第一篇：关于架子队管理的实践与思考
关于架子队管理的实践与思考
来源：李富春 时间：2010-8-31 14:59:19 次数：179
为适应大规模铁路建设需要，铁道部要求，架子队应按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建，要设置专职队长、技术负责人，配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等主要管理人员。主要管理人员应由施工企业正式职工担任，应具有相应的作业技能，并经过岗位培训合格后方可持证上岗。施工现场所有劳务作业人员应纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织安排统筹劳务作业任务。架子队主要组成人员在施工过程中应保持稳定和完整，应根据施工组织安排及工程进度，适时调整作业班组用工数量。
卢春房副部长在架子队管理推进会总结讲话时强调，要坚定不移地推进架子队管理模式：必须坚持基本条件，企业要用职工带民工、要有自己的主要设备、要抓住材料供应权；必须坚持五同，即同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬；必须培养自己的骨干管理力量；必须坚持专业化，体现架子队的专业化施工；必须加强监管，下决心消除包工队；依法合规，符合程序；要有政策支持，把架子队管理纳入信用评价，与招投标挂钩。
一、向莆指挥部架子队管理的探索与实践。
2008年6月，中铁二十三局向莆指挥部组建后，就把架子队的组建摆上施工准备的重要议事日程，多次组织专题会议，深入学习铁道部《关于推行架子队管理模式的指导意见》，深刻理解指导意见的精神实质和重大意义；研讨向莆指挥部架子队管理实施方案，制定架子队管理的制度办法，结合担负施工任务的实际，确定架子队的管理架构和人员配置，在各项目部筛选的基础上，对拟进入架子队的管理人员分岗位进行培训，经考试合格后，持证上岗。经反复调研论证，1 指挥长办公会研究决定，组建6个隧道施工架子队、一个临电施工架子队、一个桥梁施工架子队和一个路基土石方施工架子队。施工队伍进场后，迅速组织队伍嫁接，人员组合，形成合力。
1、宣传教育与应知培训相结合，形成共识理念。施工队伍进场后，针对施工队伍有的是第一次同我局合作，管理人员和劳务人员理念差异大，素质参差不齐，有的施工队负责人对架子队管理模式不理解，习惯了我行我素的作风，现在让他当架子队副队长，在他头上多一个“婆婆”管着，感觉很不痛快，有明显的抵住情绪，我们的管理人员也感到个别施工队负责人事难管、脸难看，不听招呼，程度不同的存在畏难情绪，为此，我们抓住施工准备的间隙，进行广泛的，不间断高强度宣传教育。首先广泛深入的学习铁道部的指导意见，让施工队负责人和我们进入架子队的管理人员，明确实行架子队管理模式是铁路建设的大趋势，是铁道部规范管理的重大举措，只要你参与铁路工程施工，就必须推行架子队管理，早一天适应这种管理模式，你就在铁路建设市场多一份立足之地的可能，否则，我们企业和施工队伍都有被铁路市场所淘汰的危险。其次是广泛宣传二十三局的企业文化和管理理念，让施工队负责人和劳务人员了解二十三局，热爱二十三局，维护二十三局，形成一荣俱荣、一损俱损的双赢理念。第三是组织施工队劳务工认真学习指挥部制定的管理办法和管理制度，并进行考试，考试不合格和严重违犯制度办法的劳务工坚决清退。第四是加强劳务工的日常教育管理，劳务工进场必须先培训、签订劳务合同后再上岗，要求架子队定期召开会议传达上级指示，讲评工作，表彰先进，布置工作，增强劳务工对架子队的认同感和归宿感。
2、严管管理与解难帮困相结合，化矛盾为共赢。施工队伍和劳务工干活的唯一目的就是挣钱，他们既不承担社会责任，甚至还千方百计偷工减料，普遍存 2 在重进度轻质量安全的现象，不能正确处理进度与质量、进度与安全的辩证统一关系。而我们国有企业，在追求经济效益最大化的同时，必须承担相应的社会责任，维护企业信誉。由于目标的差异，双方就难免产生矛盾和纠纷，同时也加大了架子队管理人员与施工队负责人和劳务工沟通、协调、管理的难度。为此，我们的做法是，一方面，建章立制定规矩，加强监控不留死角。一是严把原材料进场点验、检测关，不合格的原材料坚决清退出场；二是实行隐蔽工程、重点部位、关键环节跟班旁站制，不按标准施工，坚决返工重做；三是坚持技术安全交底交到施工班组，一道工序反复检查反复交底；四是坚持“三工教育”和“自检、互检、交接检”制度，做到上道工序检查不合格，坚决不能进入下道工序施工。总之在关呼安全质量的原则问题上决不姑息迁就。另一方面，我们也教育架子队管理人员要千方百计、设身处地为施工队排忧解难，让他们真切的感到，架子队管理人员不只是“监工”，还是他们加快施工进度、协调内外关糸、降低工程成本、解决施工难题的参谋和后盾。要求架子队管理人员在劳务工与施工队发生矛盾纠纷时，要主动介入，协调处理。当施工队在施工中遇到困难和难题时，要靠上去拿主意想办法。由隧道一队担负施工的城峰1、2、3号隧道是小间距隧道，2号与3号隧道间最小距离只1.41米，号称打过十几座隧道，一向傲慢的架子队副队长(施工负责人)也没了章法。指挥部总工程师李铎带领工程技术人员深入工地，反复论证，确定了“短进尺、弱爆破、强支护、早成环”的施工方案和“五步”开挖法，四公司项目部和架子队管理人员24小时跟班作业，随时调整炮眼孔深、孔距、外叉角和装药量等技术指标，使三座小间距隧道安全贯通，受到向莆公司好评。事后这位施工负责人十分感慨地说：你们 “国家队”办法多、点子好，比我们“土八路”技高一筹，我们打心眼里佩服。