浅析全业务时代农村支局的渠道建设(第四稿)

第一篇：浅析全业务时代农村支局的渠道建设(第四稿)

全业务时代农村支局的机构设置和渠道建设

关于农村支局（或称农村营业部）的队伍建设、机制改革、任务考核、营销方法和营销措施等等问题大家已经谈得比较多了，本文只谈支局渠道建设这个问题，同时涉及到支局的机构设置问题。全文共分四部分，第一部分叙述现阶段农村支局的机构设置情况，第二部分叙述现阶段农村支局的渠道情况，第三部分探讨全业务时代农村支局的机构设置问题，第四部分探讨农村支局渠道怎么建设这个核心问题。

现阶段农村支局的机构设置

农村支局担负着广大区域、普遍客户的销售和维护工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。企业转型以后，支局主要面临区域范围较大、客户群体分散（用户点多而散）、业务种类多、业务收入重、营销力量不足、营销技能培训不到位等问题。现阶段支局的机构设置大致有以下两种：

一、集中维护式的支局模式

这种模式往往是农村支局数量多而规模小，造成人力资源分配不合理。人员配置由支局长、客户经理、营业员和维护人员构成（注：有些支局没有配置客户经理，甚至连营业员都没有配置，相应工作由支局长或维护人员承担）。就拿笔者所在的张家口地区来说，大县（面积大）通常是这种模式，比如怀来、蔚县、赤城。笔者认为这种模式适合于平原地区、面积不大的县域，关键环节是人员是否能够配置到位。

张家口赤城县共有乡镇18个，原网通公司共设支局11个，一个支局辖2个乡镇和1个乡镇的居多，只有少数辖3个乡镇。云州支局辖3个乡镇，58个行政村，224个自然村，面积1051.9平方千米，36532口人。就面积而言，与河北省中南部华北平原上一个人口大县的面积差不多，人口却是人家的1/10－1/20,明显属于地广人稀的山区特征。“村村通”以后通电话的自然村75个，电话总户数仅有1449部，宽带59户。云州支局共有3名员工，支局长1人（兼客户经理兼营业员），维护人员2名。设代办点3个，代办人员只是代缴话费，另外也做为客户和支局业务沟通的桥梁。突出问题在维护方面：维护成本极高，维修不便、不及时。

二、撤销支局模式

农村支局全部撤销，每个乡镇所在地常驻维护人员（有些地方还得兼客户经理和营业员），由县公司一个职能部门（通常是市场部或线路部门）管理。小县（贫困县、乡镇少）通常是这种模式。如张家 口康保、崇礼、沽源。康保县辖乡镇14个，每个乡镇所在地常驻维护人员1名，由县公司线路部门管理。这种模式的突出问题是农村维护人员地位低、素质差，无法代表公司与当地政府搞好关系；并且维护水平有限，县公司本部专门还有一个部门负责支局宽带的装维，不利于农村信息化的推进。

以上两种机构设置县公司往往采用垂直管理的方式，所有支局由一个职能部室管理。笔者需要指出的是，很多基层电信企业支局设置往往是以上两种模式的混合方式。

现阶段农村支局的渠道情况

现阶段支局渠道大致分为三个层次：

一、交费、售卡代办

现阶段支局的渠道模式基本上都是这种，比如上面所举张家口赤城县、蔚县的例子。

二、营销方面的承包代办

委托代办的业务包括固定电话、小灵通、宽带业务受理，交费、售卡、欠费收缴，简单的故障处理等各项业务，在各行政村或自然村聘请一位有威望、信誉好、身体好、热心肠的人为业务协办员，或借用邮政局、信用社、村头商业门点等渠道。如何选点、选人那要具体考虑了。比如早在2006年7月，四川资阳电信按照“一镇一店，一村一点”的思路搭建村级营销方面服务点。

三、业务发展和用户引入线维护全部实行业务承包和代办

早在2002年，湖北枣阳市电信公司对农村网点的管理、电信营业收费和机线维护全部实行了代理代办。代理代办这种经营模式激活了农村市场，枣阳电信的综合效益、管理、运行维护、话费收缴、清欠以及用户满意度都有了很大提高，带来了整个企业业务发展和经济效益的提高。

全业务时代农村支局的机构设置

应当在有条件的乡镇所在地设农村营业部，建设自有营业厅、综合信息服务站。没有条件的乡镇应长驻综合经理（注：沿用社区经理的称谓，线路维护和业务发展都要负责的员工称为综合经理）。

针对当前全业务经营和企业转型的形势，部分专家学者还提出了一种折中的方案——“农村区域营销中心＋驻地经理”的模式。中心直接隶属于县公司，符合“前端高度扁平，后端高度集中”的精确化管理思路。这种模式在“面积大，人口少”的贫困山区尤其适合。

区域营销中心的人员配置应该是“营业部负责人1人＋销售管理、销售支撑1人＋营业员、客户经理和驻地维护人员几名”的模式。客户经理除了负责农村公众客户的销售外，还要负责农村政企客户群体、商务客户群体的拓展和客户维系，提高专业化营销能力。维护人员要实行驻地维护的方式，有条件的区域，乡镇所在地至少有一名主要负责维护的经理长驻。很多驻地人员已经和当地居民融为一体了。既能够在一定程度上解决人员不足、业务管理薄弱的问题，又能够牢牢把握、拓展当地市场，还能代表公司与当地政府建立战略合作型的关系。

