全业务时代,中国移动原有的营销策划还能生效吗？

第一篇：全业务时代,中国移动原有的营销策划还能生效吗？

全业务时代，中国移动原有的营销策划还能生效吗？

现阶段，三家全业务运营商市场上正打的火热，不管是品牌发布会，还是在央视的巨额广告投入，近乎于烧钱一样的事情，正在市场上旋起一股飓风。

中国移动被全业务运营拉到同一起跑线上，但有的是巨大的移动客户规模。同时有很多的MONEY，光2008年一年就有1000多亿的净利润。经常有人问到，中国移动最核心的竞争力的时候，有不少人说是服务，有的人说是品牌定位，有的人说到是正赶上移动电话代替固话的时代，而作者认为中国移动最近今年发展的最核心的竞争力是一张牌照。

中国电信由于有良好的网络运营经验，在3G时代，可谓有一种英雄终于找到出气的机会，有点大干一番的架势。

中国联通由于当初运作两张网络的原因，同时由于内部运营实在太差，同时企业文化没有做好，被移动打的不成样子。而如今，凭借WCDMA牌照的优势网络的支撑，同时整合了网通，可谓是电信重组中获益最大的一家。新联通急于推出新的品牌，重塑联通网络差的形象，欲有一股咸鱼翻身的味道。

广告是不是最有效的形式？还有哪些措施，能够在全业务初期，夺得客户的市场份额？

据作者最新市场监测，中国移动从集团到省公司都在为几项最重要的KPI而发愁。

1、运营收入：由于受到经济危机的影响，话务量急剧下降，收入增幅下降是必然的事情。

2、市场份额：市场份额的下降，是移动公司没有办法承受的。因为，谁都知道，客户一旦流失，也许就很难回头，想要翻身是非常不容易的事情。以前的联通有前车之鉴。

3、净增市场份额下降：部分省市市场净增份额下降厉害，一部分是被联通抢去，还有一部分是被电信抢走。

移动公司很多人都在为这些事情而发愁，到底哪里出了问题？

作者认为：中国移动的营销策划需要改变思路，不能还是延续早些时候的，大规模的用成本做营销，或者说是大众化的营销方式。

据市场研究，本次3G发力之际，中国电信和中国联通已经做足了市场研究，不管是从资费，还是从渠道等方面，在市场上打了一套组合拳。中国移动该如何应对竞争？ 以往中移动摸索出一套行之有效的营销策划依据基本就是：入网目标就是增新增，一般都是靠经验，拍脑袋，多年的市场经验来抢占新增； 只要多花点钱就行。这样的营销只有基于强大的网络优势基础上才能生效。

可是让他们没有想到的是，为什么现在失效了呢？

市场竞争力分析：

数据来源：某区域市场调查

可以看出，某移动在区域市场上，相对于联通而言，移动竞争力是处于弱势的。这样一来，市场份额的减少是顺其自然的事情。

我们再回顾一下：

营销策划(Marketing Plan)的定义

营销策划是一种运用智慧与策略的营销活动与理性行为，营销策划是为了改变企业现状，达到理想目标，借助科学方法与创新思维，分析研究创新设计并制定营销方案的理性思维活动。

因此一个好的营销策划方案，最终要能够达到预定的生产经营目标。这就需要营销策划部门前期必须要进行科学的调研，方案来自于市场，自身所处的水平、营销费用状况等因素，将影响着媒体组合、营销措施的幅度和力度，当然也与竞争对手反映、市场反映等相关联，一个营销方案地完成并不是营销策划的结束，而是营销策划中的一个关键时点，营销策划将贯穿于全过程，适时根据市场情况对方案进行调整也是市场策划的一部分。

全业务时期，营销策划一定需要做更加精细化的市场研究，找出关键因素，然后设计相应的细分市场营销案，才能更加更加有竞争力。现有移动公司的营销案部分存在以下五大问题点：

1、缺乏市场调研；

2、未形成营销策划团队，特别是在地市层面的移动公司；

3、营销案方案缺乏系统性规范；

4、营销效果评估比较单一；

5、缺乏服务营销协同考虑；

未来，如何做市场调查和市场研究成为了营销策划的关键因素。同时，营销策划不但是为了夺取新增客户，也可以为保有客户进行设计。

据市场监测，其中市场中新增客户中有69%的客户是属于重入网客户，其中又有62%的重入网客户中是来自于原有移动老客户。

数据来源：某区域市场调查

数据来源：某区域市场调查

营销案只是针对新增客户，而不顾及老客户的保有，用成本换收入，捆绑大量新业务的营销模式，在现在还实用吗？

如何做好一个成功的营销案，除了做好市场研究外，还要需要很好的创意，创意是营销策划的灵魂。例如，某移动春节期间针对农村客户，入网抽奖送头牛，入网抽奖送化肥等针对农村客户的营销创意就取得了很好的效果。

营销策划----是一项立足现实面向未来的、有创意的谋划活动。

1、创意，即策划的内容必须独特新颖，令人叫绝。平平淡淡，没有新鲜感，就谈不上策划，只不过是一种计划安排而已。

2、目的（方向），创意必须有利于达成预定的目标，是为目标服务的，否则再好的创意也没有价值。

3、可行性，策划的构想要有实现的可能，做到这一点，必须将创意与企业现有人力、物力、财力合理结合，最终能落到实处而且不产生负作用。无法实现的创意不是真正的策划，正像再好的点子，如果无法实施，只是启发人们的思路，不会产生效益。

中国移动，今年营销如何走？中国移动各地市移动属地化管理，精细化营销，网格化服务，如何发挥营销价值最大化，将决定中国移动是否能够保住老大的位置？来源：Labs

第二篇：全业务时代智能管道发展浅析

全业务时代智能管道发展浅析

一、智能管道发展的背景

2011年，“智能管道”的概念变得炙手可热，不但爱立信、华为等厂商热推，更成为运营商决策人物们的热点话题。中国移动总裁李跃在集团2011年总经理研讨会上指出，中国移动要发挥智能管道的作用；而在中国移动的十二五规划中，也提出了要向“智慧管道运营者”转型。