从此以后与架子队管理 3 人员关系更加融洽，沟通也频繁顺畅了，落实指挥部、项目部和架子队的要求也相对自觉了。2010年3月12日青云山特长隧道二号井突发涌水，瞬间流量超万立方米，在这紧急关头，指挥部启动应急预案，果断决策，停止掌子面作业，全力做好撤离工作，在特大涌水到来之前，全部施工人员和可行走设备安全撤离，使损失降到最低限度。涌水发生后，因排水需增加四道排水管道，近10公里的管道要焊接安装到位，需要大量的电焊工和管道工，面对突如其来的大涌水和千头万绪的工作，一向工作扎实的施工负责人也乱了方寸，在当地紧急招聘焊工和管道工无果的情况下，指挥部紧急协调，三公司从石武、贵广调集40多名焊工千里驰援，经过五昼夜的连续奋战，一万余米的排水管道和两座移动式泵站安装到位，为抢险排水恢复生产奠定了坚实基础，受到时任南昌局常务副局长王秋荣的高度赞誉。
3、正确引导与奖罚激励相结合，持续开展争创样板工地活动。深化标准化管理，争创样板工地活动是铁道部继推行架子队管理后的又一重大举措。在全路多次召开推进会、观摩会、经验交流会，纳入信用评价和激励约束考核范畴。我们先后由局指领导带队到老大哥单位观摩学习，取长补短，促进项目管理的标准化、规范化。一是我们认真按照铁道部、集团公司和南昌铁路局《建设项目标准化管理工作要点》要求，重点在管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化上着力，强化标准化施工指挥部（项目部）、标准化施工作业队、标准化工地建设等进行细化分解，编印下发指导施工。二是在每年二季度开展以“主体优质、外观精美”为主要内容的争创样板工点、样板工序活动，把施工过程细化为光面爆破、初期支护、二次衬砌、通风排烟排水、桥涵施工、现场文明工地建设等10个工序样板，在工序样板评比的基础上，加上进度、安 4 全质量、内业资料、材料节超、成本控制等，评定综合样板工点和优胜项目部、先进架子队。坚持每半月进行一次检查，每月进行一次评比，每月一次奖罚兑现，两年来共评比样板工序76个次，综合样板工点25个次，先进架子队7个次，奖励金额280万元，处罚150余万元，极大地调动了争创样板工点积极性。继青云山隧道1号斜井被南昌铁路局授予08年度铁路建设“标杆工区”后，09年2号斜井通过中了铁建股份有限公司“标准文明工地”复查验收，青云山隧道出口右线YDK513+045—YDK512+762段二次衬砌被向莆公司评为“优质样板工程”，青云山隧道进口右线获得向莆公司“标准化工地”称号，指挥部被南昌铁路局评为“标准化管理项目部”。
4、坚持典型示范与整体推进相结合，把建设优秀“架子队”工作引向深入。四公司项目部管辖的一号井架子队是我标段架子队中的标杆，创造了多个第一，刷新了单月单洞掘进和四个掌子面单月掘进的施工纪录，分别是337米和869米。施工现场管理和营区管理都走在其他架子队前列，他们投资5.8万元购置两套集中供热水设备，保证员工下班后能洗上热水澡，为开挖班设置烘衣房，为员工宿舍安装空调和程控电话，劳务工心情娱悦，人员稳定。指挥部及时总结了一号井架子队的管理经验和做法，组织召开现场观摩会，让施工负责人吴文华现身说法，让一线员工谈感受，来自四川达州开挖班员工小魏说：我跟吴队转战两个工点，我最大的感受是吴队对我们劳务工很尊重，千方百计帮我们解决实际困难，我们没理由不好好干。通过推广一号井的做法，帮助架子队算一笔帐，即，如果调动和保护好员工的积极性，每个循环多进尺40厘米，每个循环光面爆破效果好一点，少了超欠挖，所节约的工费、料费是多少，与我们投入到为员工解决困难的化费之差是多少？如果员工队伍不稳定，今天来，明天走，造成工期滞后，5 增加的管理成本又是多少，熟练工留不住，浪费的材料费和因质量不合格造成的返工浪费又是多少等，作业队通过一反一正的算帐对比，都切身的感到善待员工就是创造效益。另外我们把劳务工纳入“品牌员工”评选范畴，每月、季、年的先进个人评选都从施工一线员工评选一定数量的先进个人，让他们披红戴花上光荣榜，颁发荣誉证书。不少劳务工自豪地讲：我拿着23局颁发的荣誉证，到下一个工点找工作就容易多了。集团公司副总经理兼指挥长袁全祥在2009年度总结表彰大会上讲：等工程快结束时，你们拿着荣誉证书找我们孙国臣书记，凡是连续两年被评为先进个人的员工或有三个以上荣誉证书的员工我们还要给予重奖。另外凡是拿着荣誉证书到23局范围内找工作的都给予优先安排。
二、关于“架子队“管理模式实际操作中存在难点与问题
1、“架子队”的作业人员主要由劳务企业的劳务人员和与施工单位签订合同的劳动者组成。劳务资质序列较晚，现有劳务公司规模远远不满足铁路大规模建设需求。因此，寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外，由施工单位直接签订的劳务人员，部分人员为当地农民，不像劳务公司的人员已经职业化，农忙时节，会造成施工现场人员不稳定，尤其工期紧，任务重的情况下，加大了企业的管理难度，也增加了施工企业的“进度风险”。同时，未职业化的劳务人员来自天南地北、理念差异大、素质参差不齐、操作水平低，不利于提高工程质量。
2、近年受物价上涨影响，市场人工费一路飙升，而概预（算）编制办法的“定额人工费”偏低。而定额人工费的单价调整也不到位，造成施工单位的人工费成本偏高。
