物流供应链案例13章

第一篇：物流供应链案例13章

海尔、伊莱克斯对垒分销物流

2004年9月中旬，第五届物流技术与管理发展高级研讨会上，家电双雄伊莱克斯和海尔的物流负责人分别就各自的物流系统作了精彩演讲，并称公司发展很大程度源于其先进的物流体系。

海尔：自建物流

中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔物流项目处处长周行将海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

周行说，这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔采购提前期由10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20％。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。

“正是由于有了快速高效的信息流，海尔物流过程中每一个点的成本都是最低的。”周行介绍，在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。周行说，目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。“海尔的采购费用每年要降10％。”在原材料配送JIT上，海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运，以及条形码识别和无线通信技术，用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制，这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过4小时，快速完成产品制造。在成品配送JIT上，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节，目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上（其中海尔拥有200辆车）。同时海尔在全国还建立了12个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。实现了中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。周行说：“我们现在租用的仓库面积还比较大，但在海尔的物流体系中仓库就是中转库，库存周期会越来越短，面积也会越来越小。” 对于海尔物流的小外包，周行十分看好：“由于物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，这对企业自建物流体系来说不划算。两年前，我们把这两个环节从海尔自建的物流体系中分包给了专业物流公司，但要由海尔统一进行协调管理。两年多来，我发现这种方式对企业非常有利而且十分划算。而有些公司现在采用的还是大外包，即把整个物流体系包给物流公司去做，使这一环节受制于人，非常不利于企业自己统筹管理，而且现在很多专业物流公司也没有能力做全方位的物流工作，这对企业自身的发展也十分不利。”

伊莱克斯：外包物流

伊莱克斯正是周行提到的采用大外包物流体系的企业，陈向东是伊莱克斯的全国物流经理。自从陈向东掌握伊莱克斯的物流大权后，仅伊莱克斯的冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12％，其中陈向东功不可没。

第三方物流公司也立下了汗马功劳，对于大外包的好处，陈向东有自己的一套理论。1995年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯－中意电冰箱有限公司时，就明确了责任分工：伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。随后，伊莱克斯将物流又交给了专业物流公司负责。陈向东说：“其实选择第三方物流公司比自建物流体系费用高，但对于伊莱克斯去年在中国近20亿的销量来说，只能选择第三方物流。”他解释，由于销量不高，为了赶超第一名海尔，伊莱克斯只好轻装上阵。而且企业要自建物流体系，至少得有50亿的销量，形成一定规模才行。陈向东说：“虽然算下来自建成本要低些，但目前按同一型号单台产品来算，平均下来海尔的成本要高于我们，他们自己做物流就划不来。”

虽然是把物流交给了第三方，但陈向东还是要负责全面统筹，最令他头痛的事就是库存预测。刚接掌伊莱克斯的物流大权时，公司库存预测的准确率只有30％－40％左右，到现在，公司的预测准确率已达到了70％—80％。库存是越低越好，但如何才能预测准确？会不会出现生产1万台产品，结果只要3000台的情况呢？陈向东说，每个月5号，分公司都会从市场、大分销商处收集信息，再把信息发往北京销售总部，在总部由预测小组根据市场调研和历史类比对数据进行分析、估计与评价，最后达成共识，做出预测。除了这些以外，陈向东说他还要操心存货盘点的准确度、存货周转率和伊莱克斯在中国30多个仓库的利用率等牵涉物流成本的关键数据。

陈向东说，由于伊莱克斯在国外销量大，曾尝试自建过物流体系，但后来觉得麻烦，不太划算，又慢慢分包回去了。他解释，自建物流体系首先要招进大量管理人才，物流成本会增多，而且物流部门做大了，和企业还会发生冲突，销售老总能不能配合企业老总又是一个关键，太多的不确定因素增大了管理难度。交给第三方物流公司做，则轻松许多，而且第三方物流公司之间有一个游戏规则，便于有序竞争。“但不能把鸡蛋放在一个篮子里。”陈向东认为，企业把物流交给一家公司做，容易使企业受到牵制，只有交给几家公司，让他们之间进行竞争，优胜劣汰，对企业才有利。据透露，伊莱克斯在中国的物流目前就是交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做。

