国企改革所取得的成效

第一篇：国企改革所取得的成效

国企改革所取得的成效

（提供以下四个例子供选择）

1.以山东威海国资办深化国企改革取得明显成效为例

党的十八届三中全会以来，山东威海国资办认真贯彻落实中央和省全面深化改革的决策部署，采取切实措施，深化市属国企改革，取得了较好成效。

一是国企资产重组整合取得新进展。本着优势互补、战略合作、共赢发展的原则，积极推进威海港集团与山东高速集团战略重组，重组前期工作基本完成。实施了二热电集团与南郊热电、文登热电厂、文登恒源供热公司整合重组，实现了对文登区、临港区、南海新区供热资源的集中统管，优化了市区的供热资源布局结构。完成了威海市保安服务总公司、汇通机动车安全技术检测公司、鲁东机动车驾驶员培训中心脱钩重组，推动了政企分开、政资分开。对威海港、二热电、海滨林场等企业所属14户子公司和孙公司进行整合，减少了亏损源，优化了国有资产配置。

二是国企混合所有制改革实现新突破。采取公共私营合作制模式，整合5户国有企业资本，引入2户民营企业和管理团队个人资本，组建了注册资本2.2亿元威海东部滨海新城建设投资股份有限公司，增强滨海新城的投融资和配套服务能力，助推滨海新城建设。采取职工持股、经营管理骨干持大股、国有参股的模式，设立了威海报业集团有限公司，推动威海报业步入了市场化运作轨道，深化了威海文化产业体制改革。

三是一般竞争性企业国有资本退出步伐加快。完成了电影放映公司、印刷机械厂、新疆同博顺矿业投资有限公司国有资本退出改制。积极推进了大信旅行社、昌佳贸易公司、机关印刷所、机关修理所、导游服务中心等企业改制。

四是搭建国有资本运营和服务平台。按照改革国有资本运营机制的要求，大胆探索，先行先试，组建了威海市国有资本运营有限公司，将20户市参股企业23.37亿元（股）的国有股权整合纳入该公司进行集中管理，统一运营，打造了威海市国有资本投融资和财富管理平台。研究组建了威海市市民卡有限公司和威海交通场站管理有限公司2个公共服务平台，为整合各项公用事业缴费业务、规范搞好城铁交通枢纽运营管理，给市民生活提供更加便捷服务奠定了基础。

2.以浙江国企改革“轻量级选手”凸显巨大能量为例

a.除了经济效益稳步上升，在保障社会民生方面，浙江国有企业发挥了不可替代的作用。浙江省交通投资集团董事长高兴夫告诉记者，浙江近几年来新建高速公路基本都是在偏僻地区，本身经济效益很差，但是对促进地方经济发展起到了非常重要的作用。

b.浙江国有企业却在改革开放以来，依靠市场经济体制机制的先发优势，通过资产战略重组优化、混合所有制改革、“走出去”等一系列改革措施不断深入推进市场化，提升资源配置率和核心竞争力。

c.进行产权多元化的重组整合与战略合作。浙江省国资委企业改革与发展处处长李刚说，浙江已累计对十多家省属企业进行了合并重组，５家引进战略投资者，３家国有资本战略性退出，１家清算解散。到２０１４年底，省属企业户均资产总额、营业收入、利润总额分别是２００４年底的５．６倍、６．１倍和３．７倍。d.浙江“缺煤少油无气”，能源匮乏，浙江国企始终坚持“走出去”开疆拓土，省际合作、央企合作，延伸产业链助力企业升级。

e.浙江鼓励国有企业整体或核心业务资产在境内外上市、内部可上市资产重组整合和不可上市低效资产处置退出等多种途径，提升企业国有资产证券化水平。目前，浙江省属国企中已有１１家上市公司，省属企业资产证券化率已达４０．２％，此外，全省共有３２家国有控股企业成功登陆资本市场。

（以上为概括要点，具体内容参考：

浙江国企改革激发乘数效应“轻量级选手”凸显巨大能量

新华社杭州１月１１日电（记者商意盈）仅仅占全国国有企业数量的２％，处于全国最低水平，但资产总额、利润总额等“硬指标”却在全国前列，并呈现布局与结构合理、增量活跃等特点。浙江国有企业作为一个“轻量级选手”，是如何实现“逆袭”的？

在２０１５年《财富》杂志世界５００强企业名单上，浙江物产集团依旧“亮眼”，这是该集团自２０１０年以来连续第五次跻身其中。作为一家国有企业，浙江物产集团在与沃尔玛、埃克森美孚等国际知名企业比拼中获得了一席之地，并以３４８．１亿美元的营业收入比前年排名上升了６个位次。

浙江物产集团只是浙江国有企业的一个代表。统计数据显示，浙江国有企业比重虽然处于最低行列，但资产总额、利润总额等数据在全国均名列前茅。截至２０１４年底，浙江共有各级国有企业７７００多户，资产总额已达４．７５万亿元，当年实现营业收入１．０４万亿元，实现利润总额６２８亿元。

除了经济效益稳步上升，在保障社会民生方面，浙江国有企业发挥了不可替代的作用。浙江省交通投资集团董事长高兴夫告诉记者，浙江近几年来新建高速公路基本都是在偏僻地区，本身经济效益很差，但是对促进地方经济发展起到了非常重要的作用。

“龙丽温泰高速公路（温州段）预计在２０１８年建成，那时候浙江就实现县县通高速了。虽然这些投资项目注定亏损，但这是国有企业的职责和使命。”高兴夫说。

始终参与浙江省国企改革框架设计的浙江大学政府与企业研究所所长蔡宁教授认为，尽管比重在全国一直处于最低水平之列，浙江国有企业却在改革开放以来，依靠市场经济体制机制的先发优势，通过资产战略重组优化、混合所有制改革、“走出去”等一系列改革措施不断深入推进市场化，提升资源配置率和核心竞争力。

同时，坚持“宜强则强、宜留则留、宜退则退”的原则，积极推动国有企业重组整合，促进国有资本向重要行业和关键领域聚集，并积极引入中央企业、境外企业和民营企业，进行产权多元化的重组整合与战略合作，这是浙江国有企业发展的关键。

浙江省国资委企业改革与发展处处长李刚说，浙江已累计对十多家省属企业进行了合并重组，５家引进战略投资者，３家国有资本战略性退出，１家清算解散。到２０１４年底，省属企业户均资产总额、营业收入、利润总额分别是２００４年底的５．６倍、６．１倍和３．７倍。

另一方面，浙江“缺煤少油无气”，能源匮乏，浙江国企始终坚持“走出去”开疆拓土，省际合作、央企合作，延伸产业链助力企业升级。

在位于宁夏回族自治区灵武市境内一片荒芜的戈壁滩上，浙江能源集团建设起了总装机容量８６４万千瓦大型火电项目，所产电力将全部送往浙江。同时，在山西、内蒙古等富煤省份投资开发建设的大型煤矿项目，所获资源绝大多数也将送往浙江。

