重心为SRM、MES、EWM、CRM、资金管理、合并报表、信用销售等核心管理信息系统；两化融合创新阶段从2012年至今，以市场、客户为核心，应用移动应用、物联网技术、内存计算等新技术，探索两化融合对业务模式创新的推动能力。

通过合理规划和有序实施，已构建出行业领先的工程机械全产业链信息化业务管理平台，实现了技术融合、产品融合、业务融合与资源融合，取得了在产品全生命周期集成应用、业务模式创新等方面的系列成果。

3.两化融合实施经验

在两化融合的发展历程中，企业两化深度融合阶段的驱动力不仅是“业务需求推动两化融合建设”，还有“两化融合推动业务模式创新”，通过工业化和信息化技术促进企业生产、运营、服务的管理模式创新，实现面向市场和客户的业务流程和生产、经营模式的变革，加速公司从传统生产制造业向高端智能制造服务业的转型升级，完成公司从“企业信息化”向“信息化企业的转变。

企业两化融合是一个不断深化的系统工程。企业应该遵循“建设、深化、优化、创新”的方针，从“业务支撑、业务融合、业务创新”三个层次支撑企业战略的实现，不断深化应用、优化流程、创新模式，加强数据集中管理，实现系统流程与企业内控的高效结合，逐步达成企业管理精细化、研发设计数字化、生产制造精益化、物流供应敏捷化和决策支持智能化。企业两化融合的最终目标是支撑企业管理的创新变革和企业战略的落地，因此两化融合工作开展需以公司核心经营管理理念为指导，遵循企业行业特点和企业自身发展需要，做好合理的规划和实施计划。现阶段，我国工程机械行业正处于从“生产型制造”向“智能化制造”、“服务型制造”的转型升级过程，行业两化融合应以产品信息化、制造智能化和服务物联化应用为突破口，通过两化融合推动企业经营重点从生产向采购、营销、物流、金融、租赁、销售、维修、养护、二手交易、回收拆解等服务环节渗透，促进基于生产的产品经济和基于消费的服务经济的创新融合。

在两化融合的工作过程中，完备的信息标准化体系和完善的信息化梯队建设是企业两化融合成功的关键要素。通过构建数字化研发制造协同集成平台，全面梳理公司数据资源，统一制定了公司信息编码标准。通过建立公司信息门户、数据仓库、SOA架构分别实现了平台间的界面集成、数据集成、业务集成，完成了公司总部对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通。同时，通过内外部技术培训、关键用户参与、关键业务流程梳理等方式促进业务与技术知识的共享，实现信息化技术人员和业务管理人员的相互学习与融合，打造了一支行业领先的内部两化融合顾问团队。

云端协同：E2OPEN协助联想提升全球供应链运营

2005年，联想成功合并IBM个人事业部，这是联想迈向国际化道路的重大突破。然而联想从一个本土化的公司转变为一个国际化的公司，供应链网络的复杂程度一下子增加了数倍。过去本土化的电话、邮件、传真的沟通方式已无法满足全球化供应链运作的需求，这给联想的采购与供应商管理带来极大的困扰。

首先，联想拥有300家以上的供应商，这些供应商有大有小，IT基础有高有低。另外，这些供应商遍布全球，IT系统的传输协议多种多样。新的系统需要不仅能够满足供应商对信息交互的高低要求，同时能够支持各种系统集成。

其次，联想的产品中很大部分是由ODM代工生产，这些ODM与供应商一样也是全球化的。这样，联想同时面临供应终端与生产终端的全球分布。联想需要根据不同供应商与ODM代工厂的多个物理分厂或分仓库的规模来确定采购批次、订货策略以及送货策略。

再次，面对合纵连横的供应链网络交互，联想的订单处理量将随着终端的数量呈几何倍数增长。新的系统需要确保订单处理过程的绝对准确、便捷和清晰；

最后，在联想的集中采购运作机制下，确保联想与ODM代工厂以及零部件供应商间清晰的财务结算。

联想首先部署了E2open任意端到端的云平台，提供无缝信息共享、流程管理、协同突发事件管理/异常管理。支持企业和合作伙伴间任何负载格式和任何协议的数据交换（不论技术复杂程度如何）。在云平台中，联想提供了传统EDI和Web EDI的方式，并提供各种行业交互的集成支持。供应商根据与联想的业务量和订货方式的不同，并结合自己的信息化需求，选择交互的方式。目前联想已经与占PC业务量70%的大型供应商比如Intel、Microsoft等实现了100%的自动化。

通过利用E2open的云平台和部署资源，联想目前实现了以下业务收益： 供应商上线需要的时间减少了85%，相关的IT成本降低，供应商集成相关的IT管理成本大幅度降低，由于降低了交易成本并提高交易便利性，供应商上线的意愿更高、速度更快，云端系统性能可靠的，能快速应对业务变更，且全球可用。

基于自身供应链的要求与特点，联想在供应商实施了平台化链接后，也将包括Wistron在内的20多个国际知名ODM厂商和自主工厂全部链接在E2open的平台上。至此，联想通过E2open实现了供应端与制造端的链接。这种方式能够更好的支持联想集中式采购的运作——不论最后成品计算机在何处生产（内部生产或是外包生产），都能在香港的采购中心利用自动化的采购流程直接掌控战略性部件的采购。