陈向东坦言并不看好海尔的物流体系：“海尔虽然已经达到了规模效益，而且对物流十分重视，但他的摊子太大，在北京一个城市其仓库面积就达到三四万平方米，而且他仅售后服务就有几万人在支撑，这个负担太大。中国的物流毕竟才刚刚起步，没有固定的模式可遵循，大家都还在摸索中，这样对大家都有机会。”

1.伊莱克斯和海尔分别采用什么样的物流体系？其效果怎样？ 2.伊莱克斯和海尔的物流体系有何特点。

要点；

1、答：伊莱克斯：外包物流；海尔：自建物流

伊莱克斯的外包物流使伊莱克斯的冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12％，公司的库存预测准确率已达到了70％—80％。

海尔的网上订单管理平台使海尔采购提前期由10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20％。

2．答：海尔借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

伊莱克斯的外包物流特点：更快捷，能迅速响应客户；服务更专业化。

案例4：货迟发了一天

供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。

下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。

案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典 型 的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（VMI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。

最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运 费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。

案例分析

先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假 定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。

这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。

再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：(1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成 配 货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就计划在周三配货；但实际上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。

（2）指标没有书面化。当天配货只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么（You get what you measure）。反之反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。

（3）第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个人去 度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流程可以建立在人的基础上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动（听上去与咨询公司们鼓吹的无缝、自动衔接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。

知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表，看当天发指令的货是否配齐；每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准，也更需要完善的流程、制度来规范。

解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何恢复各分部的信心？一方面是沟通，解释给他们总部所采取的行动；另一方面是用数字说话，展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间，要耐心说服，不能压服，尤其是内部客户。

沃尔玛公司供应链管理分析

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。

另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

请依据上述背景材料，回答以下问题：

1.请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？

2.沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？

3.信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？

4.根据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵？

5．根据案例背景，试以物流与信息流关系，请绘制沃尔玛80年以前与80年以后的供应链流程图？

答案要点：

1．沃尔玛供应链管理的成功之处。

主要体现在5方面：

①坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节；

②与供应商建立战略合作伙伴关系。

③建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。

④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。

⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

2．强化供应链战略伙伴关系具体做法：

①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。

④另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

3．信息共享作用，措施，效果

①信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行。

②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：

a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。

b.利用电子数据交换系统（EDI）

c.建立了自动订货系统，③，效果：

a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

C.实现了订货自动化；

d.掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应；

e.无纸办公；

4．现代物流内涵：

a.物流网络化，b.供应链物流管理；

c.物流信息化；

d.物流手段现代化；

e.物流系统化；

f.物流总成本最小化；

g.物流管理专门化；

h.物流电子化；

I.物流柔性化；

J.物流服务社会化；

k.物流快速反应化；

中石化物流供应链管理决策支持项目案例

中国石油化工集团公司（简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。

中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。

中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。

中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。2管理诉求

中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。

另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内部多个作业执行指令的转变，当订单处理结束下达以后，各协同机构都可以看到与某订单有关的作业指令单，及时安排本责任范围内的操作，同时实现对物流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪，对订单执行过程中的业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策，并对业务进行及时调整。

3项目实施

中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大，其信息化发展一直走在行业的最前沿，它的ERP系统项目是由世界知名公司SAP完成。此次选中上海博科资讯股份有限公司也正是看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的项目管理实施能力，尤其是在物流供应链软件方面拥有众多成功的知名实施案例。

中国石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3个月。博科项目小组面对中石化庞大的营销网络和复杂的物流调度决策体系，在如此紧迫的时间和质量要求下刻苦工作，废寝忘食，仅仅2个多月就顺利完成项目调研和现场开发，中国石化物流调度决策支持信息系统项目于2007年2月14日成功上线，目前已在全国全面推广使用。

项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的Himalaya（喜马拉雅）软件平台，通过平台提供的开放RIA架构，结合J2EE和.NET双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。平台以业务逻辑为驱动，提供面向服务的架构和工具，从而可以达到深度灵活、满足动态需求的客户要求。在本次的项目实施过程中，项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。物流供应链管理决策支持项目范围包括基础信息系统、业务信息系统及管理信息系统三个子系统的构建。通过项目实施帮助中石化构建多级物流网络（生产企业、区域配送中心、网点库），并可以按照销售情况合理安排资源流向。以上项目目标均在本次项目中达成。