营业部负责人可以兼销售管理、销售支撑。这个岗位太重要了，首先是熟练的掌握新业务。在固网企业，转型业务多达二三十种。当前，农民对信息产品的需求从电话、宽带、手机、农业热线“农技110”扩展到了基于互联网的“一揽子”综合解决方案，包括农业政策、技术指导、农产品供求、价格、求助、深加工各个方面；目的是避免农业生产的随意性和盲目性；具体产品是多元化、多渠道、多层次的，可以概括为“接入＋内容＋应用”，包括宽带接入、互联网信息发布和查询、网站建设、基于短信平台的终端等等。销售支撑还要对自有渠道、社会渠道、营销外呼等全面负责、协调，业务受理的一级稽核等。

笔者需要指出的是，不管支局采用哪种模式，都要根据当地实际量力而行，不能生搬硬套。比如我在上面所举的赤城网通集中维护式的支局模式，在那么大面积的山区本来是不合适的，因为这样的模式无法及时保障客户权益；维护的成本也非常高，比如修一个电话所消耗的机动车燃料成本、人力物力是非常大的。但是如果采用“区域营销中心＋驻地经理”模式，前期一次性投入大量的财力物力和后期的维护人员，又与贫困山区支局的收入不相匹配，企业是讲成本讲利润的，理智的经营者一定会聚焦重点发展区域，把有限的资源配置到最有效益的区域。所以折中的方案还是集中维护式的模式，全业务经营后的办法是建立全业务综合信息服务站或代办点；根本的解决办法是国家和当地政府为保障企业普遍服务义务所提供的补贴到位。

全业务时代农村支局渠道建设

在当前全业务经营、企业转型、精确管理精确营销时代，农村渠道建设上一定要统一规划、合理布局、因地制宜。整体规划上一定要以乡镇为单位，与当地政府合拍。力争把农村渠道建设、村级综合信息服务站建设纳入当地政府的发展规划，在政策、资金等方面取得政府的支持，比如争取纳入当地政府对百姓承诺的“几件实事”中；和乡村农业科技站、扶贫工作、上游掌握大量信息资源的农业主管部门、农业科学院等农业情报机构联合起来，共同建设。现阶段应加快渠道融合，大力发展代理代办，后期要加强对渠道的管理。最终形成区域营销中心（支局）、驻地经理管理，以自有渠道、村级综合信息服务站承包代办为主，村级代办、电子渠道为辅的渠道网格局。

一、以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式

农村信息化毕竟是一个浩大的、繁杂的、长期的工程，农村市场仍是一个不成熟的市场，只有相对集中开发、规模经营，才可能减少投入产出的失衡。所以在渠道建设上一定要借助政府的力量，紧紧依靠地方政府。

从2006年开始，部分省市开始在在农村信息化建设、农村信息服务站的建设上进行大胆探索和尝试，打造了不少信息化试点县、试点镇，取得了很大成就、积累了不少好的经验。

2008年11月18日，中共中央政治局常委李长春视察福建省武夷山新农村信息化建设时，称赞“政府搭台、部门联动、业务打包、代办管理”推进农村信息化的模式值得借鉴推广。政府搭台是指由政府部门牵头，制定方案，筹措资金，组织实施；部门联动是指社会各行业共同为信息服务站提供设施、技术、服务和管理支撑；电信打包是指将固话、宽带、移动业务、摄像头监控、IPTV、党员远程教育系统等多种业务打包，并以优惠的方式提供给农民使用；代办管理是由政府和电信部门协同招收、培训管理员，通过政府补贴和收取电信业务代办费的方式，保障管理员待遇，稳定管理员队伍。

信息服务站的建设为支局长提供了更广阔的天地和职业发展空间。举个例子，2008年年初，山东青岛市在15个乡镇建成农村价格信息服务站，15名乡镇营业部主任全部被聘任为价格信息服务站站长，并以政府红头文件下发。该公司还从各乡镇聘任了68名农村价格信息服务员，业务上隶属站长管理。

农村信息服务站作为企业固本强基、开发广阔农村市场的需要，必须引起电信企业的重视。突出问题是电信企业人员不足、驻地维护人员素质差。这方面应该多借鉴近几年对社区经理的改革经验。一是对驻地维护人员加强电脑技能和专业营销的培训，因为当前新农村的信息需求都是以互联网为基础的，使维护人员从线路查修员的角色迅速提升为终端维护工程师、客户经理、企业在当地的代表人。二是积极借用“大学生村官”渠道。比如在农村网站维护、电子商务交易、信息内容服务、基于宽带的应用等技术含量高的业务方面，驻地人员不都是“通才”，大学生村官素质高、有上进心事业心，一定会在农村信息服务站的建设上大显身手。

二、加快渠道融合、大力发展村级代办

现阶段应加快渠道融合。固网企业的代理代办渠道落后于移动、联通，全业务经营后，固网企业借用原联通公司的渠道，要与自己原有的渠道尽快融合，形成县公司管控、支局直接管理的格局。在业务融合上应统一业务认证、统一业务帐单、统一用户号码、统一业务平台，统一品牌、统一形象、统一服务、统一管理。

布点上尽快形成“一镇（乡）一厅、一村一点”的渠道网络。在当前电信企业“多面手”短缺、资金短缺的情况下，依靠现有人员无法满足渠道建设，尤其在地广人稀的山区每个乡镇所在地都建设自有渠道要付出高昂的建设成本和人工成本。所以必须紧密依靠村级代办，尽快培育出规范的全业务合作厅、代办点和缴费点，形成一批包括用户引入线维护在内的全业务代理代办点。要大力发展村级代办，形成与农村信息服务站融合、补充的格局。要毫不吝惜的淘汰布局冲突、业绩差、违规的代办点。