1、运营商面对“边缘化”窘境的艰难选择

随着3G和固网宽带应用的发展，运营商的网络负荷已经大大增加。中国移动各省网络数据流量2010年普遍增加100%以上，有的省甚至达到300%，这给网上用户的通信体验造成了冲击，也迫使运营商不断投资优化网络。但是运营商总体的用户ARPU值却在下降，究其原因，很重要的一点就是数据业务流量被某些特定互联网应用大量占用，比如广东移动2010年上半年40%以上的数据流量就来自腾讯QQ。腾讯、苹果通过应用不断拓展用户和业务的同时，运营商却只能得到较少的包月费或者流量费。

苹果、谷歌、腾讯等公司的崛起，让运营商感到自己被新兴的互联网应用“边缘化”。管道越宽，低价的智能手机和WiFi越普及，运营商被彻底管道化就越快。如何让增加的网络流量带来真正的通信收入，如何更好地利用手中的资源服务于企业发展，成为每个运营商必须面对的难题。

2、智能管道是被迫的“智能”

“智能管道”概念的提出，来源于一个根本性矛盾：传统通信网络与新兴的互联网应用无法配套。传统通信网应用分析模型根植于大量的相似应用，其对网络资源的分配是遵循统计学原理并留出一定冗余的；而互联网应用却是个性化的，其对资源的利用方式是“尽其所能”。

对于互联网来说，网络是“管道”，是应当免费的基础设施；而对于通信网来说，网络是生存工具，是运营的主体。

为了适应互联网的冲击，改变不利的局面，运营商必须回到自身的核心资源--网络当中来，一方面通过网络得到更多的收入，另一方面也要通过资源的分配促进其他业务发展。即要让网络成为“智能管道”，通过智能的资源调配、多业务的接入、复杂业务管理、计费体系、终端感知与管理、用户管理等方式，向所有用户和运营商自身提供除信息传输之外的信息检索、分类、管理、计费、推送能力。通信网与互联网二者相互妥协，相互博弈，便有了“智能管道”。

3、智能的价值

对于运营商来说，智能管道设想虽然不错，但实行起来难度很大。首先要做到智能分级，智能分级以后还要智能管理，智能管理以后还要智能服务，如此多的智能足以让整个体系设计和建设困难重重，而且阻力很大。

尽管如此，“智能管道”的雏形在国内已经初现端倪。比如近日广州用户办理业务时，就被服务人员告知，系统显示他用的是iPhone可以办预存2400送2400的加油卡，分2年返回2400的话费。抛开竞争手段不谈，这就是一个关于智能网络应用的很好案例，通过智能感知，针对特定用户提供相应服务。

虽然智能管道不会给运营商带来像当年传统通信网的丰厚利润，但也能避免被互联网时代所抛弃。

二、智能管道的发展现状

（一）如何理解“智能管道”

移动互联实验室在2010年初率先提出了完整的智能管道概念及体系，并针对电信运营商的需要进行了三个层面的论述。他们分别是业务层面、技术层面和管理层面。业务层面的核心思想是流量经营策略思路；技术层面等同于具有智慧能力的管道，也就是可以对负载进行均衡的网络及系统平台；而管理层面主要是开放式的平台体系。

1、业务层面

智能管道正是“流量经营”的实现之路，从智能管道带给运营商的商业价值而言，正好与“流量经营”的目标不谋而合。在优化流量方面智能管道可以节省资源、合理分配资源、提供差异化溢价业务提高收入、提高用户满意度。智能管道能给不同业务分配不同的优先级，资源效率或容量通常可提高5%-10%甚至更高。容量提高意味着可以节省相应的投资，或者同样的投资可提高忙时数据收入。智能管道可以把网络忙时留出更多的资源给高付费用户和业务，通过应用智能管道技术并结合激励型市场定价，运营商能够在相同的资源下获得更高的收益。智能管道可以对用户在网络容量和业务保障方面产生积极影响，比如针对高端用户提供免溢价的高价值服务或业务，将会提高高端用户满意度。

2、技术层面

智能管道就是运营商对整个网络的资源实现合理和充分的调度，针对差异化需求，设计更有针对性的服务。可以考虑如下手段：按业务类型进行优先级设定、用户接入优先区分、根据业务类型限制峰值速率、满足用户最低接入带宽服务保障等。

智能管道应该是运营商与无线应用开发运营者共同携手，研究和制定适应无线网络带宽的应用控制信令标准和业务标准，这种标准应该是包括了应用、网络到终端的端到端的体系，实现对应用的有效区分和管理以及对服务等级和质量的一致性控制。

3、管理层面

智能管道在管理层面要更具开放性、融合性。支撑系统也就是管理平台和计费系统等，不能很好实现开放式的业务接入，那么这个支撑系统就不是一个很“智能”的系统。融合的网络管理也要统一管理接口和模型，这是基本的前提。

（二）智能管道的三大关键技术

智能管道的核心能力是对融合网络的可管可控，因此，多网协同的融合架构是打造智能管道的基础，对用户、业务和网络状态信息的感知是前提，策略控制与计费（PCC）功能是核心技术手段。

1、基于EPC的多网协同融合架构

全业务运营情况下，很多地区同时具有固定接入、2G接入、3G接入，未来还会有4G接入，支持固定移动多网协同与运营是智能管道的基本能力之一。

要想实现多网协同，就必须有融合的网络架构，由统一的核心网屏蔽和管理多种接入网络之间的差异，实现用户在多网之间的移动性管理和会话管理，保证用户在网络间切换时的业务连续性。融合的网络架构必须能够向前和向后兼容以及平滑演进。3GPP定义的SAE/EPC架构目前向上能支持IMS系统，向下能够支持GERAN、UTRAN、E-UTRAN、eHRPD、i-WLAN、Femto等接入技术，并提供不同接入技术之间的切换和互通，是业界公认的移动分组域网络演进方向。目前3GPP和BBF正在分阶段地开展固网接入EPC的标准化工作，预计在未来1-2年内可以完成。

基于多网协同的融合架构，通过在网络侧部署接入网络选择功能服务器，根据WLAN、2G、3G、LTE等接入系统的忙闲状态和各种业务的特点，向终端动态下发网络选择策略和IP流路由策略，由网络指示终端就各种业务流优先选择哪个网络进行传输，例如将低QoS要求的业务从高负载的移动蜂窝网络卸载到WLAN网络中，从而在保证用户体验的同时，实现固网和移动网络之间、移动网络内部的流量均衡和智能流量管理。

此外，还可以利用本地分流技术方案，将数据网关功能下移，根据用户的接入位臵为用户选择最合适的网关，从而实现路由优化，减少迂回流量和重复处理，提高网络资源使用效率和传输效率。