浙江能源集团董事长吴国潮说，浙江能源集团通过“走出去”延伸产业链，打造“大能源”产业格局，这些年来始终保持着省域能源保障“主引擎”作用，并实现了企业利润大幅增长，多年来净资产居浙江省属企业第一位。

此外，浙江鼓励国有企业整体或核心业务资产在境内外上市、内部可上市资产重组整合和不可上市低效资产处置退出等多种途径，提升企业国有资产证券化水平。

目前，浙江省属国企中已有１１家上市公司，省属企业资产证券化率已达４０．２％，此外，全省共有３２家国有控股企业成功登陆资本市场。

浙江省国资委主任冯波声说，浙江民营经济发达，国有经济也毫不逊色，比重虽然低，但在战略性、关键性、基础性和公益性领域都发挥了主导作用。同时，这些年来国有企业资源配置率、核心竞争力都得到了明显提升，对全省ＧＤＰ贡献巨大，并与民营资本能够“你中有我，我中有你”，相得益彰，形成“小河有水大河满”的独特经济现象。）

3.以江西省国企改革所获成效为例

扎实推进企业市场化战略重组，完成五大集团的重组改制

一年多来，江西着眼产业发展和国资布局结构优化，着力盘活存量、引进增量，推动省属国有资本开放性市场化战略重组，全面完成了凤凰光学、昌河汽车、直升机公司、中江地产和江钨等五大集团的战略重组。

在江西省领导的高位推动下，江西国资委引进中国电子科技集团全资子公司中电海康集团，整体重组凤凰光学集团；以省国控公司为平台收购长安汽车控股的昌河汽车全部股权后，引进北汽集团战略重组昌河汽车。重组后的昌河汽车将打造为北汽集团南方基地，五年内投入270亿元，实现百万（辆）千亿目标。

一年来，江西还完成了直升机公司战略重组，实现靠强做大。引进北京通航公司以增资扩股的方式重组江西直升机投资公司顺利完成。日前，江西直升机通航产业新基地项目已正式开工，建成后将达到年产300架1吨级轻型直升机的生产规模。

近年来，江中集团为中江地产承受了巨大债务包袱和压力，为此，江西国资委多方引入战略投资者，以41.4亿元成功挂牌转让所持中江地产股权，实现溢价127%。通过重组，实现了国有资产保值增值，而且从根本上解决了为江中快速发展奠定基础。

经过一年来多轮商谈，江西国资委与中国五矿今年5月正式签订股权转让协议，回购了中国五矿持有江钨有限51%的股权，目前，江钨有限公司停产钨矿全面恢复生产，环比减亏盈利明显，各项生产步入正常轨道，为江西省全面整合钨及稀有金属产业提供了良机。

健全完善现代企业制度，五项改革试点取得阶段性成果 在国家政策层面未明晰的情况下，江西国资委充分发挥企业主体作用，“一企一策”开展试点改革。

江铜集团“三自（自主拓展、自主决策、自主经营）”试点，江中集团完善法人治理结构试点，建材集团深化“三项制度改革”试点，新钢集团综合改革试点，市场化选聘职业经理人等五项改革试点试出了一批经验成果。

以放开、放权、放手为原则，江铜集团“三自”改革试点在探索中明晰了国资委与企业的管理边界。以规范、有序、创新为抓手，江中集团在完善法人治理结构改革试点中明晰了董事会与经营层的管理边界，进一步明确党组织在公司治理结构中的法定地位，为推进法人治理结构改革探明了路径。江西省建材集团深化企业内部制度改革试点，新钢集团通过推行“综合改革”试点，进一步激发了企业活力，形成了一批可推广的改革经验。

去年，江西国资委采取市场化选聘方式公开面向境内外选聘了9名出资监管企业职业经理人（高管），已经全部到位，完全实行市场化的管理和激励约束方式，为建立职业经理人制度打下了基础。

稳妥有序发展混合所有制经济，努力探索有江西特色的混改模式

一年以来，江西省属企业集团层面的混合所有制改革稳步推进。江西盐业集团混合所有制改革试点“开花结果”，已于9月与中新建招商股权投资基金等4家战略投资者正式签署了增资扩股协议。并在职代会上通过了改制重组方案和职工安置方案，标志着盐业集团混改取得成功。

江西省旅游集团参照盐业集团的混改模式，制定了规范的混改方案，已经省国企改革领导小组第二次会议审议通过，并报请省政府同意，目前正在有序推进中。招标集团、国经公司的混合所有制改革也基本参照这一模式正在制定混改方案。

今年以来，江西国资委还举办了多场招商洽谈会，成批推出包括江铜集团在内的多个集团层面增资扩股项目，为发展混合所有制经济营造良好环境氛围。目前，江铜集团改制总体思路、框架方案已初步形成，正在进一步论证研究。

同时江西国资委还花大力气狠抓资产证券化工作，将企业上市作为混合所有制改革的重要途径，积极对接资本市场，扎实推动了国泰民爆、金瑞期货、海济租赁等企业上市筹备工作。

探索改革国有资本授权经营体制，国有资本投资运营平台作用得到初步发挥 一年以来，江西国资委先后将建工集团、江中集团、江钨有限、招标集团等国有股权注入省属国控公司，整合省属国有分散的资产，初步打造了资产总额657.7亿元、信用评级达AA+的省级国有资产投资运营平台,在省属国有资本重大市场战略性重组发挥了重要作用。

江西国资委还将大成国资公司重组为省出资监管企业，搭建了省直单位脱钩移交资产的承接运营平台；省投资集团与北汽集团共同发起成立了总规模100亿元的“井冈山产业发展基金”；初步拟定了“江西矿业控股集团公司”组建方案，正在与国土厅等相关部门协商完善。

这些投资运营平台的组建改组，较好发挥了整合盘活各类国有资产、推动企业市场化重组及投融资和担保等功能。更可喜的是，在强化自身投融资能力的同时，各投资平台初步形成功能定位相对清晰、良性竞争互补机制。

完善国资监管体制机制，不断提高监管的科学性、有效性和针对性

按照十八届三中全会以管资本为主完善国资监管体系的要求，江西国资委准确把握依法履行出资人职责的定位，科学界定国有资产出资人监管的边界，推进“三单一网”改革，实施清单管理，制定公布省国资委履职事项清单、权力清单和责任清单；有序推进分类监管，完成了省出资监管企业功能的界定和分类；进一步简政放权，取消和下放了38项审批、核准、备案事项。

根据《关于进一步深化国资国企改革的意见》精神，江西国资委将投资决策、人事管理、劳动用工、等应当属于企业管理的事项全部下放给企业。在此基础上进一步完善了投资后评价机制等监管办法，出台了《江西省属国有企业负责人履职待遇、业务支出管理实施意见》，开展了企业公务用车、办公用房等方面的调研及清理整改等工作。监事会、财务总监、法务总监等多位一体的监督体系不断健全完善。

