国企改革调研报告

第一篇：国企改革调研报告

国企改革调研报告

—————中国工商银行改革调研 中国工商银行诞生于中国改革开放的初春，是我国金融改革的产物。25年来，伴随中国经济金融改革发展的大潮，在党和国家的关怀指导下，工商银行经历了由一家国家专业银行到国有商业银行再到国家控股股份制银行的深刻转变，已经成长为国内领先、国际市值排名第一的大银行，各项主要经营指标已经进入国际优秀大银行之列。作为中国最大的一家银行，工商银行的发展史就是中国银行业改革发展史的缩影，工商银行的历史见证了中国银行业改革的主要过程和主要成绩。

恰好在今年的寒假，我参加了由学校产权合作中心与工商银行之间举行的实习活动。让我有机会进入一家工商银行，在实习体验的同时，也能了解到中国工商银行作为中国最大的国有独资商业银行。在这些年中所进行的战略改革和发展规划。

在本次的调研实习中，松江区泗泾支行的杨行长对于我的调研实习活动给了很大的帮助。知道了我需要调研国企改革的任务后，主动帮助提供了我许多的关于中国工商银行的资料。让我在调研的过程中，少走了许多弯路，起到了好大的帮助。

中国工商银行是中国最大的国有独资商业银行，基本任务是依据国家的法律和法规，通过国内外开展融资活动筹集社会资金，加强信贷资金管理，支持企业生产和技术改造，为我国经济建设服务。

中国工商银行有着雄厚的资金实力，其总资产已超过35,000亿人民币。美国《财富》杂志1999年以营业收入排序，工商银行列世界大企业500强第160位。《欧洲货币》和英国的《银行家》杂志以所有权益排序，工商银行列为全球1,000家大银行第6位。

中国工商银行在国内有30,000多个分支机构，与境外50多个国家和地区的410家银行总行建立了代理行关系；与4万多户国有大中型企业、中外合资企业、跨国公司等保持着良好的合作关系。牡丹卡是中国发卡量最大的银行卡，发卡量已达到5,800多万张。

党的十五大和十五届一中全会提出，用三年左右的时间，使大多数国有大中

型亏损企业摆脱困境，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度。推进国有企业改革和发展，首先要尽最大努力实现这一目标。要从不同行业和地区的实际出发，根据不平衡发展的客观进程，着力抓好重点行业、重点企业和老工业基地，把解决当前的突出问题与长远发展结合起来，为国有企业跨世纪发展创造有利条件。

到2010年，国有企业改革和发展的目标是：适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整和改组，形成比较合理的国有经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度，经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力明显增强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。

中国工商银行作为中国最大的国有独资商业银行，更是要在国有企业改革的这一场攻坚战中挺身而出，做出自己的榜样。克服社会自身存在的突出矛盾问题和自身发展的问题，在国有企业改革的这一条道路上，做好先锋排头兵的角色。

近些年来，为推进现代金融企业建设，加速股份制改革步伐，中国工商银行在劳动用工制度和工资分配制度改革方面做出了一些尝试与探索。其中包括：

一、深化劳动用工制度改革，努力建设高素质员工队伍

（一）合理确定工作岗位，有效配置人力资源

为有效地调控全行人员规模，合理配置人力资源，中国工商银行根据分支机构业务发展目标和岗位需求情况制定全行人员发展规划，确定各分支机构人员调控目标。通过加强岗位分析和岗位评估，科学确定岗位职责、任职资格条件和考核指标，逐步建立管理类、专业类、营销类、操作类等岗位分类体系。在此基础上，按照管理幅度、机构数量、经营情况和业务量等因素合理确定分支机构的岗位数量和人员编制。同时，按照“人、岗、事”三者之间合理匹配和“人尽其才、才尽其用”的原则，实行全员竞聘上岗制度，所有岗位都必须通过竞聘取得。在分流安置富余人员过程中，中国工商银行也严格依法合规操作，充分考虑了员工的承受能力和社会的和谐稳定，采用人性化处理方式，设身处地地为员工利益着想，认真听取员工的意见和呼声，严格执行相关政策和操作程序，循序渐进，稳步实施，较好地处理了改革、发展与稳定的关系。

（二）更新传统用工观念，强化劳动合同管理

在国家的法律法规和相关政策的基础上，中国工商银行将推行劳动合同制度作为劳动用工体制改革的重要工作来抓。在先行试点的基础上，从1998年开始全面实行劳动合同制，全行所有员工都与我行签订了劳动合同，由固定工转为劳动合同制员工，打破了用工制度的“终身制”和“铁饭碗”，有效保障了银行和员工的合法权益。几年来，中国工商银行不断完善劳动合同的相关制度，强化员工的劳动合同意识，提高劳动合同管理水平。全行实行统一的劳动合同文本，规范了员工劳动合同的签订、变更、续订、终止和解除程序。实行劳动合同期限差异化管理，按照内部机构和业务流程设置工作岗位，依据工作岗位确定劳动合同期限，优化了劳动合同期限结构。按照“以岗定人”原则，实行员工竞聘上岗，竞岗成功的与我行签订相应期限的劳动合同，竞岗不成功的转入待岗和培训，初步建立了能进能出的人员流动机制。通过强化劳动合同管理，引入竞争机制，促进了员工观念的转变，进一步提高了员工遵守劳动法律法规的自觉性，增强了银行依法用工、员工依法维权的意识，构建了银行与员工和谐稳定的劳动关系。

（三）开发管理信息系统，构建全员管理平台

为了实现人力资源管理日常事务的系统集中处理，有效解决上下级行之间的信息不对称问题，支持人力资源战略和管理政策在全行的统一推行，有效提升工作效率和管理水平，中国工商银行自行研发了《中国工商银行人力资源管理信息系统》。信息系统覆盖了全行各级营业机构、全部从业人员和人力资源管理的所有核心内容，在员工管理方面主要具备以下特点：一是实行分级授权使用系统，提高了上级行的管控水平；二是规范人力资源运作体系，实现了人力资源管理工作流转自动化、业务流程规范化、管理工作系统化；三是提供多种统计分析手段进行数据挖掘，提升了人力资源管理的战略规划能力；四是搭建全方位的人员信息库，实现了全行数据的大集中。信息系统为每位员工建立了基本信息台帐，实行全行人员统一编码，一人一码，实现了总行对各分支机构各种人员的各类信息进行实时查询。使得中国工商银行总行可以随时掌握每一位员工的用工状况、劳动合同签订情况和工资发放情况，可以及时纠正分支机构的不规范用工行为，确保全行严格依法合规用工，切实维护员工的合法权益。