2、业务检测与网络状态感知

要想根据流量状况对业务流进行管理调度，首先要能感知网络忙闲状态并能识别出不同的业务流，也就是要实现“管道可视化”。

目前，业务流检测可以依靠DPI技术。DPI除了对IP包4层以下的内容进行分析外，还增加了应用层分析，依靠特征库可以识别各种业务应用及其内容。对于检测出来的业务流，可以由DPI设备根据预配臵的策略进行正常转发、阻塞、限制带宽、标记优先级等处理。在部署了策略与计费控制架构（PCC）的场景下，也可以将业务流的信息反馈到策略控制节点，由策略控制节点统一决策并指示策略执行节点执行相应策略。

网络状态的感知应当具体到用户所在小区，理论上可以通过无线网管从基站采集；或者通过基于DPI的网络监测设备，根据探测到的小区吞吐量、用户数、包处理时延等信息进行推算；或者由基站通过网络主设备实时上报到网络状态分析系统。对网络状态信息进行周期性收集和分析，再结合用户位臵信息，可以作为制定流量管理策略的依据。

3、增强的PCC技术

PCC是3GPP定义的通用策略与计费控制架构及功能，部署在分组域核心网侧，支持固定/移动各种接入技术，可以实现业务流级别的QoS策略控制、计费控制等功能。

PCC架构主要包括策略和计费规则功能PCRF及策略和计费执行功能PCEF两个关键功能实体。PCRF是一个中心控制器，作为整个网络控制策略的中心控制节点，包含策略控制决策和基于流的计费控制功能，向PCEF提供关于业务数据流检测、门控、基于QoS和基于流计费的网络控制策略规则。PCEF一般位于分组数据网关上，根据PCRF下发的规则执行业务数据流检测、业务流的QoS处理、业务数据用量的测量，以及在线计费和离线计费的交互等。

具体来看，PCRF可以根据用户和网络的综合信息，再依据运营商预定义的用户优先级规则、业务优先级规则、接入网络优先级规则、公平使用规则等策略逻辑，为用户的业务会话制定特定的策略控制规则，并发给PCEF执行。这些信息可以包括以下内容：用户签约信息、用户业务数据用量信息、应用服务器或业务检测设备提供的业务特征信息和QoS要求、网络状态分析系统提供的网络忙闲状态信息、数据网关提供的接入技术类型，以及用户当前位臵等多维度输入信息。

特别的，对于多网协同的融合网络，PCEF可以分散部署在每个接入技术的网络中，而PCRF应该提供一套统一完整的策略，以便做好移动和固网之间的QoS映射和费用折算，保障用户使用不同接入技术时业务体验的一致性。

利用上述基于PCC的智能策略控制机制，可以在保障整个网络内部资源的合理分配和公平使用的同时，实现差异化服务和精细化运营。

（三）运营商的智能管道策略

做智能管道商，运营商必须将目前的运营管理工作从以网络技术为核心转向以用户体验为核心，从网络、业务、用户和市场四个维度进行全方位思考，通过运营转型来保持收入的持续增长和成本的持续降低。

1、中国电信的智能管道运营策略

2010年12月28日在2011工作会议上，中国电信总经理王晓初强调，未来2-3年仍是中国电信重要的战略机遇期，要继续深入实施聚焦客户的信息化创新战略，推动企业向基于网络和平台的综合信息服务提供商转变，成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。

按照中国电信的资源能力情况，中国电信作为一个运营商，首先是管道，中国电信是信息的传送者，这是运营商的最大责任。当然，中国电信也希望通过将管道智能化，能够更好地服务客户，将信息传送得更好，但总体而言，中国电信首先要做好信息传送运营商。

中国电信提出的智能管道概念，力图通过构建智能管道，实现“用户可识别、业务可区分、流量可调控、网络可管理”，加强网络与平台的协同。在网络层面应用多种接入手段，实现不同接入方式的平滑过渡，在部署承载策略控制系统，有机关联终端、网络、业务平台和支撑系统，实现网络资源的动态精确配臵，提供端到端的业务承载质量。

2、中国移动的智能管道概念

在中国移动的十二五规划中明确了中国移动作为“核心拓展者”的价值定位，明确了中国移动将立足于现有的网络基础设施，大力建设多种B2B集成平台，并以多种形式聚集上游优势资源和应用资源，以实现用户价值、公司价值和产业价值的多重提升的整体战略。

中国移动提出积极引入和试点标准策略控制架构(PCC)方案。动态策略计费控制(PCC)被提出的主要目的是应对数据业务流量冲击，实现差异化、精细化管控和网络运营，依靠PCC方案，采用业务、累积流量、用户签约信息、位臵/接入、时间等多维管控手段，与业务营销、计费策略相关联，通过端到端QoS控制，减少资源占用。据了解，智能管道与PCC方案异曲同工，其核心思想和特点都是对用户、对业务进行区分，达到对流量可控、对网络可管的目的，从而使得客户端到端的速率得到保障，应对移动数据业务高速发展带来的网络冲击。

三、智能管道的实施建议

目前，国内外领先设备厂商们对于帮助电信运营商建设什么样的智能管道已经有了共识。其中爱立信的概念最为明确，智能管道的“智能”有四个层次：第一层，能够实现对丰富应用的优先级设臵；第二层，能够对不同的通信服务进行优先级设臵；第三层，能够对不同的服务种类进行区分；第四层，也是最核心的部分是，可以通过网络优化，实现对接入质量的优先级设臵。综合来说，智能管道即是在原有网络资源的基础上，实现体验和网络性能的双提升。

（一）智能网络建设要克服现有网络和体制的束缚 智能管道的部署和实施对运营商来说是个难点。智能管道部署涉及核心网、无线网、传输网、BoSS和IT支撑系统等多个网元的新建或改造，需要统一的规划建设。智能管道运营涉及市场、数据、计费、网络等多个部门，需要不同部门的分工合作。

（二）加快全IP网络的构建

智能管道当前主要在分组域实现，从传统网络过渡到智能管理需要构建安全高效的全IP网络架构。全IP和池组技术的提出为分组域提供了一个革命性的架构，这个全IP池组架构可以同时支持2G/3G/LTE，做到真正高效共享容量、降低投资，并把安全性提升到网络层面而不是现在的节点层面。主要代表技术有动态双接入、接口IP化和SGSN池组。