4应用效果

此次物流供应链管理决策支持项目上线后，中石化建立起了更加完备的现代化物流体系，通过现代化信息技术，企业优化了资源流向，保证了化工产品安全高效的运送，完全达到了项目建设初期提出的“稳定渠道、在途跟踪、提高效率、降低成本”的系统目标。截止目前，本项目已经成为除了SAP系统之外支撑中石化化工销售业务板块的第二大管理信息系统。

从应用效果的层面看，该系统支撑了中石化全国业务近千亿化工产品的销售和物流配送，支撑了中石化全国各地数百个信息点的同时在线操作，实现了中石化全国各分公司信息的充分共享，系统为中石化整个供应链各环节提供了数百个业务功能，通过系统的实际应用，中石化目前已节约了大量的巨额交通运输费用、平均每笔业务交货周期也缩短了数天。

5物流新模式的拓展

由于中石化物流供应链管理决策支持系统的成功上线，中国石化集团公司从2007年起将采用三种物流模式，这三种物流模式分别为用户到石化厂自行提货，用户到网点（区域代理商）提货，销售分公司直接将货送到用户手中。三种模式执行三种不同的价格，到石化厂自行提货享受厂价，网点提货为区域价，送货上门模式采用送货价。此举目的旨在降低物流成本，提高配送效率，增强对用户的服务。

三种物流模式对中石化而言，可谓开了先河，更是一种变革。此前数十年，中石化采用的都是用户到石化厂自行提货或用户到网点提货两种模式，而这种变革，得益于中石化对于物流调度决策支持管理水平的提升。

第二篇：发展冷链物流 新技术运用应脚踏实地

发展冷链物流 新技术运用应脚踏实地 当前冷链物流装备除了面临供求矛盾外，更严重的问题是不适应性。很多商家没有太高的要求，而且在成本和利润之间有一个平衡，即人力跟技术装备方面的平衡。采用先进的设备，一次性投入比较大，在中国现有的情况下，一些企业更愿意采用相对投资较低的设备。从冷藏、保险、节能和自动化技术上来看，国际上普遍运用的冷藏、冷凝、气调、冷藏集装箱多式联运等先进的制冷技术在国内一些行业龙头企业已经成熟应用，各类保鲜、先进的包装技术以及涉及节能方面的技术在国内大型的果蔬基地和冷藏基地已得到成功运用，我国投资商大量建造冷库，而实际的需求量没有投资商想像中的大。同样，在冷藏车行业也面临这个问题。据相关业内人士分析，冷藏车和冷库，是冷链物流行业最重要的设备，所占的比例和投资都比较大。这两年，冷链是比较热门的行业，但是装备企业并没有感觉到这种热度。国内冷藏车的需求量和保有量并没有想像中随着中国的经济发展快速地增长。而且这几年，对市场的需求还有下滑的可能。

据中国了解，从2008年到现在，国家大力扶持建设冷库或冷链物流园区，而且在这短短的时间内，我国冷库容量有了大幅度的提高。但是作为市场来说，需求的增加是逐步的，在这种一哄而上的情况下，会造成供和求的矛盾。尤其是在广东，这种情况比较严重。可能这两年设备供应商的日子会比较好过，冷库行业反而会出现比较难维持的局面。近年来，我国大力推广冷藏运输，以保证食品的质量。但是，一些食品虽然对温度有较高的要求，却并不一定适合冷藏运输。比如水产品。水产品对于温度要求较高，但是对于湿度的要求同样较高。采用冷藏车运输，会容易造成水分流失。而采用冰块运输既能保证温度，又能保证其水分不流失。因此，让水产品冷链运输企业购买大量冷藏车是不现实的事情。很多近途的水产品运输，物流公司都喜欢采用普通厢式货车加冰块的运输模式。

今年通货膨胀、对汽车购买融资渠道的限制、限行条例等，对汽车(包括冷藏车)的销量有不小的影响。从目前这个行业来说，冷藏车的销量并没有快速增长，甚至一些中小企业出现了销量下降的趋势。

据分析，第三方物流企业，更多的依赖于第一方供应商。第三方物流企业采用更多的先进冷链物流技术，更多的动力是生产厂家对食品质量的要求，而生产企业需要给出比较高的价格，第三方物流企业才能够采用良好的温控系统和监控系统。而且，从长远的发展，物流企业也需要采用GPS等设备，才能够保证物流过程中良好的温度控制好记录。但在目前，食品价格占主导作用的情况下，有一些技术的应用还是一步一步的，否则物流企业难以承受成本的压力。