3、目前大多数劳务企业属于新成立的企业，按目前的税收政策，每一项工程，总承包企业已经按工程总额缴纳营业税、城市维护建设税、教育附加税，其中工程总额就已经包含了人工费。然而劳务公司作为独立法人的建筑劳务企业，又要交相应的营业税，从而出现了重复交税。不仅如此，目前税务部门把建筑劳务企业归并到服务性行业范围纳税，而服务行业的营业税率一般比建筑行业高，造成建筑劳务企业相应提高劳务费，造成整个项目的人工费提高。另外，劳务企业为维持正常经营的管理费、劳务人员社会保障费用及利润等在劳务价格中没有明确规定，不利于劳务企业提升作业人员的整体素质。
4、“铁打的营盘，流水的兵”，建筑行业的特殊性，项目管理机构的临时性，注定建筑劳务人员的流动性。在社会保障方面受区域限制，给劳务人员和施工单位带来极大不便。如果社会保障机制改革，能达到“社会保障一卡通”，不受区域限制，就能更好地保障劳务人员的社会保障。
5、每一个架子队的主要管理人员必须是施工单位的正式员工担任，如果架子队数量多了，需要的管理人员就比较多，这不利于打造智力型、管理型企业，同时，也增加了项目的管理成本和难度。也与国家总承包、专业承包、劳务分包等资质安排和产业规划不符。
三、关于架子队管理模式的思考。
1、架子队管理只能是施工企业的用工补充。随着企业经营规模的扩大，架子队是施工企业吸纳社会劳动力资源的有效途径。但是，由于架子队管理存在上述诸多困难和问题，给施工企业带来安全、质量、信誉等风险，所以要有限组织架子队，把他仅仅作为企业补充力量，不能是全部。否则，劳务工的流动性、架子队管理人员的两重性(组织施工、员工管理一般由劳务企业负责人负责，我们 7 的管理人员不容易融入、靠上)，容易形成“两张皮”，在关键时刻撂挑子、掉“链子”，给企业信誉埋下重大隐患。
2、加快工程队建设，形成自主的有生力量。今年集团公司“五会”中，李洪奇董事长把工程队建设提到很高程度阐述，随即颁发了加强工程队建设的指导意见，这都充分说明加快组建和加强工程队建设的重要性和紧迫性。一个大型工程项目必须有我们自己两个工程队，平时担负项目主攻任务，关键时刻成为我们的“主攻队”，让个别撂挑子掉链子作要挟队伍没有机会和市场。
3、加强架子队管理模式的探索实践，加强制度建设，形成管得住、冲得上的先进架子队。架子队管理既是施工企业发展的大趋势，又必须直面架子队管理的诸多难题，加之起步较晚，各大项目部情况不同，管理方式也不尽相同。所以必须积极探索架子队管理方法和途径，总结完善符合23局实际，独具特色管理模式。其次要加快全局相对一致的架子队管理制度和办法，逐步实现架子队管理制度化、标准化。再次，将评选先进架子队工作向纵深推进，让架子队的管理人员与我工程队的管理人员同待遇，让先进架子队优先选用为我们企业的辅助力量。
第二篇：浅谈架子队管理
浅谈架子队管理
随着工程项目管理的日趋标准化、规范化，国内铁路工程建设领域经过逐步探索项目管理走向制度化，铁路工程在项目管理工作中提出了架子队管理模式的雏形，项目以架子队的管理模式作为工程管理的主旋律，进而有效的控制项目部施工成本，并有效保障劳务人员的合法权益，更加充分高效利用建设资源。架子队管理模式不仅能够充分体现社会人文理念，更能够优先地确保和谐建设项目的主导思想，相对于目前工程项目管理的各种模式而言，更加有利于工程企业的可持续发展和社会的和谐稳定。架子队作为铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，项目部为其提供施工所需使用大型的机械和设备，由架子队人员负责保养、维修和使用。项目部建立健全的劳务用工管理制度，施工现场劳务作业人员纳入架子队统一管理，按施工组织安排统筹劳务作业等管理方式。项目部根据项目实际情况成立相应职能部门如生产办、工程技术部、物资设备部、安质部、计划合同部、财务部等，通过对施工基层架子队实现管理控制，通过日常工作来浅谈架子队管理模式。
一、各职能部门分工。1.生产办、工程技术部
1)由工程技术部组织项目全体技术人员对全线贯通测量、导线点、水准点及内导线控制桩即行复测并按要求对水准点导线点进行加密工作，确保项目施工过程中测量工作精准。2)负责项目构筑物地形断面测量、工程数量核算、施工便道、临时用地界测量、定位工作。
3)由项目部总工程师或技术主管牵头负责编制项目总体实施性施工组织设计方案，对设计结构安全等重要部位或复杂工程的技术编制专项施工方案。
4)按照合同要求，根据现场实际资源投入情况，编制相应施工进度要求。
5)根据现场实际情况做好变更设计工作，为项目竣工验收做准备工作。
6)根据施工图及现场实际施工环境，核算各架子队施工工程量，配合计划合同部做好对下核算工作。
7)负责对架子队的技术交底工作，技术交底是反应设计要求和施工要求，贯彻并落实设计意图的有限措施，是保证技术责任制落实的前提。
8)编制工程技术内业资料，内业资料是竣工交付使用时的必备条件，也是对工程进行检查、维护、管理、施工、改建、和扩建的依据。
2.物资设备部
1)甲供、甲控及大宗主要材料由项目部物资设备部负责管理及调节。
2)对到达合同指定卸车点的物资设备进行现场清点验收。并按要求索取各种附件和质量合格证明文件等资料，并做好原始记录。
3)对现场机械设备使用、保养、维护工作进行监督。3.安质部
1)加强对架子队安全教育和培训工作。
2)根据施工现场情况编制高风险施工安全管理实施细则，并根据实施细则在日常中对架子队进场管理。
3)根据现场实际情况做好安全管理内业资料，并对安全技术交底、安全检查、事故易发控制、安全活动、安全防护、事故处理等工作做好归档工作，并建立相应台账。
4)建立项目部控制质量的分级控制目标。
5)严格把控项目部质量问题，对隐蔽工程做好质量把控。并建立严格的隐蔽工程检查制度。
6)做好施工前、施工中、施工后各时段质量控制。建立健全的检查制度。