积极推进经营性国有资产集中统一监管，初步构建国资监管新体系

目前，江西省直单位所属经营性资产脱钩移交工作全面展开。江西省民政厅、省人社厅、省药监局等18家单位已签署了所属企业脱钩移交协议。

江西省国企改革领导小组审议通过《省属国有企业授权监管暂行办法》，明确了省国资委、授权监管部门和授权监管企业各自权责，充分发挥好多个积极性。

江西省国资委代表省政府派驻外派监事会正式进驻省铁路投资集团。江西省属经营性国有资产“大屋顶”初步搭建形成，纳入省国资委统计的省属国有企业资产总额达6103亿元，比2013年底资产总量前移了6位，覆盖率前移了9位。市属国资集中统一监管取得新进展，萍乡、上饶等地正在推动年内完成市属国有资产统一监管工作，南昌、新余、宜春等地基本实现了经营性国有资产集中统一监管。

剥离企业办社会工作取得重大进展，为企业减负有实质性动作

为贯彻落实江西省委省政府关于深化国国企改革的部署，江西国资委制定了详细的社区移交工作方案和具体任务分工，并经省国企改革领导小组第二次会议审议通过。目前，正在全力推进社区移交工作，拟在2016年底前全面完成省属企业社区移交任务。与此同时，江西国资委还争取到江西省作为中央企业“三供一业”改造第二批试点省份，试点工作将于近期全面展开。

持续深入的体制机制改革，较好地激发了国资国企活力，推动了发展。今年1-9月，在前所未有的经济下行压力下，江西省出资监管企业经济运行质量、速度、效益均排在中部六省前三位，跑赢全国平均水平，其中资产总额列全国第20位；营业收入排名全国第十六、中部第四；利润总额排名全国第十七、中部第二；净资产收益率、成本费用利润率等财务绩效评价指标均排名中部前三。

4.具体：江西省江中集团

江中集团在省国资委的正确领导和政府相关部门的大力支持下，面对国家医疗体制改革不断深入，市场竞争格局不断变化，宏观经济进入新常态，集团上下克服困难、应对挑战，努力促进主业制药业务的发展，不断开拓新产品、新业务，2014 年全集团经济总体取得了较好的增长。

经济规模稳中有升，好于行业增长

2014 年在全国医药行业制药工业平均增长14%的背景下，集团预计主营业务预计实现销售额41.3亿元，较上年同期增长25.85%，较年初计划减少5%，预计实现工业总产值20.96亿元，较上年同期增长32.97%，2014年预计全集团实现利润总额约为3.2亿元，江中集团及各子企业累计上缴税金3.9亿元。截止2014年12月末，江中集团资产总额84.87亿元，较上年同期增加6.03%；负债总额66.96亿元，较上年同期增加8.74%，资产负债率为78.90%，流动比率为1.11。

主营产品克难而上，创历史最好水平

非处方药业务。2014年集团进一步调整产品布局，通过“广、深、优、稳”加强终端基础工作，并启动全国性的远程终端促销方案，针对非可控终端，阻击竞品终端拦截；改善投放策略，通过安全性述求的广告投入并结合“江中常备的”的定位,增加了消费人群及使用量，达到了预定目标，进一步增强消食片在日常健胃助消化领导品牌，增加消费者使用频度提升销量。2014年健胃消食片达成15.58亿销售收入，同比2013年11.71亿增长3.85亿，增幅达32.8%。2014初针对肠道疾病人群，延续江中在胃病领域的强大优势，在OTC渠道推出了新品——江中牌乳酸菌素片，通过对乳酸的产品复合体设计，合理的价值链设置，联合用药推广等，使得乳酸在可控终端，尤其是连锁药店成为战略首推产品，实现了当年推出当年销售额即达1.5亿元。创新功效食品业务。“猴姑”牌猴头菇饼干作为江中集团制药业务的重要创新战略方向——功效食品领域，2014年取得了突破性进展。通过对猴姑饼干“养胃”的精准市场定位，牢牢抓住了胃病及胃不好人群的需求，为猴姑饼干成功奠定了坚实的基础。截止到2014年12月3日，猴姑饼干累计销售额达7.65亿，覆盖KA卖场5000多家，中超等8万多家，市场反应良好，成为饼干行业的一匹黑马，让集团从药品到功能食品的转型取得了首战告捷，2014年底凭借“养胃”饼干的差异化定位，江中猴姑“养胃”深入人心，为扩大消费者人群和终端覆盖率，需在品类上进行产品延伸，已乘势推出一款“养胃”的江中猴姑饮料，满足更多消费者日常“养胃”的需求。

深化改革，积极推进地产板块改制工作，克服困难度过难关

江中集团已于2010年完成了股权结构多元化改制任务，初步实现了公司法人治理结构下的现代企业制度，为聚焦资源做好主业，按照省委省政府的有关精神，正在努力推进地产板块的改制，通过整体转让江西中江集团股权，全面退出地产业务，并妥善解决历史遗留问题。地产业务历史包袱源于2004年江中集团兼并江西纸业，沉重的债务负担和复杂的商业项目遗留问题，导致江中集团长期以来一直被地产拖累。2012、2013年虽经筹划准备但最终未能成功，集团资金面承受了巨大的压力。2014年集团一方面通过多渠道融资维护资金安全，另一方面也积极在国内寻找合适投资人，接触并洽谈投资商超过20家。目前改制工作还在积极推进中。

定战略转型，新常态下谋发展

江中集团是在生产和销售OTC 类产品基础上发展起来的制药企业集团，有着42年历史。中国药品市场规模约1.2万亿，OTC类产品市场规模不到2000亿，单品种OTC产品能做到3-5亿已经非常不错，超过10亿更是凤毛麟角，全国不到四个（江中牌健胃消食片是其中一个），同时OTC新药报批周期长，约需5-8年。因此，江中集团要快速发展，仅仅依靠OTC类产品是不可能完成的。正是在这样的背景下，江中集团提出未来5年的发展战略是：立足中药产业，做强OTC类业务，成为药店最重视的医药工业企业；做大食疗类业务，成为中国最大的食疗企业；发展纯电商业务，培育纯电商品牌。

第二篇：国企改革所面临的问题

国企改革所面临的问题

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31进入新世纪，国企改革仍面临很多问题，下面列举以下六大问题，有待逐步解决。

一、国有大中型工业企业以外的国有企业脱困问题突出，难度很大三年改革和脱困目标的实现，指的主要是国有大中型工业企业，一般不包括国有非工业企 业和国有小型工业企业。1997年底，国有及国有控股大中型工业企业为16874户，其中亏损 的为6599户，占39.1%。当时说的要摆脱困境的就是这6599户。而国有大中型工业企业只占 全部国有企业的一小部分。据财政部相关资料，1998年底，全国国有企业（不含国有金融企 业）共23.8万户。可见，国有大中型工业企业占国有企业的比重不到十分之一，所以，脱困 的范围有限，绝大部分国有企业脱困问题没有解决。