（三）业务向分组域承载转移

智能管道的实施需要将传统数据业务和融合的全业务承载到已建好的分组域上。已经完成网络构架和业务控制建设的分组域，具备承载各种业务的能力，包括实时业务、视频业务、会话业务等，与IMS域和其他非3GPP网络互通完成全业务多网融合。LTE到来后，可以轻松在原有SGSN上加载MME功能，软件升级GGSN为综合业务网关，不改架构，原有网络升级为EPC。

（四）用户服务级别标准的研究

为了实施智能管道，运营商可以针对不同用户的差异化需求，设计更有针对性的服务。对于运营商来说，智能管道的差异化手段包括可以实现单用户带宽最大化，按业务类型进行优先级设定、用户接入优先区分，根据业务类型进行优先级设定、用户接入优先区分，根据业务类型限制峰值速率，满足用户最低接入带宽服务保障等等。根据智能管道运营理念，运营商可针对不同用户的差异化需求，设计更有针对性的服务。例如，实现区分忙闲时的优先级策略，一些大量使用P2P下载的用户对下载的时间被没有要求，可以通过闲时的资费优惠，保障忙时高优先级用户的业务优先级；其次，实现基于位臵的优先级策略，一些用户可能对在商务区、办公区的移动宽带使用提出更高质量要求，此时，可以制定专门套餐方案；再次，实现基于业务的优先级策略，比如，对移动视频类业务的“粉丝”，可以量身定制特殊服务，保障他们享用较一般移动视频用户更高的业务等级，这一点还尤其适用于行业用户；第四，实现基于终端类型的业务优先级设臵，比如，由于iPhone套餐绑定用户ARPU值较高，网络可以感知到终端类型，从而实现对他们的优先保障；第五，实现流量续订，在目前大多数运营商实施按流量计费的情况下，让用户可以在流量用尽的情况下，主动续订，在改善服务的同时，也为运营商带来更多收入增长机会。此外，智能管道还让运营商可以对用户进行流量限制约定，以更有利于网络资源的公平使用。

（五）BOSS和OSS/BSS网管系统的建设

融合的OSS/BSS的发展与演进会进一步促进全业务运营中智能管理的实施。

首先，融合是智能管理的基础，如果固网和移动接入仍然依赖于独立的系统，没有有机融合，那么诸多能力就无从谈起。融合网络需要有效的管理，传统的OSS建设分散且独立，无线、有线IP和传输网各自管理，缺乏统一的资源模型和管理接口，相互间信息沟通不畅，数据难以共享。

其次，智能管道如何与BSS/OSS合作协商在融合网络上灵活地进行业务的定制、扩展和开通是一个值得研究的方面。随着融合型全IP承载网成为主流，业务与网络由绑定、分散走向分层、融合。网络可以在用户不知道情况下自动选择最佳的网络实现业务推送，这也是智能管道的特色。

此外，智能管道需要增加策略控制和感知能力，才能更好地提供业务。未来OSS一个显著特点就是添加了接入网业务性能分析、客户需求分析的功能。智能管道可以根据需要调整业务推送策略和计划，实现2G/3G/LTE/WLAN接入的统一策略控制，根据业务不同特点将业务分配到不同的网络。

第三篇：全业务竞争中国移动的危险在哪里？

全业务竞争中国移动的危险在哪里？

为什么说中国移动今后真的很危险，暂且先不直接说原因。先一步一步来分析，到底是否危险马上就有答案。先说一下竞争对手的情况，电信开始全力运营C网，并且取了一个很好的名字“天翼”。同时联通也与电信顺利拆分营业厅，虽然营业厅派的人不多，但是人家的架子已经支起来了。联通也完成与网通的融合，人员调配已收尾，集团公司领导也正式确认。俗话说，攘外必先安其内。现在两家公司已经内部安定好，接下来就是攘外了。所以，今后的竞争可谓是真刀真枪地干了。

接下来说说移动的事情吧。目前，城市通信市场基本趋于稳定状态，特别是在一线城市，用户数基本趋于饱和。但是中国的国情是农村人口大于城市人口，今后手机用户的增长主要靠农村市场。再加上国家提出的“农村通信工程”，今后农村通信市场越发显得重要。所以，运营商的竞争战场也将转移到农村通信市场。因为今后的竞争也就是用户数的竞争，谁掌握的用户多，谁手里的筹码也就越大，才能更好地开展更多的业务。目前，在一些省份，每月的新增用户数有三分之二来自农村市场。所以，这个农村将决定着移动是否危险。毋庸置疑，目前国内发展最好的是移动。但也不要忘了，有时也会出现后来者居上的情况，更何况对方是憋着劲要竞争的。在城市通信市场，移动发展快速，已根深蒂固。特别是营业厅服务和代办点的业务支撑，做的相当成熟和到位。再加上城市人口流动性很大，营业厅和代办点之间的冲突不是非常明显。再加上城市用户对品牌的忠诚度很高，移动品牌成为用户通信的首选。再加上移动对品牌的宣传和服务理念的宣传，像全球通成为商务人士和成功人士的标识。

但是在农村通信市场上，由于文化的差异和经济结构，用户对品牌和服务理念的认知度还不是很高。该市场上的用户追求的就是便宜和方便，至于使用谁的服务，并不怎么在意。目前，在一些省份的农村通信市场上，在县、乡、村的经营模式采用的自建+他营的模式。县里的营业厅，除了移动自己的之外，其余的都是从采用承包的方式来经营。特别是乡级营业厅都是采取承包的方式来经营，而村里的代办点都是采取与小卖部合作的方式经营。虽然移动公司在乡级营业厅安置了营业服务部，这些服务部一般都是4到5个人。人虽然少，但是这些营业服务部管理的范围确实很大，一般都是分包好几个乡级范围。据调研发现，一般一个乡镇街道上有4到5家营业厅，其中包括县级移动公司在该乡镇所设的主营业厅。这类的营业厅主要提供的服务是：销售手机、充话费、下载MP3、下载电影、卖手机号、补卡。而村级代办点的主要提供的服务是：卖手机号、充话费。