4.计划合同部及财务部
1)做好服务性工作，为为架子队管理提供法律、合同管理、资金支付、财务审查等方面的服务，更有效地保障架子队的正常运行，保障基层施工作业。
2)为架子队在劳务人员管理、施工管理、安全管理、物资设备管理工作方面提供国家法律法规和行业标准的技术和专业合同等方面的相应支撑依据，以便架子队管理工作更加符合法律法规，不出现违规现象。
3)架子队在物资设备管理、安全管理、施工管理方面等诸多工作，均需要资金的支持，财务管理方面主要是位架子队正常施工工作提供资金保障，并在资金使用方便进行监督管理，使架子队的独立核算制度能顺畅运转。
4)只有具备了完善的管理制度，并且配置了专业的技术及管理人员，拥有足量的资金保障，架子队的管理模式才能正常运转。
二、目前架子队管理中存在的问题及解决方法
1.目前劳务公司良莠不齐，企业信誉指标不高，虽然具备相应劳务资质，但存在施工过程中由于劳务人员不足而临时拼凑工人的现场，拼凑工人的技能及熟练程度都达不到施工要求，且存在部分拼凑人员不遵循现场施工管理现场。因此，项目再挑选劳务公司的时候，一定要全面了解劳务工资信誉，挑选长期合作及信誉高的劳务公司合作。并在公司层面建立信誉评价机制，确保长期合作的施工劳务企业。
2.架子队建设过程中基本都是严格按照“125N”结构模式和“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建。然而架子队的主要管理层人员,均由劳务公司的管理人员承担,但目前既懂技术,又具备组织能力的综合人才还有一定欠缺。因此，项目部在建立架子队管理模式过程中一定要注意对架子队一级管理人员的培训工作。
三、结束语
从目前来看架子队管理模式从总体上是比较适合工程现场施工管理，其不止从企业管理的效益和对社会劳务人员的管理上的贡献，更具备普遍推广执行的条件。
第三篇：关于架子队管理的一些探讨
关于铁路建设标准化架子队管理的一些探讨
●杨勇根
笔者曾参加了宁安城际铁路的建设，借鉴上海铁路局的建设项目架子队标准化管理，结合山西省中南部铁路通道项目架子队标准化管理，在此对架子队管理进行一些探讨。
一、架子队的组成
架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。
在用工程序上，笔者设计了架子队用工程序流程菜单如下： 项目部成立架子队，组建“九大员”→项目部综合办公室发布招聘信息→应聘者到项目部综合办公室应聘，进行信息资料、健康资料登记→到项目部计划合同部签劳务合同→到项目部安质环保部岗前安全培训和工人三级教育，合格后→到项目部物资部领取工作服、防护用品→到项目部综合办公室按意向就业→到架子队就业→工程结束→劳务人员遣散。
在用工途径上，笔者设计了架子队用工途径如下：
一是正式职工牵头，采取推荐的方式；二是到社会上找劳务人员；三是长期配合我公司施工过的队伍中推荐。
二、架子队管理模式的优越性 架子队管理模式的优越性凸显在“四个利于”：一是采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。二是采用架子队管理模式组织施工，有利于铁路工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现，是直接、有效的施工生产方式。三是采用架子队管理模式组织施工，有利于施工企业强化对作业层的管理和控制，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行；四是采用架子队管理模式组织施工，有利于提高职工技术素质。
劳务人员录用后，必须严格按照规章制度进行考核。按照岗位要求参加培训，凡培训不合格者坚决不得上岗；在施工作业过程中，必须严格按照施工规范进行作业，凡违反纪律、经批评教育屡教不改者按照规定及时予以处理，该解除合同的及时解除合同。
三、架子队的管理框构
采用“9521”构筑架子队框架，“9521”涵义：落实“九大员”基本设置配置、建立五项基本制度、严肃二项纪律、明确一张架子队管理模式方针目标展开表。具体地说，“九大员”基本设置配置中“九大员”指的是架子队队长、技术负责人、技术员、质检员、安全员、试验员、材料员、领工员和工班长，呈“1152”管理梯形结构展示，“11”是架子队队长和技术负责人的并列结构，“5”是技术员、质检员、安全员、试验员、材料员的并列结构，“2”是领工员和工班长的并列结构；建立五项基本制度就是建立架子队管理制度、内部管理制度、上岗管理制度、安全制度、质量制度；严肃二项纪律，就是严肃跟班作业纪律和工资直接发放纪律；明确一张架子队管理模式方针目标展开表，就是形成一张架子队管理关键点措施责任展开表，明确架子队管理的关键点、对策措施、以及“自下而上”式的管理层（施工单位责任人、监理单位责任人、建设指挥部督察责任人）网络。
四、架子队管理方针、目标
1、架子队管理方针
笔者在宁安城际铁路项目部提出了“技能专业培育为导向 综合能力提高为保障”的架子队管理方针。
2、架子队的管理目标
笔者在宁安城际铁路项目部提出了“创新工作思路、创新服务方式、创新工作方法、创新工作成果，以人为本，科学管理，强本固基，比学赶超，看重责任，高标准、严要求完成工作目标和任务；立足岗位，转变工作作风，提高工作效率和服务质量，争取在‘三优共创’中当好排头兵，争创集团公司‘第一架子队’”的架子队的管理目标。”
五、标准化架子队驻地建设