国有企业脱困和改革是密不可分的。企业经营陷于困境，亏损严重，生产经营不能正常运 转，工资发不出去，人心涣散，企业改革肯定很难深入下去，现代企业制度建设很难顺利进 行，甚至会影响社会的稳定。当然，企业可以围绕脱困搞一些改革，但是，大量陷于困境的 国有企业，企业负债率高（不少企业已超过100%）、冗员多、社会负担重、技术落后又缺乏技 改资金等，都是企业很难自己解决的。这需要政府的援助、政策的支持。有些脱困，比如该 破产关闭的企业按正常程序退出市场，职工得到妥善安置，本身就是改革的内容。可见，脱 困和改革是相互支持、相互促进的。

二、从战略上调整国有经济布局和改组国有企业的任务还很重国有经济布局的战略性调整进展慢，有很多原因，其中一个重要原因是认识不统一，思想 障碍大。有些人经常挥舞“私有化”、国有资产流失大帽子吓唬人，使一些地方不敢积极推 进国企改革，有些地方只敢偷偷摸摸地搞放开搞活转制。事实上，国有经济布局战略性调整 越慢，国有资产流失越厉害，财政的包袱就背得越重。因为在转向市场经济过程中，市场开 放后除了少数关系国计民生的重要行业和关键领域（特别是其中大型企业）外，一般国有企 业由于其经营机制一下子难以适应，竞争不过民营企业，容易陷入困境，甚至出现亏损，不 少国有企业在放权让利中出现“内部人控制”，蚕食国有资产，以致出现国有企业承包一轮、国有资产流失一轮的可怕局面。

不能全面理解和掌握党的政策也不利于顺利推进改革，比如，国有小型企业“一卖了之” 是不对的。但是，有的批评文章竟提出只有扭亏无望的企业可以卖，这不是自欺欺人吗？党 的政策一直明确，用多种形式放开搞活国有中小企业，出售也是其中一种形式，主要是要按 中央政策，卖得公平，市场定价，安排好职工。又如不能把国企改革笼统地说成“国退民进 ”。因为在国企改革过程中，国有经济是有进有退，国有资本要在能发挥自己优势的前述四 大行业和领域集中和发展，而不是只退不进。与此同时，我们也要明确，尽管在前述四大行 业和领域国有经济要发展，要前进，但是，国有经济在经济总量中的比重是还会降低的，在 市场化程度高的一般竞争性行业和领域（而不是所有竞争性行业和领域），国有经济逐步减少 或退出后，是要让民营经济替补和发展的。如果在这个意义上，说国退民进也是符合实际的。

要加快对国有经济布局进行战略性调整，这后一点是必须明确的。

三、对国有大中型企业进行规范的公司制改革仍然是真正的目的。真正的投资主体多元化应是股权相对分散、均衡的，不应一股独大。按照这一要求，今后在对国有大中型企业进行规范的公司制改革时，要尽可能多吸收非国有资本入股，包 括积极吸收外资参与国有企业改组改造，并占相当的比重，即使是属于国有经济需要控制的 四大行业和领域，多数也不一定由国有股绝对控股，而可以相对控股，有的甚至可以采取持 金边股的办法，以改善股权结构。少数需保留国有独资或国有股绝对控股的，也要象上海广 电集团那样，由多家国有投资公司大体均衡地共同持股，避免一家说了算，以利于政企分开、持股者相互制约、形成较合理的治理结构等。要做到这一点，很不容易。今年以来，上市 公司国有股减持碰到种种困难说明了这一点。

国有大中型企业建立规范的现代公司制还有很多工作要做。这方面改革，是国有企 业适应发展社会主义市场经济要求的脱胎换骨的改革，是国企改革的真正攻坚战。如果能在 2010年前基本完成，可算是取得巨大的成绩，中国大型企业的市场竞争能力将大大提高。到 那时，社会主义与市场经济相结合、公有制与市场经济相结合的社会主义市场经济体制就能 确立起来了。

四、加紧探索和建立国有资产有效的管理体制

第一，改国家统一所有、分级管理为分级所有、分级管理。我们国家那么大，人口那么多，国有企业至今还有近20万个，国有企业的资产（实际上应为资本）实行统一所有，由国务院 代表国家统一行使所有者职能是不现实的，实际上也做不到。特别在实行分税制以后，更显 得不合理。地方财政投资办企业，怎么其资产又变为国务院所有了呢？这是说不过去的。应 当承认由哪一级财政投资兴办企业，其资本即为该级政府所有。由中央财政投资兴办的为中 央政府所有，由省级财政投资兴办的为省政府所有，市、县、乡级也是如此。这不但有助于 清晰产权，也有利于形成发展市场经济所要求的多元投资主体，改善国有企业的股权结构。

第二，国有资产管理应实行管资产、管人、管事统一。目前国有大中型企业大体是计委管 立项，经贸委管日常运行，财政部管资产登记，大型企业工委和组织部门管人事任免。这些 部门都可以说自己是国有资产所有者代表，对企业发号施令，但是企业一旦出了问题，各部 门又可以互相推诿，不承担责任。这样的体制显然是不顺的。政府应有专门的机构，专司国 有资产的管理，负责国有资产的保值增值，而且管资产和管事管人相统一，不再多头管理。

第三，完善三个层次的管理形式。四中全会决定指出：允许和鼓励地方试点，探索建立国 有资产管理的具体形式。这几年各地在探索中涌现的比较有代表性的是上海和深圳的做法，它们分别建立地方国资委——国有资本经营机构如投资公司、控股公司等——企业或公司这 三层次的国有资本管理和营运体系。第一层次，实现政府的社会经济管理职能（这对不同所 有制的企业是一视同仁的）同国有资本所有者职能的分离；第二层次，实现国有资本管理监 督职能同国有资本经营职能的分离，地方政府将国有资本的经营权以授权方式交给控股公司 或投 资公司，专门从事国有资本的营运；第三层次，众多的企业或公司，国有投资公司或控股公 司通过出资对企业或公司参股或控股，取得所有者权益，实现了出资人最终控制企业同企业 作为独立法人依法自主经营、自负盈亏的分离。

五、转变政府职能实现政企分开仍然任重道远

这几年，国家采取一些重大措施，转变政府职能，推动政企分开。2000年，国家撤消了内 贸、煤炭、机械、冶金、石化、轻工、纺织、建材、有色金属等九个国

家局，党政军机关与 所管理的企业脱钩工作已陆续展开，取消企业的行政隶属关系和行政级别等。但是，直到现 在，转变政府职能实现政企分开的任务远未完成，有几个重大问题还有待逐步解决。