二、深化工资分配制度改革，充分发挥工资的激励保障作用

（一）完善总量分配机制，提高工效挂钩效能

从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度实行了渐进式、分步式的改革，逐渐加大了工资总额与经营效益的挂钩力度。2004年以劳动保障部对中国工商银行实行绩效工资总额管理为契机，工资总量分配完全实现了由指令性计划向年度绩效工资制度的转变，工资总量主要根据分支机构经营业绩进行分配，与机构人员规模脱钩，彻底改变了按照员工人数和人均工资水平进行总量分配的模式。2006年度又进一步完善了绩效工资分配办法，构建了基于经济增加值的开放式绩效挂钩平台。主要特点是：第一，强化价值贡献激励。以国际领先商业银行广泛采用的经济增加值取代传统的利润作为绩效挂钩的核心指标，更真实地反映银行经营业绩对股东价值的贡献，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。

第二，构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，设计了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行可根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。

第三，兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力，同时引入同业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，以尽快提高我行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。

（二）转变员工增资机制，推广绩效工资制度

从2000年开始，中国工商银行全面实施绩效挂钩制度，根据财务支付能力和员工心理承受能力的变化，采取渐进式的改革策略，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距。通过锁定员工固定工资、停止执行机关事业单位工资增长政策和地方政府出台的津补贴政策两项措施，彻底扭转了员工对行政性增资的预期。工资增量按照绩效挂钩的原则面向分支机构和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的占比，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。

（三）分类实施薪酬制度改革，推进差异化薪酬体系建设

在2004年成功实施一级分行行长薪酬制度改革的基础上，2005年在中国工商银行部分网点内启动了分支行经营管理者薪酬改革，彻底改变了管理者自定薪酬状况，突出了管理者薪酬与岗位价值、经营绩效、市场价格挂钩的原则，按照岗位价值和工作绩效拉开收入差距，初步实现了管理类员工薪酬结构、薪酬管理、绩效考评模式的转变。通过实施“下管一级、监控两级”的管理体制，强化了对经营管理者薪酬和绩效的激励和约束。通过引入延期支付、企业年金等工具，进一步强化了对经营管者的责任约束和长期激励，初步实现了即期激励和远期激励的协调。

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陈涛

第二篇：031108108国资国企改革调研

《国资国企改革调研》实习的体会及建议 时间过的很快，转眼间在上海百联有限公司的实习已经接近尾声了，为了锻炼自身的社会活动能力，了解社会现实，从实践中拉进了与社会的距离，更重要的是把在学校学到的理论知识落实到实践中去。同时，也能开拓视野，完善自己的知识结构，达到锻炼能力的目的。一切都是为了让实践者对自己所学专业知识形成一个客观，理性的认识，从而不与社会现实相脱节。所以利用寒假时间到社会岗位去实践锻炼。

2011年1月16日，我第一次来到了我实习的地方。我所实习的的单位是东方商厦奉贤店，位于南桥汽车站以东、营业面积4.9万平方米、全市郊区规模最大的百联南桥购物中心。上海百联集团股份有限公司作为百联集团有限公司核心企业，由原上海市第一百货商店股份有限公司和上海华联商厦股份有限公司吸收合并组建而成，是以百货、购物中心为核心业态的大型综合性商业股份制上市公司。近三年来，公司以百联集团“融入全国，服务全国，拓展全国市场”的战略为企业发展方向，建立起经营连锁化、组织结构集中化、商业品牌自有化、经营管理信息化和网络化的现代商业企业形象，逐步打造现代流通产业总集成商。商厦收银岗位空缺，人力资源部安排我去商场学习收银。收银员是企业的关键岗位，是直接为顾客服务、又直接收取、归集企业销售款的重要岗位，是对全店销售款的安全及收银设备的正常运转负责的重要岗位。对收银员的选拔、使用、培训及考核原则是：收银员由企业推荐、人力资源部把关、财务部培训、财务部检查。

我作为新人，第一天上班时自然是紧张无比，手抖的不行。后来在领导的安慰下才慢慢冷静下来。刚开始的几天里，领导没有让我独自操作，而是让我自己熟悉下环境，了解商场各层楼面的经营布局，了解商品信息、收银制度、财务制度以及商场各项规定。之后是为了做好收银做各种准备——先是给我安排经验丰富师傅的师傅做理论知识的培训，作为一名合格的收银员最基础的技能就是点钞，点钞越多速度越快，才能独自应付商场在旺季顾客付款排队的情况。还有一点最重要的就是识别假钞，营业款是商业单位单位主要的收入，一但出了问题，是收银员本人承担损失。另外存放营业款的抽屉在无顾客付款的情况下应该关闭，现金不得外露，有事离开收银台时应该将抽屉锁好，钥匙妥善保管，千万遗失不得!还介绍了OK卡消费和银行卡消费注意事项，需要重点指出的是持外币卡消费的顾客来付款时必须注意识别是否是伪造卡，如果遇到伪造卡处理与假钞一样礼貌回绝，多次出现持伪造卡前来付款的，应即使上报有关部门。

经过基本的培训考核，我可以进入收银台开始收银工作了，但是领导还是很不放心，毕竟从来没接触过这个特殊的工作，我就在师傅的收银台里做了两天，在旁边观看师傅操作，有什么不明白的地方及时提出解决，以免在之后独立操作时遇到解决不了的问题不知所措。在观看的同时做好记录工作，这有利与减少差错，同时也为了联系相关课程材料做数字依据。

第二天我就进入收银台开始了独立操作，面对那么多支付方式和电子支付仪器，心里还是比较紧张的。百货商场和超市不太一样，商品货号都是另改编之后手工输入，一般情况下不会有长距离排队情况，但是输入货号和单价占整个收银过程的四分之三。因为是第一次从事这个工作，所以一切都是按商厦对收银员的要求来，有顾客前来付款，必须做到“双声”，“双托”，“双声”即“欢迎光临”，“欢迎下次光临”；“双托”就是找零或者银行卡及其他票据要双手递送给顾客。还好那天正好是星期一，客流量不是很大，我利用闲暇时间认真做好各项支付方式的整理。

接下来是统计工作。下午，主管又过来跟我讲了些在工作中应该注意的一些事项，主要是有顾客或营业员陪同顾客前来退货的，红字单上必须有区域主管以上负责人签名认可，不然不能退;退货一般与购买是与购买时支付方式相同，即现金退现金，信用卡退原卡内，无法退进原卡内应由负责人写明原因;折扣在五折以下的商品必须经核价后才能上架，顾客付款时收银员应当复核。这些都涉及商厦的利益，听了之后不敢丝毫怠慢。商厦晚上二十二点关门，到了晚上二十一点三十分，客流逐渐减少，各个收银台开始做着结算统计工作，星期一客流少所以收的不是很多，今天我坐的这个收银台一共收到现金9523元，银联卡11024元，OK卡7634元，礼券200元，一共28381元，其中现金占33.55%，银联卡占