与固网企业相比，这几年移动公司服务网点的建设遥遥领先。截至2006年9月底，河北移动已建成行政村服务网点22000个，占河北省行政村总数的50﹪，基本形成了“乡有厅（在原合作营业厅的基础上又新建了自有营业厅），村有点（代办点）”的格局。彻底解决了缴费难、业务受理难的问题，在代办点基本上采用技术简单、操作简便的“空中充值”的缴费手段。

三、电子渠道建设

在电子渠道上，联通走在了前面。截至2008年11月底，所用联通手机用户可以在联通公司的“网上营业厅”上交费、办理业务。

这个渠道上各地都有很多比较成功的例子。许多城市普遍采用银行代收；2006年苏州电信在城市、2008年8月湖北黄石电信在农村开设了众多的“电子售卡点”（淘汰原来的塑胶电话卡）；2008年在四川、广东与银联合作推出固网支付、手机支付业务；2007年4月开始浙江电信联合其他行业推出“百事通卡”，安徽马鞍山电信2006年就推出的水、电、气、电话等费用一卡缴费的“一卡通”和2007年湖北电信推行的“万能卡”； 2006年初浙江宁波电信由电信、银行、公交、物业联合发行的四卡合一的“便民服务卡”等等。这些先进地区的好经验可以有选择的在农村推广。

四、加强渠道的营销能力

初期是建设，长期是应加强渠道人员的管理和营销能力。首先要加强渠道人员的业务指导和培训，上文已经提到，仅固网转型业务达20多种，再加上无线业务、融合业务、打包业务，就是企业的一个普通员工没有半年也无法熟练掌握；其次，渠道人员曾是发展手机号码的主力军，鉴于市场形势的需要，支局应积极引导、鼓励渠道人员 发展转型业务，通过对重点业务采用倾斜政策鼓励、业务量积分、业务收入提成、一次性奖金等正向激励办法促使转型业务的规模发展；再次，对渠道的业务发展要制定责任追究办法，规避违规行为，谁发展、谁受益；谁受益、谁承担。

2008年12月12日凌晨

作者：郭英锐

任向军

作者单位：河北省赤城县网通分公司 联系电话：0313-8196030 6415888 邮箱：431940165@163.com

第二篇：关于农村支局客户经理业务营销技能

海门分公司多项举措提升支局客户经理营销技能

为了进一步提升农村支局客户经理的业务营销技能，更好地适应电信全业务发展的需要，海门分公司采取培训、案例分析、与政企客户经理结对演练等方式提升支局客户经理营销技能。

一、加强业务培训，让客户经理在培训中领悟业务知识。该公司对支局客户经理培训采取支局属地化培训和政企部阶段性培训相结合方式进行。支局属地化培训主要就近期营销政策、套餐变更、竞争对手动态应对等方面进行培训。政企部阶段性培训主要就行业信息化应用与演示、车管专家、机翼通等新业务的传授。通过二方面培训，为支局客户经理熟练掌握业务知识，有效开展针对性营销打下扎实基础。

二、通过案例分析，让客户经理在案例中获取营销技巧。该公司政企部重视将营销案例及时汇总至各支局，让支局客户经理通过成败案例，吸取经验教训，掌握营销技巧。

三、通过结对演练，使客户经理在实战中提升营销能力。该公司多次组织政企客户经理与支局客户经理结对，由政企骨干客户经理带领支局客户经理开展走访、沟通、营销等实战演练，使支局客户经理在实战演练中提升营销能力。

海门电信工会

黄洁莹

二O一一年五月二十三日

第三篇：全业务时代智能管道发展浅析

全业务时代智能管道发展浅析

一、智能管道发展的背景

2011年，“智能管道”的概念变得炙手可热，不但爱立信、华为等厂商热推，更成为运营商决策人物们的热点话题。中国移动总裁李跃在集团2011年总经理研讨会上指出，中国移动要发挥智能管道的作用；而在中国移动的十二五规划中，也提出了要向“智慧管道运营者”转型。

1、运营商面对“边缘化”窘境的艰难选择

随着3G和固网宽带应用的发展，运营商的网络负荷已经大大增加。中国移动各省网络数据流量2010年普遍增加100%以上，有的省甚至达到300%，这给网上用户的通信体验造成了冲击，也迫使运营商不断投资优化网络。但是运营商总体的用户ARPU值却在下降，究其原因，很重要的一点就是数据业务流量被某些特定互联网应用大量占用，比如广东移动2010年上半年40%以上的数据流量就来自腾讯QQ。腾讯、苹果通过应用不断拓展用户和业务的同时，运营商却只能得到较少的包月费或者流量费。

苹果、谷歌、腾讯等公司的崛起，让运营商感到自己被新兴的互联网应用“边缘化”。管道越宽，低价的智能手机和WiFi越普及，运营商被彻底管道化就越快。如何让增加的网络流量带来真正的通信收入，如何更好地利用手中的资源服务于企业发展，成为每个运营商必须面对的难题。

2、智能管道是被迫的“智能”

“智能管道”概念的提出，来源于一个根本性矛盾：传统通信网络与新兴的互联网应用无法配套。传统通信网应用分析模型根植于大量的相似应用，其对网络资源的分配是遵循统计学原理并留出一定冗余的；而互联网应用却是个性化的，其对资源的利用方式是“尽其所能”。

对于互联网来说，网络是“管道”，是应当免费的基础设施；而对于通信网来说，网络是生存工具，是运营的主体。

为了适应互联网的冲击，改变不利的局面，运营商必须回到自身的核心资源--网络当中来，一方面通过网络得到更多的收入，另一方面也要通过资源的分配促进其他业务发展。即要让网络成为“智能管道”，通过智能的资源调配、多业务的接入、复杂业务管理、计费体系、终端感知与管理、用户管理等方式，向所有用户和运营商自身提供除信息传输之外的信息检索、分类、管理、计费、推送能力。通信网与互联网二者相互妥协，相互博弈，便有了“智能管道”。