第一，政府干预企业生产经营活动现象时有发生，国有企业吃国家大锅饭的状况仍有待消 除。由于国有资产的有效管理体制尚未很好建立，国有大中型企业由政府多家部门分头管理 国有资产、营运和管理干部任免等现状很难有根本改观。国家往往运用权力照顾国有企业特 别是困难企业，在市场准入、融资、外贸经营权、兼并破产等方面相当突出，甚至国家对国 有企业债务负无限责任，使非国有企业感觉受到不公正待遇；不少地方政府还搞市场封锁，保护本地落后的国有企业。另一方面，国家又常常干预国有企业的生产经营活动，包括进行 低水平重复建设等，还要求企业承担办社会的职能。中国即将加入世贸组织，按照世贸组织 规则，对国有企业、非国有企业包括外资企业，要一视同仁，国家不能再用行政权力对国有 企业予以特殊照顾。这就要求加快转变政府职能，推动政企进一步分开。

第二，改革审批经济体制，推进投融资体制改革。进入新世纪，各方面对原来的审批经济 体制反映强烈，要求推进投融资体制改革的呼声很高。一般认为，改革的目标是改审批经济 为企业自主投资决策。对于国家鼓励和允许的项目，应实行“谁投资，谁决策，谁受益，谁 承担风险”的原则，由企业依法自主投资，政府不再审批。

第三，打破行政和部门垄断。当前我国行政和部门垄断还相当严重，这很不利于公平竞争 的市场环境的形成。

六、社会保障体系建设日显重要，但社会保障基金收支缺口大，亟待解决

改革的深入，要求加快建立和健全社会保障体系

今后的目标是，形成独立于企业事业单位之外、资金来源多元化、保障制度规范化、管理 服务社会化的社会保障体系。社保体系中最重要的是养老保障制度，失业和医疗保险制度也 很重要。要依法扩大养老、医疗、失业等社会保险覆盖面，逐步提高统筹层次。进入新世纪 后，我国面临社会保险基金收支缺口逐年增大的严峻局面。有关部门预计，光是“十五”期 间，养老保险基金收支缺口为2900亿元，失业保险基金收支缺口为325亿元。建立可行、稳 定 的社会保障基金的筹措机制和有效营运、严格管理的机制，日显重要。特别是扩展新的筹资 渠道，更为紧迫。政府已经决定，通过变现部分国有资产以及将利息税等收入充实社会保险 基金。还可考虑通过发行国债、提高社会保险费占财政支出比重等办法，充实社保基金。在 社保基金管理方面，最重要的是防止挪用和被个人与部门侵吞。可以考虑吸收象智利等国成 立多家独立的基金管理公司进行有效管理的成功经验，确保基金的保值、增值。还有，在逐 步把下岗职工基本生活保障纳入失业保险的同时，对目前城市出现的部分贫困群体，城市居 民最低生活费标准需要尽快普遍建立起来。

深化国企改革，除了要着重解决以上六大问题以外，还要深化内部劳动、人事和分配制度 改革，以便形成管理者能上能下、人员能进能出、分配能多能少的机制。还要加强企业管理。管理能出效益，科学管理是企业搞好改革和发展的重要条件，是企业建立现代企业制度的 一个重要特征。所以要把深化改革、转换机制和加强管理很好结合起来。

第三篇：宣传工作取得成效

宣传工作

集中整治“三超一疲劳”专项行动工作开展以来，榆林市高交三大队以“五进”宣传为平台，以专项整治为契机，积极抽调专人组成宣传组深入辖区沿线村镇、企业、家庭、学校和社区，有针对性地开展了以“珍爱生命 拒绝三超一疲劳”主题宣传活动。在宣传过程中，宣传组除了采取悬挂横幅、张贴标语、散发资料、组织驾驶人及乘客观看展板之外，还充分利用电视、报刊、信息网络等多种传煤资源进行宣传，有效扩大了宣传覆盖面，收到良好效果。

据统计，宣传活动共散发宣传资料10000余份；张贴宣传挂画100份；发放《告驾驶人的一封信》5000份；悬挂宣传横幅36条；巡回展出宣传图板和事故典型案例展板10余次；播放交通安全广播５余次，受教育人数达６万人次。

“三超一疲劳”整治成效显著

坚持警力下沉一线，科学调整勤务模式，始终坚持“严打、严管、严防、严治”的方针，充分发挥省际卡口和测速设备的监控作用，加强超速交通违法行为的监管。集中时间、集中警力、集中地点，全力以赴抓好统一行动日专项整治工作的落实，并取得了可喜的战果。据统计，截至目前为止共出动警力824人次，警车210台次；投入使用测速车3台、执法记录仪12台、照相机30台；查处机动车超速8083起、客车超员5起、货车超载128起、疲劳驾驶98起，其他违法行为544起。

第四篇：国企改革

国企该不该改革，应该怎样改革，一直是国内经济学家争论的热点话题。面对2012年中国经济活动的收缩以及国有企业利润的同比下滑，经济学家指出新一轮国企改革可以给中国带来新的增长机会。如果能通过国企改革消除资源配置扭曲，仅此一项就可以获得2%的年均GDP增幅。那么，怎样的国企改革才能创造出新的增长机会呢？改革的关键是什么？该如何破除阻力？

我想首先从国有企业的需要改革的原因说起，为什么要进行国企改革，因为国企存在着一系列弊端，阻碍着经济的发展以及市场的效率。具体来说，首先是国有产权的原始主体虚置，导致国有产权配置和运行低效率。国有产权无法真正明晰到每一个具体公民的名下，产权的数量和存在状态对于每一个具体公民即原始主体来说都是“虚置”的，他也就无法，也没有动力真正去行使、监督他的国有产权。第二，国有产权与政府的行政权力合一，导致产权运行行政化。国企国有产权是由国家的各级政府来管理运营的，即使是 2003 年以后逐步成立的国有资产监督管理机构也是政府的特设机构。国有产权被各级政府及其部门所把持，形成“部门所有”和“地区所有”，导致条块分割。各地方、各部门为了保护自身利益，必然人为阻碍国有产权跨地区、跨部门、跨行业流动，形成地区封锁、部门壁垒，由于国有产权几乎无法按照市场经济规则顺畅流动，必然造成国企产权结构凝固化、封闭化，进而导致国有资产运行的低效化。第三，国有产权异化为“官员产权”，政企很难真正分开，官员作为国有产权的真实代理人同时也是股东代表，追求的往往不是国有股权的经济效益，而是政绩指标，即其行为是扭曲的。这不仅增大了资源配置的盲目性、随意性进而低效性，而且，产权与政权的合一，使得政府官员手中的行政权力在国有产权原始主体（全国公民）监督缺位的情况下变成一种“权力资本”，这就为政府官员的“寻租”活动提供了条件。国企运行中还存在着其他的弊端，包括产权运行的委托—代理链条冗长且具行政性，代理成本高昂，运营效率低下，国有产权界定不清，缺乏产权激励与约束功能，一股独大’，对公司治理绩效的损害更为明显。它使产权多元化的股东制衡机制被极大削弱，导致公司无论从竞争力、灵活性、对中小股东的责任感以及公司的生命周期来看，均缺乏与国际企业竞争的实力。