38.84%，OK卡占29.90%，礼券占0.70%，收到营业额最高的是3A08柜台，一共3521元，占全部营业款的12.41%。

从一天中支付方式的百分比可见，银联卡已经代替了现金成为一般消费群体的主要支付方式，它不占体积，携带方便，而且有密码保护，取代了买高价商品携带大量现金的后顾之忧。特别信用卡的出现，更带动了年轻人“先消费，后还钱”的超前消费形势。

在这几天的收银员工作下来，了解到百联集团有很多的经营优势相对于其他的购物中心。例如区位优势，规模与资源优势，连锁经营的相对优势，多业态的协同效应优势，主要业态的相对经受优势等。因为这些给百联集团带来了很大的利益。

而在上海国资重组中，百联的先行占尽了先机，获得了极大的利益。重组预期：第一医药隶属百联集团，是上海市医药国资的重要组成部分。去年，上药集团与上实集团联合重组，组建了上海医药国资的旗舰平台——新上药集团。第一医药是唯一一块尚未进入新上药的市属医药国资资产，且与百联集团的超商百货主业关联不大，在新上药定位明晰且加速国资盘整的大背景下，第一医药被划拨到新上药，存在逻辑上的可能性。更值得一提的是，在新上药重组方案出台前，旗下三家上市平台之一的上实医药，将贡献公司利润40％的联华超市股权转让给百联集团。

而百联集团人士透露，百联集团已将2009年至2011年确立为集团发展过程中的关键性阶段------“百联不仅要保持和巩固在全国同行业中的领先地位，同时还要初步构筑起全国性的网络体系，实现区域性公司向全国性企业的转变。”

百联集团的战略构想与主要举措

为实现集团战略目标，06年，百联集团对原有的发展战略进行了优化与完善，提出了“321”战略构想：坚持一个目标，即又强、又大、又快的发展目标；把握两个原则，即发展的集中度与重点区域原则；实现三个结合，即商品经营与资

本经营相结合、商品经营与商业房产经营相结合、现有业务经营与新业务开发相结合。根据“321”战略构想，百联集团将主要采取以下战略举措：

(一)做大做强核心业务

1、调整业务结构，聚焦核心业务

2、坚持集中度原则与重点区域原则，优化市场布局

3、转变增长方式，提升核心业务的盈利能力：(1)加快核心业务的转型(2)加强供应链体系建设(3)加强既存门店业绩提升

（二)大力开展资本经营

百联集团将通过资本经营，使商品经营的价值在资本市场得到最大的实现。集团将利用现有的上市公司平台，在资本市场进行股权融资与债券融资；密切关注全流通背景下，通过证券市场实施重大战略性并购的机遇与实施反收购的挑战；同时积极探索商业房产信托融资等。

(三)探索开发商业房产业务

百联集团将建立商业房地产经营组合、开发模式、投资方式、专业分工的协调机构，形成多元化投资、专业化开发、集约化经营，适应现代商业和商业房地产发展的新格局，进一步探索新开发项目与盘活现有房地产资源相结合的新形式，通过置换变现、技术改造等形式，创造价值，提升功能，为核心业务发展提供资金与网点；将进一步提高以商业物业管理为特征的物业管理的规模与水平，真正成为全国同行业的龙头企业，为集团核心业务发展提供支撑。

(四)创新开发新业务

创新是现代流通业发展的重要途径之一。百联集团正加大自主创新力度，不断地开发新业务，形成新的增长点。

l、形成自主创新机制2。重点开展业态创新

3、探索开发新业务

记得我来百联工作前就来过百联逛过，但是我发觉里面的有些装饰并怎么没有改（大厅的金色球球，及红色花的球球），所以我觉得文化建设对一个企业来

说是很重要的，企业文化是企业在生产经营活动中，以谋求自身的生存和发展而形成的，并为员工所认同的一种健康、向上的群体意识。它是企业富有魄力，具有鼓动意义的无形价值因素。以前学校也是很注重文化建设，我觉得企业还是少不了文化建设的，这样百联也可以给顾客一个全新的视觉享受，员工也更加精力充沛。

人的一生中，校园并不是永远的学校，真正的学校只有一个，那就是社会。一个来月的实践一晃而过，却让我从中悟到了很多东西，而这些东西也将让我终身受用。社会实践加深了我与社会各阶层人的情感，拉近了我与社会的距离，也让自己在社会实践中开拓了视野，增长了才干，进一步明确了我们青年学生的成材之路与肩负的历史使命。社会是学习和受教育的大课堂，在这片广阔的天地里，我们的人生价值得到体现，为将来打下坚实基础。我会不断实践，在实践中锻炼，在实践中得真知。在今后的学习生活中会更加努力，端正思想，明确方向，在不断完善中求发展。

感谢百联给我这次实习的机会，让我受益匪浅。感想学校提出让我们去国企实践，让我在实践中求得了真知。实践并不阻断了我们去找工作的路，而是为我们的以后的工作打开了一个口。

第三篇：关于金昌市深化国资国企改革的调研报告

关于金昌市深化国资国企改革的调研报告

为了深入贯彻落实省委、省政府《关于进一步深化国资国企改革促进企业发展的意见》，做好我市深化国资国企改革工作，根据市委办《关于印发市委常委2015年重点调研计划的通知》（市委办发[2015]10号）精神，我深入有关市属企业，采取生产一线了解情况、听取汇报、座谈讨论等形式，就企业生产经营情况、存在的问题、深化改革的思路措施等情况进行了全面调研，并形成如下调研报告：

一、基本情况

截止目前，全市国有企业共有48家，按隶属关系分：市属国有企业35家，县属国有企业13家（金川区无国有企业）；按行业分：工业企业16家、金融业1家、批发零售业10家、其他服务业21家。2014年，全市国有企业资产总额103亿元，从业人员6590人；实现营业收入58.37亿元、利税总额2.21亿元，分别占地方规模以上企业的52%、60.7%。

二、改革进展情况

近年来，我市深入贯彻落实党的十八届三中全会精神和全省深化国资国企改革“23条”意见精神，积极推进国资国企改革各项工作，通过不断深化产权制度改革，转换经营体制机制，加强国资监管和企业内部管理，全市国有企业发展活力和市场竞争力明显提升。

（一）国资监管体系进一步优化。永昌县、金川区将国资监管职能划入财政局，由财政局统一负责国有资产监管和处置等工作。市国资委直接监管的金泥、金化、金铁等企业初步建立了国资监管、考核评价、国有资本经营预算管理等制度体系。全面落实国有资产监管责任和经营责任，确保国有资产保值增值，2011年至2014年，市属国有企业累计上缴国有资本收益2939.72万元，支出主要用于企业改革发展和重大项目建设。