一个标准化架子队人数应控制在多少左右呢？明确了这个问题，架子队驻地才能规划好。笔者认为：一个标准化架子队人数应控制在100人左右（隧道架子队可以为200人左右）。下设施工班组，选出施工班组长，进行分级管理。这样，易于管理。
为了培育其团队精神，形成职业习惯，有些企业提出：在日常工作生活中，结合工程的季节性施工情况按照八个统一进行严格管理，即住房标准统一，内务环境布置统一，生活用品统一，着装上班统一，集会学习培训统一，检查评比统一，文化娱乐统一，食堂管理统一等。这样，在架子队驻地建设时就要考虑的八个问题：⑴一个住房准备安排几个劳务人员？需要盖多少间住房？⑵内务环境、生活用品实行统购，按照多少套一次备齐，并考虑一定的富余。⑶工装上班实行春秋装各两套统一配置。⑷集会学习培训室要按100～200人设计，满足培训的需要。⑸将架子队检查评比纳入评优管理，项目部不妨设优秀架子队队长、优秀架子队技术负责人、优秀工班长、优秀领工员、优秀劳务人员等，进行物资奖励和精神奖励。⑹因为劳务人员多数为农民工，其文化相对而言比较低，文化娱乐方面也相对少，不妨利用周边环境进行绿化和环境保护，来补充其文化娱乐。⑺食堂要按100～200人设计，满足就餐的需要。⑻内部管理不可繁冗，要像解放军学习，选出一批懂文化、善于做思想工作的农民来开展农民工思想工作，实行以农治农，包括建立农民工协会，发展农民工队伍，加强政治教育，提高其觉悟，实行在制度面前人人平等，执行“三大纪律八项注意”式的制度等。待到“三大纪律八项注意”式的制度在农民工队伍真正建立起来并切实发挥作用了，这支部队就基本控制住了。
六、设计好九大员的兼职岗位职责
比如说，让安全员兼职设备员和调度员，现场有多少台机械设备、在什么位置施工等等，要心中有数。这样，人的安全、机械设备的安全才能统一管理。技术员或质检员可以兼职考勤员，对架子队人员进行日常考勤。
七、组织好农民工的业务培训
在我国的经济和现代化建设中，广大农民兄弟向城市转移就业，成了新一代产业工人的重要力量。建筑业在国家建设中发挥着支柱产业的作用，农民工占建筑业从业人员的80%以上；铁路建筑业在铁路大会战中更显“鳌头”之势，我们身边的农民工友和其他农民工用辛勤劳动和聪明才智谱写着城乡建设新篇章，也放飞自身脱贫致富实现小康的世代梦想。然而，铁路建筑露天作业多、高处作业多、立体交叉作业多，危险因素多，人员流动大，属生产安全事故多发的行业之一。在建筑施工过程中，工种工序繁多，材料、构件、配件多变；施工设施、防护设施一般都是临时性的，作业人员来自四面八方，流动频繁，发生事故的频率相对比较高。因此而存在许多不安全的因素。
为了解决农民工安全知识贫乏、安全意识淡薄等问题，不妨采取民工专家培训的方式，逐步提升安全理念，待达到一定程度后，架子队九大员再采取通俗易懂的语言进行教育与培训，从而夯实其理论基础，并抓住在实践中提升理论的特点，跟进总结，为项目部专业人员培训奠定基础。
八、活动要尽量贴近农民工
今年五一，在中南通道四项目，笔者曾和党委书记孙召展共同设计了“电焊工技能大赛”，深受农民工的喜爱。在以后的节假日，我们不妨可以组织一些拔河、摔跤等农民工喜闻乐见的活动，来提高其团队合作精神与为“荣誉而战”的思想意识。
架子队管理，不尽之处，还须待进一步探讨。
第四篇：架子队管理经验交流材料 (精选)
架子队管理经验交流材料
根据铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），各施工企业积极推行架子队劳务用工管理模式。中铁×局×××公司×××××××项目经理部作为架子队管理的龙头企业——中国铁路工程总公司中的一员，根据公司党政领导的统筹部署，就架子队组成框架如何搭建，架子队如何管理、架子队管理推进工作等诸多事项，深入生产一线开展研究，根据各架子队不同的实际情况，采取不同的管理模式，实践证明架子队是一种较好的施工生产组织方式，一种较为理想的劳动用工管理模式。现将我项目架子队管理经验做简要的分析和阐述。
一、工程基本概况
×××标段的起讫点里程为：dk×××+×××～dk×××+×××，正线长度为×××km，位于××省××市××区境内。
主要工程数量：路基×××km（区间土石方×××万方、站场土石方×××万方、级配碎石×××万方、cfg桩×××万延米）；桥梁有×座，特大桥×座，合计×km；涵洞×座。
二、架子队组建
按项目标准化管理要求，根据管段工程情况，中铁×局×××公司×××××××项目经理部共设×个专业化架子队（××××队，承担全线桥梁下构工程施工任务；××××队，承担管段路基工程施
工任务。
架子队的组建与管理根据铁道部的文件要求，严格按照“1152”管理模式对每个架子队配备专职队长、副队长、技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等架子队主要工作人员。并保证每一个架子队主要组成人员都是由具有相应作业技能的正式职工经岗位培训合格后持证上岗。并在公司的帮助支持下，进一步强化了人员的配置，各架子队都配备了专（兼）职架子队支部书记，配备了副队长和经济核算员，保证了架子队人员的数量和素质满足架子队管理的需要。
三、建立健全架子队各项规章制度
制定了架子队主要管理人员管理细则。架子队主要管理人员是架子队的核心，是组织基层作业队伍实施的关键人员，具备一定的组织能力、协调能力、技术知识、管理能力。项目部有针对性的培养、选用、留住架子队主要管理人员是推广架子队管理模式，创新基层作业组织方式的关键。因此制定和完善架子队管理办法，该办法应包括岗位职责、任职资格、激励约束、绩效考核等，使有能力的人愿意担任架子队主要管理人员。