所以，国企改革是必须的，也是必要的。迄今为止我国国有企业主要经历了两轮大的改革。第一轮从1978 年开始到1989 年，这一轮改革的特点是以效益为导向的改革。内容包括政府对企业的放权让利、扩大企业经营管理自主权、国有企业经济责任制、利改税、厂长负责制及承包制等。第二轮改革是1992 年由邓小平南巡讲话后发起的，这一轮改革的特点是以产权为导向的改革，内容包括股份合作制、现代企业制度试点、股份制、抓大放小、“两转”改制(产权与身份转换)和兼并重组等。改革期间，一些做法遭到了很多人的质疑。郎咸平2004年发表了题为《格林柯尔，在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，矛头直指格林柯尔掌门人顾雏军，对其近年来开展的一系列国企并购行动提出质疑，认为这些收购导致大量国有资产的流失，并由此引发了学界和民间有关国企产权改革的大讨论。指出顾雏军利用财务手段，把一些经营困难但生产条件较好的国有企业的账面亏损做大，然后再低价收购这些企业。一旦收购完成，再利用类似的财务手段，制造“收购后赢利”的假象，从而巧取豪夺了大量国有资产，造成了国有资产的流失。一些郎咸平的支持者认为，权力支配、暗箱操作、法规不全、国资流失、职工及债权人权益受损已经成为当前国企产权改革的拦路虎。在国退民进的改革浪潮中，公平丧失，效率失察，一场正在上演的民资合法侵占国资的狂欢盛宴应该叫停。他们甚至认为，俄罗斯私有化进程教训正在中国上演。当时很多民众是支持郎咸平的，认为国企改革应该停止。而我是比较支持以张维迎为代表的一批经济学家的观点，国有企业产权改革问题，一定要置于市场经济转轨的框架下来考虑，不能冒然引爆仇恨国资流失情绪。国有资产流失等种种问题在个案上成立，但在总量上不成立，种种问题的出现固然有

损社会公平，但国有资产改革的滞后同样导致市场的不公平，在市场经济体制尚未确立的大背景下，国企产权改革不能因噎废食，改革方向不能简单否定。另一方面，鉴于上述的国有企业的种种低效率和弊病，国企的改革不能停止。

然而，我们不得不承认国企改革中确实存在着一些负面现象：一是国资贱卖；二是职工合法权益得不到保障；三是债权人的合法权益得不到保障，甚至新的控制人通过企业改制来套取银行资金和进行金融诈骗；四是新的控制人由于战略、能力、资金或管理方式、管理文化等方面的原因，而把原来不错的国有企业反而给“整垮”了。因此，如何在改革中最大限度地减少负面效应，以确保国有资产不流失和被侵吞，确保职工的利益不受侵害是我们应当考虑的问题。国企产权改革必须坚持“公平、公正、公开”的原则，在涉及全民利益的根本问题时，决策者应该在充分尊重全体人民意愿的基础上寻找到国有企业产权变革的最佳途径。通过扩大公众参与的范围，保证国有企业改革不会出现少数人控制的局面。在产权变动问题上，不能仅仅是通过少数人的内部交易方式剥夺绝大部分人长期积累的基本财产。

国企改革中，首要解决的问题是改革动力不足。大多数国企都不愿意改革，而且不会主动改革，因为国有企业，尤其是一部分央企，已经成为特殊利益集团。这就意味着国有企业的改革，在今后仍然需要三个力量去推动。第一，用政策力量。我们是主张在中共“十八大”以后，应该就国有企业的改革、央企的改革以及央企的产权多元化改革，中央政府尽快出台政策，用政策推动；第二，用行政力量去推动，就是各级政府，尤其是中央政府，应该把央企的改革、央企产权多样化的改革作为一届政府任期内很重要的目标之一；第三，用市场力量去推动，现在国有企业一些独占经营，垄断的领域，允许民营及其他资本进入。民营资本和其他资本的进入，必然会形成推动国有企业改革的市场力量。

其次，关于垄断的问题。凡涉及资源垄断、行政垄断、国家安全、军工和具有公用性质的国企一律应实行单一的“国有体制”，确立一套严格科学的国企管理模式和架构。二是在竞争性领域的国企应逐步退出，让民营企业逐渐发挥其作用。

第三，应该解决产权不明晰，政企不分的问题。尽管2003 年国资委成立以后实际代理了国企产权人的角色，改善了国企的治理结构，并对其管理、激励和决策体制进行了规范。但是，这些并未彻底改变国有企业“产权人不清”的弊端。国资委作为国有企业的股东，其实是扮演“股东代理人”的角色，而究竟国有企业的所有人、受益人和控制人是谁? 并不明朗。实际上在国有企业中实现的公司治理机制一直是一种内部人控制和党政机关行政干预的混合物。当前重要的是加强董事会建设和“政企分开”;而在管理层为防止“内部人控制”、国企高管薪酬失控等弊端，重点是多方加强对经营管理层的约束和监管，切实建立和完善有效的管理层问责机制。国资管理部门作为国资的出资人代表（国有股的股东代表），对大型国企的产权多元化改革具有决定性的影响。因此，要理性推进大型国企的产权多元化改革，必须分离目前国资管理部门作为行政管理者与“出资人”的双重职能，消除其角色冲突，明确其角色定位——国资管理部门作为宏观的行政管理者，而国有投资控股公司作为出资人。国资委要破解当前存在的政企不分等难题的关键是设立监管的中间层———国资运营平台公司。国资运营平台公司是国有资本的运营机构，有独立的法律地位，它处于政府与市场的“界面”，是实现政资分开、政企分开和所有权与经营权分离的最重要的“节点” 国资运营平台公司一般有三大功能: 资产处置、整合重组和投资管理。这个平台可以贯彻国家对国有资本“进”和“退”、国有经济布局调整政策，体现政府意志，而经营运作的操作应按市场方式，遵循市场规则。

最后，应该注意国企产权多元化改革的重点具有动态性。由于改革的内外部条件是变化的，有关的政策也随着改革实践的深入而不断调整，因此，国企产权多元化改革也是逐步深入的，其改革的重点具有动态性。在最初阶段或者说近期阶段，国企产权多元化改革的重点是非公共领域和半公共领域企业、较小的企业、经营一般甚至较差的企业、地方企业、国有企业和国有独资公司、孙公司及子公司；而在中长期阶段，国企产权多元化改革的重点则是公共领域的企业主要是其非关键和非核心环节的企业、特大型或航母型企业、优势企业、央企、国家绝对和相对控股公司、集团（母）公司。

国企改革，需要打破垄断，给民营经济一片更广阔天地，并且实现利益再分配，让国企的股东——老百姓能够真正分享到其中的好处。改革的过程也许不会那么顺利，但重要的是社会形成共识，将改革继续向前推