第三篇：冷链物流案例分析之潇龙冷链物流

姓名：周正员班级：物流管理2102学号：1014481088

物流案例分析

一、公司简介

上海潇龙冷链物流有限公司坚守“勤苦创业、诚信守千、团结奋进”的企业精神，客户就是上帝“解客户之优为己任、视客户满意为目标”的服务理念，为客户提供低成本、低保险、高效率、高质量的第三方物流。

上海潇龙冷链物流有限公司为现代新型物流企业，是第三方物流服务商，拥有先进的管理模式，是真正改造传统运输企业，利用现代先进信息技术管理为手段的全新物流公司，随着改革开放的深入，物流意识已形成，开展物流条件正稳步成熟、完善.市场经济的建立与完善为物流创造了宏观条件。物流的硬件包括交通运输网的建立，双业能抓住良好时机利用一切有利条件进军物流行业是明智之举，是成功的开端。上海潇龙冷链物流有限公司总裁从多方面、多角度努力进行武装自己成为现代物流企业中坚力量。主要表现为：

一、物流系统意识较强，认识到物流企业与传统运输业的根本区别和必然联系，认识到物流是从包括信息流、实物流、增值流（资金流）最终以满足用户需要进行的整体服务，而运输只注重实物流动的同时它也只是物流的一个子系统。

二、高度信息化，信息中一切资源中最重要的资源或终极资源。双业实行系统工程管理，利用计算机技术，改善实物进程，提高生产效率，因而提高物流决策过程中的效率和决策可靠性。

三、物流管理人员专业化，拥有丰富经验的专家及高学历的专业人才，深刻认识到物流企业的竞争最终是人才竞争的问题。各岗位部门充分利用现代高科技管理公司。

上海潇龙冷链物流有限公司的服务点及标准:

一、提供24小时的全天候准时服务。主要包括:保证双业业务人员、公司经理及各部门负责人通讯联络24小时畅通;保证运输车辆24小时运转;各地收发货点24小时提货、交货。

二、服务速度快。利用高科技进行保时管理,保时跟踪。

三、安全系统高。对运输全过程负责,保证运输途中各个环节不出问题,保行赔偿责任制。

四、信息反馈快。货主可随时查询、掌握运输的全过程。

五、服务项目多。可根据货主的需要进行量身定做,提供各种综合服务及增值服务的全方位物流服务。

二、运作流程

原材料（蔬菜，果农，肉食等）——批发收购商——集中装车——运输——批发市场——消费者 上海潇龙冷链物流有限公司依托优质的冷藏运输/冷库资源、多地域的冷链服务网络以及三温度段运输/普通运输/存储/配送的多功能，为我们的客户提供从原材料采购到成品的仓储、运输、分拣、包装、加工等综合管理，并协同供应链上、下游关系，通过提升服务质量与最大限度的支持客户销售拓展为我们的客户在冷链管理环节创造价值

三、总结

从冷链物流角度看，该公司运作流程合理，温度控制适中，运作成本较好，时效性高，设备特殊，专用化程度较高，是冷链物流中得成功典范。

第四篇：农产品冷链物流中心建设可行性研究案例专题

农产品冷链物流中心建设可行性研究案例

第一章 概述

一、项目名称及建设地点

项目名称：湖南某农产品冷链物流中心建设项目

建设地点：湖南省*****

二、项目内容概述

本项目投资总额****万元，其中土地、基础建设及相关配套设施****万元，设备投资****万元，流动资金****万元。

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(一)项目建设内容

本建设项目主要建设内容有冷链仓储与冷链配送两大中心。具体又可分为农产品高温冷库区、低温冷库区、配送中心区等功能区。

图表

1、湖南某农产品冷链物流中心建设功能分区一览表

(二)项目建设规模

项目建设用地面积：32000平方米，建设***等建筑面积***平方米，绿化面积 ***平方米，停车场面积***平方米，道路面积***公里，及其它配套辅助设施建设等。详见下表：

图表

2、募投项目建设内容

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募投项目建设期2年，预计将在项目运营期的第3年达产。项目达产之后将实现农产品日储存量达每 吨，日配送量 吨公里，项目的建设将产生良好的经济和社会效益。