3、智能的价值

对于运营商来说，智能管道设想虽然不错，但实行起来难度很大。首先要做到智能分级，智能分级以后还要智能管理，智能管理以后还要智能服务，如此多的智能足以让整个体系设计和建设困难重重，而且阻力很大。

尽管如此，“智能管道”的雏形在国内已经初现端倪。比如近日广州用户办理业务时，就被服务人员告知，系统显示他用的是iPhone可以办预存2400送2400的加油卡，分2年返回2400的话费。抛开竞争手段不谈，这就是一个关于智能网络应用的很好案例，通过智能感知，针对特定用户提供相应服务。

虽然智能管道不会给运营商带来像当年传统通信网的丰厚利润，但也能避免被互联网时代所抛弃。

二、智能管道的发展现状

（一）如何理解“智能管道”

移动互联实验室在2010年初率先提出了完整的智能管道概念及体系，并针对电信运营商的需要进行了三个层面的论述。他们分别是业务层面、技术层面和管理层面。业务层面的核心思想是流量经营策略思路；技术层面等同于具有智慧能力的管道，也就是可以对负载进行均衡的网络及系统平台；而管理层面主要是开放式的平台体系。

1、业务层面

智能管道正是“流量经营”的实现之路，从智能管道带给运营商的商业价值而言，正好与“流量经营”的目标不谋而合。在优化流量方面智能管道可以节省资源、合理分配资源、提供差异化溢价业务提高收入、提高用户满意度。智能管道能给不同业务分配不同的优先级，资源效率或容量通常可提高5%-10%甚至更高。容量提高意味着可以节省相应的投资，或者同样的投资可提高忙时数据收入。智能管道可以把网络忙时留出更多的资源给高付费用户和业务，通过应用智能管道技术并结合激励型市场定价，运营商能够在相同的资源下获得更高的收益。智能管道可以对用户在网络容量和业务保障方面产生积极影响，比如针对高端用户提供免溢价的高价值服务或业务，将会提高高端用户满意度。

2、技术层面

智能管道就是运营商对整个网络的资源实现合理和充分的调度，针对差异化需求，设计更有针对性的服务。可以考虑如下手段：按业务类型进行优先级设定、用户接入优先区分、根据业务类型限制峰值速率、满足用户最低接入带宽服务保障等。

智能管道应该是运营商与无线应用开发运营者共同携手，研究和制定适应无线网络带宽的应用控制信令标准和业务标准，这种标准应该是包括了应用、网络到终端的端到端的体系，实现对应用的有效区分和管理以及对服务等级和质量的一致性控制。

3、管理层面

智能管道在管理层面要更具开放性、融合性。支撑系统也就是管理平台和计费系统等，不能很好实现开放式的业务接入，那么这个支撑系统就不是一个很“智能”的系统。融合的网络管理也要统一管理接口和模型，这是基本的前提。

（二）智能管道的三大关键技术

智能管道的核心能力是对融合网络的可管可控，因此，多网协同的融合架构是打造智能管道的基础，对用户、业务和网络状态信息的感知是前提，策略控制与计费（PCC）功能是核心技术手段。

1、基于EPC的多网协同融合架构

全业务运营情况下，很多地区同时具有固定接入、2G接入、3G接入，未来还会有4G接入，支持固定移动多网协同与运营是智能管道的基本能力之一。

要想实现多网协同，就必须有融合的网络架构，由统一的核心网屏蔽和管理多种接入网络之间的差异，实现用户在多网之间的移动性管理和会话管理，保证用户在网络间切换时的业务连续性。融合的网络架构必须能够向前和向后兼容以及平滑演进。3GPP定义的SAE/EPC架构目前向上能支持IMS系统，向下能够支持GERAN、UTRAN、E-UTRAN、eHRPD、i-WLAN、Femto等接入技术，并提供不同接入技术之间的切换和互通，是业界公认的移动分组域网络演进方向。目前3GPP和BBF正在分阶段地开展固网接入EPC的标准化工作，预计在未来1-2年内可以完成。

基于多网协同的融合架构，通过在网络侧部署接入网络选择功能服务器，根据WLAN、2G、3G、LTE等接入系统的忙闲状态和各种业务的特点，向终端动态下发网络选择策略和IP流路由策略，由网络指示终端就各种业务流优先选择哪个网络进行传输，例如将低QoS要求的业务从高负载的移动蜂窝网络卸载到WLAN网络中，从而在保证用户体验的同时，实现固网和移动网络之间、移动网络内部的流量均衡和智能流量管理。

此外，还可以利用本地分流技术方案，将数据网关功能下移，根据用户的接入位臵为用户选择最合适的网关，从而实现路由优化，减少迂回流量和重复处理，提高网络资源使用效率和传输效率。

2、业务检测与网络状态感知

要想根据流量状况对业务流进行管理调度，首先要能感知网络忙闲状态并能识别出不同的业务流，也就是要实现“管道可视化”。

目前，业务流检测可以依靠DPI技术。DPI除了对IP包4层以下的内容进行分析外，还增加了应用层分析，依靠特征库可以识别各种业务应用及其内容。对于检测出来的业务流，可以由DPI设备根据预配臵的策略进行正常转发、阻塞、限制带宽、标记优先级等处理。在部署了策略与计费控制架构（PCC）的场景下，也可以将业务流的信息反馈到策略控制节点，由策略控制节点统一决策并指示策略执行节点执行相应策略。