（二）产权制度改革稳步推进。在省属国有企业层面，八冶公司发展混合所有制和推行员工持股试点改革工作顺利推进。在市属国有企业层面，积极引进战略性合作伙伴，通过产权合并、股权收购、资产置换、债务重组等形式，加快推动国有企业由单一投资主体逐步向投资主体多元化转变，如金泥集团由单一的生产建材产品，向生产电石、乙炔等化工行业扩展延伸，与金川公司合资建设的40万吨电石项目已经建成，16万吨干法乙炔项目正在建设；金化集团公司与内蒙古雅布赖盐业公司、金昌德金物流公司共同出资组建了甘肃丰盛环保科技股份公司和金昌金雅德化工公司，正在积极与贵州瓮福集团、大洋公司（私营企业）等企业协商合作和股权转让事宜；金铁集团正在与台海集团洽谈合作建设高端装备特种合金材料项目。全市48家国有企业中，国有独资企业9家，国有控股和参股企业39户，混合所有制企业占81.3%。2014年，市属国有企业总资本金14.07亿元，其中市级财政投入4.68亿元、国有企业持股9.19亿元、民营企业持股0.2亿元，分别占总资本金的33.26%、65.3%、1.4%。

（三）现代企业制度逐步建立。金泥、金化、金铁集团完成了公司制改革，建立了股东会、董事会、经理层和监事会等机构，形成股东会、董事会、监事会、经理层各负其责、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构，初步建立了现代企业制度，企业法人治理结构进一步规范。市城投公司、金悦演艺公司也建立了董事会、经理层和监事会等机构。其他市属国有企业和永昌县国有企业，也根据《公司法》建立了与企业相适应的公司法人治理结构。

（四）企业内部制度改革不断深化。初步建立起管理者能上能下、人员能进能出、收入能高能低的新机制。市国资委直接监管的国有企业实行企业负责人经营业绩考核结果与奖惩相挂钩制度,严格按照考核结果兑现薪酬；在企业中层管理人员当中实行年终综合考评激励与末尾淘汰，形成了良性淘汰机制；企业员工全面实行竞争上岗和以岗位工资为主的薪酬制度，基本建立了市场化用工机制。

（五）企业上市工作积极推进。宇恒镍网公司完成股份制改制，金泥集团参股的金昌宇恒镍网股份有限公司正式挂牌成立，现已进入上市辅导的尾声阶段，计划在创业板挂牌上市。三洋金源农牧公司、万隆实业公司基本完成上市辅导工作，有望在“新三板”上市。

（六）企业历史包袱逐步得到解脱。金川公司总校及中小学全部移交地方管理。金化集团、金铁集团、金泥集团等市属重点企业抓紧解决历史遗留问题，金化集团公司、金铁集团公司扭亏脱困方案和深化企业改革方案正在修改完善。

三、存在的主要问题

虽然我市国资国企改革工作取得了积极进展，但企业生产经营和深化改革还面临不少困难和问题，主要表现在以下几个方面：

一是国资监管机制不健全。除国资委直接监管的国有企业外，其他企业国有资产由行业主管部门管理，存在权责不清、管理分散的问题。如甘肃省融资担保集团金昌有限公司、甘肃银行股份、金昌大厦、金悦演艺公司等政府投入的资金没有明确监管单位。金川区虽然成立了国资局，但是对国资监管的部分职能界定不清，国资监管不到位。

二是企业资产负债率普遍偏高。由于产能过剩、市场低迷、成本过高、销售不畅等多种原因，金化集团、金铁集团等重点国有企业效益普遍严重下滑，企业流动资金不足，资产负债率偏高，生产经营举步维艰。截止2014底，金化集团负债总额14.65亿元，负债率为80%；金铁集团公司负债总额6.65亿元，负债率为69%；金泥集团公司负债总额7.2亿元，负债率为42%。

三是部分企业“五险一金”欠缴严重。由于效益不佳、资金困难，企业欠缴社会保险数额较大。截止2014年底，金化集团公司共欠缴养老保险费3027.82万元、失业保险费272.63万元、工伤保险费63.45万元；金铁欠缴养老保险费759.46万元。

四是法人治理结构不完善。虽然大部分企业按照《公司法》相关规定建立了法人治理结构，但股东会、董事会、经理层职责边界不清，监事会职能没有得到充分发挥，企业领导人员参照党政干部管理，经营管理人员竞争机制和市场化选聘机制尚未完全形成，人才使用和激励机制不完善。

五是存在事企不分的问题。供热、供水、排水、交通等公共服务行业的国有企业，同时具备事业单位性质，实行两块牌子一套人马，以企业经营行为为主，依照事业单位管理，市场化程度较低。

六是企业主辅分离及辅业改制任务还很艰巨。厂办大集体企业与主办国有企业彻底分离、企业办社会分离、企业离退休人员社会化管理、重组改制企业人员分流安置、企业历史遗留问题处置等方面的配套政策不够完善健全，企业社会包袱沉重。

四、对策建议

围绕贯彻落实好省委、省政府《关于进一步深化国资国企改革促进企业发展的意见》及中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》、国务院《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》和《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》等文件精神，结合我市实际，就推进我市国资国企改革，现提出如下对策建议。

（一）加快转变国资监管方式。按照国资监管由“管人管事管资产”向“管资本”转变的要求，规范政府、国资监管机构与国有企业之间的关系，健全国有企业投资管理、财务管理、产权管理、风险管理等专项管理制度，完善国有资产基础管理制度。对竞争类、功能类、公共服务类实施分类监管，竞争类企业全部由国资监管机构统一履行出资人职能，进行直接监管；功能类和公共服务类企业，能够直接监管的直接监管，尚不具备条件的可采取委托监管的方式进行过渡，待条件成熟后，即纳入直接监管范围，过渡期一般不应超过3年。分类建立国有企业保值增值、分红、可持续发展等制度机制，竞争性企业，重点考核经营绩效指标和主业持续发展能力；功能类企业，重点考核融资能力和风险管控；公益性或社会服务的企业，重点考核生产安全、产品质量，服务质量和成本控制，并将考核结果作为选拔任用企业领导者的重要依据。

（二）不断完善国资管理体制。一是积极推进经营性国有资产集中统一监管。结合事业单位分类改革，推动履行社会公共管理职能部门与企业脱钩，市直部门管理企业逐步改制脱钩，实现经营性国有资产集中统一监管，推动国有资产重组整合和优化配置。根据国有企业发展情况，组建或者改建国有资本投资运营公司。二是建立健全以管资本为主的国有资产监管体制。建立出资人审批事项清单制度，并按照有关规定落实董事会选聘经营层、考核分配、投资等职权，切实落实资产收益、选择管理者和参与重大决策等出资人权利。国资监管部门依法参与制定公司章程，通过公司章程落实出资人职责、维护出资人权益，但不干预企业法人财产权和经营自主权。三是探索混合所有制企业管理模式。加快建立完善符合混合所有制经济发展要求的国有产权制度，积极探索符合市场规律和现代公司治理要求的国有产权监管方式。国有股权低于50%的企业，不再简单套用国有及国有资本控股企业的监管制度，实行更加市场化的监管机制。四是加强企业领导层任中经济责任审计。重点加强对企业领导人“三重一大”决策制度的执行情况、企业领导人员任职期间财务收支状况、廉洁自律情况等方面的审计，维护国有资产安全，推动企业深化改革和党风廉政建设。五是完善国有资本收益保障机制。建立资本金及资产注入机制，将中央补助及省级、市级预算以国有资本金的方式增加国有资本金投入；修订完善市级国有资本经营预算管理制度，根据企业效益和经营状况，逐步提高国有资本收益上缴公共财政比例；规范国有资本收益收缴和支出流程，扩大国有资本经营预算支出使用范围，增强支持和改善民生方面的支出。