接下来看一下所出现的问题，首先是营业服务部，虽然只有4到5个人，但是分包的范围很大。如果让每人负责一个乡级营业厅，一个人不能做到服务支撑，可以说这个部门形同虚设。再看一下乡镇营业厅与村级代办点的茅盾，营业厅的主要收入是卖手机、卖手机号码和充话费得提成，村级代办点的收入也是卖手机号码和充话费。如果村里的用户都在代办点买手机号和充话费的话，乡镇的营业厅的收入就减少。因为乡镇营业厅的老板基本上都是当地有“分量”的人物，他们承包移动营业厅的目的就是为了挣钱。所以，如多大力发展村级代办点的话，将影响他们的收入。所以处于私心的考虑，他们在很大程度上干预了村级代办点的建设和发展。第二个茅盾是与县级公司的茅盾，乡级营业厅的主要收入是卖手机、充话费等业务。同时三分之二的县级营业厅的主要收入也是卖手机充话费。因为经营的模式是自建+他营的模式。所以这些承包营业厅的老板只是考虑自己如何挣钱，因为他们和移动公司不一心，在精神上不一致，同时和移动公司的政策也不一致。他们不考虑移动公司的利益，只考虑自己利益。在刚开始建设乡镇营业厅时，处于移动是东家来考虑，他们还是比较听县级公司的话。但是随着时间的加长，他们的心就开始出现波澜。有时在开发展新用户动员大会上，这些老板们见面聊的最多的是：最近购进了什么手机、哪款手机好卖，最近卖了多少部手机。而如何发展更多的用户，如何提高业务量，如何宣传更多的业务，他们则很少谈及。所以，这为统一调配开展精细化营销带来了阻碍。

此外，当县移动公司去乡镇开展营销活动时，这些乡镇营业厅本来是很好的服务支撑点。但是处于各种原因的考虑，很难做好服务支撑。特别是去村级代办点开展业务，处于影响自身收入的考虑，乡镇营业厅很难做好服务支持。所以，在下面开展活动营销很难开展。目前，农村手机用户大部分分布在村里，所以村级代办点是重点发展的对象。但是乡镇营业厅是移动在农村开展服务的支撑点，目前这个支撑点没有起到很好的支撑作用。此外，另一个困难就是增值业务的开展，由于乡镇营业厅不能做到很好的服务支撑，再加上增值业务不能给这些营业厅在短时间内带来很好的收益。而这些营业厅由于各种素质的问题，给移动带来了很大的管理问题。所以，为今后统一开展营销活动带来了障碍。所以，今后，如何在稳固保有用户的基础上，快速增加新的用户，就需要通过相应的营销活动来实现。由于区域的不同、经济水平不同、利益点不同，如何开展精细化营销成为了很大的问题。

另一个问题就是联通，联通在农村通信市场的发展速度没有移动快。平时管理松散，再加上网通的合并，在很大程度上阻碍了联通在农村市场上的快速发展。由于网通素有市场反应慢的情况，所以移动在农村市场上暂且占上风。但是联通给农村手机用户的印象是话费便宜。据调研得知，在某一个乡镇，多数用户是联通用户。其原因是联通刚开始建网时，就实施用户免费使用的营销活动。结果用户免费使用了两年，虽然有时信号不稳定，但不影响整体使用。后来，联通在该地区的服务支撑点继续对原有用户开展优惠营销活动，同时吸引新的用户入网。所以，目前的情况是联通用户一抓一大把。另外就是网通的问题，网通由于历史原因。目前大部分的负责人都有一定的政治背景，俗话说，朝中有人好做官。在地方上开展业务，如果有一定的政治背景相助，可以说所到之处一路绿灯。更别说是为了农村信息化工程，大力发展农村通信市场这项利国利民的好事。所以，如果真的靠关系来做市场的话，有时移动明显底气不足。现在，再加上联通与网通合并，移动的底气到底足不足可谓马上见分晓。

所以，乡镇营业厅是开展农村市场的业务支撑点，如何利用该支撑点开展精细化营销，则需要一个统一的调配。如果联通今后提高管理，收紧服务支撑点，通过自建+他营的方式开展统一的营销活动。到时大批用户冲着低话费服务，那时移动的地位可谓是极度危险。

经过调研发现，如继续这样发展的话，移动在今后是非常危险。如果不在联通动手之前找到问题根源，开展精细化营销，有移动郁闷的时候。所以，移动到底是否危险，答案是不是已经出现了。

第四篇：行政管理专业毕业论文试论中国移动全业务时代基层营销分部的机构设置

试论中国移动基层营销分部的机构设置

内容摘要：

中国移动营销分部（又称农村分部）的队伍建设、机制改革、任务考核、营销方法和营销措施等等问题是整个中国移动运营最本质、最核心的问题，本文主要围绕营销分部的机构设置及营销分部渠道建设这两个问题展开论述。全文一共分为四部分，第一部分主要叙述现阶段营销分部的机构设置的状况，第二部分主要叙述现机构存在问题的因素，第三部分主要叙述中国移动全业务时代基层营销分部机构设置的意义，第四部分探讨改善基层营销分部机构设置现有问题的主要对策。

关键词：中国移动 机构设置 现状 意义 对策

一、现阶段中国移动基层营销分部的现状

中国移动基层营销分部处于地理位置较好、人口较为集中、区域广宽的乡镇村庄，它主要担负乡镇及农村所有移动业务（业务包括：语音业务、数据业务、手机业务、宽带、集团业务等。）的销售、业务受理、增值服务等。营销分部的下设机构有：移动合作服务厅、手机卖场、村级代办点等三大运营板块。

二、现有机构设置严重制约基层营销分部全业务运营

（一）基层营销分部现有机构设置过于单一 一线营销分部担负着广大区域、普遍客户的销售和业务支撑工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。由于营销分部的机构设置过于单一导致严重制约分部工作的正常运转，达不到现代企业经营管理的要求，工作中起不到承前启后的作用，往往会出现这样或那样的问题。营销分部主要面临区域范围较大、客户群体分散（用户点多而散）、业务种类多、业务收入重、末梢渠道营销能力不足、营销技能培训不到位等问题。

（二）上层机构越来越臃肿，一线营销分部越来越单薄

咸阳公司发展到现在基层营销分部140多个。当然各县公司层面也相应成立此类组织架构。如此庞大的新增机构稀释了移动本来就稀缺的人才资源。现在，你去一线营销分部走走，营销分部都会告诉你一句话，我们这里留不住人。取得战争的胜利除了众所周知哪些因素外，还有一个容易忽略的关键因素，就是一线指战员整体水平。当前在一线指挥各类客户经理、营业员、客服的指战员不论数量还是质量，都比前几年大幅下降。优秀的指战员都流向了日益庞大的非生产机构。一线人才少，判断炮火攻击点的能力差，后方人力多，感受不到一线压力，也不着急输送炮火。这就是现状。这就是为什么一线呼唤不到炮火的重要原因之一。还值得深思的是，当竞争对手都在增强地面力量，增强区域力量的同时，我们却在稍弱一线力量。就这样，电信以前的地头优势就慢慢流失掉了。