三、编制依据

国家发改委和建设部联合发布的《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》;《国务院关于投资体制改革的决定》(国发[2004]20号);公司提供的与项目相关的基础资料以及对项目的要求;公司提供的2009、2010财务审计报告;国家环境保护总局编制的《建设项目环境影响报告表》;国家和地方的有关政策及法规。

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第二章、项目相关背景、项目可行性和必要性

一、公司概述

二、项目相关背景

(一)农业发展历史悠久，为国家的立国之本

农业也是出口物资的重要来源。在出口商品构成上，工业品出口的比重逐年上升，但农、副产品及其加工品仍占重要地位，2009年中国出口食品及供食用的活动物总金额为326.28亿美元，占中国总出口金额的2.72%。

…………

(二)中国农业产业化趋势显著，产业内专业化分工成为必然

(三)中国地大、物博、人多，农产品物流市场容量巨大

(四)农产品物流业步入黄金发展期，冷链物流或将成发展重心

(五)国家及地方政府大力支持农产品物流业的发展

三、项目目的必要性分析

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(一)实现公司战略目标的重要举措

(二)优化销售结构，提升公司整体竞争力的必然

………………

四、项目实施的可行性分析

(一)公司丰富的从业经验为本项目提供智力保障及品牌支持

(二)公司丰富的客户资源为本项目提供坚实的市场保障

………………

五、项目主要技术经济指标

六、项目与现有主营业务的关联度分析

图

3、项目主要技术经济指标

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第三章、未来市场前景分析

一、中国农产品物流业发展概况

二、中国农产品冷链物流业发展概况

三、项目所处细分市场需求及未来发展趋势分析

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四、本建设项目竞争优势分析

第四章、项目建设方案

第五章、项目建设节能降耗措施

第六章、环境保护、消防及职业安全卫生

第七章、组织机构、劳动定员和人员培训

第八章、项目投资总额及资金来源

第九章、项目建设规模与建设进度计划

第十章、公司未来五年的发展目标

第十一章、募投项目的经济效益分析

第十二章、建设项目风险分析及控制措施

第十三章、可行性研究结论与建议

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第五篇：冷链物流论文

捌九傳奇

冷链物流论文

系

别：

专

业：

班

级：

姓

名

学

号：

指导老师：

内容摘要：冷链物流是现代物流业的一个重要环节，它涉及的是“门到门”的整个供应链的运作与管理;冷链物流包括肉食品、成品、半品、海鲜等运输的重要渠道，随着物流行业和市场日益细分的发展，冷链物流正在向一种专业化的物流方向发展，冷链物流市场增长潜力仍然是巨大的。我国的现代物流是从传统的运输、仓储业发展而来。而我国在冷链物流前行的道路上遇到了良好的发展机遇，同时也存在一定的问题。

关键词：冷链物流 发展 我国冷链物流

一、冷链物流简介（1）冷链物流的定义

冷链物流(Cold Chain Logistics)泛指冷藏冷冻类食品在生产、贮藏运输、销售，到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下，以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。它是随着科学技术的进步、制冷技术的发展而建立起来的，是以冷冻工艺学为基础、以制冷技术为手段的低温物流过程。中国农产品冷链物流业的快速发展，国家必须尽早制定和实施科学、有效的宏观政策。冷链物流的要求比较高，相应的管理和资金方面的投入也比普通的常温物流要大。（2）冷链物流的适用范围

冷链物流的适用范围包括：初级农产品：蔬菜、水果；肉、禽、蛋；水产品、花卉产品。加工食品，速冻食品、禽、肉、水产等包装熟食、冰淇淋和奶制品，巧克力；快餐原料。特殊商品：药品。冷冻是以保证易腐食品品质为目的，以保持低温环境为核心达到要求的，所以它比一般常温物流系统的要求更高、更复杂，建设投资也要大很多，是一个庞大的系统工程。由于易腐食品的时效性要求各环节具有更高的组织协调性，所以，食品冷链的运作始终是和能耗成本相关联的，有效控制运作成本与食品冷链的发展密切相关。