传统的、单一的供应商协同平台+采购或订单处理系统的方式，是当前比较普遍的前端供应链系统的解决方案。但在E2open的平台上，联想非常创新的实现了供应终端和制造终端的同个平台交互。E2open的解决方案为联想提供了以下功能：订单到支付(Order-to-Case)和采购到支付流程(Procure-to-Pay)的自动化和跟踪，无需人工修改和数据汇集，支持离散订单、一揽子订单、计划协议等多种订单形式，支持联想与其供应商和合同制造商间的全流程采购订单协作，支持与重要供应商间的保密定价协议。

联想与E2open合作设计并搭建了一个创新的全球供应链协同平台。通过这个平台，联想实现了从采购到销售的端到端的协同，有效对供应商进行管理，同时精简采购执行流程，实现虚拟的软件许可证的采购运作；通过这个平台，联想的整条供应链链路变得清晰而简单，供应链的运作效率大大提高，不仅让联想拥有了供应链成本优势，而且也增强了联想与合作伙伴的粘性；通过这个平台，联想已然从繁杂、无序的供应链执行的事务中脱离出来，越来越扮演着供应链协调、控制以及优化的角色。总之，这些创新的云解决方案提升了联想的运营业绩，同时减低了成本。

SRM系统实现徐工采购闭环管理

作为国内工程机械行业的领导者，徐工在过往的发展历程中已取得了惊人的成就，稳居中国工程机械行业龙头。随着产业竞争的加剧，处于产业链中下游的机械行业利润空间受到了挤压，盈利增速低于销售增长幅度，当竞争对手正在积极应对成本压力，通过内部整合和外延式发展扩大规模，形成规模效应，不断壮大自己，试图通过性价比优势抢占国际市场时，徐工集团也面临到了压力。面对大环境的变化，要继续保持行业领先位置，不断提升盈利能力，供应链的响应速度尤为重要。

首先在采购模式上，徐工集团根据不同物料种类采用不同的采购模式，比如对于大宗物资，通用性较强，采购量比较大的物资，在集团层面成立专业的物资供应公司来负责全集团范围内的集中采购和供应商管理，同时采购业务人员基本上从分子公司挑选，这样既保证了集中采购的杠杆效应，也减少了集中采购带来的效率影响；对于比较分散的物资，由分子公司和供应公司配合管理供应商准入过程，在源头上保证供应商的质量，具体的采购执行过程由分子公司自行执行。

其次为了更好的实现徐工采购模式的多样性和敏捷性，做到徐工上下游的紧密协同，提高效率，降低沟通成本，供应链信息化就迫在眉睫。徐工集团希望通过采购供应链平台的建设，对内强化采购交易流程的控制，实现公司内各采购业务单元之间的业务协同和信息交互，对外实现科学寻源和与供应商的协同采购、信息交互，同时通过这一平台建设规范采购管理，贯彻科学高效的战略采购管理理念，达到提高采购协同效率、规范优化采购流程、开源节流、降低采购成本的目标，实现采购流程的优化，持续降低采购成本，优化供应商队伍，提高采购对生产的保障水平，提高客户的服务水平，打造徐工集团高效敏捷的极速供应链。

在决定实施SRM系统后，徐工开始了详细而周密的选型过程，在系统选型时首先考虑的是系统实施商对徐工业务需求的理解以及根据特定需求设计解决方案的能力，解决方案的整体的性价比，以及该系统的集成性。经过多轮的考察和评估，最终，徐工选择了明基逐鹿来为徐工实施SRM系统。

从2008年至今，已经有16家子公司实施了SRM产品，整个SRM项目应用的功能模块主要包括供应商寻源认证、询报价管理、交流平台管理、供应商绩效管理、内外部质量反馈协同、采购协同管理（包含按PO，排程，库存交货的模式，供应商送货管理，对账管理等等），以及和SAP、ERP等系统的全面集成,基本上涵盖了从战略采购到采购日常执行的全部过程。

经过项目的多期实施，徐工建立起了覆盖物资供应公司和各个生产制造企业的、面向集中采购模式的整合供应链体系，SRM系统作为徐工供应链体系必不可少的一部分，对于徐工整个供应链的可视性和透明性有着至关重要的作用，针对企业的生产提供多种采购作业模式，敏捷应对。通过SRM系统的实施有效降低了徐工的采购价格成本，同时让VMI，JIT等运作模式有效的执行，从而提高了企业的库存周转率，降低了库存持有成本的同时，减少了生产停工待料的风险，提高采购人员作业效率、降低企业的采购运作成本，产生了巨大的经济效率。

第五篇：企业两化融合发展水平评估报告编制提纲

附件3：

企业两化融合发展水平评估报告编制提纲

1、两化融合总体情况分析

评估所处阶段及同类企业比较情况等。

2、基础建设分析

包括资金投入、组织和规划、设备设施、信息资源、信息安全指标分析等。

3、单项应用分析

包括产品设计、工艺设计、生产管理、生产制造、采购管理、销售管理、财务管理、质量和计量、能源与环保、安全管理、项目管理、其他经营业务指标分析。

4、综合集成分析

包括产品设计与制造集成、管理与控制集成、产供销集成、财务与业务集成、决策支持指标分析。

5、协同与创新分析

包括产品协同创新和绿色发展、产业链协同指标分析。

6、优势、薄弱环节分析及发展建议

根据评估结果，分析企业优势及薄弱环节，并提出企业发展建议。

注：企业两化融合发展水平评估报告原则上由具有第三方地位的两化融合评估机构编制