网络状态的感知应当具体到用户所在小区，理论上可以通过无线网管从基站采集；或者通过基于DPI的网络监测设备，根据探测到的小区吞吐量、用户数、包处理时延等信息进行推算；或者由基站通过网络主设备实时上报到网络状态分析系统。对网络状态信息进行周期性收集和分析，再结合用户位臵信息，可以作为制定流量管理策略的依据。

3、增强的PCC技术

PCC是3GPP定义的通用策略与计费控制架构及功能，部署在分组域核心网侧，支持固定/移动各种接入技术，可以实现业务流级别的QoS策略控制、计费控制等功能。

PCC架构主要包括策略和计费规则功能PCRF及策略和计费执行功能PCEF两个关键功能实体。PCRF是一个中心控制器，作为整个网络控制策略的中心控制节点，包含策略控制决策和基于流的计费控制功能，向PCEF提供关于业务数据流检测、门控、基于QoS和基于流计费的网络控制策略规则。PCEF一般位于分组数据网关上，根据PCRF下发的规则执行业务数据流检测、业务流的QoS处理、业务数据用量的测量，以及在线计费和离线计费的交互等。

具体来看，PCRF可以根据用户和网络的综合信息，再依据运营商预定义的用户优先级规则、业务优先级规则、接入网络优先级规则、公平使用规则等策略逻辑，为用户的业务会话制定特定的策略控制规则，并发给PCEF执行。这些信息可以包括以下内容：用户签约信息、用户业务数据用量信息、应用服务器或业务检测设备提供的业务特征信息和QoS要求、网络状态分析系统提供的网络忙闲状态信息、数据网关提供的接入技术类型，以及用户当前位臵等多维度输入信息。

特别的，对于多网协同的融合网络，PCEF可以分散部署在每个接入技术的网络中，而PCRF应该提供一套统一完整的策略，以便做好移动和固网之间的QoS映射和费用折算，保障用户使用不同接入技术时业务体验的一致性。

利用上述基于PCC的智能策略控制机制，可以在保障整个网络内部资源的合理分配和公平使用的同时，实现差异化服务和精细化运营。

（三）运营商的智能管道策略

做智能管道商，运营商必须将目前的运营管理工作从以网络技术为核心转向以用户体验为核心，从网络、业务、用户和市场四个维度进行全方位思考，通过运营转型来保持收入的持续增长和成本的持续降低。

1、中国电信的智能管道运营策略

2010年12月28日在2011工作会议上，中国电信总经理王晓初强调，未来2-3年仍是中国电信重要的战略机遇期，要继续深入实施聚焦客户的信息化创新战略，推动企业向基于网络和平台的综合信息服务提供商转变，成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。

按照中国电信的资源能力情况，中国电信作为一个运营商，首先是管道，中国电信是信息的传送者，这是运营商的最大责任。当然，中国电信也希望通过将管道智能化，能够更好地服务客户，将信息传送得更好，但总体而言，中国电信首先要做好信息传送运营商。

中国电信提出的智能管道概念，力图通过构建智能管道，实现“用户可识别、业务可区分、流量可调控、网络可管理”，加强网络与平台的协同。在网络层面应用多种接入手段，实现不同接入方式的平滑过渡，在部署承载策略控制系统，有机关联终端、网络、业务平台和支撑系统，实现网络资源的动态精确配臵，提供端到端的业务承载质量。

2、中国移动的智能管道概念

在中国移动的十二五规划中明确了中国移动作为“核心拓展者”的价值定位，明确了中国移动将立足于现有的网络基础设施，大力建设多种B2B集成平台，并以多种形式聚集上游优势资源和应用资源，以实现用户价值、公司价值和产业价值的多重提升的整体战略。

中国移动提出积极引入和试点标准策略控制架构(PCC)方案。动态策略计费控制(PCC)被提出的主要目的是应对数据业务流量冲击，实现差异化、精细化管控和网络运营，依靠PCC方案，采用业务、累积流量、用户签约信息、位臵/接入、时间等多维管控手段，与业务营销、计费策略相关联，通过端到端QoS控制，减少资源占用。据了解，智能管道与PCC方案异曲同工，其核心思想和特点都是对用户、对业务进行区分，达到对流量可控、对网络可管的目的，从而使得客户端到端的速率得到保障，应对移动数据业务高速发展带来的网络冲击。

三、智能管道的实施建议

目前，国内外领先设备厂商们对于帮助电信运营商建设什么样的智能管道已经有了共识。其中爱立信的概念最为明确，智能管道的“智能”有四个层次：第一层，能够实现对丰富应用的优先级设臵；第二层，能够对不同的通信服务进行优先级设臵；第三层，能够对不同的服务种类进行区分；第四层，也是最核心的部分是，可以通过网络优化，实现对接入质量的优先级设臵。综合来说，智能管道即是在原有网络资源的基础上，实现体验和网络性能的双提升。

（一）智能网络建设要克服现有网络和体制的束缚 智能管道的部署和实施对运营商来说是个难点。智能管道部署涉及核心网、无线网、传输网、BoSS和IT支撑系统等多个网元的新建或改造，需要统一的规划建设。智能管道运营涉及市场、数据、计费、网络等多个部门，需要不同部门的分工合作。

（二）加快全IP网络的构建

智能管道当前主要在分组域实现，从传统网络过渡到智能管理需要构建安全高效的全IP网络架构。全IP和池组技术的提出为分组域提供了一个革命性的架构，这个全IP池组架构可以同时支持2G/3G/LTE，做到真正高效共享容量、降低投资，并把安全性提升到网络层面而不是现在的节点层面。主要代表技术有动态双接入、接口IP化和SGSN池组。