（三）进一步优化国有经济布局。一是加快推进国有企业兼并重组。积极推进开放性市场化重组整合，切实做好国有资本从不具备竞争优势行业的退出工作，聚焦引领企业转型升级，聚焦培育领先企业，聚焦促进产业聚集，将更多的国有资本投向重大基础设施、循环经济、有色金属及新材料、新型化工、新能源、节能环保、公共服务、科技创新等重要先导性产业。二是支持国有企业开展跨国经营。主动加强与“一带一路”沿线国家和地区的经济合作，重点支持金川集团公司、八冶集团公司实施走出去战略，开展境外投资并购和跨国经营，以工程总承包方式承揽中亚西亚铁路、公路、机场、桥梁等工程或“以工程换资源”。加强对境外投资的指导，简化投资合作核准手续，为企业人员赴境外开展投资合作提供便利。

（四）积极发展混合所有制经济。一是加快产权制度改革。通过产权转让、增资扩股、股权划转等方式，积极鼓励和引导境内外战略投资合作伙伴和有实力有信誉的民营企业参与国有企业的重组改造，逐步将市属国有企业改制为混合所有制经济。加大与外资、央企、民企的合作力度，推动国有企业重组整合，促进产权主体多元化和股份制改革。二是加快企业上市工作。把上市作为实现国有资产证券化的主要途径，积极推动金泥集团公司、三洋金源农牧公司等已具备上市条件的企业采取首发、并购等多种方式实现上市。鼓励民营资本、各类股权投资基金参与国有控股上市公司增发股票。三是加快引入多元投资主体。积极引入包括股权投资基金在内的各类资本参股国有企业，鼓励非国有资本通过出资入股、收购股权、认购可转债等多种形式参与市属国有企业改制重组，促进各类所有制经济相互融合、共同发展。四是稳步推进股权激励和职工持股。鼓励符合激励条件的国有创新型企业实施股权激励机制，大力支持八冶集团公司开展混合所有制和职工持股改革试点，积极探索在规模适中的企业实施经营管理者、核心技术人员和业务骨干持股。

（五）加快建立现代企业制度。一是健全公司法人治理结构。明确法定代表人在公司治理中的中心地位，建立健全国有企业股东会、董事会、经理层和监事会,形成权责明确、运转协调、制衡有效的决策执行监督机制，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。二是建立职业经理人制度。按照“新人新政策、老人老办法”的思路，分步推进国有企业去行政化步伐。国有企业合理增加市场化选聘比例,以聘任制、任期制和经营目标责任制为主要内容,逐步对企业经营管理人员实行契约化管理。严格任期管理和目标考核,将考核结果作为企业经营管理人员培养、使用、奖惩的重要依据。三是深化企业内部管理制度改革。积极探索和加快建立现代人力资源管理制度，依法建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，建全和完善公正透明的竞聘上岗制度，建立公平、公正的市场化用工制度和企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的激励机制。四是推进国有企业内部资源整合。以推进企业内部设计研发、物流运输、营销采购等生产性服务环节分离改制为重点，培育和打造一批具有较强竞争力的现代生产性服务业。推进同一企业内部相同或相近产业链、业务的重组整合，推动企业内部资源向优势产业和价值链高端聚集，提升市场竞争能力。五是完善长效激励约束机制。加强企业领导人员经营业绩考核，修订完善市属国有企业负责人薪酬管理办法，建立健全国有企业负责人长效激励约束机制。坚持国有企业领导人员收入与企业效益、职工收入、考核结果和责任风险相挂钩的原则，实行与企业经营管理人员分类管理相适应、选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，在行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励机制。研究制定国有企业负责人职务待遇、职务消费和业务消费的管理办法，加强对企业负责人其他消费的管理。建立健全企业经营投资管理制度，强化国有企业经营投资责任追究。

（六）着力营造深化改革的良好环境。一是完善各类配套政策措施。按照省委、省政府《关于进一步深化国资国企改革促进发展的意见》精神，加快出台符合我市实际的总体改革方案，积极跟进健全完善配套政策，为我市新一轮国资国企改革提供基本遵循和路径设计。二是加快解除企业社会包袱。妥善处理好企业办社会分离、企业离退休人员社会化管理、重组改制企业人员分流安置、企业历史遗留问题，使企业轻装上阵，融入改革潮流。三是一企一策积极稳妥推进改革。顺应改革要求和企业发展实际，鼓励各项改革试点能率先突破的就不等不停、先行先试，注意体现不同试点之间的差异化和个性化，因企制宜、一企一策一方案，有针对性地研究和探索相应的政策措施，通过试点以点带面，有序推进改革。四是营造良好舆论氛围。大力宣传深化国资国企改革的政策,调动和增强各级各方面改革的积极性和主动性，以良好的舆论环境保障国资国企改革顺利推进。

第四篇：关于我市非公企业参与国企改革的调研报告

关于我市非公企业参与国企改革的调研报告

天津市工商业联合会

党的十五届四中全会提出：国家将从战略上调整国有经济布局，使国有经济在国民经济中的主导作用主要体现在控制力上。在国有经济进行战略调整，实行“有进有退”的改革中，个体私营等非公经济积极有效地参与，已经成为国企改革的一种有效手段。

截至 2002年上半年,我市个体私营企业通过联合、承包、参股、兼并等不同形式，参与国有、集体企业改革的已达2000多家。近年来，会员企业累计安置国有企业下岗职工44006人，租赁国有企业场地厂房64.6万平方米，购买国有企业场地厂房190.72万平方米，兼并国有企业11家，盘活国有资产4.2亿元人民币，参股国有企业3家，资金2440万元，帮助国有企业引进资金2331万元。它们通过参与国有企业改革，迅速盘活了国有企业的厂房、设备、人才和技术，在国有资本和私有资本置换过程中，避免了国有资产的损耗和浪费，同时也实现了自身的低成本、短路径的资本扩张，使双方得到了共同发展。但在非公经济参与国企改革过程中还存在一些问题，需要在改革中不断的完善和发展。

一、工作中存在的问题

调查表明，在我市非公企业参与国企改革的2000多户私营企业中, 80％以上是参与吸纳国企下岗职工。仅有不足2％的私企是通过兼并、租赁、承包、合作参股等形式参与国企改革，而且其成功率并不很高，有的运作后还留下许多后遗症，其主要问题是：