第五篇：国企改革

中国大型国企改革中比较成功的案例

有人问我，您认为中国大型国企改革中谁是比较成功的？

我说：中国铁路是大型国企改革中比较成功的案例。

为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。

一、我们可以宏观的从铁路运输企业内部改革的情况讲一些主要原因：

1、在所有国家部属级大型国企中，铁路运输企业改革是真正把改革成本消化在本企业内部的国有企业。主要表现是，我国改革开放30年来，铁路运输价格一直按照国务院要求，保持着行业的最低运输价格。为国民经济的持续稳定发展，尤其是对市场经济的发展，做出了巨大的行业性“牺牲”和重大的历史性“贡献”。

2、铁路运输企业改革是以减少行业行政管理组织机构为中心开展的。过去由10个分局管理的一个铁路局，现在变成了由一个路局直接管理，一下子减少行政管理组织机构十分之九。同时极大的适应了铁路运输生产发展高度集成性的现代化要求。

3、铁路运输改革没有按照原定的市场化三分改革方案运作。而是按照适应铁路运输行业生产力发展水平的要求，实行了行业高度现代化、集成性、整体性的路局直管站段模式。通过最大限度的减少企业成本和调整企业内部生产关系方式进行的国企改革。

所以说，中国铁路运输企业改革，改革产生的社会效益最大。是最具中国特色的，也是最成功的国企改革。当然从各行业比较的角度讲，铁路运输行业职工吃了很多的“亏”。因为现在他们的职工平均收入比电力行业少近一半左右。

二、为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。我们可以从各行业国企改革状况上讲一些主要的参考性原因：

例

1、电力行业。电力行业是在原有的区域管理模式基础上按照产供销分离的市场模式进行的改革。结果是不但没有有效的相对的降低电力成本，反而使我国电价超前持续走高。同属垄断企业，他们的改革的成本却主要是通过全社会消化。电力企业的各种管理机构不是相对大幅度的减少，而是大幅度上升。电价市场化极高。导致他们的职工平均收入比铁路运输行业多近一半左右。

例

2、电信行业。这个行业也是在原有行业的基础上按照引入竞争的三分市场模式进行的改革。为了形成三分并把铁路电信系统拨离到电信行业。电信行业本来是一个高度现代化的集成性的整体性行业。现在我们教条的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其实，欧美国家何尝不想搞统一啊，只是由于他们制度的原因现在还搞不了统一）。而我们有先天的统一条件却模仿分离。结果是造成我国电信机构重叠，重复建设，资源浪费，成本超高。一个简单的重复收费问题都不能实现。使电信改革的成本平摊到所有使用通信工具的用户。

例

3、金融行业。金融行业是在原有行业的基础上按照引入竞争的市场模式进行的改革。结果是同行交叉，严重制肘，各家银行都到一个地方开，导致各行成本超高。腐败严重。中小企业贷款难上加难。而这个行业却在市场经济中成了“天然”的白领行业。使本来这个我们国家最管用的宏观经济和微观经济管理手段，常常是尴尬的失去控制宏观微观经济的金融作用。导致股市、楼市异常发展。极大的影响和威胁着我国经济的稳定和安全。

所以我说，大型国企改革，一定要坚持中国特色，走中国特色的社会主义道路。中国是世界上人口最多的国家，又是一个具有5千年文化的国家。说句笑话，如果让小布什到中国当总统可能一天都干不了。我们不要教条的学习西方制度。制度上的很多东西是没有可比性的。实践告诉我们，做任何事情都要实事求是，具

体问题，具体分析。

事实上，什么东西搞市场，什么东西搞计划，是依据这个东西的生产力发展水平决定的。我们的大型、特大型国企，是我国的先进生产力的代表，适应先进生产关系本来是正确科学合理的。现在美国人到处搞市场经济，是想把全世界成为他自己的市场。他们自己国家实质是很有计划性的经济。美国人为什么要搞军事那么大的军力，他要维护这个市场，所以他要养护一个巨大的军事力量。这是他们经营世界市场的成本，他要中东的石油，所以他需要中东的穆斯林人按照他们的制度建立国家。谁不听话他就用武力使你变成阿富汗、伊拉克。现在他们的国家成本太高啦，我们这些发展中国家有些养活不起他们啦，他们的内部问题，开始暴露出来啦。注意这可能是世界更危险的时候。因此21世纪中国要走自己的路。

失败案例：浅谈国企改革案例：北京橡胶厂的困惑

1990年，当时的北京橡胶6厂和橡胶7厂合并，注册为目前的北京橡胶塑料制品厂（以下简称橡塑厂）。由于生产有污染，1991年，根据北京市政府的指令，橡塑厂开始酝酿搬迁。新厂址在通县亦庄经济技术开发区。搬迁于1994年基本完成。1995年，位于市内的北京橡胶5厂的三个车间并入橡胶塑料制品厂。1998年，北京乳胶厂也搬入现在的厂区。因此，目前在同一厂区内，有两个厂（北京橡胶塑料制品厂、北京乳胶厂），还有两个合资企业。由于这些企业之间的重组工作尚未开始，因而这些企业仍都保留着独立法人地位，但法人代表则都由目前的北京橡胶塑料制品厂厂长担任，在行政上是一体。现任厂长和党委书记1995年底任职。

当时合资企业注册时，一香港人出资10万元，然后该厂给他发了两批货，算是还了钱，自己则保留了一个合资企业的壳。另一个中美合资企业是乳胶厂成立的，美方出资11万美元。当时美方100％包销产品。一年后由于某种特殊原因，产品销路在美受到极大影响。但目前这两个合资企业都不亏损，每年能向厂里返还部分收益。合资企业的人员和母体厂分开。

橡塑厂的总资产为2亿元，负债1．4亿元，负债率64％。1998年实现销售收入1．2亿元。

经过几次合并，1990年橡塑厂的职工总数达到2000多人。搬迁过来时有1600多人。现有在编职工1300人。共有离退休人员1564人，其中离休者19人。橡塑厂的主要产品有再生胶、工业胶板、橡胶滚轴、橡胶粘剂、汽车配件、乳胶手套以及雨鞋和钓鱼裤。

合并搬迁中出现失误

1994年的迁厂，成为了橡塑厂经济效益出现逆转的一个关键时点。没搬迁前，橡胶6厂和7厂的经济效益都还可以，没有一家亏损企业。

但是，在合并、特别是搬迁过程中，企业出现了很多问题，其中最主要的，是在企业合并搬迁的指导思想上还是计划经济的思想。表现为：

第一，停产搬迁，在整个过程中丢掉了相当部分的市场。从1992年起开始逐步停产，随建随停，随停随搬，最长停产3－4年。在此期间产品没有发展，设备、技术没有更新。

第二，在当时搬迁时，缺乏对搬迁过来的企业如何发展的整体规划。目前的厂址不是按照未来的产品进行规划，而是按照工厂厂房搬迁进行设计，搬过来一个厂，就建起了一部分厂房，结果造成厂里厂房和设施布局严重不合理，厂区布局和厂房设计完全是作坊式的。