（三）业务向分组域承载转移

智能管道的实施需要将传统数据业务和融合的全业务承载到已建好的分组域上。已经完成网络构架和业务控制建设的分组域，具备承载各种业务的能力，包括实时业务、视频业务、会话业务等，与IMS域和其他非3GPP网络互通完成全业务多网融合。LTE到来后，可以轻松在原有SGSN上加载MME功能，软件升级GGSN为综合业务网关，不改架构，原有网络升级为EPC。

（四）用户服务级别标准的研究

为了实施智能管道，运营商可以针对不同用户的差异化需求，设计更有针对性的服务。对于运营商来说，智能管道的差异化手段包括可以实现单用户带宽最大化，按业务类型进行优先级设定、用户接入优先区分，根据业务类型进行优先级设定、用户接入优先区分，根据业务类型限制峰值速率，满足用户最低接入带宽服务保障等等。根据智能管道运营理念，运营商可针对不同用户的差异化需求，设计更有针对性的服务。例如，实现区分忙闲时的优先级策略，一些大量使用P2P下载的用户对下载的时间被没有要求，可以通过闲时的资费优惠，保障忙时高优先级用户的业务优先级；其次，实现基于位臵的优先级策略，一些用户可能对在商务区、办公区的移动宽带使用提出更高质量要求，此时，可以制定专门套餐方案；再次，实现基于业务的优先级策略，比如，对移动视频类业务的“粉丝”，可以量身定制特殊服务，保障他们享用较一般移动视频用户更高的业务等级，这一点还尤其适用于行业用户；第四，实现基于终端类型的业务优先级设臵，比如，由于iPhone套餐绑定用户ARPU值较高，网络可以感知到终端类型，从而实现对他们的优先保障；第五，实现流量续订，在目前大多数运营商实施按流量计费的情况下，让用户可以在流量用尽的情况下，主动续订，在改善服务的同时，也为运营商带来更多收入增长机会。此外，智能管道还让运营商可以对用户进行流量限制约定，以更有利于网络资源的公平使用。

（五）BOSS和OSS/BSS网管系统的建设

融合的OSS/BSS的发展与演进会进一步促进全业务运营中智能管理的实施。

首先，融合是智能管理的基础，如果固网和移动接入仍然依赖于独立的系统，没有有机融合，那么诸多能力就无从谈起。融合网络需要有效的管理，传统的OSS建设分散且独立，无线、有线IP和传输网各自管理，缺乏统一的资源模型和管理接口，相互间信息沟通不畅，数据难以共享。

其次，智能管道如何与BSS/OSS合作协商在融合网络上灵活地进行业务的定制、扩展和开通是一个值得研究的方面。随着融合型全IP承载网成为主流，业务与网络由绑定、分散走向分层、融合。网络可以在用户不知道情况下自动选择最佳的网络实现业务推送，这也是智能管道的特色。

此外，智能管道需要增加策略控制和感知能力，才能更好地提供业务。未来OSS一个显著特点就是添加了接入网业务性能分析、客户需求分析的功能。智能管道可以根据需要调整业务推送策略和计划，实现2G/3G/LTE/WLAN接入的统一策略控制，根据业务不同特点将业务分配到不同的网络。

第四篇：全业务竞争下中国电信渠道转型

全业务竞争下中国电信渠道转型

全业务给电信运营商带来的挑战来自三方面：

1）市场挑战：如何应对立体竞争

个人、家庭、集团三大市场互相渗透、相互制约，竞争对手在三大市场各具优势，可能凭此侵蚀己方优势市场

须全盘考虑三大市场的客户、产品、资费、渠道等要素的联动

2）产品挑战：如何交付整合价值

FMC业务的个性化程度和复杂化程度更高，对运营商的基层员工和渠道人员的能力提出挑战

终端智能化、多用化趋势突出，与业务联系越来越紧密，对运营商的战略整合能力和渠道的专业性均提出挑战

3）客户挑战：如何满足客户需求

个人客户、家庭客户、集团客户属性交叉，客户群重合度高，客户需求复杂

如何在此背景下提供满足特定需求的4A服务（anywhere/anyone/anytime/anything）

这要求运营商渠道在在以下方面能做得更好：

1）广泛覆盖、均衡发展的渠道能力

广泛的渠道覆盖为用户提供便利，是在用户（尤其是个人客户）争取中胜出的必要手段

难以指望单一的渠道类型对应复杂的用户结构，因此，实体渠道、电子渠道、客户经理渠道，自有渠道，合作渠道，代理渠道等多种类型的渠道要均衡发展

2）面向融合业务和终端的渠道能力

面向业务、面向终端，并将两者结合，才能将全业务整合价值不失真地传递给用户

这间接要求后进运营商在培养自身能力的同时要注重借用社会力量迅速补足自身短板

3）精细协同、智能匹配的渠道能力

应具备在不同的渠道识别同一客户的能力，并通过用户数据分析提供个性化业务建议

渠道应满足基于各种用户属性、在各种情景下提供对应服务的能力

以上是对运营商整体的普遍性分析，对中国电信而言，还面临以下特殊条件的制约（主要在移动业务方面）：

1）在移动业务方面，CDMA终端的匮乏制约着中国电信业务发展——

• 截止2009年3月，全球TD、EVDO、WCDMA终端款数分别为125、646、1334，由于国际

主流CDMA运营商采取机卡合一定制的模式，大量CDMA终端无法直接进入中国市场，造成中国电信的终端弱势尤为明显

2）中国电信全业务时代面临的竞争强度和经营压力大幅提升-

• 在固定电话、固定宽带和PHS业务的开展上，南方电信处于基本垄断地位，但全业务时代的中国电信，在移动业务方面面临中国移动和中网联通的激烈竞争

• C网交割并没有带来可观的用户数，但投资支出大幅上涨，同时外界和管理部门对中电信移

动业务的期望值大幅升高，因此带来较大的经营压力

3）移动业务渠道基础薄弱-

• 移动业务对渠道的要求与固网业务差异很大，固网时代赖以制胜的直销渠道不能满足移动业

务发展的需要

• 虽然PHS属于广义的移动业务，但与CDMA业务在各方面的差异十分明显，继承自PHS的业

务经验无法有效支撑C网业务的开展

中国电信的移动渠道发展策略依赖于其客户发展策略。根据亚太全业务运营商的经验，在政企、家庭客户中的进行融合产品交叉销售，2-3年内最高能达到40-50%的渗透率，但此外只能靠发展个人移动客户来推动业务发展。渠道策略跟随客户策略，同时