１、政府有关部门和国有企业干部、职工思想观念滞后。一些政府部门及其干部还没有按照党的十五大、十六大和宪法修正案对非公经济的定位来看待非公经济，常常以“防止国有资产流失”为借口，对非公企业参与国企的改革多方阻拦，缺乏支持的诚意；一些国有企业的职工、干部和领导还缺乏市场观念,习惯于职工依靠企业, 企业依赖工业局, 工业局依赖政府的陈规，政企不分、企业职工“铁饭碗”、干部的“铁交椅”思想严重,造成对私企不信任,形成非公经济兼购的阻力。一些私营企业家们对此现象很不满，他们说：“孩子（指国企）是国家的，谁去抱养大了都是给国家出力，可是他们（指一些政府官员、企业干部职工）宁可让孩子饿着，饿死也不叫有能力的好人去抱养。”

２、非公经济企业国企改革缺乏宽松政策和运作环境。一是政策上不能一视同仁。国有企业兼并国有企业在银行的贷款本金可分5年分期偿还，而非公企业兼并国企则不能享受这个优惠政策。二是政府有关部门为卸包袱，在私企兼并时给予很多承诺，当兼并实现后承诺却不能履行，把私企置于进退两难的地步。三是私企兼并后，一些“债主”（包括国税、地税、银行、电力部门等部门）“蜂涌而至”，根本不给刚刚“大出血”的私企以休养生息的机会。

３、非公企业自身实力不够。除资金缺乏外还有人才水平不高、驾驭能力不强、管理水平低和缺乏战略研究以及科学决策能力差等缺陷。这是非公企业参与国企改革困难较大的内因所在。例如，我会一私营企业在兼并国有企业后，原国有企业1470名职工中70%的职工因受计划经济经济条件下形成的懒惰习惯影响，虽然人进了私企但不适应私企奖勤罚懒的管理机制，在实施兼并后要求离开原企业。按国家62号文规定每位要离厂的职工要按36个月发放安置费，每人2万至2万8千元。而私企老板在兼并后投入再生产的资金还不很富裕，结果造成兼并后生产基本停产，一度陷入困境。

还有一私营企业在实施兼并过程中没有理顺与被兼并企业所属上级领导部门的关系。被兼并企业是独立法人的集体所有制企业，该私营企业与被兼并企业的法人代表多方协商，达成了“以承担全部债务为条件接受被兼并方全部资产，实施兼并后继续保留被兼并方独立法人地位……” 的兼并方案，而且厂里职代会也予以通过。按照《中华人民共和国城镇集体所有制企业条例》规定：“集体企业依照法律规定实行民主管理, 职工代表大会是集体企业的权力机构，由其选举和罢免企业管理人员，决定经营管理的重大问题。”因此，该私营企业认为兼并成功在望。然而，被兼并企业的上级行政管理部门却说：“一个“个体户”能给厂里带来什么好处？”从中坚决反对，而导致兼并搁浅。对此他们总结教训时，归纳出以下四点：

一是情况摸准后再运作。非公企业对国企兼并、收购、租赁、参股之前一定要对对方提供的债权、债务及企业职工心态、历史状况等情况做好细致调研，力求全面、真实，否则后患无穷。二是如果非公企业领导班子不具备“通过资产重组，实现低成本扩张”的知识技能和经验，企业也没有这种人才，不要盲目采取“兼并、参股”等经济行为。

三是要充分研究和考虑政府有关部门及被兼并企业所属上级行政部门的支持力度如何。在目前法制还不健全的情况下，要从实际出发，做好权力部门的工作，疏通好权力部门的各个环节，考虑问题要尽量复杂一些，全面一点，周到一些。

四是要把力量重点放在发展自己企业，增强自身实力上。

二、今后工作建议

１、非公有制企业参与国企改革，必然涉及到权力和利益的调整，会遇到阻力。各级党委和政府要以十五大、十六大和宪法修正案精神为指针，从讲政治的高度,打破地区、部门和所有制的界限，树立怎样合理就怎样组合，谁有本事救活企业就让谁兼并，哪种形式适合企业发展就用哪种形式的观念。在兼并、承包、合伙、参股等各项政策上，做到各种所有制企业一视同仁。

２、非公企业参与国企改革的最大顾虑是防止国有资产流失。建议政府抓住这一根本问题，在充分调查研究的基础上，尽快制定“企业兼并法”或“企业兼购法”，用以规范双方企业行为。同时，从实际出发，组建企业兼购监察法制机构，用来监察、管理、协调双方企业兼购行为。使这种经济行为逐步规范化、制度化、法制化。

３、充分发挥各级工商联在引导非公企业为国企改革服务中的中介作用和作为政府管理非公经济的助手作用，建议政府对此做出有关规定。

４、各级工商联组织要在各级党委领导下做好以下服务工作：（１）通过参政议政等多种途径，及时反映非公企业在参与国企改革中遇到的困难和问题，切实维护他们的合法权益，为他们争取良好的外部环境。（２）各级工商联要强化服务意识，加强与政府各有关部门的沟通和联系，充分发挥社会网络优势，为非公经济提供政策指导、供需信息、协调关系等诸多方面的服务，促其参与国企改革的行为得到健康发展。（３）协助社会保障部门推进非公企业参与养老保险和社会统筹工作的落实，为非公企业参与国企改革消除后顾之忧。（４）加强正面宣传，注意发现好的典型，表彰好的典型，随时总结推广好的经验，增强非公经济人士参与国企改革的荣誉感和使命感。

三、建议尽快制定具体的鼓励政策 具体建议有五条：

１、兼并企业依法取得土地使用权的可做抵押贷款。

２、兼并企业中不改变土地使用性质的土地出让金原则上应暂不征收。３、经政府同意，上缴地方财政部门的土地出让金可用于安置企业职工。

４、由兼并企业承担并负责偿还的被兼并方所欠银行债务可以分期偿还，最长不超过5年，年归还比例不得低于20％。

５、非公企业兼并连续三年亏损并贷款逾期两年以上，贷款本息确实难以归还的国有企业，可以根据被兼并方资产负债的实际情况，经银行同意免收被兼并企业原欠银行的贷款利息。

第五篇：国企改革

中国大型国企改革中比较成功的案例

有人问我，您认为中国大型国企改革中谁是比较成功的？

我说：中国铁路是大型国企改革中比较成功的案例。

为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。

一、我们可以宏观的从铁路运输企业内部改革的情况讲一些主要原因：

1、在所有国家部属级大型国企中，铁路运输企业改革是真正把改革成本消化在本企业内部的国有企业。主要表现是，我国改革开放30年来，铁路运输价格一直按照国务院要求，保持着行业的最低运输价格。为国民经济的持续稳定发展，尤其是对市场经济的发展，做出了巨大的行业性“牺牲”和重大的历史性“贡献”。