机构臃肿还有一个现象就是：相互推诿，相互扯皮，大家只顾局部利益，不顾全局利益。举个例来说，本来电信三年前开始逐步转为以客户为中心的生产组织经营模式，到了09年又重新回到了以业务为第一维度的生产组织经营方式。不知道，公司老板是不是从来不去倾听客户的音声，以业务为维度的生产方式严重骚扰客户的同时，也给后继的业务开展增添了壁垒。为什么不坚持以客户为中心的营销计划发布和生产组织经营呢？其根本原因就是牺牲在市场部和三个客户群机构之间为了那点破指挥权和资源的争夺。导致的后果是什么，对客户的影响，对生产组织的影响，有人去分析过吗？

（三）机构设置与人员配备不对称

就拿西吴营销分部来说吧，西吴营销分部现有人员配备共4人，其中，分部经理一人，分部内勤1人、业务员2人，营销分部的日常工作所直对的上层管理县公司设置机构部门有（包括有：分公司领导、综合办、市场部、集团客户部、个人客户部、数据部等）。而到了基层营销分部，只有一个分部经理，基本上大部分事情全部归口于分部经理一人去处理。试问，他还能有更多的时间去做好分部的管理工作和发展业务吗？他还能有空余的时间去搞好地

方政府关系吗？

（四）集中维护式的模式，服务难以到位 这种模式往往是营销服务中数量多而规模小，造成人力资源分配不合理。人员配置由营销分部经理、客户经理、营业员和维护人员构成（注：有些营销服务中没有配置客户经理，甚至连营业员都没有配置，相应工作由营销服务中或维护人员承担）。就拿金湾区来说，地域广宽（面积大）通常是这种模式，金湾分公司共有乡镇4个，共设营销服务中4个，一个营销服务中管辖1个乡镇。例如：平沙营销分部管辖1个乡镇，11个行政村，77个自然村，面积17.9平方公里，76532口人。就面积与人口之比而言，明显属于地广人稀的山区特征。对于地域广宽人员居住分散的营销服务中，关键环节是人员是否能够配置到位。突出问题是经营粗放、服务难以到位；运维成本增加，维护质量受到严重影响，维修不便、不及时。

（五）忽略了渠道建设机构设置的重要性

在中国移动全业务运营的渠道机构设置就存在着很大的问题，完全忽略了渠道建设和重要性，特别是在一线营销分部中尤其突出，以平沙营销分部为例，中心服务范围17平方公理，常驻人口7万多人，服务企业300多家。而在这个地阔人广，总用户将近2万（固网用户）的营销分部进入全业务运营已有一年多了，由于多种因素的制约，目前为止只有个中心区营业厅，尚未建成一个电信业务代理点，严重影响了整个电信业务的发展和不利于用户的服务，特别是手机业务发展和服务质量的提升影响较大。

三、中国移动基层营销分部机构设置调整的意义

自工业和信息化部、国家发改委、财政部三部委公布了电信重组方案后，中国的电信业正式进入新“三国”时代。通过收购中国联通CDMA网络，中国移动获得了梦寐以求的移动牌照，摆脱了过去全球最大的固网运营商的身份，正式进入全业务运营商的崭新角色，全业务竞争不可避免地提到了战略高度。三家运营商在重组后，总体竞争能力都得到了不同程度的提高，全业务发展下的竞争态势也会更加惨烈。如何在新的竞争环境下更好地利用自身优势，更快地扩大客户规模，更稳地占据有利形势，我们必需将原有单一的固网管理经营形式向全业务经营模式转变，那么，我们也必需将原有的机构设置向崭新的电信全业务经营机构设置转变。

四、改变现有基层营销分部机构设置的主要对策

（一）重新调现有营销分部机构设置，从单一走向综合

区域营销分部的人员配置应该是“营业部负责人1人＋销售管理、销售支撑1人＋营业员、客户经理和驻地维护人员几名”的模式。客户经理除了负责农村公众客户的销售外，还要负责农村政企客户群体、商务客户群体的拓展和客户维系，提高专业化营销能力。维护人员要实行驻地维护的方式，有条件的区域，乡镇所在地至少有一名主要负责维护的经理长驻。很多驻地人员已经和当地居民融为一体了。既能够在一定程度上解决人员不足、业务管理薄弱的问题，又能够牢牢把握、拓展当地市场，还能代表公司与当地政府建立战略合作型的关系。

（二）有效精简上层机构设置，增加一线营销分部的力量 针对当前全业务经营和企业转型的形势，应当合理有效地精简上层机构的设置，将一些适合市场一线的人力资源充实到一线营销分部去，这样不仅可以大大减少营销应付上层机构的精力，而且，还可以“节约高度集中”的精确化管理思路。这种模式在“面积大，人口少”的营销分部尤其适合。

（三）机构设置与人力资源配置实行有机融洽

应当在有条件的乡镇所在地设农村营业部，建设自有营业厅、综合信息服务站。没有条件的乡镇应长驻综合经理（注：沿用社区经理的称谓，线路维护和业务发展都要负责的员工称为综合经理）。营业部负责人可以兼销售管理、销售支撑。这个岗位太重要了，首先是熟练的掌握新业务。在固网企业，转型业务多达二三十种。当前，农民对信息产品的需求从电话、宽带、手机、农业热线“农技110”扩展到了基于互联网的“一揽子”综合解决方案，包括农业政策、技术指导、农产品供求、价格、求助、深加工各个方面；目的是避免农业生产的随意性和盲目性；具体产品是多元化、多渠道、多层次的，可以概括为“接入＋内容＋应用”，包括宽带接入、互联网信息发布和查询、网站建设、基于短信平台的终端等等。销售支撑还要对自有渠道、社会渠道、营销外呼等全面负责、协调，业务受理的一级稽核等。