二、冷链物流的发展

将物联网技术应该用于冷链物流的原材料采购、产品储存、运输、销售等各个环节，能够对整个过程实施智能化监控。在生产过程依照生产厂商的规定进行操作，操作过程的透明度不高，不能确定是具体的哪方面出了问题，更不能确定相应的当事人。物联网的采用，能够解决这个问题。在采购原材料的时候就对其进行电子标记编码，建立数据库，通过电子标签，能够对产品在整个生产加工的过程进行连续的监控，包括当前的温度、湿度以及相应的操作人员，全部录入数据库的数据，很容易就清楚了是哪些因素造成的问题。能够立刻进行改善，也能够确定事故的责任归属。

物联网技术的运用之后，储存管理变得更加的简便、快捷高效。在生产加工时对产品的电子标签，在储存的时候运用其自动识别功能，在入库的时候通过读写器就能很快的记录产品的入库时间和相应的数量等信息。仓库的管理过程中不再需要人员逐个的进行清点盘查，通过读写器进行快速的读取或者通过数据库查询相应的数据就清楚仓库库存的详细情况。产品出库的时候，利用数据库能够快速确定产品，从而避免了先进后出现象的发生。产品上的电子标签还能够对

周围的环境进行监测，并把数据反馈给物联网，物联网通过智能处理，调节仓库的环境，提高储存质量。

在冷链物流中利用物联网的技术，给企业带来了很多的好处，保证产品的安全和质量，提高生产效率和顾客满意度，降低生产成本，划分冷链上相关的责任。同时，也便于政府部门对冷链上产品监测。

从生产到销售的全过程变得更加智能化，更加可控，必定是未来冷链物流的发展方向。

三、中国冷链物流发展

就我国当前的冷链物流现状，中央和地方都在大力支持并提倡，力求发展，专家认为，发展冷链物流，其中可以促进诸如农产品、水产品、畜禽肉类等的商品流通，降低资源损耗，从而增强社会资源的利用率，而我国的冷链物流产业相对落后，这与起步较晚，技术落后等是分不开的，食品冷链产业蕴藏着很好的投资机遇，但有关专家也同时指出，中国食品冷链产业发展存在很多的制约因素，企业投资冷链产业应扬长避短，在突破制约因素中找到商机，从而促进我国物流业的发展。

四、中国冷链物流发展存在的问题

第一、使用价格相对较高的冷链物流对企业是否有好处。这是一个利益的问题，并牵涉到整个价值链上的各方。由于并没有因为某个供应商提供较好的冷链物流而给予额外的照顾，这样一来就间接地鼓励了供应商使用非标准的车。而真正能做到的供应商则在少数，这是一个利益的问题，而不是一个物流的问题。

第二、政府应该进一步加强有关冷链规则的执行力。虽然有相关的法规，但政府更多地关注除冷链物流以外的地方，而没有更多地查冷链的质量，故目前那些使用全程冷链物流的企业则是为了树立自己的品牌，而自定标准来运作冷链物流，这里面的代表是麦当劳、光明乳业等品牌企业。他们自己沿用国际的认证体系，对全程的冷链物流进行管理。

第三、正规的提供第三方冷链物流的物流公司规模大的不多，更多的是游击队围攻正规部队，一些第三方物流以价格来竞争，无利润来进行投资和扩大规模。在“量”就是王的物流运作中，如果没有足够的量，价格会因物流高成本而居高不下，便会制止更多的潜在客户使用正规的服务。物流企业本身的提高，如何能进一步为企业的服务做好也是一个需要提升的问题，因为这毕竟是一个年轻的行业。第三方物流本身也要减低成本和扩大规模，尽快使其成为一个良性循环。同时这也需要有一个较长期的合作过程。因此政府有关部门需要强化食品的供应链规则的执行和监督，引导企业向正规的冷链物流发展，而不能完全要靠公司为了品牌而自律。同时第三方物流也需要积极开展工作和培养人才来发展和壮大自己；但是也有些企业虽然投入较大，基础设施也非常先进，但是在管理等方面没有达到一定的水平。

第四，没有使用整体成本的概念，企业比较注重单价成本，而没有考虑如何通过使用合格和优质的物流服务商来减少货物的损失等，因为在冷链物流中的消耗是可观的。这个也是中国物流中目前较为严重的现象。

参考文献：

郭鹤艺《冷链物流热力无限》

庾莉萍《加快发展我国冷链物流的思考》 刘昌荣《求解冷链物流》