2、铁路运输企业改革是以减少行业行政管理组织机构为中心开展的。过去由10个分局管理的一个铁路局，现在变成了由一个路局直接管理，一下子减少行政管理组织机构十分之九。同时极大的适应了铁路运输生产发展高度集成性的现代化要求。

3、铁路运输改革没有按照原定的市场化三分改革方案运作。而是按照适应铁路运输行业生产力发展水平的要求，实行了行业高度现代化、集成性、整体性的路局直管站段模式。通过最大限度的减少企业成本和调整企业内部生产关系方式进行的国企改革。

所以说，中国铁路运输企业改革，改革产生的社会效益最大。是最具中国特色的，也是最成功的国企改革。当然从各行业比较的角度讲，铁路运输行业职工吃了很多的“亏”。因为现在他们的职工平均收入比电力行业少近一半左右。

二、为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。我们可以从各行业国企改革状况上讲一些主要的参考性原因：

例

1、电力行业。电力行业是在原有的区域管理模式基础上按照产供销分离的市场模式进行的改革。结果是不但没有有效的相对的降低电力成本，反而使我国电价超前持续走高。同属垄断企业，他们的改革的成本却主要是通过全社会消化。电力企业的各种管理机构不是相对大幅度的减少，而是大幅度上升。电价市场化极高。导致他们的职工平均收入比铁路运输行业多近一半左右。

例

2、电信行业。这个行业也是在原有行业的基础上按照引入竞争的三分市场模式进行的改革。为了形成三分并把铁路电信系统拨离到电信行业。电信行业本来是一个高度现代化的集成性的整体性行业。现在我们教条的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其实，欧美国家何尝不想搞统一啊，只是由于他们制度的原因现在还搞不了统一）。而我们有先天的统一条件却模仿分离。结果是造成我国电信机构重叠，重复建设，资源浪费，成本超高。一个简单的重复收费问题都不能实现。使电信改革的成本平摊到所有使用通信工具的用户。

例

3、金融行业。金融行业是在原有行业的基础上按照引入竞争的市场模式进行的改革。结果是同行交叉，严重制肘，各家银行都到一个地方开，导致各行成本超高。腐败严重。中小企业贷款难上加难。而这个行业却在市场经济中成了“天然”的白领行业。使本来这个我们国家最管用的宏观经济和微观经济管理手段，常常是尴尬的失去控制宏观微观经济的金融作用。导致股市、楼市异常发展。极大的影响和威胁着我国经济的稳定和安全。

所以我说，大型国企改革，一定要坚持中国特色，走中国特色的社会主义道路。中国是世界上人口最多的国家，又是一个具有5千年文化的国家。说句笑话，如果让小布什到中国当总统可能一天都干不了。我们不要教条的学习西方制度。制度上的很多东西是没有可比性的。实践告诉我们，做任何事情都要实事求是，具

体问题，具体分析。

事实上，什么东西搞市场，什么东西搞计划，是依据这个东西的生产力发展水平决定的。我们的大型、特大型国企，是我国的先进生产力的代表，适应先进生产关系本来是正确科学合理的。现在美国人到处搞市场经济，是想把全世界成为他自己的市场。他们自己国家实质是很有计划性的经济。美国人为什么要搞军事那么大的军力，他要维护这个市场，所以他要养护一个巨大的军事力量。这是他们经营世界市场的成本，他要中东的石油，所以他需要中东的穆斯林人按照他们的制度建立国家。谁不听话他就用武力使你变成阿富汗、伊拉克。现在他们的国家成本太高啦，我们这些发展中国家有些养活不起他们啦，他们的内部问题，开始暴露出来啦。注意这可能是世界更危险的时候。因此21世纪中国要走自己的路。

失败案例：浅谈国企改革案例：北京橡胶厂的困惑

1990年，当时的北京橡胶6厂和橡胶7厂合并，注册为目前的北京橡胶塑料制品厂（以下简称橡塑厂）。由于生产有污染，1991年，根据北京市政府的指令，橡塑厂开始酝酿搬迁。新厂址在通县亦庄经济技术开发区。搬迁于1994年基本完成。1995年，位于市内的北京橡胶5厂的三个车间并入橡胶塑料制品厂。1998年，北京乳胶厂也搬入现在的厂区。因此，目前在同一厂区内，有两个厂（北京橡胶塑料制品厂、北京乳胶厂），还有两个合资企业。由于这些企业之间的重组工作尚未开始，因而这些企业仍都保留着独立法人地位，但法人代表则都由目前的北京橡胶塑料制品厂厂长担任，在行政上是一体。现任厂长和党委书记1995年底任职。

当时合资企业注册时，一香港人出资10万元，然后该厂给他发了两批货，算是还了钱，自己则保留了一个合资企业的壳。另一个中美合资企业是乳胶厂成立的，美方出资11万美元。当时美方100％包销产品。一年后由于某种特殊原因，产品销路在美受到极大影响。但目前这两个合资企业都不亏损，每年能向厂里返还部分收益。合资企业的人员和母体厂分开。

橡塑厂的总资产为2亿元，负债1．4亿元，负债率64％。1998年实现销售收入1．2亿元。

经过几次合并，1990年橡塑厂的职工总数达到2000多人。搬迁过来时有1600多人。现有在编职工1300人。共有离退休人员1564人，其中离休者19人。橡塑厂的主要产品有再生胶、工业胶板、橡胶滚轴、橡胶粘剂、汽车配件、乳胶手套以及雨鞋和钓鱼裤。

合并搬迁中出现失误

1994年的迁厂，成为了橡塑厂经济效益出现逆转的一个关键时点。没搬迁前，橡胶6厂和7厂的经济效益都还可以，没有一家亏损企业。

但是，在合并、特别是搬迁过程中，企业出现了很多问题，其中最主要的，是在企业合并搬迁的指导思想上还是计划经济的思想。表现为：

第一，停产搬迁，在整个过程中丢掉了相当部分的市场。从1992年起开始逐步停产，随建随停，随停随搬，最长停产3－4年。在此期间产品没有发展，设备、技术没有更新。

第二，在当时搬迁时，缺乏对搬迁过来的企业如何发展的整体规划。目前的厂址不是按照未来的产品进行规划，而是按照工厂厂房搬迁进行设计，搬过来一个厂，就建起了一部分厂房，结果造成厂里厂房和设施布局严重不合理，厂区布局和厂房设计完全是作坊式的。