（四）因地制宜地调整集中维护式的模式

不管营销分部采用哪种模式，都要根据当地实际量力而行，不能生搬硬套。比如我在上面所举的平沙营销分部的集中维护式的管理模式，在那么大面积的区域本来是不合适的，因为这样的模式无法及时保障客户权益；维护的成本也非常高，比如修一个电话所消耗的机动车燃料成本、人力物力是非常大的。但是如果采用“区域营销分部＋驻地经理”模式，前期一次性投入大量的财力物力和后期的维护人员，又与边远的营销分部的收入不相匹配，企业是讲成本讲利润的，理智的经营者一定会聚焦重点发展区域，把有限的资源配置到最有效益的区域。所以折中的方案还是集中维护式的模式，全业务经营后的办法是建立全业务综合信息服务站或代办点；根本的解决办法是国家和当地政府为保障企业普遍服务义务所提供的补贴到位。

（五）加快全业务时代营销分部渠道建设

全业务时代营销服务中渠道建设在当前全业务经营、企业转型、精确管理精确营销时代中发挥重大的作用，农村渠道建设上一定要统一规划、合理布局、因地制宜。整体规划上一定要以乡镇为单位，与当地政府合拍。力争把农村渠道建设、村级综合信息服务站建设纳入当地政府的发展规划，在政策、资金等方面取得政府的支持，比如争取纳入当地政府对百姓承诺的“几件实事”中；和乡村农业科技站、扶贫工作、上游掌握大量信息资源的农业主管部门、农业科学院等农业情报机构联合起来，共同建设。现阶段应加快渠道融合，大力发展代理代办，后期要加强对渠道的管理。最终形成区域营销分部（支局）、驻地经理管理，以自有渠道、村级综合信息服务站承包代办为主，村级代办、电子渠道为辅的渠道网络格局。

1、以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式

农村信息化毕竟是一个浩大的、繁杂的、长期的工程，农村市场仍是一个不成熟的市场，只有相对集中开发、规模经营，才可能减少投入产出的失衡。所以在渠道建设上一定要借助政府的力量，紧紧依靠地方政府。

从2006年开始，部分省市开始在在农村信息化建设、农村信息服务站的建设上进行大胆探索和尝试，打造了不少信息化试点县、试点镇，取得了很大成就、积累了不少好的经验。农村信息服务站作为企业固本强基、开发广阔农村市场的需要，必须引起电信企业的重视。突出问题是电信企业人员不足、驻地维护人员素质差。这方面应该多借鉴近几年对社区经理的改革经验。一是对驻地维护人员加强电脑技能和专业营销的培训，因为当前新农村的信息需求都是以互联网为基础的，使维护人员从线路查修员的角色迅速提升为终端维护工程师、客户经理、企业在当地的代表人。二是积极借用“大学生村官”渠道。比如在农村网站维护、电子商务交易、信息内容服务、基于宽带的应用等技术含量高的业务方面，驻地人员不都是“通才”，大学生村官素质高、有上进心事业心，一定会在农村信息服务站的建设上大显身手。

2、加快渠道融合、大力发展村级代办

现阶段应加快渠道融合。中国移动固网企业的代理代办渠道落后于移动、联通，全业务经营后，固网企业借用原联通公司的渠道，要与自己原有的渠道尽快融合，形成县公司管控、支局直接管理的格局。在业务融合上应统一业务认证、统一业务帐单、统一用户号码、统一业务平台，统一品牌、统一形象、统一服务、统一管理。布点上尽快形成“一镇（乡）一厅、一村一点”的渠道网络。在当前电信企业“多面手”短缺、资金短缺的情况下，依靠现有人

员无法满足渠道建设，尤其在地广人稀的山区每个乡镇所在地都建设自有渠道要付出高昂的建设成本和人工成本。所以必须紧密依靠村级代办，尽快培育出规范的全业务合作厅、代办点和缴费点，形成一批包括用户引入线维护在内的全业务代理代办点。要大力发展村级代办，形成与农村信息服务站融合、补充的格局。要毫不吝惜的淘汰布局冲突、业绩差、违规的代办点。

3、电子渠道建设

在电子渠道上，我们是刚刚开始尝试。2010年1月起，所有自有渠道三级专业厅才实现电子渠道交费，相比其他电信运营商我们已经慢了很多。我们必需进一步加快电子渠道建设，不要局限于自有渠道建设，要将电子渠道建设深入到居委会、行政村、自然村中去。这样做，不仅，有效地减轻自有渠道的压力，而且，为用户带来极大方便和提供更优质的服务。

4、加强渠道的营销能力 初期是建设，长期是应加强渠道人员的管理和营销能力。首先要加强渠道人员的业务指导和培训，上文已经提到，仅固网转型业务达20多种，再加上无线业务、融合业务、打包业务，就是企业的一个普通员工没有半年也无法熟练掌握；其次，渠道人员曾是发展手机号码的主力军，鉴于市场形势的需要，支局应积极引导、鼓励渠道人员发展转型业务，通过对重点业务采用倾斜政策鼓励、业务量积分、业务收入提成、一次性奖金等正向激励办法促使转型业务的规模发展；再次，对渠道的业务发展要制定责任追究办法，规避违规行为，谁发展、谁受益；谁受益、谁承担。结语

2008年10月1日起，中国移动正式进入电信全业务运营状态，单从业务势态来看，不仅仅是注入了移动元素，更重要的是搭建了更多的电信综合业务信息平台，为中国提供更为宽广的发展空间。组织架构如何适应从电信业务提供商向综合信息服务提供商的转变是本文论述的精髓，如何更加有效地提高一线营销分部的运行效率，保证决策的科学、流程的合理，让决策高效运转把对组织架构的调整视为“排兵布阵”是本论文的关键。通过对组织单位的重新定位和组织架构的调整，从转型和客户需求角度出发去设计整个公司的流程，使营销分部的组织架构逐步扁平化，强化了管控，加快了响应，市场推广策略更加符合客户需求，一线的营销效率将会得到了非常大的提升。我们只要将原来那种陈旧的机构模式得到彻底改变，将基层营销分部的机构设置简化机构，加强一线营销力量，确保业务在基层的高效落地，我们必能看到中国移动在全业务运营的希望！【注释】

①固网语音业务：就是电信原有的家庭电话固定业务，即只可作为单一的语音传播模式的通信业务，不包含现有的宽带数据业务、移动业务、增值业务和其它通信业务。

②增值业务：就是在原有电信业务上的业务种类的延伸。例如：固定电话的“来电显示、彩铃、呼出限制、来电转接、闹钟服务、语音提示、点播、114号码百事通、股票功能等；数据增值业务方面有：网上广告，网上咨询、网上发布、短信群发、企业名片等；手机增值业务：来电显示、彩铃、呼出限制、长途、来电转接、闹钟服务、语音提示、手机炒股、手机上网、彩铃下载、家校通等。