架子队在项目部及公司的帮助下，完善了有关标准化管理、安全管理、经济核算、工程技术、物资材料机具等方面的管理制度，编制了《架子队标准化建设实施细则》，作为架子队标准化管理的指导性文件，编制了《架子队标准化管理制度及岗位手册》，发放到架子队每一名管理人员手中，做到了人手一册，各架子队内部管理制度均以
架子队红头文件的形式发布。在劳务队伍的管理过程中，制订了《作业工班考核管理制度》、《工班作业人员管理考核办法》，并组织架子队全体员工及所有劳务人员讨论、学习，切实将制度建设深入实际。
四、转变架子队承包机制
实行以架子队为主体的项目内部承包机制。实行经济承包，调动架子队工作踊跃性、主动性，确保工程质量安全、降低企业生产经营成本的重要手段，使成为事实管生产与管成本有机统一的关键机制。按照集团公司划定，顺应架子队办理新要求，在项目施工中，一是改变经济承包性质，就是将外部承包转变为内部承包，已往是项目部与协作队伍签订经济承包合同，现在是项目部与架子队签订经济承包合同。二是改变责任成本节制主体，已往由项目部负责节制的直接生产资本，现在承包给架子队负责，赋予了架子队生产与成本节制于一体的职务和责任，同时建立架子队与作业工班工费承包分配制度，制定了个人收入与工效、成本支出挂钩的办法，调动了工班、架子队在生产生活中精打细算、注意节超的主动性。
项目部从安全质量环保、进度、物资消耗、间接费等方面制定考核指标，形成完整的考核体系，制订了《架子队责任成本管理办法》，使架子队主要管理人员和作业人员收入与考核结果直接挂钩，以便调动架子队的主动性、积极性，发挥架子队的潜力，又好又快的完成施工任务。
五、项目部对架子队的考核
项目合同部根据架子队承担的工程量、工程施工难度、工期、人
员等因素，合理计算各架子队责任成本承包单价，材料消耗上限；项目安质部负责制定架子队安全质量、文明、环保管理办法，制定考核制度，考核架子队施工安全质量、文明、环保工作；项目财务部根据实际情况编制各架子队现场经费指标，并拟定间接费责任成本书，制定考核制度。
考核办法
架子队收入总额=直接成本考核收入+间接费考核收入+安全质量考核收入
直接成本考核收入=架子队承包工费+材料超耗（节余）与劳务计量节超。
1、架子队红线责任成本直接费实行按月核算，按季度考核。月末由项目部工程部、合同部人员及架子队核算员到工地现场收方，核算架子队当月完成量，架子队核算员负责整理并上报项目部合同部和工程部审核。
2、项目部在收到报表后，工程部主要负责核实完成工程数量；物资部负责核实物资消耗及架子队及工班当月用水、电、机械台班及燃油；试验室负责核实当月试验控制情况；合同部负责计算控制数量及材料节超情况(控制数量=设计数量×损耗系数)。每季度末合同部将各部门情况（包括间接费和安全、质量、环保考核情况）汇总后进行验工计价；项目部领导负责最后审定与批准工作。
3、架子队承包工费计算：架子队承包工费＝架子队承包工费单价×设计数量。
4、架子队每月根据公司相关规定预发基本岗薪，每季度末项目合同部对架子队进行收方计量，根据架子队各自承包单价计算架子队季度承包收入总额，承包收入总额=季度计量总额－已发放岗薪总额，架子队人员收入由架子队领导班子确定分配系数，分配方案报项目经理审批后发放。
5、架子队间接费用由财务部制定考核标准，并签订承包责任状，每季度考核一次，按节约额的50﹪奖励，超支额的70﹪处罚。
6、安全、质量、文明与环保根据项目《安全、质量、环保、文明施工考核管理办法》按月考核，考核达标奖励的收入由架子队领导班子按月分配。
六、架子队工班及劳务人员管理
每个架子队按照以单项工序为主组建专业化工班，桥梁队设桩基班、钢筋加工工班、墩台身工班、箱型桥工班；路基队分地基处理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附属工班，将这些工班直接纳入架子队管理，2010年架子队共设劳务承包型工班23个，自建型工班74个。工班长一部分由职工担任，一部分由业务素质高、综合能力强的劳务人员担任。
劳务人员管理方面：一是建立用工台账，实行劳务工“实制管理”。二是加强用工合同管理，检查核实所有劳务工与劳务公司建劳动合同关系，每月对劳务工进行评优工作。三是实行劳务工“五同”管理，劳务工与职工同学习、同劳动、同生活、同管理、同报酬。四是加强劳务工工资发放管理。劳务工工资由作业工班提出分配方案，由队负
责审定并统一发放。
七、架子队对工班、作业人员的考核
为加强考核工作的组织领导，确保架子队各项工作的顺利开展，各架子队均成立以架子队队长为组长的作业工班分配考核领导小组。架子队对工班的考核分为安全生产、施工质量、施工进度、现场文明施工等四项考核评价指标。每完成一个节点工期或每季度对作业工班进行综合考核，考核结果由架子队以红头文件的形式对各工班进行公布。
架子队对工班作业人员的考核是以劳务工的技能水平为基础，根据不同工种、工艺难度和完成数量设定考核内容，建立相对固定、明确、统一的评价标准体系，科学客观地评估工种绩效。
劳务作业人员绩效工资根据作业人员月度考核结果发放，作业人员月度考核分工作业绩、责任意识、职业道德三方面进行考核。员工在考核中被评为a级的（评分≥85分），绩效工资按a级系数计算发放；员工在考核中被评为b级的（评分＜85分，且＞65分），绩效工资按b级系数计算发放；员工在考核中被评为c级的（评分≤65分），绩效工资按c级系数计算发放。劳务工连续三个月被评为a类的,奖励2000元；连续三个月被评为c类的,处罚1000元，且进行再培训，合格后上岗。
通过架子队对作业人员的考核，准确掌握作业人员的工作业绩，充分挖掘出作业人员的潜力，并加强了与作业人员的沟通，提高了作