第三，搬迁时机不合适。当时搬迁的经费主要来自卖地的钱。这些厂子过去都在市区，并且都处于较好的地段。新厂房的最初预算是7000万元，其中包括了部分设备的改造和引进。原设想通过土地置换，可获得相当一部分设备和技术改造资金。但是，由于整个搬迁过程中市场环境的变化，原有的计划受到很大影响。1990年卖地时，北京市的房地产还没有变热，卖地仅卖了1个亿。而等到1991年9月开始动工建新厂房后，随着房地产热的迅速升温，建材价格又直线上升，卖地的钱连盖新厂房还不够，到最后工程决算时，总费用已高达1．5亿元。原来准备进行技术设备改造的钱不仅大部分都用在了工程建设上，而且，至今5000多万元的工程建设款尚未与承建公司结清。同时，橡塑厂在搬迁过程中也挤出了部分资金和使用贷款，进行了部分设备的技术引进。但在引进设备中也出现了重大失误，有些引进设备原本就是国内生产的，出口后又以国外设备进口，结果设备安装后根本就不能用。

橡塑厂从1993年起开始出现亏损，目前已累积亏损4000多万元。尽管如此，随着企业生产能力的逐步恢复和产品结构的调整，初期亏损迅速增长的势头看来现在已得到遏止。自1996年后，企业逐年减亏：1995年亏损1400万元，1996亏损1000万元，1997年亏损500万元，到1998年实际亏损已下降至400多万元。橡塑厂1999年制定的指标是力争不亏损。

橡塑厂并没有向我们提供企业通常都准备好的一份正式的发展战略规划文本。这表现出企业领导人现在主要的精力都集中在处理现期的生产经营问题上，还难以顾及长远的发展问题。1995年新领导人上任后，连续3年未休息一个双休日，工作相当辛苦。目前生产经营上的主导思想，是“维持生存，再图发展”。工作的重点是在现有条件下加快产品结构的调整和高附加值新产品的开发。如再生胶过去只有一种，且年生产能力只有6000吨，现已有5种新产品投入生产，设计生产能力1万吨，并已逐步打开了市场。又如橡胶板过去只能生产窄板，不能适应用户的需要，现在正通过技术改造，提高多种规格和性能橡胶板的生产能力。

然而，即使是这些短期的努力和预期，似乎也因政策环境的变动而带有很大的不确定性。例如，由于橡胶板生产所需的部分原料需要进口，但国家现已将这类原料列为严格控制进口的商品，结果因原料缺乏造成目前生产的困难。再如，1999年中国开展的打击走私，使海关的管制越来越严厉。橡塑厂很多原料需进口，一些产品也要扩大出口，但由于海关管制力度的加强在一些技术环节缺乏明确的标准，具体业务人员的处理又带有很大的随意性，从而使本来较顺畅的进出口渠道变得障碍很多。

广开融资渠道希图摆脱困境

为了改变目前的这种情况，在得不到国家资金支持的情况下，橡塑厂除了积极调整产品结构和扩大生产能力外，一直在想办法开辟多种融资摆脱困境。一个主要的办法是进行对外合作，现在正在与多家外商，主要是台湾和澳大利亚的公司进行接触。如果谈判成功，橡塑厂将用部分优良资产与国外公司，或者国内其他企业合资进行重组。用厂方的话说，“就是使一部分资产和人员先突围出去。如果搞得好，再回过头来解救剩下的那部分。即使最终解救不了，也不至于全军覆没”。

另一个可能会带来转机的情况是，现在北京市化学工业总公司也正在筹划，将下属的国有企业组建为轮胎、建材和胶塑制品三个集团。这可能会在组建过程中给橡塑厂的重组带来新的变数。

尽管我们的调查总在试图引导橡塑厂领导人更深入地谈及企业改革的话题，但他们似乎更多倾诉的是企业当前所面临的重重困难和对现体制的怨气。部分原因是改革已说了不少，做了也很多，但企业背着如此沉重的包袱，几乎没有办法靠自身摆脱困境。例如，如果能够找到资金，或者由国家注入新的资本金，按所计划的方案进行设备和技术改造，不仅可以新的产品打开市场，而且，大约只需600名职工即可维持现有的生产能力，劳动生产率会有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑厂领导人认为，在这种情况下，进行国有企业制度方面的改革，国有企业不一定就搞不好。部分原因则是改革面临着各种实际困难和政策障碍，如重组改制难以引入外部资金，银行债务的清偿以及职工问题的处理都难以解决。又如，目前橡胶厂内部管理制度的改革已进行了多年，各个方面都建立了比较完善的规章制度。但是，对于富余人员、包括下岗人员的处理，已经远远超出了企业能够解决的范围。几乎所有规则都由上面制定，但几乎所有的责任都由企业来承担。另如退休职工问题，如果厂里现在不能按期缴纳各项保险费，原属于厂里的1500多名退休职工的养老金就会立刻受到影响。

成功案例

享誉中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入资控股同样是中华老字号的“桂林花桥腐乳”。然而，收到麾下的在业内有着全国“白方腐乳”领头羊之称的桂林花桥腐乳厂，却是一个举步维艰的亏损企业。3年过去了，“王致和”在南方是水土不服，还是健康成长？日前，记者专程赶到桂林，实地探营有着“桂林三宝”之一美誉的桂林花桥腐乳的发展变化。

为了扭转被动局面，北京王致和食品集团总经理、王致和桂林腐乳厂董事长王家槐(右二)多次亲临桂林，与干部职工研究对策。王致和还从北京先后派去白振国、张子平、宋丰江三位同志担任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他们与当地干部一起不断推广先进的管理理念，推行绩效考核和多劳多得的薪酬管理制度，规范管理流程，使公司很快步入良性发展轨道。(领导班子正在研究企业发展战略)公司实行“向生产一线、向管理人员倾斜”的工资分配原则，根据不同岗位制订了三种工资分配形式，有效地激发了员工的积极性。记者在厂里采访时恰巧是星期天，正赶上工人加班加点，厂内一片忙碌景象。

公司领导不仅重视产品的外包装，对公司内部的生活环境也同样十分关心，他们筹建了职工活动场所、职工书屋，开办职工之家。从北京来到桂林腐乳公司的总经理白振国坚信，实现桂林花桥腐乳的振兴，不仅靠历史悠久的品牌，更要靠现代人的人心。(图为花园式的厂区)

为确保有着300多年历史的桂林花桥腐乳“形、色、香、味”特色依然纯正，改制后的企业强化产品质量，严格ISO9001质量管理体系，产品实行可追溯控制程序，批批产品实行检验，件件产品放心出厂。

改制3年来，企业不仅实现了扭亏为盈，向地方政府上缴的税费比改制前增加了100多万元，而且企业员工的工资也得到提升。今年公司的利润又比去年同期增长4.34％，销售收入增长4.99％。公司还申请了产品新包装的版权登记5件，新包装外观设计专利3件，对老包装进行了版权登记保护。如今北京二商集团王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成为桂林市国资委引以为自豪的国企改制成功案例。该厂生产的“象山腐竹”，与桂林花桥腐乳齐名，在桂林市场占有率达70％以上，也是广西壮族自治区的驰名商标。