需要在时间上领先客户策略才能及时承接客户策略，因此在相当长的时间内（未来1-3年）社会渠道的数量和质量是中国电信渠道工作的重点。

为了实现与移动客户发展相匹配的渠道策略，中国电信需要开展渠道转型：

1）渠道结构转型：基于“自有渠道为主，社会渠道为辅；直销渠道为主，分销渠道为辅”的渠道结构现状，加强各类社会渠道建设，补足社会渠道短板；加强发展各级代理商，通过代理商发展用户和销售业务

2）渠道职能转型：基于“营业厅主要是业务受理职能；社会渠道主要是放卡号职能；电子渠道主要是咨询、投诉职能”的渠道功能现状，加强营业厅的品牌建设、业务体验的功能，增加天翼专营店等新型实体渠道承接终端销售功能；加强社会渠道终端销售职能；加强电子渠道业务体验、业务办理职能

3）渠道能力转型：基于“被动营销，坐等客户上门；对固定业务和终端较熟悉”的渠道能力现状，提升渠道主动营销的意识和能力；加深渠道对移动和融合业务、终端的理解

第五篇：全业务工程建设汇报材料

自治州分公司全业务工程建设汇报材料

一直以来，在省公司的统筹规划和大力支持下，在自治州分公司领导的高度重视下，我分公司紧紧围绕全业务工程建设目标，按时、按质、保量全面完成全业务工程建设任务，在专线、宽带和WLAN上很好的支撑了分公司全业务营销。我分公司在全业务建设上真抓实干，有力确保了各项既定目标的实现，较好的完成了省公司下达的工程建设任务。现将我分公司全业务工程建设情况汇报如下：

一、全业务工程建设概况

1、全业务接入工程建设情况

2010年累计建设专线、宽带860条，其中包括专线683条，宽带177条。2010年大型工程有小区宽带一期工程、邮政储蓄银行专线、自治州金财专线、建设银行ATM监控、永顺交警专网、保靖教育系统专网等，工程要求的时间短，施工的范围广，在我分公司各级人员共同努力下，所有工程都按时、按质、保量完成任务。小区宽带一期工程涉及10个接入点，目前完成9个接入点，未完成的接入点因为电信跟小区签署了排他协议，无法接入；累计建设计划内WLAN热点18个，其中校园热点5个，大众网络热点13个，计划外WLAN热点31个，安装AC4台，AP接入点1557套。

2011年建设专线、宽带74条，其中包括专线36条，宽带38条。2011年大型工程有数据宽带网二期工程等，根据业务发展需求，省公司适时启动了数据宽带网二期工程，由于数据宽带网二期工程涉及

到企业未来的发展，我分公司高度重视，目前完成了完成了14个机房的选址、11个机房的装修、9个机房的电力引入、24.2公里的新建管道、5.5公里杆路、108.6公里光缆、20个光交建立和11台OLT安装等工作。

2、WLAN建设情况

2010年建设热点18个，AC 4台，建设AP 1188个，入网AP 1188个。其中包括WLAN一期工程和WLAN三期A工程。

2011年建设热点24个，AC3台，建设AP386个，入网AP346个。其中包括WLAN三期B工程。

二、全业务工程建设工作开展情况

（一）合理分配队伍，确保工程进度

按照集团、省公司“六分建、三分优、一分维”的思路，我分公司加大了对全业务工程建设质量和效率的管理，按照省公司要求，重新对施工队伍根据区域进行了分配，由以往的单独由铁通施工变更为现有的4个施工单位施工，并按照施工单位的施工能力和特点划分了施工责任区域，如：铁通负责吉首、泸溪、凤凰和古丈四个县市；盛大网络公司负责龙山县；新宏福负责永顺县；浩信公司负责保靖县和花垣县，通过施工责任区域的重新划分，大大提升了施工效率，进一步规范了施工管理。

（二）、制定考核管理办法，加强工程建设质量管理

为了进一步加强工程建设管理规范，我分公司不断完善和制定了一系列的规章制度，相继出台了《自治州移动分公司全业务光缆施工

管理考核办法》、《自治州移动分公司全业务监理管理考核办法》及《自治州移动分公司全业务工程施工管理实施细则》等规章制度。在工作中用制度管人管事，按程序开展工作，对搞好各项工程建设工作起到了很好的推动作用，并要求施工队伍自己组织学习，严格按照管理考核办法执行，对不符合要求的地方给予扣除相应的施工费用。

（三）、加强施工过程管理，有效把控施工质量

1、目前我分公司全业务建设施工单位共有四家，施工队伍共十个，为进一步加强施工过程管理，我分公司第一时间给施工单位分派工单，下达工单的同时我分公司严格控制工程施工进度，要求施工单位每天上报工程进度表，并要求他们在规定时间内提前完成工程建设任务。在控制工程施工进度的同时，我分公司充分调动各县市分公司的工作积极性，采取奖惩措施（将全业务工程建设纳入了全年全业务专业支撑竞赛），让各县市分公司全程随工，严格监督工程质量及工