业人员的工作成就感和满意度。并与作业人员建立了良好的工作关系，增强了架子队的凝聚力，提高了架子队的工作效率。
八、架子队管理过程中取得的成效和经验
架子队管理模式虽然在我项目还处于试点阶段，但在这一试行过程中，它的优越性得到了充分的体现。
主要体现在五个方面：
一是规范劳务用工管理，加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理。
二是成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后，取消了包工头，消除了中间环节，降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险；通过制定各项成本考核指标，使架子队能够充分挖掘管理潜力，降低损耗，减少费用支出，节约了施工成本。
三是加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后，质量、工期、安全、成本、环保管理能得到完全掌控，现场管理水平明显提高。
四是劳资纠纷明显减少。在收入分配方面，项目部对农民工实行以计件工资为主的按劳分配办法，采用工资卡的方式按时发放劳务用工工资，确保了劳务人员的合法权益。
五是拉近了企业职工与劳务人员的关系，便于创建和谐施工环境，有利于培育长期合作战略伙伴，达到与企业“荣辱与共”，增强劳务人员的主人翁责任感，同时，通过激励方式，提高了架子队主要
管理人员及劳务人员的生产主动性和积极性，为创优质工程打下了良好基础。
九、结语
架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式、较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动资源，实现施工企业管理层与作业层的有机衔接和有效运行，防止施工现场质量安全保证体统流于形式，对确保建设工程质量和施工安全有重大意义。同时也是施工单位推进劳动用工制度改革、强基固本的最有效途径，是深入作业层、取消包工头、保障农民工合法权益的一种根本方法。
第五篇：中铁架子队管理汇报
一、第X架子队的管辖区域
中铁X局集团有限公司XX指挥部第X作业队第X架子队（以下简称第X架子队）管辖范围为桥、隧、路基、站场综合性工程，主要承担庙岭1号隧道、庙岭2号隧道，两座隧道。庙岭大桥、浑白大桥、松江一号桥、松江二号桥，四座桥梁。以及路基两段，松江河站场一处。施工区域全长12.3公里。
二、第X架子队基本建设情况
根据公司要求第X架子队配置一个专业队长，一个技术负责人，6名技术员、2名质量员、2名安全、1名试验员、1名材料员、1名库管员、1名设备管理员、1名核算员、3名领工员和10名工班长，13大员由正式职工构成，形成架子队监控层，作业层由劳务工构成，即“职工+劳务工”模式。坚决执行架子队的组成原则“以公司管理人员和技术人员为管理层，以正式职工带劳务人员为作业层组建的架子队”。目前架子队下设：雨棚基础班、钢结构班，地道及站台面装饰班三个班组，工班长由经验丰富的职工担任，严格执行“工班长向领工员负责，领工员向队长负责”的制度。架子队以后根据工作量适当加设满足施工要求的班组。
三、第X架子队制定严密的架子队成员岗位职责与权限如下：
1、架子队职责：认真执行作业队各项管理制度，接受第一作业队的管理和各职能部门的业务指导；在作业队授权范围内统一指挥和管理本区段劳务作业人员；负责本区段生产施工组织，日常的技术管理及安全环保等各项工作的监督实施；配合做好各种迎接检查工作。
2、架子队管理：架子队的设立是作业队为强化内部管理而采取的一种措施，是作业队管理职能的延伸，架子队是作业队的一级管理机构。它实行垂直管理（即架子队专业人员同时受作业队对口分管部门的业务管理），架子队中的质检人员、物资采购人员由作业队派驻，受双重领导。
3、为了实现作业队的各项管理目标，架子队作为一级管理机构必须履行一定的管理职责：
（1）、员工管理：架子队中组成“架子”的正式员工考勤由作业队办公室负责，正式员工请假由架子队长批准后报主管副经理审批；架子队外聘人员考勤由架子队负责，每月末上报作业队办公室，外聘人员请假由架子队长审批。员工请假必须填写请假条并按程序进行审批，休完假期回工地后要到作业队或架子队办公室销假。架子队员工管理由架子队长负责，其人事任免和调动报作业队审批同意后生效。
（2）、设备管理：大型设备由作业队物资部统一调配，架子队负责管理和使用；小型机具由物机部购置后交架子队管理和使用。
（3）、材料管理：大宗材料由作业队物机部供应和采购；辅助材料由架子队报计划，物机部采购后交架子队管理和使用。
（4）、工资管理：架子队员工工资由作业队财务部根据考勤统一发放；奖金根据生产任务完成情况经作业队考核后发放到架子队，由架子队长自行分配。
（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子队负责，相关费用报请作业队批准后统一报销。
（6）、劳务队伍管理：（1）劳务队伍的合同由作业队签订，架子队负责各劳务队伍的日常生产和生活管理，根据作业队下达的施工任务计划，层层分解到各施工班组，加强过程控制，确保计划任务目标安全优质地完成；同时，做好现场文明施工和标准化管理，重视做好
各种迎接检查的工作。（2）做好劳务队伍的工程量审核和验收工作，把好验工计价关。（3）与作业队相关部门一起做好劳务队伍的人员管理和培训工作，对所有劳务人员要登记造册，进行全员培训后才允许其上岗；加强劳务人员的动态管理，对新进场人员一律要先登记，后培训，把好用人关。（4）每月了解并掌握各施工班组人员的工资发放情况，向作业队及时反馈意见并提出相关建议。