③末梢维护：就是指电信电缆的最末端维护。也就是除主干电缆外的配线缆维护，包括：配线电缆的布放、更换、接驳维护和分线盒的更换等工作。④社区维护：是指电信除电缆配线以外的维护作业。即是负责社区电缆以外的电话线路维护，包括，终端电话线、话机维修。

⑤固网运营：传统的电信固定电话网络经营，不包含数据、移动业务类及其它通信业务的经营范畴。

⑥全业务运营：经营所有与通信业务有关的电信业务。包括：语音、数据、移动、电路出租、电路传输、数字电视传播等业务。⑦驻地经理：负责一个相对固定的地方或一个片区进行通信业务活动的人员，活动范围包括：电信业务营销、维护、销售、宣传、小区看管（指的是防止其它电信运营商进入小区竞争）等。

⑧电子渠道：通过科技手段和电子技术实现自动办理电信业务缴费、或查询等自动化程序，从而减少人力资源上的消耗。【参考文献】

[1] 任向军和郭英锐：《全业务时代农村支局的机构设置和渠道建设》，《通信企业管理》2009年第1期，《人民邮电报》2008年12月12日部分发表。[2]黄朝阳：《以人为本 创新思路 共创和谐》—全业务后的基层和谐团队建设探析，《中国移动广东公司2009年优秀政研论文集》2009，5：135-147。[3] 罗专强：《优化研发机构激励机制 加速差异化产品研发》—浅谈在全业务运营环境下如何实现研发机构人才队伍的科学发展《中国移动广东公司2009年优秀政研论文集》，2009，5：157-164。[4]谢超华：《关于电信机构设置问题与探讨》—如何设置基层营销分部机构的设想，《广东通信报》，2010，1：第二版。[5] 黄玉峰等：《农村渠道建设角色与定位》，《中国移动广东公司农村渠道社会合作方（信息员）培训教材》，2009，9：2-4。[6] 王强：《信息田园服务站的分类》，《农村渠道建设内训师培训班》，2009，12 ：5-6。[7] 段桂英：《广东电信业务与管理》，2008，10：116-125。

第五篇：全业务运营新时代,中国移动开通中心迎新一轮挑战

全业务运营新时代，中国移动开通中心迎新一轮

挑战

/朝闻通-新闻稿发布机构/

根据三大运营商公布的2017年一季度财报，中国移动不仅在收入、利润等主要指标上成绩瞩目，在衡量公司综合运营能力和竞争优势的关键指标——新增用户发展量上，也表现不俗。

从数据可以看出，中国移动新增4G用户数月均发展量超过千万，有线宽带的新增用户数达到了806万，新增市场占比高达66%，总用户数超过了8500万。回想中国移动正式获得固网宽带牌照是2013年底的事情，离现在也不过3年多，不得不说其在全业务发展上取得的成果令人惊叹。在全业务高速发展的同期，作为底层支撑的IT系统，中国移动近几年也在进行相应的优化、演进、重建，不管是前端第三代业务支撑系统、渠道系统的全面建设，还是后端面向家宽5+1(中国移动集团公司网络部的功能需求规范)支撑能力的提出，其打造的项目已经在全国各省全面开花。

随着互联网技术不断发展、新业务网络不断涌现，用户渴望着网络的秒级开通和体验。但现有业务运营支撑系统中的服务开通功能受限于传统技术架构，短板日益凸显，开通中心作为业务售中阶段的核心支撑系统，压力可想而知。面向全业务的支撑，特别是当宽带业务规模逐步增加，集客业务也成为了中国移动发展战略重点。这种情况下，中国移动急需结合目前服务开通的痛点对其进行重构，对于开通中心提出更新的挑战。

业务需求的快速响应

运营商的竞争日益激烈，新业务的推出节奏也在加快，以往动辄几个月甚至几年的支撑准备时间，只会被竞争对手远远甩在后面。对于开通中心来说，除了面向流程、环节、网元指令的基础配置能力外，还需要更多的考虑配置的复用、验证、全程贯通、快速测试等全方位的支撑能力，才能更好的支持业务一线。

全业务流程综合管理

宽带业务的强势发展，对于售中阶段带来的变化就是流程变长，并且较移网更加复杂多变的流程和异常控制，在长流程的调度控制技术和规范能力上，因为历史原因，中国移动还有很长的路要走。特别是当固移、多产品融合业务推出后，多流程间的协同控制难度，将会以指数级增加。这就要求开通中心提供更强大，更灵活的流程平台，辅以相应的业务控制手段和客户级的流程管控。

更加智能化的容错

全业务背景下，业务开通所依赖的资料、资源等基础数据信息量陡然增加，但数据准确性的问题始终没能得到彻底的解决。一旦进入售中阶段，对于开通时效性要求很高，不可能在反复的人工改单、数据修正上耗费太多时间，如何在不影响流程时限的情况下，保障业务的正常的开通?这对开通中心的容错能力有着极高的要求。

业务潮汐的应对

中国移动原有的移网用户量已经非常巨大，随着固网队伍的加入，业务高峰压力只会进一步增大。开通中心则是直面这波巨浪潮汐的关键堤防，底层是否足够坚固，分流是否足够智能，响应是否足够快速，应急预案是否足够充分?这些都考验着基础设计者的技术功底和业务能力。

云化架构下的运营

中国移动第三代业务支撑系统已经明确了云化架构的系统框架要求，开通中心也不例外。一方面，新架构下的IT运营，需要更多更新的工具和手段支撑。另一方面，开通中心本身就需要连接前后端的大量系统，作为售中流程的总控和展现，一旦出现任何问题，将首先在开通中心体现。怎样才能快速的定位和发现问题，及时预警，并提供高效的处理工具和导向，不让运维人员做背锅侠?也值得我们深思。

为解决业务开通中的各类挑战，更好的指导开通中心的建设工作，中国移动集团公司日前已经着手于开通中心试点规范方案的编写工作，中兴软创作为业界业务开通领域的引领者，也参与了本次规范的编写工作。中兴软创在业务开通项目建设上有着近15年的经验积累，广泛服务于三大运营商，在集团和省份级的建设项目超过30个，凭借丰富的经验积累和技术创新，对如何解决开通中心建设的难点问题，提供了全面成熟的解决方案。