程进度；对于大型专线、宽带项目，我分公司在全业务支撑部对项目进度进行上墙，公示项目进度。

2、为控制工程进度，协调地方关系，特制定施工进场、退场表，要求施工单位在进场、退场时得到各县市分公司的确认，让各县市分公司可以把控工程进度，避免客户的不必要投诉。

3、为加强施工规范，要求施工单位在施工过程中对线路的路由、立杆、吊线、光缆的防护措施、光缆的敷设等施工现场进行拍照，并定期上报，实时把控施工质量。

4、根据省公司文件精神我分公司聘请了监理公司全程监督施工单位的施工情况，对不符合工程质量的方面，督促施工队伍及时整改，并要求监理公司每周、月上报工作情况。

（四）、加强物料管理，避免资源浪费

1、我分公司设立专人对物料进行管理，每项工程材料均有入库登记表。

2、要求施工单位严格按照设计图纸的明细领取材料，杜绝要多少拿多少，有多少给多少的不良作风。

3、施工单位施工完成后第一时间进行余料退库，不退库将扣除相应的施工费用。

（五）、规范施工服务，树立移动全业务品牌形象

1、严格要求施工单位按照《湖南移动全业务接入工程施工服务规范》提供全业务施工优质服务，并组织施工单位一起学习《湖南移动全业务接入工程施工服务规范》。

2、对施工单位统一配备服装及工作证，要求施工时统一着装制服，持证上岗，并佩戴安全头盔。

3、要求施工队伍文明用语，发放服务联系卡。

4、为加强客户认知度，每次施工完成后都要求施工单位请业主进行完工确认，填写客户评价表签字并盖单位公章。

（六）、严格把关工程验收，工程资料留底存档

1、工程验收从建设做起，全业务接入工程必须经过设计院设计后方可施工，并要求施工单位严格按照设计施工，同时监理人员全程随工，工程完成后，各县市分公司初步验收，全业务施工程质量管理员抽验，最后再相关单位终验；

2、全业务工程验收合格后施工队伍编制工程俊工文件送至全业务支撑部存档。

3、全业务支撑部不定期组织各相关单位、部门及监理公司进行全业务工程建设的终验，对终验不符合要求的地方进行通报，扣除相关单位费用。

三、存在的问题和困难

1、全业务工程项目施工协调难度越来越大。

从全业务工程建设情况来看，全业务方面的建设协调难度越来越大，特别是数据宽带网二期工程和WLAN的室内布线及旅游风景区的管道建设工作，阻工和索要好处费的现象越来越严重，给全业务工程建设带来极大的不便。

2、材料下发不明确，建议采购部门定期通报材料下发情况 全业工程建设、基站建设以及其它工程建设下发材料较乱，特别是传输材料，收货人分不清是全业务工程建设材料还是其它工程建设材料，出现材料使用不明确的情况，建议省公司定期把各地市分公司全业务采购材料清单下发给各地市分公司全业务支撑部门。

四、工程建设下一步工作计划

（一）、以省公司竞赛为核心，开展本地化全业务工程建设专项竞赛，规范全业务建设管理和内容。

我分公司将以省公司竞赛为核心，开展全业务工程竞赛工作，主要包括：全业务工程建设专职人员编制、工程建设流程落实、售前方案支撑、建设任务目标完成情况、工程质量落实（主要包括线路和设备安装工艺）、设备和材料管理、施工服务规范和工程初验（包括竣工资料、端口等基础资料信息）等方面内容，为各县市分公司制定全业务工程建设的相关质量模版，光缆路由图模版，督促各县市分公司按月上报，州公司进行按月建设通报。

（二）加快数据宽带网二期工程建设，确保建设任务如期完工

数据宽带网二期工程关系到企业未来的发展，工程涉及到14个汇聚机房和2个乡镇营业部，我分公司将秉着按时、按质、保量的宗旨，狠抓建设质量和进度，特别针对施工进度较慢的队伍进行全程跟踪，力求做到在既定目标之前完成建设任务，确保数据宽带网二期工程如期完工。

（三）、加强工程建设全过程管理，提升工程质量

一是做好前期工程查勘、会审工作，避免资源浪费。一个工程的好坏大部分取决于工程前期的查勘、会审工作，2011年我分公司会将工程查勘、会审工作作为重点来抓，从设计院现场查勘、设计初稿审核到设计会审全过程参与，确保设计的合理性和可行性。

二是加强监理公司监察力度，要求监理公司全程跟踪检查施工进度和质量，遇到存在的问题及时下达整改通知书，并要求每周上报监理情况，对存在质量问题的施工单位，在要求其整改的同时抄报州公

司全业务支撑部备档。

三是要求各县市分公司对工程质量进行初验，在施工单位完成施工并且监理公司确认无质量问题后，各县市分公司全业务工程管理员应在三个工作日内进行工程初验，对于初验过程中存在的问题及时要求施工单位整改，并考核监理单位。

四是成立临时全业务工程建设终验小组进行检查，2011年我分公司将每半年组织市场部、网络部、集团客户部、全业务支撑部、监理公司和施工单位组成检查小组，对半年以来的工程建设项目进行终验，对于不符合工程建设规范要求的，进行严格扣款考核。

（四）、制作工程建设质量规范样板视频，提升工程建设规范

为进一步加强工程建设质量及规范，我分公司将制作工程建设质量规范样板视频，对工程建设涉及的各方面质量及规范进行拍摄并制定成样板，发放至各施工单位、监理公司及各县市分公司，以视频为依据，规范各施工单位施工。