4、架子队建立建全相关管理制度
会议制度、考勤制度、劳务人员管理制度、材料及小型机具的管理、机械设备管理、架子队员工的管理办法、制定架子队成员切实可行的岗位职责
四、第X架子队劳务队伍管理办法
劳务队伍的管理坚持“以人为本、一视同仁、互利双赢、共同发展”原则，构建和谐的劳务用工关系。逐步形成劳务工与正式职工一体化管理体系，做到人格上一样尊重、工作上一样信任、政治、业务上一样培养、荣誉上一样享受、生活上一样关心。
1、劳务队伍信息台帐
2、劳务人员基本信息台帐
3、劳务人员出工考勤台帐。
4、建立劳务人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前培训，培训合格后方可上岗，培训情况应当记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关专业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业上岗证书。
进场培训：劳务工进场后在施工前，作业队要组织架子队所有人员进行相关的安全、质量、技术及作业规范的培训。
专项培训：作业队应组织指导对特种作业人员进行专项培训，并
取得上岗证书。对新工艺、新技术、新材料的使用，进行专题培训。
日常培训：坚持每日早点名制度，由架子队副队长根据前一天工作完成情况、现场存在问题和安全隐患，进行总结、分析并布置当天的工作。
5、实行技术交底制度，架子队技术负责人根据作业队总工的技术交底，就项目的施工工序和作业流程向领工员、工班长进行书面技术交底，书面技术交底资料要归类存档备查。领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行技术、质量和安全交底。
6、劳务人员工资原则上由作业队统一支付，劳务人员工资标准由劳务队伍制定，工资的发放由作业队代发，直接发放到劳务人员手中，确保劳务人员工资及时、足额发放到位。
五、第四劳务队伍班组的考核管理办法
在以往的施工中，对分项工程常采用简单的分包办法，主观上以为施工交给劳务队伍就可以完全达到工程项目所需的各项既定目标，造成了事实上的以包代管或包而不管，导致了施工过程中的管理难度加大，各项管理目标落实不下去，最终给施工企业造成很大损失，而架子队管理模式对每个劳务队伍人员按工序分成不同班组进行单独管理，取消了包工头的做法，可有效地加强作业队对工程施工的各项控制力。
1、班组的设立和班组长纳入架子队统一管理
在架子队的管理模式下，现场管理取消了包工头这一环节，根据项目自身的特点，分别成立雨棚基础班、钢构班、地道装饰班、桩等，每个工班不少于20人，一般不超过50人。架子队从每个班组中选出责任心强、有专业技能、有一定管理能力的公司职工工作为班组
长
2、班组的管理和考评
架子队领导管理小组制定切实可行的班组管理考核办法，每周对各工班进行一次安全、质量、进度、文明施工的点评，利用影像资料对各工班在该周施工过程中好的方面进行表扬，对不符合施工要求的行为进行曝光、批评、处罚和后续整改。对各分部工程中的不同工班之间进行比较，表扬先进，鞭策后进；每月对工班进行质量、安全、进度、文明施工的综合考评，评定各班组长的当月绩效奖金，选出当月的优秀班组（以实际业绩为基准，数量取班组总数的1／5）。
在作业队—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，作业队架子队管理小组对各工班进行考核；架子队对班组施工过程中的安全、质量、进度、文明施工进行管理；班组的日常管理工作由架子队负责各分部工程的副队长（领工员）执行，纳入架子队管理的各班组长对架子队队长负责，具体执行并落实对班组在质量、安全、文明施工、进度等方面的要求。
3、班组建设管理的效果
在作业队—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，把从劳务工中选出的工班长群体纳入架子队管理层，形成了扁平化结构，强化了作业队对作业层的管理和控制，确保了施工现场质量体系、安全体系的有效运行，施工的综合能力得到了提高和加强。班组长群体在架子队和劳务工之间起着纽带作用，通过对工班长的岗位授牌、荣誉信任、奖金激励等手段调动了工班长的积极性，增加了架子队对劳务工的管理力量，扩容了架子队与劳务工之间的通道，确保了作业队的每项管理意图的实施能够畅通地到达每一个劳务工。
六、第X架子队现阶段任务及完成情况
第X架子队现阶段主要任务根据沈阳铁路局X局长4月17日检查情况通报内容及4月18日X副局长现场会议要求，确保松江河车站在2012年6月30日前开通使用。结合目前实际情况，我队针对松江河站剩余工程数量及下步施工计划做出详细研究及排摆，拟定出2012年5月31日完成中间站台旅客地道施工，并临时半幅（5道侧）开通中间站台，2012年6月1日起封闭基本站台，展开基本站台施工，2012年6月25日实现基本站台运营功能的工作计划。要完成这一计划，这需要松江河站车务、工务、电务以及地方部门的配合及支持。
现在我架子队中间站台已经完成计划的80%，基本站台完成20%，旅客地道完成90%，雨棚完成40%，我们会尽最大的努力，保质、保量、保工期的完成路局交给我们的任务。
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