第三，搬迁时机不合适。当时搬迁的经费主要来自卖地的钱。这些厂子过去都在市区，并且都处于较好的地段。新厂房的最初预算是7000万元，其中包括了部分设备的改造和引进。原设想通过土地置换，可获得相当一部分设备和技术改造资金。但是，由于整个搬迁过程中市场环境的变化，原有的计划受到很大影响。1990年卖地时，北京市的房地产还没有变热，卖地仅卖了1个亿。而等到1991年9月开始动工建新厂房后，随着房地产热的迅速升温，建材价格又直线上升，卖地的钱连盖新厂房还不够，到最后工程决算时，总费用已高达1．5亿元。原来准备进行技术设备改造的钱不仅大部分都用在了工程建设上，而且，至今5000多万元的工程建设款尚未与承建公司结清。同时，橡塑厂在搬迁过程中也挤出了部分资金和使用贷款，进行了部分设备的技术引进。但在引进设备中也出现了重大失误，有些引进设备原本就是国内生产的，出口后又以国外设备进口，结果设备安装后根本就不能用。

橡塑厂从1993年起开始出现亏损，目前已累积亏损4000多万元。尽管如此，随着企业生产能力的逐步恢复和产品结构的调整，初期亏损迅速增长的势头看来现在已得到遏止。自1996年后，企业逐年减亏：1995年亏损1400万元，1996亏损1000万元，1997年亏损500万元，到1998年实际亏损已下降至400多万元。橡塑厂1999年制定的指标是力争不亏损。

橡塑厂并没有向我们提供企业通常都准备好的一份正式的发展战略规划文本。这表现出企业领导人现在主要的精力都集中在处理现期的生产经营问题上，还难以顾及长远的发展问题。1995年新领导人上任后，连续3年未休息一个双休日，工作相当辛苦。目前生产经营上的主导思想，是“维持生存，再图发展”。工作的重点是在现有条件下加快产品结构的调整和高附加值新产品的开发。如再生胶过去只有一种，且年生产能力只有6000吨，现已有5种新产品投入生产，设计生产能力1万吨，并已逐步打开了市场。又如橡胶板过去只能生产窄板，不能适应用户的需要，现在正通过技术改造，提高多种规格和性能橡胶板的生产能力。

然而，即使是这些短期的努力和预期，似乎也因政策环境的变动而带有很大的不确定性。例如，由于橡胶板生产所需的部分原料需要进口，但国家现已将这类原料列为严格控制进口的商品，结果因原料缺乏造成目前生产的困难。再如，1999年中国开展的打击走私，使海关的管制越来越严厉。橡塑厂很多原料需进口，一些产品也要扩大出口，但由于海关管制力度的加强在一些技术环节缺乏明确的标准，具体业务人员的处理又带有很大的随意性，从而使本来较顺畅的进出口渠道变得障碍很多。

广开融资渠道希图摆脱困境

为了改变目前的这种情况，在得不到国家资金支持的情况下，橡塑厂除了积极调整产品结构和扩大生产能力外，一直在想办法开辟多种融资摆脱困境。一个主要的办法是进行对外合作，现在正在与多家外商，主要是台湾和澳大利亚的公司进行接触。如果谈判成功，橡塑厂将用部分优良资产与国外公司，或者国内其他企业合资进行重组。用厂方的话说，“就是使一部分资产和人员先突围出去。如果搞得好，再回过头来解救剩下的那部分。即使最终解救不了，也不至于全军覆没”。

另一个可能会带来转机的情况是，现在北京市化学工业总公司也正在筹划，将下属的国有企业组建为轮胎、建材和胶塑制品三个集团。这可能会在组建过程中给橡塑厂的重组带来新的变数。

尽管我们的调查总在试图引导橡塑厂领导人更深入地谈及企业改革的话题，但他们似乎更多倾诉的是企业当前所面临的重重困难和对现体制的怨气。部分原因是改革已说了不少，做了也很多，但企业背着如此沉重的包袱，几乎没有办法靠自身摆脱困境。例如，如果能够找到资金，或者由国家注入新的资本金，按所计划的方案进行设备和技术改造，不仅可以新的产品打开市场，而且，大约只需600名职工即可维持现有的生产能力，劳动生产率会有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑厂领导人认为，在这种情况下，进行国有企业制度方面的改革，国有企业不一定就搞不好。部分原因则是改革面临着各种实际困难和政策障碍，如重组改制难以引入外部资金，银行债务的清偿以及职工问题的处理都难以解决。又如，目前橡胶厂内部管理制度的改革已进行了多年，各个方面都建立了比较完善的规章制度。但是，对于富余人员、包括下岗人员的处理，已经远远超出了企业能够解决的范围。几乎所有规则都由上面制定，但几乎所有的责任都由企业来承担。另如退休职工问题，如果厂里现在不能按期缴纳各项保险费，原属于厂里的1500多名退休职工的养老金就会立刻受到影响。

成功案例

享誉中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入资控股同样是中华老字号的“桂林花桥腐乳”。然而，收到麾下的在业内有着全国“白方腐乳”领头羊之称的桂林花桥腐乳厂，却是一个举步维艰的亏损企业。3年过去了，“王致和”在南方是水土不服，还是健康成长？日前，记者专程赶到桂林，实地探营有着“桂林三宝”之一美誉的桂林花桥腐乳的发展变化。

为了扭转被动局面，北京王致和食品集团总经理、王致和桂林腐乳厂董事长王家槐(右二)多次亲临桂林，与干部职工研究对策。王致和还从北京先后派去白振国、张子平、宋丰江三位同志担任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他们与当地干部一起不断推广先进的管理理念，推行绩效考核和多劳多得的薪酬管理制度，规范管理流程，使公司很快步入良性发展轨道。(领导班子正在研究企业发展战略)公司实行“向生产一线、向管理人员倾斜”的工资分配原则，根据不同岗位制订了三种工资分配形式，有效地激发了员工的积极性。记者在厂里采访时恰巧是星期天，正赶上工人加班加点，厂内一片忙碌景象。

公司领导不仅重视产品的外包装，对公司内部的生活环境也同样十分关心，他们筹建了职工活动场所、职工书屋，开办职工之家。从北京来到桂林腐乳公司的总经理白振国坚信，实现桂林花桥腐乳的振兴，不仅靠历史悠久的品牌，更要靠现代人的人心。(图为花园式的厂区)

为确保有着300多年历史的桂林花桥腐乳“形、色、香、味”特色依然纯正，改制后的企业强化产品质量，严格ISO9001质量管理体系，产品实行可追溯控制程序，批批产品实行检验，件件产品放心出厂。

改制3年来，企业不仅实现了扭亏为盈，向地方政府上缴的税费比改制前增加了100多万元，而且企业员工的工资也得到提升。今年公司的利润又比去年同期增长4.34％，销售收入增长4.99％。公司还申请了产品新包装的版权登记5件，新包装外观设计专利3件，对老包装进行了版权登记保护。如今北京二商集团王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成为桂林市国资委引以为自豪的国企改制成功案例。该厂生产的“象山腐竹”，与桂林花桥腐乳齐名，在桂林市场占有率达70％以上，也是广西壮族自治区的驰名商标。